第一篇：河南金薯集團總部管理職能

河南金薯實業(yè)集團

河南金薯實業(yè)集團總部職能

（試行）

一、集團董事會、監(jiān)事會、總裁室職能

（一）集團董事會職責

1、負責召集股東會，并向股東會報告工作；

2、負責執(zhí)行股東會的決議；

3、負責決定集團年度經(jīng)營計劃和投資方案；

4、負責制訂集團年度財務預算方案、決算方案；

5、負責制訂集團的利潤分配方案和彌補虧損方案；

6、負責制訂集團增加或者減少注冊資本、發(fā)行債券或其他證券方案；

7、負責擬訂集團合并、分立、解散及變更集團形式的方案；

8、負責在股東會授權范圍內，決定集團對外投資、收購、出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財?shù)仁马棧?/p>

9、負責決定集團內部管理機構的設置；

10、負責聘任或者解聘集團總裁；根據(jù)集團總裁的提名，聘任或者解聘集團副總裁、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；

11、負責制訂、批準集團的基本管理制度、流程和權限劃分；

12、負責制訂、批準集團章程的修改方案；

13、負責向股東會提請聘請或更換為集團審計的會計師事務所；

14、負責聽取集團總裁的工作匯報并檢查集團總裁的工作；

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15、法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或集團章程授予的其他職權。

（二）集團監(jiān)事會職責

1、負責對董事會編制的集團定期報告進行審核并提出書面審核意見；

2、負責檢查集團財務；

3、對董事、集團高層管理人員履行職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、集團章程或者股東會決議的董事、集團高層管理人員提出罷免的建議；

4、當董事、集團高層管理人員的行為損害集團的利益時，要求董事、集團高層管理人員予以糾正；

5、提議召開臨時股東會，在董事會不履行《公司法》規(guī)定的召集和主持股東會職責時召集和主持股東會；

6、向股東會提出提案；

7、依照《公司法》第一百五十二條的規(guī)定，對董事、集團高級管理人員提起訴訟；

8、發(fā)現(xiàn)集團經(jīng)營情況異常，可以進行調查；必要時，可以聘請會計師事務所、律師事務所等專業(yè)機構協(xié)助其工作，費用由集團承擔；

9、列席集團董事會會議；

10、法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或集團章程授予的其他職權。

（三）集團總裁室職責

1、全面負責集團的經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；

2、協(xié)助董事會進行集團及下屬公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和調整，組織實施集團年度經(jīng)營計劃和投資方案；

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3、擬訂集團內部管理機構設置方案；

4、擬訂集團的基本管理制度和具體規(guī)章；

5、提請董事會聘任或者解聘集團副總裁、財務總監(jiān)；

6、決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的集團管理人員；

7、決定集團員工職級體系與薪酬福利待遇，建立健全高效的薪資體系和工作體系；

8、抓好人才引進，搞好智力投資，加強員工隊伍建設，提高人員素質，建立一支作風優(yōu)良、紀律嚴明、訓練有素的員工隊伍；

9、堅持一業(yè)為主，多種經(jīng)營，不失時機的論證考察新項目，逐步把集團打造成為多領域、跨行業(yè)，綜合經(jīng)營，多業(yè)并舉的大型企業(yè)集團；

10、建立集團績效激勵機制，弘揚集團企業(yè)文化，為員工搭建施展才能的平臺；

11、健全財務管理制度，嚴格財經(jīng)紀律。保障工程質量、降低產(chǎn)業(yè)成本，追求企業(yè)利潤最大化；

12、決定簽訂集團各類經(jīng)營合同；

13、根據(jù)集團經(jīng)營的實際情況，決定在董事會授權范圍內的資產(chǎn)收購、出售、貸款審批、資產(chǎn)抵押等事項；

14、列席集團董事會會議；

15、集團章程或董事會授予的其他職權；

16、集團實行董事會領導下的總裁負責制。集團總裁負責集團全面工作，集團副總裁（總監(jiān)）協(xié)助集團總裁工作，具體職責分工由集團下文公布。

二、集團總部各中心職能

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（一）集團財務管理中心職責

1、財務管理

1.1負責健全集團財務管理體系，保證資金正常運轉；

1.2負責編制、完善、貫徹、落實集團會計核算管理制度、預算管理制度、費用管理制度、資金管理制度、審計管理制度和財務垂直管理制度等財務管理制度、流程及權限劃分，并對集團各下屬公司實施情況進行指導、監(jiān)督和檢查；

1.3配合協(xié)助集團年度經(jīng)營目標任務的制訂與分解，編制并下達集團的財務計劃，編制并上報集團年度財務預算，指導下屬公司的財務活動。

2、核算管理

2.1負責成本核算管理工作，建立成本核算管理體制系，制定成本管理和考核辦法，探索降低目標成本的途徑和方法；

2.2負責集團總部的會計核算與日常結算；

2.3監(jiān)督、指導集團下屬公司財務部開展日常核算業(yè)務； 2.4負責匯總會計報表，編制合并會計報表；

2.5負責財務會計憑證、賬簿、報表等財務檔案的分類、整理和移交檔案； 2.6完善、實施財務信息系統(tǒng)。

3、預算管理

3.1根據(jù)集團項目發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營計劃，以及各下屬公司的經(jīng)營計劃，組織、編制集團財務預算，審核各下屬公司財務預算；

3.2指導、監(jiān)督、檢查、考核各下屬公司財務預算執(zhí)行情況。

3.3負責集團年度財務決算工作，審核、編制有關財務報表，并進行綜合分析。

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4、資金管理

4.1負責定期編制、落實集團資金計劃；根據(jù)資金計劃及實際經(jīng)營情況，進行內部資金調配；

4.2負責集團資金籌集、調撥和融通，合理控制使用資金。

4.3負責集團公司資金運作，擬訂集團融資方案并組織實施，優(yōu)化集團資本結構，管理交易性金融資產(chǎn)和可供出售金融資產(chǎn)、開展資本運作；

4.4指導集團下屬公司融資活動。

5、審計管理

5.1對集團各單位與財務收支有關的經(jīng)濟活動進行審計監(jiān)督； 5.2對建設項目全過程進行審計監(jiān)督；

5.3對集團各單位經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)濟效益情況進行審計監(jiān)督； 5.4對各項財務管理制度執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督； 5.5參與集團有關規(guī)章制度的建立健全；

5.6對各單位經(jīng)營活動中重要或特殊事項開展審計調查；

5.7對被審計單位的經(jīng)營管理活動進行分析評價，提出管理建議； 5.8對集團干部進行離任審計監(jiān)督； 5.9建立和管理審計檔案； 5.10其他類審計工作。

6、其它管理

6.1負責財務系統(tǒng)的團隊建設，對各下屬公司的財務人員進行管理和工作考核；

6.2貫徹、執(zhí)行集團各項規(guī)章制度；

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6.3負責經(jīng)濟合同的財務審核工作； 6.4參與重大投資項目的可研分析；

6.5監(jiān)督、指導集團下屬公司各項稅收工作； 6.6參與或配合資產(chǎn)管理工作；

6.7負責集團的納稅管理，運用稅收政策，依法納稅，合理避稅； 6.8完成集團交辦的其他工作。

（二）大地鴻瑞資本職責

1、負責集團資本運營管理；

2、對集團現(xiàn)有資產(chǎn)所進行的運籌和經(jīng)營活動管理；

3、對新增投資所進行的運籌和經(jīng)營活動管理，包括投資方向選擇、投資決策、資本籌措、投資管理等；

4、完成集團交辦的其他工作。

（三）集團人力行政中心職責

1、人力資源管理

1.1參與制定集團中長期人才戰(zhàn)略規(guī)劃；

1.2組織擬訂并不斷完善集團和各下屬公司組織機構設置、崗位設置、崗位編制、崗位定員方案和職位說明書，并指導、監(jiān)督、檢查集團各單位貫徹落實執(zhí)行情況；

1.3組織擬訂并不斷完善集團人力資源管理制度（包括招聘管理制度、內部競聘管理制度、入職管理制度、試用轉正管理制度、勞動合同管理制度、社會保險管理制度、考勤休假管理制度、培訓管理制度、薪酬管理制度、福利管理制度、績效管理制度、人事調配管理制度、干部管理制度、實習管理制度、勞動紀律管

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理制度、人事檔案管理制度、離職管理制度、內部溝通管理制度等）、流程及管理權限，并指導、監(jiān)督、檢查集團各單位貫徹落實執(zhí)行情況；

1.4修訂、完善、組織實施集團招聘配置體系，指導、監(jiān)督、檢查集團各下屬公司的招聘配置工作；

1.5修訂、完善、組織實施集團培訓開發(fā)體系，指導、監(jiān)督、檢查集團各下屬公司的培訓開發(fā)工作；

1.6建立、完善集團績效管理體系，組織集團各中心、各公司高管人員的考核工作，并指導、監(jiān)督、檢查集團各中心、各公司考核及考核結果備案工作；

1.7修訂和完善、組織實施集團薪酬福利體系，指導、監(jiān)督、檢查集團各下屬公司各項薪酬福利的核算和統(tǒng)計分析工作；

1.8組織實施總部集團員工關系管理（包括入職、試用轉正、考勤休假、內部異動、離職、勞動紀律獎懲、勞動合同、社會保險、住房公積金、人事檔案等），指導、監(jiān)督、檢查集團各下屬公司員工關系管理；預防勞動糾紛，處理勞動爭議，合法規(guī)避勞動風險。

1.9負責集團干部管理及后備干部的考察、選拔建檔及培養(yǎng)工作；

1.10建立和完善人力資源信息管理系統(tǒng)、提供各項人力資源數(shù)據(jù)分析報告。

2、行政后勤管理

2.1組織擬訂并不斷完善集團行政后勤管理制度（包括會議管理制度、公文管理制度、印章管理制度、通訊管理制度、檔案管理制度、辦公用品管理制度、招待接待管理制度、車輛管理制度、宿舍管理制度、勞動保護管理制度、保密管理制度、衛(wèi)生管理制度、出差管理制度、網(wǎng)絡管理制度和微機管理制度等）、流程及管理權限，并指導、監(jiān)督、檢查集團各單位貫徹落實執(zhí)行情況；

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2.2負責組織、協(xié)調集團級各類重要會議的召開，并指導、監(jiān)督、檢查集團各單位會議的召開情況；

2.3負責組織審核集團級各類行政公文的草擬、簽發(fā)及存檔工作，并指導、、監(jiān)督、檢查集團各單位公文的管理及貫徹落實情況；

2.4負責集團印章、通訊、檔案、辦公用品、招待接待、外聯(lián)、車輛、宿舍、勞動保護、安全、保密、衛(wèi)生、辦公秩序、出差、網(wǎng)絡危機管理工作，并指導、監(jiān)督、檢查集團各單位管理及貫徹落實情況；

2.5負責組織集團OA系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)的建設與應用推廣；

2.6負責做好集團總裁室各項工作的服務及名片、訂餐、訂票、收發(fā)、傳真、復印等其他各類行政事務后勤服務工作；

3、法務管理

3.1負責審閱、修訂集團各中心經(jīng)辦和下屬公司上報集團審批的所有協(xié)議/合同的文本、其他對外文件文本，并對協(xié)議/合同的文本、簽訂、履行和其他對外文件的出具提出法律意見；牽頭組織制定、實施協(xié)議/合同范本工作；

3.2負責解答集團公司各中心經(jīng)辦和下屬公司上報集團審批事務涉及的法律問題，并提出法律分析意見和工作建議；

3.3根據(jù)實際情況，對全集團范圍內業(yè)務，提供法律建議；組織、參與全集團范圍內訴訟、糾紛及其他突發(fā)事件的處理及總結；

3.4指導集團各下屬公司的法律事務；處理全集團范圍內的其他法律事務； 3.5參與全集團對外重大商務談判，提供相關法律意見，并根據(jù)實際需要，擬定、修改、審閱相關的協(xié)議/合同，協(xié)助簽約等；

3.6參與組織重大項目盡職調查工作，包括項目發(fā)展、配合證券中介機構及

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戰(zhàn)略投資者的法律盡職調查工作等；

3.7負責審查集團及各下屬公司項目開發(fā)建設的合法合規(guī)性； 3.8審批集團及各下屬各公司外聘法律顧問并考核其工作；

3.9根據(jù)實際需要，對集團各下屬公司法律事務進行檢查及調研，并提出意見；

3.10組織集團范圍內的法律培訓；

3.11參與集團涉及工商、保險、稅務等方面的工作。

4、計劃管理

4.1組織擬定集團年度經(jīng)營計劃，分解集團的經(jīng)營計劃目標并下發(fā)至總部各職能中心、各下屬公司；

4.2組織集團總部各職能中心、集團各下屬公司年度工作計劃的制訂及調整工作，并對相關人員進行計劃管理的培訓；

4.3審核集團總部各職能中心、集團各下屬公司年度計劃草案，并匯總制訂集團年度經(jīng)營計劃草案；

4.4組織集團項目總體開發(fā)計劃的制訂并進行審核；

4.5監(jiān)控集團總部各職能中心、集團各下屬公司計劃執(zhí)行情況；

4.6組織集團總部各職能中心編寫相應職能領域和集團下屬公司編寫工作計劃執(zhí)行情況專項分析報告，并匯總形成綜合分析報告；

4.7組織因客觀情況變化而導致的集團年度經(jīng)營工作計劃調整工作；

4.8組織對集團各職能中心和集團下屬公司經(jīng)營計劃完成情況進行考核。

（四）集團工程管理中心職責

1、組織擬訂并不斷完善集團工程管理制度（包括五證辦理管理制度、工程

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技術管理制度、工程簽證管理制度、工程預決算管理制度、工程成本管理制度、合同管理制度、設計管理制度和招投標管理制度等）、流程及管理權限，并指導、監(jiān)督、檢查集團各下屬地產(chǎn)公司貫徹落實執(zhí)行情況；

2、參與集團關于工程項目投資策劃、項目可行性研究以及選定后項目前期規(guī)劃方案設計論證工作；

3、全面負責工程開工前的準備及審查工作；負責對承包商、監(jiān)理單位的管理工作；

4、負責工程施工過程中質量、進度、現(xiàn)場及投資的控制管理；

5、負責工程竣工驗收及移交工作；對工程管理過程中的文件、資料進行管理；

6、制訂項目建設計劃，組織現(xiàn)場代理和監(jiān)理人員按計劃對工程進度、工程質量、工程成本、安全生產(chǎn)、文明施工進行監(jiān)督考核；

7、組織工程計量和現(xiàn)場簽證，履行合同條款并提出結算意見；

8、主持項目協(xié)調會，協(xié)調好項目內外各方面的關系，及時解決各施工單位的矛盾和困難，為開發(fā)項目的順利建設創(chuàng)造條件；

9、負責審核各施工單位的竣工報告及有關資料，組織工程的中間驗收和工程竣工驗收，完善驗收手續(xù)；負責組織工程的單項（專業(yè)性）驗收和綜合驗收；

10、負責集團成本控制及成本管理工作，負責集團投資建設項目的成本分析，組織并主持有關招投標工作，擬定招標文件，組織開標、評標、定標，編制、審核工程量清單擬定最高限價，組織招標項目商務性談判，規(guī)范和完善招標文件范本；

11、擬定、完善、審核項目合同，組織合同商務性談判，規(guī)范和完善項目

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合同范本；

12、編制、審核工程預算、工程結算，參與現(xiàn)場簽證（合同外）工程量計量，審核工程進度款及相關材料設備的認價，審核合同外工程項目的價格，對設計變更、簽證進行分析并提出成本控制方面建議；

13、招標文件、項目合同相關資料的收集、整理、歸檔，建立相關的臺賬（驗工計價、合同等）；

14、負責工程總包、分包等合同的起草、洽談、簽訂、報批工作；

15、負責協(xié)調各專業(yè)，督促材料部門及時做好所需材料的選廠、招投標、批價工作；

16、負責監(jiān)督工程合同的履行情況，合同變更時，做好前期洽談記錄，并根據(jù)合同額度報送有關部門評審，保存評審資料；

17、負責合同、概預算、決算文件和資料的控制，認真熟悉相關文件和資料，及時編制工程預決算及年度、季度成本計劃，并根據(jù)工程聯(lián)系單和工程洽商，及時辦理變更簽證；

18、依據(jù)工程進度，及時辦理好驗工計價的簽認工作，并提交書面審查意見；

19、負責本部門的概預算、統(tǒng)計、計價臺賬，做好成本核算工作，建立工作日志，記錄各種原始數(shù)據(jù)并整理裝訂；

20、負責工、料、機費用結算和審核工作；責成各專業(yè)工程師對本專業(yè)的設備、材料、半成品相關認價的價格進行詢價工作，必要時與多個供應商接洽，了解市場情況、多渠道收集信息。

21、負責設計單位的設計方案的確定，組織和相關部門進行討論、論證、河南金薯實業(yè)集團

審核和驗收；

22、負責組織有關單位進行設計交底和圖紙會審，按約定的時間和數(shù)量向承 包單位交付施工圖，及時處理施工中提出的設計修改和技術問題，參與圖紙會審工作；

23、負責設計方案變更事宜的協(xié)調、審核與確認；

24、負責組織有關單位共同審定施工組織設計或施工方案，并監(jiān)督執(zhí)行。負責組織、檢查開工前的各項準備工作，會簽開工報告.25、負責與設計院、設計單位做好交流、協(xié)調配合工作；

26、負責對施工圖紙等設計資料、檔案進行統(tǒng)一歸檔；

27、負責對各項目公司相關部門績效考核工作；

28、完成集團交辦的其他工作。

（五）集團營銷管理中心職責

1、負責整個集團的營銷管理工作，制定營銷中心工作目標和計劃；

2、參與制定集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定集團營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；

3、制定集團營銷管理體系、制度、流程及權限，并負責培訓、指導、監(jiān)督、檢查和落實；

4、負責組織各下屬公司開發(fā)周期內與年度銷售指標及銷售計劃的制定、審核、執(zhí)行和考核，對各下屬公司的銷售目標及計劃進行跟蹤管理，督促集團各項目的年度、季度和月度銷售計劃及回款計劃的完成；

5、從宏觀整體的角度，以統(tǒng)籌深入的市場分析，為下屬公司提供從產(chǎn)品到市場開發(fā)的方向性建議，為集團和下屬公司的開發(fā)決策提供支持服務，參與各項目公司開發(fā)產(chǎn)品的規(guī)劃設計研究，對項目公司所開發(fā)產(chǎn)品的戶型配比發(fā)表決策意

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見，并監(jiān)控產(chǎn)品的事實效果，挖掘最大經(jīng)濟效益，控制各種風險；

6、對各項目目標銷售價格提出決策意見，指導與審批各項目各期銷售價格、推盤數(shù)量及優(yōu)惠方案的制定，對項目銷售態(tài)勢及價格走勢進行監(jiān)控，提升企業(yè)收益、實現(xiàn)銷售目標；

7、根據(jù)集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，負責指導、監(jiān)督、考核下屬公司營銷部門及項目營銷定位、銷售計劃、銷售進度、營銷策略和營銷費用的使用情況;

8、負責對各下屬公司經(jīng)營中營銷工作發(fā)生的各類文件、銷售合同、營銷類招投標工作等營銷活動發(fā)表審批意見，確保下屬公司的營銷工作在組織控制的范圍內；

9、組織實施對全國市場特別是項目所在城市及區(qū)域市場現(xiàn)狀研究，預測未來發(fā)展趨勢，動態(tài)把握各地的銷售變化，評估各地營銷方法，從市場和組織發(fā)展的角度對各項目的發(fā)展提出營銷建議和提供具體的指導幫助，協(xié)助各下屬公司完成銷售目標；

10、整合集團營銷方面的資源，為各地各類營銷公司更好服務于項目開發(fā)提供技術與業(yè)務知識的支持，加強項目間業(yè)務與經(jīng)驗的交流，為項目營銷工作的發(fā)展與提升提供幫助；

11、負責集團營銷檔案管理，指導、督辦各下屬公司的營銷檔案管理；

12、負責各項目所在地營銷團隊的組建，為團隊的建設提供發(fā)展指導與支持，并對各地營銷團隊進行業(yè)務考評；

13、全面組織和實施營銷策劃和客戶服務等工作；

14、協(xié)助集團投資發(fā)展中心進行新項目市場定位、產(chǎn)品定位、客戶定位、可行性研究及制定初步策劃方案;

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15、負責營銷手段、客戶服務管理等的創(chuàng)新和推進；

16、負責與營銷有關的對外宣傳和協(xié)作，推廣集團形象塑造（CI）、品牌推廣、新聞宣傳、網(wǎng)絡維護、內部刊物編輯等工作；

17、負責制定的集團品牌形象、促銷、公益等各類型活動的計劃及執(zhí)行；

18、負責執(zhí)行各場次展會的展場布置、氣氛渲染、媒體公關等相關工作；

19、負責建立媒體資料庫，把各階層、各地區(qū)主力媒體價格、定位、受眾年齡層、特性歸檔，以便日后用于不同區(qū)域的廣告投放以及負責各大主力媒體、專業(yè)媒體的公關和聯(lián)系；

20、負責管理集團網(wǎng)站的維護、更新、開發(fā)和信息發(fā)布；

21、負責按照集團制定的各項活動的宣傳策略，并對各項戶外、戶內、平面、影視、電臺、書刊等（包括但不限于）所有一切涉及廣告范圍的作品進行監(jiān)督和投放工作；

22、負責保存一切對外公關或宣傳的影像和文字資料；

23、完成集團交辦的其他工作。

（六）集團投資發(fā)展中心職責

1、根據(jù)集團實際情況和行業(yè)發(fā)展動態(tài)，制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實施過程中，根據(jù)市場變化情況和政策變化情況，進行戰(zhàn)略調整；

2、負責項目拓展及開發(fā)管理工作，收集土地信息，組織完成項目建議書；負責項目立項，并爭取政府優(yōu)惠政策；配合項目征地拆遷等工作；編寫項目可行性研究報告，并提出開發(fā)建設模式；組織編制項目開發(fā)計劃，控制開發(fā)進度節(jié)點；項目立項手續(xù)辦理等；

3、監(jiān)測房農(nóng)業(yè)、休閑旅游、食品、地產(chǎn)、新材料、新能源等行業(yè)的發(fā)展動

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態(tài)和宏觀政策變化，定期提交行業(yè)市場分析報告。

4、按照集團項目開發(fā)的相關要求，組織市場調研，并根據(jù)調研結果，協(xié)助作出項目定位決策。

5、根據(jù)項目開發(fā)進度，選擇營銷策略，并編制前期策劃計劃；

6、負責按照集團制定的各項活動的宣傳策略制定集團年度投資與發(fā)展計劃；

7、擬定集團投資管理制度，定期對集團各經(jīng)營單位的經(jīng)營活動進行分析，對經(jīng)營過程中的重大問題及時跟蹤分析調研，提出解決方案；

8、集團交辦的其他工作。

第二篇：關于按直線職能制設計集團總部管理架構的建議

關于按直線-職能制設計組織管理架構的建議管理學院劉抗明

在中燃高層領導及中燃全體員工的共同努力下，短短幾年的時間，中燃就發(fā)展成為燃氣行業(yè)舉足輕重的明星企業(yè)，作為一名剛來中燃不久的新員工，感到無比興奮和驕傲！通過一個月的學習和實踐也發(fā)現(xiàn)，目前中燃的管理層級已經(jīng)不能適應企業(yè)更快更好的發(fā)展要求，有必要做一些改革，本人提出以下建議：

1.將目前的兩級管理改為三級管理。在條件相對成熟的區(qū)域設立區(qū)域公司，區(qū)域公司總數(shù)控制在10家左右，每個區(qū)域公司管理10家左右的項目公司；區(qū)域公司全權管理集團公司授權的本區(qū)域的項目公司，以提高工作效率，適應市場變化；

2.確立各個區(qū)域公司和項目公司的法人治理職權，并實現(xiàn)董事長或總經(jīng)理負責制。要充分發(fā)揮各區(qū)域公司和項目公司的自主權和創(chuàng)造性，以提高其區(qū)域競爭力；“一個下級只能接受一個上級的領導”，這是管理的基本原則和要求，要大膽改革目前集團實行的所謂雙重管理的做法；

3.集團公司集中管理“人（中層以上領導）、財（資金、投資、發(fā)展戰(zhàn)略）、物”（物資批量采購）。可以考慮成立物資供應公司，專門管理批量物資；可以考慮將川東設計院實行

市場化運作；可以考慮成立管道安裝施工公司，負責管道工程施工，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益；

4.集團總部要精簡機構，減少部門，壓縮人員，簡化流程。要充分利用公司已經(jīng)制定并應用成熟的系統(tǒng)性的流程、制度、規(guī)定等，合理合并相關業(yè)務，減少不必要的流程，提高工作效率；要利用好電子商務平臺，全方位監(jiān)督各個環(huán)節(jié)和人員認真履職，同時要防止用人上的不公正現(xiàn)象發(fā)生；

5.要加大城市特許經(jīng)營權的爭取力度。要當英雄就要有用武之地！目前城市燃氣特許經(jīng)營權的競爭異常激烈，市場經(jīng)濟已經(jīng)進入快魚吃慢魚時代，我們一定要解放思想，拓寬思路，千方百計的趕在別人前面，利用我們已有的市場空間抓緊拓展；“先圈地，后開發(fā)，再經(jīng)營”。

2010.12.31

第三篇：集團總部采購管理專項管理提升

集團總部采購管理專項管理提升 ——摸清家底 立足現(xiàn)狀 統(tǒng)籌全局

逐步提升采購管理水平

采購管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和企業(yè)經(jīng)濟效益的重要影響不言而喻。今年4月份國資委召開的一季度經(jīng)濟形勢分析會上，蔣潔敏主任強調要進一步加強管理，向管理要效益。國資委已經(jīng)把推進集中采購作為中央企業(yè)降本增效、實現(xiàn)保增長目標的重要舉措之一。基于國機集團業(yè)務類別繁多、經(jīng)營重心下沉以及總部為戰(zhàn)略管控模式等特點，如何立足于集團公司經(jīng)營和管控現(xiàn)狀，在不影響各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提下，統(tǒng)籌規(guī)劃、全面提升集團公司的采購管理水平，實現(xiàn)控成本、增收益，是我們面臨的一個重大課題和難題。近期以來，在集團公司主管領導的指導下，我們對集團公司各所屬企業(yè)的采購管理現(xiàn)狀進行了排查摸底，并借鑒相關兄弟央企的成功經(jīng)驗，初步提出了以建立集中統(tǒng)一的采購管理信息平臺、采購工作流程由企業(yè)自主決策、采購行為必須上平臺公開透明操作并全程記錄為特點的采購管理提升實施方案。簡介如下：

一、立足現(xiàn)狀，認真研討采購管理提升工作方案

（一）摸清現(xiàn)狀，理清思路

因為集團總部實行戰(zhàn)略管控的模式，一般不直接干涉所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，包括采購工作。集團總部對所屬企業(yè)采購工作掌握的情況較少。為有針對性的做好采購管理工作，我們做了大量的調研工作，通過組織所屬企業(yè)填報集中采購工作調查表等多種形式，對各企業(yè)的采購基本情況、采購管理制度建設、采購管理機構及管理機制、主要采購產(chǎn)品等進行了摸底調查。通過調研發(fā)現(xiàn)，少數(shù)所屬企業(yè)的集中采購管理工作具有較好的基礎，如中工國際、中國一拖、中國電器院等。也有部分企業(yè)的經(jīng)營管理重心下放，采購管理采取分級授權的方式、根據(jù)采購額度的大小等由不同層級進行決策審批。具體來看：

1.工程承包板塊企業(yè)

本板塊企業(yè)只有少數(shù)實現(xiàn)了總部集中招標、集中采購，多數(shù)采用分級招標評審或需求單位各自招標、分散采購的方式。

（1）以中國成套為代表的企業(yè)實行統(tǒng)一招標、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一收貨、統(tǒng)一結算，在總部實現(xiàn)了集中招標、集中采購。

（2）中汽工程和中機建設等企業(yè)采取分級招標、分級訂貨、分級收貨、分級結算的采購管理模式：總部和下屬單位根據(jù)業(yè)務歸屬分別招標、分別訂貨、分別收貨和分別結算。

（3）CMEC、中工國際、中國中元等企業(yè)采取分級招標評審、分散訂貨、分散收貨、分散結算的管理方式：根據(jù)招標產(chǎn)品或服務性質及金額進行分級招標評審，而后進行分散采購。

（4）中海航和中國自控的采購模式為：需求單位各自招標、分散訂貨、分散收貨、分散結算，總部對招標進行監(jiān)控但不審批，由需求單位或部門分散采購。

2.裝備制造與研發(fā)板塊企業(yè)

本板塊企業(yè)集中招標與采購實施情況存在較大差異：

（1）濟南鑄鍛所、中國電器院、工具所、重材院及蘇州電加工采取統(tǒng)一招標、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一結算，在總部實現(xiàn)了集中招標、集中采購。

（2）中國一拖、甘肅藍科及天傳所等企業(yè)采取分級招標、分級訂貨的采購管理模式。

（3）國機重工、中地裝等企業(yè)的采購管控模式為：需求單位自主招標、自主采購。

3.國內外貿(mào)易板塊企業(yè)

集團所屬貿(mào)易企業(yè)的采購管理模式以分級招標為主：

（1）蘇美達、中汽進出口及中汽國際采取分級招標、分級訂貨、分級收貨、分級結算的管理模式。

（2）國機汽車雖然實行分級招標，卻采用分散訂貨、分散收貨、統(tǒng)一結算的采購方式。

（二）走訪學習，研究對策

鑒于集團繁多的業(yè)務種類和龐大的物資（服務）需求，由總部直接進行集中采購具有相當?shù)碾y度。為了借鑒兄弟央企的先進經(jīng)驗，我們通過走訪、考察等形式，學習、研究了部分中央企業(yè)采購管理的主要模式，比如：

1.中國鐵路工程總公司：強調采購管理集中，而不是行為集中，所有采購通過電子交易平臺進行。

2.中國大唐集團公司：實行“一個平臺、三級管理、分級采購”模式。

3.中國鐵路建設有限公司：建立電子商務平臺信息系統(tǒng)，具體負責采購計劃和供應商管理，規(guī)定10萬元以上的設備和物資必須進行集中采購。

4.中國葛洲壩集團股份有限公司：集團總部成立集中招標工作辦公室，履行集中招標職責，對列入《集中招標采購設備目錄清單》的設備實行集中招標。

5.中國建筑工程總公司：由“一把手”親自推動，建立統(tǒng)一的集中招標采購信息平臺，并召開四次專題會議部署集采平臺的推廣和使用，要求所屬企業(yè)主要物資材料的采購都要在平臺上進行，并通過對企業(yè)進行考核的方式推動采購工作上平臺操作。但總部不直接干涉所屬企業(yè)的采購工作，采購工作的決策流程和決策權由企業(yè)自定。在管理機構方面，總部成立由8個人組成的集采中心，主要從事信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，并提出有參考價值的相關報告。

（三）內外結合，設計方案

在前期調研、考察工作的基礎上，經(jīng)營部于2012年底啟動了“采購管理提升工作實施方案咨詢項目”，聘請北京正略鈞策管理顧問有限公司對國機集團采購管理工作進行專題研究，對“國機集團采購管理提升工作實施方案”進行頂層設計。同時，由集團內部相關部門和人員共同參與，組成研究小組，通過對各所屬企業(yè)的訪談、實地考察等，力爭實現(xiàn)對各所屬企業(yè)的采購管理工作現(xiàn)狀準確把脈。今年3-5月份，項目研究小組多次向以我集團公司徐念沙書記等集團領導進行專項匯報。集團領導對項目小組的前期工作表示肯定，并結合集團公司的管控模式和管理現(xiàn)狀等基礎情況，對下一步工作方向、目標、和具體任務提出了明確要求。目前，在研究小組工作的基礎上，我部已經(jīng)基本完成了《國機集團采購管理提升工作實施方案》（以下簡稱《實施方案》）。

二、統(tǒng)籌規(guī)劃，初步完成采購管理提升工作的頂層設計

（一）采購管理提升的目標方向

計劃經(jīng)過三到五年的努力，逐步實現(xiàn)國機集團采購工作的公開化、集約化和信息化，采購管理專項提升對標指標達到國資委確定的中央企業(yè)采購管理先進水平。即：

1.公開采購率達到85%

公開采購率是指國機集團總部和所屬二級企業(yè)報告期內通過招標方式采購的金額與采購總額的百分比。

2.集中采購率達到70%

集中采購率是指國機集團總部和所屬二級企業(yè)報告期內通過組織、授權、直接等方式集中采購的金額與采購總額的百分比。

3.上網(wǎng)采購率達到85%

上網(wǎng)采購率是指國機集團總部和所屬企業(yè)報告期內通過統(tǒng)一的電子商務平臺實施采購的金額與采購總額的百分比。

（二）采購管理提升的工作任務

1.選模式

選定一個適合國機集團業(yè)務特點的采購管理模式：采購管理集中。

在采購管理范圍上，將國機集團所屬企業(yè)投資、生產(chǎn)、經(jīng)營過程中涉及到的物資、工程和服務采購全部納入管理范圍。通過《國機集團集中采購分級目錄》動態(tài)分類，實行集團總部和所屬二級企業(yè)兩級集中管理。

在采購管理方式上，要從分散采購、比價采購向集中采購過渡。集中采購主要是指在集團總部和所屬二級企業(yè)的統(tǒng)一管理下，發(fā)揮集團化整體采購優(yōu)勢，對直屬企業(yè)投資、生產(chǎn)、經(jīng)營所需物資、工程和服務，組織實施集中統(tǒng)一的對外采購。

在采購實現(xiàn)形式上，強調“采購管理集中”，而不是“采購行為集中”。集團總部和各所屬二級企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況和采購管理提升工作推進進程，選擇適合自己的采購實現(xiàn)形式

在采購簽約方式上，集中采購可以統(tǒng)談統(tǒng)簽，也可以統(tǒng)談分簽。

2.建體系

建立一套上下統(tǒng)一、協(xié)調一致的采購管理工作體系。

在組織體系縱向管理層面：

（1）集團總部設立采購管理辦公室，負責國機集團整體采購管理提升工作，包括：研究制定采購管理發(fā)展戰(zhàn)略；規(guī)劃和建立國機集團采購信息管理平臺；擬定采購管理實施方案；采購管理目標與計劃的制定與組織實施；組織協(xié)調一級集中采購事項；對各級所屬企業(yè)采購管理工作進行監(jiān)督、檢查、考核、評價等。

（2）所屬二級企業(yè)設立或明確采購管理職責歸口部門，負責本企業(yè)采購管理提升工作的開展，包括制定并完善采購管理規(guī)章制度；組織實施本企業(yè)采購管理目標與計劃；對本企業(yè)各級所屬企業(yè)采購管理工作進行監(jiān)督、檢查、考核、評價；負責向集團總部匯報采購管理的相關統(tǒng)計及數(shù)據(jù)。

在組織體系橫向實施層面：

各企業(yè)要逐步建立采購決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權分離”的管控機制。

（1）決策機構負責制定采購政策、評價指標、決定重大采購事項；

（2）執(zhí)行機構按照業(yè)務分工，在決策部門確定的框架內負責具體采購操作；

（3）監(jiān)督機構對管理決策部門和采購執(zhí)行部門進行全過程監(jiān)督。

3.搭平臺

搭建一個公開透明、全程在案、能永久追溯的采購信息管理平臺。

（1）采購信息管理平臺是國機集團及所屬企業(yè)實施采購管理，操作采購業(yè)務，監(jiān)督采購過程的信息化管理工具。采購信息管理平臺應具備開放性、獨立性和可追溯性等特點。

（2）采購信息管理平臺的主要功能包括采購需求管理、審核決策管理、合同訂單管理、采購價格管理、統(tǒng)計分析管理、供應商管理等模塊。

（3）采購信息管理平臺由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃投資建設，統(tǒng)一管理基礎數(shù)據(jù)，統(tǒng)一運行維護，各下屬單位免費使用，平臺數(shù)據(jù)在國機集團全系統(tǒng)范圍內互聯(lián)互通，資源共享。

4.促管理

促進采購管理規(guī)章制度的建立健全和有效實施。

（1）在國機集團總部層面，逐漸建立和完善采購管理提升實施方案、集中采購管理辦法、統(tǒng)一招標管理辦法、采購信息管理平臺使用管理辦法、采購管理績效考核辦法、供應商管理辦法等，一系列規(guī)章制度，并確保落實。

（2）在所屬二級企業(yè)層面，需要提出貫徹落實《國機集團采購管理提升實施方案》等相關制度的具體工作意見，并將現(xiàn)有制度規(guī)范與集團集中采購管理辦法和統(tǒng)一招標管理辦法進行對接，補充完善采購管理體系中的各項具體規(guī)定。

（三）采購管理提升實施步驟

1.第一階段（2013-2014年）

本階段主要是完成采購管理工作的基礎規(guī)劃，初步理順采購工作各方的關系，并在此基礎上，選擇工作重點，集中力量，有所突破。

（1）量化目標：公開采購率達到70%以上；集中采購率達到50%以上；上網(wǎng)采購率達到70%以上；

（2）管理目標：初步建立國機集團采購管理體系，主要包括：明確采購管理的主管機構、確立集團采購管理模式、制定出臺相應制度文件、建立工作平臺等。

2.第二階段（2015-2016年）

在第一階段的基礎上，逐步夯實采購管理工作的各項基礎性工作，持續(xù)整合所屬企業(yè)的相關資源，逐步提升國機集團整體的采購管理水平。

（1）量化目標：公開采購率、集中采購率、上網(wǎng)采購率在第一階段完成的基礎上提升十個百分點。

（2）管理目標：完善供應鏈管理，重點在戰(zhàn)略層面開展供應商選擇及管理工作。

3.第三階段（2017-2018年）

本階段的主要工作是全面優(yōu)化、提升集團公司的采購管理水平，統(tǒng)籌規(guī)劃集團的資金結算、倉儲物流等資源，實現(xiàn)采購工作的供應鏈管理。

（1）量化目標：公開采購率達到85%以上；集中采購率達到70%以上；上網(wǎng)采購率達到80%以上；

（2）管理目標：將集團采購管理整體提升到戰(zhàn)略層面，從信息流、資金流、物流等方面完善供應鏈管理，建成全球一體化的供應鏈體系。

三、循序漸進，逐步提升采購管理工作水平

（一）充分認識采購管理提升工作的復雜性和長期性

從兄弟企業(yè)的經(jīng)驗來看：采購工作涉及利益的調整，采購管理提升沒有統(tǒng)一的模式，是一項長期、復雜而艱難的工作。比如：中石化推進集中采購已經(jīng)經(jīng)過了18年的歷程；中建總公司在把推進采購管理作為“一把手”工程，僅方案論證和選擇就長達兩年時間。所以，對于采購管理提升，在思想認識上要有充分的準備，在工作推進上要循序漸進，不能太急躁。

（二）遵循市場法則，按經(jīng)濟規(guī)律辦事

成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們：采購管理提升要遵循市場法則，按照經(jīng)濟規(guī)律辦事。采購管理提升不是簡單的統(tǒng)一和集中，更不是采購權利上收；采購管理提升要靠企業(yè)認知，成為企業(yè)的自覺行為，而不能靠行政命令；“買什么，誰來買，買誰的，怎么買”是企業(yè)經(jīng)營自主權，必須要充分尊重。

（三）立足現(xiàn)狀，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施

采購管理提升設計要立足現(xiàn)狀，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施。頂層設計要從總部做起，自上而下規(guī)劃，集采實施要從基層做起，自下而上提升。集團總部主要負責規(guī)劃設計、政策推進、業(yè)務指導；所屬企業(yè)和基層單位負責具體操作實施。

（四）信息化是采購管理提升工作最重要的工具

信息化可以解決制度規(guī)范化，流程標準化，操作程序化等問題；可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高工作效率，降低交易成本，防范采購風險；還可以做到交易公開，管理可控，能夠實現(xiàn)采購管理和實施行為全程在案，永久追溯。

總之，在集團領導的支持和指導下，經(jīng)過多方面的努力，我們初步設計了一個符合集團公司客觀實際、且能夠有效提升集團公司采購管理水平的實施方案，目前正在報送集團領導審批。希望在后續(xù)工作中，繼續(xù)得到各方力量的支持和幫助，以有效落實實施方案，使得采購工作真正為集團公司管理工作的亮點，為實現(xiàn)做強做優(yōu)、爭創(chuàng)世界一流企業(yè)的目標作出貢獻。

第四篇：人力資源總部部門職能

人力資源總部部門職能

? 部門名稱

人力資源總部

? 上級部門及直接上級

上級部門：總經(jīng)理室

直接上級：人事總監(jiān)

? 下屬部門及下屬崗位

下屬部門：無

下屬崗位：經(jīng)理、人事主管、培訓主管、培訓科員

? 上下條線對口關系

向上條線：聯(lián)華總部人力資源總部、聯(lián)華總部培訓中心

向下條線：各子（分）公司人力資源部、各子（分）公司培訓主管機構

? 主要職能

1、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，制訂人力資源開發(fā)、管理的和中長期人力資源規(guī)劃；

2、編制與分析各子（分）公司人事費用預算與支出，合理控制人工成本；

3、指導各子（分）公司的人力資源的工作、協(xié)調幫助各子（分）公司人力資源管理工作；

4、制訂各項人事管理規(guī)章制度、設計相關工作流程；

5、管理總部人員的招、培、任、免、遷、調等工作；

6、管理總部人員的薪酬、考勤、社會保險等相關福利事宜；

7、績效考核。建設激勵機制、設計考核方案及操作指導；

8、匯總、分析人事信息，管理人事檔案；

9、指導培訓工作，組織實施培訓；

10、完成總經(jīng)理室交辦的各項工作；

? 兼管職能

1、組織項目立項，跟蹤項目進程，匯報項目進度，參與項目評估；

2、收集行業(yè)信息，競爭對手動態(tài)，零售業(yè)政策內容，制作信息剪報；

? 部門編制

5人

部門經(jīng)理確認：

人力資源總部

2007年12月

第五篇：三級人力資源管理體系下的集團總部職能

三級人力資源管理體系下的集團總部職能2008-2-23 來源：中國管理傳播網(wǎng) 作者：管政一、三種人力資源管控模式 ,二、不同管控模式下的職能分配 ,三、人力資源管控模式的選擇

隨著國內大型集團企業(yè)的不斷增加，集團的管理模式也成為這些多元投資與多元業(yè)務管理的集團的管理難題：如何有效的管理下屬的業(yè)務經(jīng)營單位？如何進行嚴格的控制和約束？

人力資源管理是集團企業(yè)實現(xiàn)對下屬業(yè)務經(jīng)營單位控制的有效手段。通過人力資源管理可以合理配置、有效利用集團人力，通過對人員的控制實現(xiàn)對下屬公司的控制。集團企業(yè)人力資源管控的本質是是集團企業(yè)對事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司人力資源管理的深度和范圍——集權和放權的問題，即集團總部管理職能的定位問題。

集團總部的管理職能根據(jù)集團的管控模式不同而有所變化。

一、三種人力資源管控模式

根據(jù)集權程度的高低，博思創(chuàng)業(yè)將集團企業(yè)的人力資源管理模式劃分為三種類型，即松散管理模式、政策指導模式和操作指導模式。

人力資源管理模式

松散管理模式

除工資總額外，幾乎不對下屬公司的人力資源管理做出要求

集團總部面向事業(yè)部本部及事業(yè)部下屬公司，提供共享的人力資源服務平臺政策指導模式

集團總部對事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導

對“選”、“育”、“用”、“留”等核心職能進行戰(zhàn)略性管理和控制操作指導模式

集團總部制定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程，并制定具體方案，管理到每個模塊的細節(jié)內容

事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司嚴格實施，很少需要差異性改進

圖1三種集團企業(yè)人力資源管控模式

（一）松散管理模式

集團總部只負責集團總部的人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督，事業(yè)部的人力資源管理依靠于事業(yè)部本身，事業(yè)部可以自主選擇合適的人力資源管理模式對事業(yè)部下屬公司進行管理。這種模式下各事業(yè)部可以根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。但是集團總部有責任向事業(yè)部提供相應的人力資源服務和支持。

（二）政策指導模式

集團總部保留必要的、核心的人力資源模塊的控制權，如：薪酬管理、高層人員的績效管理等，事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司具有一定的管理權限，在總部的政策指導下開展日常工作。這是目前很多集團企業(yè)采用的人力資源管理模式。

（三）操作指導模式

整個集團各級企業(yè)的人力資源管理協(xié)調統(tǒng)一，集團總部擁有較高管理權限，事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司的人力資源管理嚴格受集團總部約束，是集團總部人力資源管理制度、政策的執(zhí)行者。

總體而言，松散管理模式是相對比較分權，而操作指導模式是相對比較集權，政策指導模式是適度集權的代表。

二、不同管控模式下的職能分配

根據(jù)博思創(chuàng)業(yè)的咨詢經(jīng)驗和研究發(fā)現(xiàn)，在不同的管理模式下，集團總部和下屬公司在人力資源管理職能分配上存在較大差異。例如，集團總部的職能具體見表1。

表1不同管理模式下的集團總部職能.