第一篇：北京藥店黑馬好的快“1+2+X”營銷模式

北京藥店黑馬好的快“１＋２＋Ｘ”營銷模式

北京好得快大藥房的單店日均銷售高居全國前列，而且銷售還以不低于20%的速度在增長，這很大程度源于好得快的“1+2+X營銷模式”。

北京市場一直被業界認定為價格競爭的真空地帶，直至2004年以后一波波外地平價藥房的進駐，才使京城促銷氣氛多了幾分鮮活，但這些外來的平價連鎖在京城的發展大多停滯不前，門店數量增長緩慢，規模和影響力難以擴大。然而，本土平價黑馬好得快大藥房，卻以最快的速度實現了規模和數量的迅猛增長，并用其高效、快速、強勢的促銷濃重地渲染了京城相對平淡的促銷氛圍。

2008年百強榜的北京區域中，好得快在京城平價藥店中以其單店產出日均33000元的銷售高居全國第五、京城第一，且每個門店的銷售都在以每年不低于20%的幅度增長，而它的門店面積平均只有500平米。問及原因時，好得快執行總裁助理趙陽透露，這很大程度上源于好得快系統化、商超化、專業化的營銷模式，他將這種模式稱之為“1+2+X模式”。

1+2+X模式以每個門店為單位，以一個月為周期，“1”代表每個門店一月一次的大型主題商業促銷，功利性強，這種商業促銷大都包括開業促銷、節令促銷、事件營銷等，主要在店內舉行;“2”代表每月兩次的社區推廣營銷，這是最貼近老百姓的親民營銷，功利性弱，深入社區，以健康咨詢為主。“X”代表應急的不定期的對抗式營銷，一旦有競爭對手在商圈內進行挑釁，好得快在24小時內予以還擊。

“X”的快速反擊

“只要惡意競爭對手針對我們的促銷和價格在商圈內挑釁，我們絕對全面覆蓋，給店長安排的任務就是一旦發現促銷，在一個小時內，打車也要將對方的海報送到總部，這就是首問責任制，送來后就策劃覆蓋。”趙陽顯得毅然決然，“快速反應是好得快大藥房在競爭中立于不敗之地的奧

秘。”

好得快的全面覆蓋，指從活動的日期、品種、價格進行全面跟進和超越，甚至會用同樣的品種和促銷方式，但無疑是在價格上更低，在促銷方式上更有誘惑力。

如果競爭對手10號在好得快大藥房附近有促銷活動，8號發宣傳單，好得快總部在接到單子3到4個小時后，就能把相應還擊活動的海報設計完成，之后交給制作公司，第二天就能印刷完成，并在一天內把DM單發放出去。好得快請的是專業的投遞隊伍，比一般人支付更高的薪水，對手投放的那些區域好得快都要全部覆蓋到。

面對這種反擊，因為對手前期的促銷費用已經投入了，卻沒收到預期的效果，就很難東山再起，經過這樣兩三輪的對抗，競爭對手也就不敢越雷池半步了。

“1”的精準高效

主題設計開好頭

每月一次的主題商業促銷是好得快整個促銷體系的核心。眾所周知，好的主題是促銷成功的關鍵，因為整個促銷策劃必須圍繞主題進行，這也是促銷規劃的第一步，相比一般連鎖相對同質化的節令性主題，好得快的主題則顯得多樣性、變化性、紀實性，不拘一格：“物價持續漲，藥價持續降”，這樣的主題似乎澆滅了人們心中因CPI嚴重上漲而生的燥火;“正月感恩送大禮”，這樣的主題讓老百姓在新年之際增添了幾分對藥店的好感;“心好腦好胃腸好”，這樣的主題則是針對心腦血管、胃腸道病人的分眾營銷。

趙陽認為主題設計可以有以下幾種方式。第一，設計可以結合重大的“疫情”，要關注地方報刊，例如北京晚報，因為這是最貼近老百姓生活的(區域性報紙媒體是老百姓生活的晴雨表)。“我所說的疫情不是真正的疫情，比如說流感高峰期，可以做抗感節，心腦血管的高發期來個心腦呵護節，春天減肥搞個瘦身節。”第二，設計可以結合重大事件和社會熱點，就是老百姓關心和熱議的事，在全國抗雪災時期，好得快聯手紅十字會舉辦“你買一單，我捐1角”愛心義賣活動，顧客每消費一單，不管是多少錢，一單就抽兩毛錢捐助災區，活動期間，有的顧客為了多捐款甚至將藥品分開結賬，例如10盒藥分10次結賬，這樣的活動讓顧客對好得快形成了極大的認同感。第三種就是純商業化的店慶了，諸如開業100天就來個感恩月，答謝忠誠顧客。總之，主題的設計原則就是如何拉近與顧客的心理距離，但一定要是區別超市化的東西，例如低價字眼不要太多，避免顧客的反感。

趙陽還提出連續性的促銷主題更佳，讓主題成為一個系列，讓顧客體驗我們的促銷像看連續劇一樣。比如抗流感，第一波是有買就送，第二波第二件5折，第三波則是抗流感之幸運大獎。這樣一連串的促銷，給顧客一種強勢的印象，提升了企業的影響力。

這種連續劇式的主題促銷也可說是差異化促銷，第一波“買就送”是針對白領顧客，第二波“第二件五折”針對老居民區的顧客……這就是細分你的商圈顧客，因為顧客購藥是有周期的，你不可能每周都針對同一類顧客。

品種和價格組合是關鍵

促銷的核心是價格組合策略和商品結構策略的有機結合，而不是華而

不實的促銷噱頭，根據主題選擇主要品類，根據銷售量和銷售額排行選擇前幾位的商品，銷售量大代表人氣旺，銷售額高意味著客單價高，“你會發現我們每期的促銷品種都會有重合，因為人們是持續性消費的，永遠做這個商品都沒有問題。”

不同的價位吸引不同檔次的顧客，異于一般平價藥店全部是低價值的商品促銷，好得快也會選取一些高端藥品進行促銷，目的是吸引高端的客戶，提升客單，再加上低價位商品帶來的高客流，就會形成促銷的高流水。而且他們在買贈檔次上頗下功夫，細心的人就會發現好得快的買贈檔次有三種，分別是：38元，68元，128元。而且每次促銷幾乎都是這三個檔。趙陽說，這是基于對既往促銷數據的分析，38～68;68～128;128以上，這個客單價區間是主力客單價分布帶，38的主要是臨時的散客，68多是上班族，而128則是慢性病患者和團購用戶，占據銷售額的80%，買贈是為了提高客單價，激發這些主力銷售人群的購買力。

氣勢恢弘的開業促銷

說到每月一次的商業化促銷時，趙陽幾次提到一個門店的開業促銷絕對是這個門店的先天之本，尤為重要，如果這臨門一腳踢不出去，以后的經營會困難重重，所以開業促銷要不惜血本，賠本賺吆喝。

“前期要一炮打響，我們在通州開店的時候，顧客無需購物，只要憑宣傳單，來店就送洗潔精一瓶，通過開業期間的贈送，光洗潔精一項就要送出3萬多瓶。效果當然也很好，開業當天流水10多萬。開業促銷必須要大手筆，就像畫國畫，先用勾勒再要加上濃墨重彩的渲染，同時后續的促銷跟進，加上對商品的有效管理，這個店才會越做越好，假如開業就不溫不火，以后付出的代價會更大。”

投一塊賺一塊

好得快如此大的促銷投入，不禁讓人擔心能否做到促銷的盈虧平衡，他們每月一次的主題促銷，光海報就要印刷50萬份。而且好得快的促銷商品幾乎都是零毛利，甚至負毛利。趙陽卻自信地表示，他們的目標就是：投入一塊錢，毛利就增加一塊錢。那么，他們是如何做到的呢?

“通過保健品和器械的銷售，北京顧客對健康更加重視了，顧客會選擇一些養生的保健品和滋補品，我們都是把保健品擺放在最黃金的位置，還利用POP，將其最醒目地標示出來，放在主通道的堆頭。”好得快這是通過抓住市場的消費趨勢，從而實現盈利增長。

“2”的始終親民

“全民健康迎奧運，共創和諧社區”;“好運北京，讓百姓更健康”;“推動中老年健康的力量”;“鮮花寄語婦女節”;“牽手愛心，迎戰風雪”。這些都是好得快舉辦的社區營銷活動，有著各種各樣的親民主題。

社區推廣是最貼近老百姓的促銷，藥店搭臺，廠家唱戲，主旨是如何給社區的百姓提供實惠。社區一般中老年人居多，所以這是項持續性的工作，可以極大地拉近顧客與藥店的關系，不涉及商業性行為。雖然很多藥店都做過，但關鍵是其沒有立竿見影的商業效果，所以很多藥店難以持之以恒，而好得快的門店卻每月兩次樂此不疲地在堅持。

第二篇：關于移動醫療和網絡藥店營銷模式調查報告

移動醫療和網絡藥店

【大背景】

2014年中國移動醫療市場規模為28.4億元，2015年這一市場將達到42.3億元，2017年將達到125.3億元，年復合增長率達70%以上。2023年將沖破2000億元大關；

1、行業現狀——醫療行業存在太多痛點

中國醫療資源緊張，三甲醫院醫患比例嚴重失調，導致醫生很難有時間耐心認真的解答病人的疑問，醫患矛盾也因此產生。社會背景：

（1）80% 的就診時間花在排隊、掛號、候診、多次化價繳費、取檢驗結果

（2）患者對醫院的不滿主要集中在掛號時間長、繳費時間長、候癥時間長、候檢時間長等幾方面，所有的不滿都與“時間”有著密切關系；

（3）社會調查也指出醫院是消費者碰到排隊最嚴重的場所之一，而接近50%受訪者都希望醫院安置自助服務的設備和提供其他就診方式。（4）把患者當用戶 或緩和醫患關系

2、移動互聯、大數據等技術不斷發展——020模式

未來的健康管理，一定是智能化、移動化的。在云端大數據的幫助下，提供準確有效的健康管理方案。移動醫療一定是未來的大勢所趨。

3、新醫改

徹底放開醫生的多點執業；逐步放開處方藥的在線銷售。

4、移動生活日益流行，移動醫療尚屬起步階段，潛力巨大，市場規模巨大。

【主要的移動醫療】

三大類：重醫；重藥；重信息

目前為止有近2000APP上線，相對規模最大，活躍度最高，用戶最多的是“春雨醫生”“平安好醫生”“阿里健康”“好大夫在線”和“丁香醫生”。基本都沒實現盈利，仍在前期“燒錢”狀態——推廣、積累用戶、占據醫院醫生資源、培養用戶習慣。

每一款APP想要積累更多的用戶和醫生資源，必須有自己的特色或者個性服務。

1、春雨醫生

以醫為主，主要服務模式：自珍+問診

合作醫生為在院醫生，注冊醫生需經過4重驗證，利用其碎片時間簡直營業，目前有4萬多注冊醫生（因為醫生的服務時間不可控，又要保證平臺的服務運行，所以需要大量的注冊醫生已被不時之需）

平臺醫患交流有3種方式：圖片、文字、語音（30min內回答）。每位醫生有推薦指數、服務態度、醫術水平等指標供參考。交流均收費，由醫生定價，每日的免費問診量為200，超出收費。

主要特色板塊：

1、每日義診（圖文問診方式，限時折扣1元，平時價錢為6-60不等）--引導用戶付費

2、找醫生，可查詢不同省份、不同醫院、不同科室、不同醫生。

3、名醫館，電話按分鐘收費（10-20元/分鐘），加號100元/次

4、植入地圖，可搜索附近最近的醫院、藥店或者醫療服務機構

5、自我診斷，可查詢每個部位的詳細疾病信息以及對應的癥狀、常用藥品、常見問題答疑。（除了春雨本身的交互信息外還購買了美國CDC的40萬樣本數據，可查詢美國對應疾病是如何治療的）如何盈利 ？

醫生的盈利一方面來自平臺支付的補貼。另一方面來自問診收費。

平臺前期的巨大投入和融資主要用于推廣和支付醫生補貼（c輪融資5000萬）平臺目前則正在探索盈利模式中（前2年一直免費）：

1、醫生問診的分成（醫生：平臺=6：4）

2、會員制（會員可以不限提問次數、購買服務享受折扣、優先被回答等）

3、個性化服務收費

4、采集數據處理后提供給藥廠、藥店、醫院；與可穿戴設備廠、電商和保險公司等合作。

5、植入廣告

春雨接下來準備做醫患長期關系，推廣私人醫生 配備線下車輛，上門體檢、孕檢

不止做空中醫院和掌上醫生，嘗試像淘寶一樣做平臺服務

推出服務包，針對特定人群，如孕婦；大數據分析后推出慢性病用藥服務包；將來會推出處方藥銷售 試點醫保

準備大量投資開啟線下服務，15年會有25家春雨診所試運營

2、平安好醫生

以醫為主，重資本模式，服務制勝。背后為平安集團，前期投資巨大（10億），目的主要是借此推廣其健康險。

直接從三甲醫院聘走5000多副主任和主任醫師級別的醫生，開啟線上“云診所”。全職在線服務，另有50000名主治醫生負責每周義診，用戶體驗更好，醫生質量更高，而且用戶能夠指定自己想要的醫生。不過目前用戶增長速度大于醫生服務量。

特色板塊

1、與線下藥房合作，2小時送藥上門（上海試點）。春雨目前只是網上給出用藥建議，患者還需自行買藥。平安的優勢在于，一般的疾病線上問診后，醫生可以直接推送相關藥品詳情，患者在線直接購買。

2、推行1對1家庭醫生服務，全職招募的有豐富臨床經驗的醫生，目前是平安人壽保險客戶的增值服務。

3、名醫服務，不過收費很高，幾百元不等。

4、與平安保險相結合，各種優惠活動。

5、APP連續登錄贈送健康點（類似Q幣），可用于咨詢醫生或兌換禮品

6、與平安銀行掛鉤，可順便沖話費、查保險、看余額等

7、電子健康檔案—“健康云”數據庫，有各種慢病檢測，臨床診斷，病理圖像，體檢信息和保險理賠數據等。

如何盈利？

醫生盈利主要為平臺補貼和自己問診收益

平臺收益目前基本與春雨類似，還處于投資大于收益的前期推廣狀態。

1、各種體檢卡，金卡，鉆石卡銷售，享受不同成都的體檢服務（800—3000元不等）

2、問診分成

3、大數據合作

4、激活健康險

5、目前與三星合作，最新一款GALAXY-S6有植入

3、阿里健康

以藥為主，阿里集團旗下。阿里收購中信21世紀，從中獲得業內第一塊第三方網上藥品銷售資格證的試點牌照和全國藥品電子監管碼。這塊牌照使得95095醫藥平臺可以直接向個人銷售藥品，這是一個突破，也是當時阿里旗下天貓醫藥館的痛點。天貓醫藥館是阿里旗下天貓商城的醫藥購物頻道，由于沒有牌照，只能作為藥品生產企業、藥品經營企業和醫療機構之間的平臺服務商，為這些企業導流，卻不能直接銷售藥品。而醫藥電商的格局是，大約一半的銷量是由天貓醫藥館導流帶來的。當時醫藥電商主要有兩種模式：官網模式和第三方平臺模式。醫藥電商面臨的最大尷尬就是，已拿到牌照的企業流量不大，流量大的第三方平臺沒有牌照。這塊牌照的獲得，可以使得阿里在與京東等平臺的競爭中取得先機。

目前唯一能夠銷售處方藥品，患者上傳處方，在線買藥，送藥上門。接下來會做平臺，整合藥廠，醫院，患者全產業鏈。

4、丁香醫生 重信息

主要用于藥品信息的查詢，咨詢一些健康常識，疾病問題，就醫推薦以及用藥安全警示（掃面條形碼即可）

【真相】板塊能夠解密網上盛傳的謠言。【健康小組】供同病相憐的病友交流

十幾年的丁香園論壇令其擁有強大而穩定的醫生資源

6、掌上藥店 重信息

幫藥企做品牌宣傳為主（廣告投放、關鍵詞搜索、問卷調查等）

涵蓋上萬種的藥品概述、說明書、藥廠信息、網友報價、點評、中藥材和中藥方劑、急救知識、食物禁忌等。

接下來嘗試與藥廠和連鎖藥房合作完場線上購買。

7、九州通旗下好藥師

基于微信平臺開放藥物急送服務。30min內送藥上門！類似于滴滴打車，匹配客戶附近的加盟藥店送藥。支持微信支付！

7、會好出院

專注于住院后的服務，患者出院后下載并繳費即可與住院時所在的科室醫生聯系，根據自己的病情描述或者患處圖片進行在線答疑。

8、拇指醫生

基于百度知道而來，擁有大量用戶資源。專門做在線咨詢，各種疾病知識，診前建議等

9、叮當送藥

專門幫助藥店送藥上門，類似外賣。

10、鄰家醫生

專注于手術外科醫療，幫用戶尋找合適的手術醫生，進行術前準備、手術預約和術后恢復等服務。

11、糖醫生

專注于糖尿病管理的平臺，血糖監測、遠程問診、服藥提醒等。

12、百度醫生

以預約為主，但可以選擇3個醫生作為候選，增加預約成功的幾率

13、康大預診

專注與女性和寶寶的健康，可向多個健康顧問進行語音咨詢。

14、翼健康

中國電信旗下，預約掛號為主，有近500家醫院和8萬醫生的免費掛號。以注冊會員實現盈利（100元），會員可第一時間接受放號信息。

15、掛號網（微醫）

騰訊旗下，900家重點醫院的預約掛號資源，可實現手機掛號后直接支付掛號費用，就診后的診療費用可同時手機支付。專注于掛號，流程簡單明晰。與泰康保險合作，為保險提供健康管理服務，保險則將其作為險種的一個部分。與小米合作進行植入推廣。

16、九安醫療

主要海外，可穿戴設備，與保險公司合作，保險公司向客戶派送設備 與醫院合作，對患者進行監測 與大數據合作

與小米合作（紅米+血糖儀）聯合銷售套餐 其主要盈利還是來自硬件銷售

17、海王星辰（連鎖藥店）

1-3h送貨上門服務，部分盈利來自會員制（3500—5000/年）。有專業藥師進行在線指導。

18、健一網（華氏大藥房）

開展體驗店，針對特定用戶進行個性化服務，例如助聽器。

19、七樂康

線上賣長期用藥，線下賣急用藥。開辟跨界合作的方式。例如與寶島眼鏡等非競爭性對手合作，夠滿200元可以兌換指定鏡片等。

先做非藥品（計生用品、美瞳、隱形眼鏡等），以此帶動藥品。20、杏仁醫生和一呼醫生

很類似，以醫生端APP配合患者端微信使用。主要是供醫生管理自己門診的患者使用，是醫生的輔助工具。

21、百洋醫藥

百人專職團隊專攻醫藥信息化應用，合作近9000家大中型醫院進行線上問診，750家藥企和近7萬家藥店進行線下拿藥的一體化分銷模式。

天貓醫藥館，1號藥店，京東等為藥廠的網上第三方銷售平臺。大部分非處方類藥企（云南白藥，三九藥業等）和連鎖藥店（康愛多、七樂康等）有旗艦店入住。

目前處方藥網售限制大，在處方藥限制放開前，能走的路線還是平臺合作+醫生引導 【優勢】

1、手中有全國多家醫院和相關的醫生資源

2、大量已有的患者檔案

3、產品針對性強，目標群體明確

對已有患者進行維護的基礎上開發新的患者

1、與已有的大型平臺合作，安排我們的醫生進駐APP，大部分APP中沒有過敏科，或者在已有的呼氣科、耳鼻喉科中安排我們的醫生，在患者問診時干預和引導相應的患者進行點刺，不過這一環節比較難監控。

2、利用平臺中已經成熟的定位信息，附近搜索時提供我們已經開發點刺的醫院，幫患者定位最近的能夠做點刺的醫院。

3、開展一定的優惠或者套餐活動，例如在線問診，線下確診后進行開方時給予一定的優惠（2個月方、3個月方、半年方等）

4、如果未來不久網上開放處方藥銷售，應該與大型平臺合作。小透明平臺意義不大。所以目前一些燒錢進行推廣的大平臺（春雨、平安等）其手中先占領大量用戶資源，未來能開展更好的合作與收益（吸引廣告商、藥廠、醫院、電商等）

5、目前阿里健康雖能出售處方藥，但是規模不大，受限比較多。

第三篇：藥店經營模式

藥店的經營模式

目前，全球藥店經營模式大致可劃分為兩派：以美國和日本為代表的多元化經營以及以德國和瑞典為代表的專業化經營。目前，東南亞地區(包括中國在內)普遍在學習美國、日本 的那一套做法，而中國藥店多元化經營的原版正來自于美國的多元化經營，但是，中國藥店的多元化經營顯然還沒有達到美國的那種專業化程度。有人認為，當消費者的心理走向

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成熟之后，專業化服務的需求就會越來越迫切。那么，屆時，藥品零售模式的勝出者究竟會是誰？在此之前，作為中國藥店的經營者是不是應該從現在開始，提前做好準備，確定

自己的定位？

德國：獨立的藥店與統一的藥價可確保藥店提供專業服務

在德國，藥品法對藥品的經營作出了規定：每家藥店都是獨立的。因此，德國藥店不允許連鎖經營，不允許開設分支機構，也不允許與醫院或診所聯合，其主要目的是防止形成醫

藥聯盟或者藥品經營壟斷，對消費者的權益造成威脅。而且，德國藥品價格全國統一，既不能私自提高也不能私自降低。這些規定既保護了消費者的權益，也保護了藥店經營者的

利益，任何一個藥店都無法對其他藥店形成威脅。藥店之間的競爭只在專業服務方面展開。同時，藥店經營者不可能在擴大藥店經營規模、藥品進銷等商業行為上花費過多精力，而可以專心鉆研專業技術，提供藥學服務，從另一角度保證了消費者的利益。

事實上，德國藥店的專業化理念集中體現在藥品的安全供應受到**的高度重視：藥品不允許在普通商店或超市中出售，必須在藥店中出售，所有藥品必須經過藥師之手，而且某些

植物提取物以及部分維生素制劑尚不在此列。

瑞典：所有藥店均由**國有公司統一經營，職能只是提供專業化服務

在瑞典，全國只有一家醫藥公司，叫“瑞典國家大藥房”，瑞典所有的藥店門店都歸于同一個經營者——國家。表面上看來，在這種藥店經營模式下，藥店無法引入競爭機制，無

法通過競爭提高藥店的營業額，但是，瑞典是一個福利程度較高的國家，整個國家的氛圍并不要求藥店提高獲利能力，藥店的職能只是體現在專業服務這個單一層面上，也就是說，賺不賺錢并不重要，重要的是提供服務。

美國：普遍推行多元化經營，但多元化建立在專業化基礎之上

到過美國藥店訪問的人，大都會驚異于其商品的琳瑯滿目。但是，美國藥店的多元化經營是建立在專業化水平很高的基礎上的。

美國藥店有關準入原則規定，每家藥店都必須配備注冊藥劑師，所售出的處方藥品只有在注冊藥劑師在場并親自復核和簽發以后才能交到客戶手中。美國開設藥房的程序及審批辦

法決定了注冊藥劑師的地位及作用。目前全美有81所大學開設有藥劑師專業學習課程。一般高中畢業后進入這些學校經過六年的學習后，再通過州藥劑師資格考試，合格即成為注

冊藥劑師。注冊藥劑師在藥房內的職責主要是管理處方藥，發現有疑問的處方，藥劑師必須與醫生取得聯系(藥劑師要對病人的用藥安全負責；美國藥店都需要投事故保險)。除對

醫生處方進行審核外，注冊藥劑師還要對新老患者進行詢問登記和跟蹤服務。基于美國藥店以上專業服務，美國人對藥劑師的信任度甚至超過了醫生。

中國：效仿美國多元化經營，但專業化水平有待進一步提高

就中國的情況來看，多元化經營只經過了很短暫的時間，就在全國迅速崛起。多元化經營之所以在我國能夠火速成長和盛行，一般的解釋是，由于全國藥品支出本來有限，而藥店

數量卻急劇膨脹，平攤到每一家藥店的份額無法滿足藥店的正常經營，因此，中國藥店經營者普遍迫于經營壓力，不得不在日用百貨、保健品中發掘更多的利潤空間。

中國藥店多元化經營的原版正來自于美國的多元化經營，但是中國藥店的多元化經營顯然還沒有達到美國的那種專業化程度。誠如某連鎖藥店老總所說，中國藥店里執業藥師(或駐

店藥師)的作用完全沒有發揮出來，基本上是為了應付藥監管理部門的審核程序而設。“如果改變這種格局僅僅是時間問題的話，尚不足為慮，但是，如果出現這種結局完全是因為

學走了樣，那就頗為不妙。”

廣東國大藥房總經理助理謝名雁認為，藥店的專業特色是客觀需求，藥店經營者不可以視而不見。“中國藥店目前狀況下的多元化經營(這種多元化經營其實并不同于美國的多元化

經營)可能會是中國藥店轉軌期間出現的風靡一時的現象，不會長期如此的。”

客觀地說，中國藥店也有專業體現，越來越多的藥店正在追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢。但平心而論，中國藥店的專業化成分遠不如經濟利益成分比重大。從藥

店經營者角度來講，主觀為利潤，客觀為服務；從消費群體來講，對藥店的理解還停留在“藥店僅是一個賣藥的機器”這種階段。而一旦中國藥店走出波動時期，消費者的心理也

走向成熟之后(有人認為大約需要10年)，專業化服務的需求就會越來越迫切。

從專業化角度出發，德國藥店的經營模式對中國藥店具有一定的參考意義。但是，反對專業化的人士認為，如果中國30萬家藥店(權威統計認為30萬家是中國未來較為穩定的藥店數

量)都走專業化之路，藥店如何維持生計？對此，支持專業化的學者認為：走上專業化道路之后，中國藥店較為穩定的數量就不一定會是30萬家了；而且，在專業化經營模式當中，藥店的利潤是有保障的。

中國：將產生“強大的專業藥店＋強大的便利店”合作經營的經營模式 對于美國的藥店，我們更為熟知的是 美信(MedicineShoppeInternational)，因為去年該公司曾以與海王星辰牽手合作為訊號，吹響了進軍中國市場的號角。記得那時，美信提出 的概念就是“專業藥房”的概念，以“100％專業服務”這樣一個鮮明的主題宣傳沖擊中國藥店市場。其實那時，多元化經營的美國藥店就給中國藥店展示了其專業化的一面。

一個是“專業藥店”的強者，一個是“一站式柜臺”的創始人，美信與海王星辰的合作給業界作出某種提示：將來是否會產生“強大的專業藥店＋強大的便利店”這種嶄新的藥店

經營模式？謝名雁對記者說：“折中考慮，如果專業藥店和多元化經營藥店各占半邊天，那么，只有從現在開始注重專業化建設，在將來才會有便利店的強者與之合作。”

顧客支持度低的門店連鎖沒有發展前途。反言之，連鎖店的目的就在于必須考慮打造能提供其他門店所缺乏的滿足顧客需求的門店。因此，對好不容易來店的顧客“這是規定，沒辦法”、“這個效益不好，本店不經營”、“現在缺貨，你就買別的吧”這種輕慢的態度，就絕不是真正有前途的連鎖店。

2、蘋果樹型連鎖店

今天的連鎖店已經不是那種門店缺乏的鎖扣式連鎖，而應打造門店充滿魅力的蘋果樹型連鎖。蘋果的價值并不在于它的美觀的樹干，也不是它的樹枝、樹葉，而是取決于它本身的果實是否有魅力或滿足人們的口味。

這種蘋果的果實就是門店。為提高門店的價值才有總部、才有體系、才有規則。

如前所述，采取鎖扣式連鎖的企業多半盡管門店缺乏魅力或粗線條，卻往往擁有奢華的總部。總部設立于美國阿肯色州的全球零售業老大的沃爾瑪，盡管它是年營銷額高達40萬億日元之世界零售巨鱷，但其總部卻十分簡樸。沃爾瑪從經營者到員工反倒都以此為榮。欲打造顧客認為高價值的門店，實施多門店化、連鎖化、總部業務與物流、后臺系統等的職能與組織的連鎖便是蘋果樹型連鎖店。

在實現充分滿足顧客需求中，將高效率集中業務與應對區域的分散業務有機地組合便是打造蘋果樹型連鎖的要點。在實施多門店的企業，一切指令與聯絡都來自于遙遠的總部，往往會造成不適合某些區域，實施耗時較長，結果多半是低效率、低效果的。因此，在每個設店區域（大范圍）設立區域總部，立即貫徹、落實企業總部的指示，迅速應對本區域的特有需求以及問題，十分重要。可見每個區域種植（配置）最有效率的蘋果樹（區域總部）多么重要！

來店顧客的需求只有該店才能應對，門店所在區域性需求也是如此。對顧客的企求，什么都請示企業總部，或直接說“不行”、“沒有”加以拒絕，那么顧客對門店的支持就會越來越低。一定范圍或一定條件下，由店長的判斷來立即應答顧客的企求，就需要一定的權限下放。特別是當商品或服務區域性因素較大時，這種一定范圍的權限下放將成為打造強勢門店的有力武器。

雖說欲打造高價值的門店，在一定范圍內給予門店權限非常重要，但根據內容更多希望在企業以及總部予以應對。這種情況下，由于只是門店單獨的要求，其呼聲恐怕在總部被束之高閣，即使被提上去往往也得不到合理的應對。若是這樣，就難以成為強勢門店或有區域優勢的門店。因此，打造門店旨在提高顧客滿意度的獨自要求容易上報、且能迅速獲得有的放矢、充分理解的應對體制尤為重要。

我經常聽超級藥店的老板們講起日本連鎖藥店發展初期的往事。當來店的顧客指定商品缺貨時“您請稍等，我去倉庫看一看”，老板親自急忙去附近的藥店用高價買來該商品，裝著在倉庫好不容易找到了一般，然后用比購入價還要便宜的售價賣給了顧客。連鎖店的經營必須始終堅持滿足顧客第一的理念。

一位專家認為，企業管理說穿了也就是“大棒加胡蘿卜”。國外相關研究表明：人才在沒有激勵和約束的情況下，其 人能力只能發揮20％，當有了激勵以后，他的能力能發揮80％，個1∶4的關系就是完美激勵機制的神奇魔力所在。也就是說，企業在不增加一個人的情況下，可以使員工的“規模”增四倍，使產值翻兩番！而薪酬激勵，就是一根最基本也是最重要的“胡蘿卜”。

■可望可即

“看不到、夠不著的激勵就是不合理的，老板和員工干起來都會覺得很沒勁。”談及薪酬制度，上海益豐大藥房有限公司總經理劉湘岳“直白”地表達了對于這一問題的樸素理解。

一個月后的7月18號，在上海的劉湘岳將召開本益豐的第二季度管理層述職大會，這項自湖南總部延伸而來的薪酬考評落滬至今已經三年。“到時候，各級管理層都要在全公司面前說說這三個月你干了什么，沒干什么；解決了什么問題，遺漏了什么問題——只要你做到了做好了，按照制度流程，該加薪加薪，反之亦然，決不含糊。”

其實，聽上去氣氛緊張的述職并沒有那么“可怕”——“剛開始大家很不習慣，但是現在3個月的自我總結的確讓每個人的工作都 加系統化”，劉告訴記者。在他看來，雖然這項制度 還不盡完善，但對于激勵和管理卻“非常實用”，“員工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回報，所以我常說，這是一根完全夠得著、也確實存在的胡蘿卜。”他說。

“店員 初級、高級、資深三個檔，每個檔次的工資相差100元；柜組長、店長和經理也是這樣。”對于和業績直接掛鉤的門店員工的薪酬，和上海益豐一樣，江西“開心人”采用的也是“現金激勵”這種最直接的手段。“開心人”董事長梁永強顯然深諳“開心”之道：“我們每半年對全體員工考評一次，符合要求和特別優秀的就可獲得級別晉升，相應提高薪水。畢竟，對這些基層員工來說，薪金收入目前仍然是最實在的。”

“其實，在連鎖藥店，對于普通員工和管理層應該分別設計薪酬制度，但有一點可以肯定，就是必須讓所有員工感覺到企業的薪酬制度是公平的、合理的。”說這番話的時候，北京嘉事堂連鎖藥店有限公司總經理許帥正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一個角落。

“每年嘉事堂總部會根據各店規模、經營狀況、員工個人表現等給各門店量身制定一個績效目標，包括銷售額、毛利額、利潤。對按期甚至超額完成任務的門店，總部會賦予店長一定權限，由他們依據店員的平時表現分配獎金。”作為嘉事堂的總經理，許帥認為必須和員工分享企業增長的利潤，“門店效益、人均績效非常好的時候能夠達到1500元左右；如果店里利潤增長幅度高，員工的績效工資也會隨之提升，這對激發員工的積極性非常重要。”

而在益豐，管理層中的每一個人都在接受考評——公司和部門財務指標、解決重點難點工作的關鍵計劃指標（KPI）、日常工作、客戶滿意度四項指標是評定他們季度和業績的依據。“根據各職能部門的不同，四項指標的權重也有所區分。我們既有硬性打分、有完成?軍令狀?的嚴格記分，同時也考慮到春節、梅雨天氣等季節氣候因素的影響，總之一切都是為了讓我們的薪酬盡可能合理。”劉湘岳坦言。

■從“薪”到“酬”

“我們對薪酬制度的認識是有一個過程的，幾年來，雖然?開心人?的發展不錯，但對于薪酬的理解和制定始終還處于探索中。”開心人大藥房人力資源部經理肖艷告訴記者，2002年8月31日“開心人”開業時，并沒有人力資源部這個機構，當時人員的招聘是由辦公室完成的，工資待遇也由老板說了算，可以說當時的薪酬管理是非常不規范和粗放的。

可是，企業的迅速發展很快就使得薪酬這個敏感問題擺在了梁永強的桌面上，“2003年，隨著門店數的增長，我們意識到，如果利潤的分配不夠公平，藥店就真地遇上了大麻煩。”梁回憶說。于是，“開心人”薪酬制度的雛形在2003年中開始顯露，“首先完善了工資體系，按照店員、柜組長、店長、經理等崗位設立了薪酬級別。”肖艷介紹說。

而肖艷的切身感受在各大連鎖藥店的發展史上都不難找到相似的版本，“事實上，你會發現，在藥品零售企業，人力資源部的負責人越來越多地出現在公司的重要會議上，而且他們往往就坐在老總的身邊，由此可見這個部門的工作是多么重要。”許帥說。

當越來越多的藥店老板開始在薪酬制度這一問題上覺醒，“薪金”與“酬勞”的深層次思考也逐漸普遍起來。

“嘉事堂的店員培訓一直是比較扎實的，我從來不認為，薪金對于一線員工意味著激勵的全部，雖然它非常重要。對于直接接觸顧客的門店店員來說，專業知識的豐富會帶來顧客和同事的價值認同，而這往往會比薪金的激勵作用更讓人驚訝。”許帥介紹說。

也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同時，啟動了包括服務技巧、藥學專業知識等內容的培訓，無論是公司的內訓、藥品供應商的類別培訓，還是鼓勵員工參與的各類職能考試，在每一次考試后，員工的自身待遇、個人發展都會發生改變。“員工是從心里愿意學習，因為他們能看到技能和素質提高后帶來的一系列好處，不論是物質的還是精神的。”

“得到鍛煉和發展是?開心人?每個員工的理想，也是我們人力資源部的工作目標。”肖艷表示，一段時間以來，公司通過開展拓展訓練，培養員工的團隊合作精神和協調能力；通過組織員工外出旅游，開闊員工的視野，增強凝聚力；通過組織員工開展公益活動，培養員工的愛心和社會責任感；通過良好的發展平臺和用人機制，激發員工強烈的事業心，“再加上不斷提高的薪酬和福利待遇，?開心人?才得以吸引許多優秀人才。”

“除了錢的問題，我覺得精神上的滿足更具有吸引力”，劉湘岳說，“門店員工天天和終端客戶打交道。對于?安全、有效、經濟?的藥學服務需求，我們和消費者對店員的價值判斷是一致的。打個比方，如果顧客胃酸，你要具備?聯合用藥?的專業知識，既要用從源頭抑止胃酸分泌的奧美拉唑治本，又要達喜綜合治療，更需要保護胃粘膜的麗珠得樂，即所謂的?胃酸粘?聯合治療才能對癥有效。否則，顧客會質疑藥店的品牌和專業化服務。”

為此，益豐的店員們每個月都會參加公司舉辦的專業知識考試，第一名獎80元，最后一名罰80元。“雖然錢只是個杠桿，但是通過這個杠桿的調節，員工學到了真本事，客戶滿意度也提高了，用藥安全隱患減少了，有什么理由不堅持呢。”劉自信地說。

在北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司延續15年的行業薪酬調研中，2007年的報告依舊將醫藥行業作為重點調研行業。根據2006年的調研數據，對于“吸引和保留員工的重要因素”，41%參與調研的企業選擇了有吸引力的薪酬，29%選擇了良好的個人職業發展機會；而對于“從工作本身出發，在吸引和保留優秀員工時最有效的方法”一項，調研清楚地顯示———“對于優秀員工，有計劃的培訓計劃吸引效果最明顯，其次是有意義并富有創造性的工作內容。”

■并非萬能

“3E，即外部均衡性（External Equity）、內部均衡性（Internal Equity）和個體均衡性（Individual Equity），是薪資設計的最高原則。”談及合理的薪酬設計，北京藥勵學社董事長康震認為，“薪資總額的多少很大程度上只具有?保健?作用，即工資總額的多少只決定著員工的去留；科學的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，員工的薪資是如何構成及構成的比例決定著員工的工作努力程度。”

而在這一問題上表達相同看法的中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授更直接地指出，“其實薪酬應該成為企業管理工具中最鋒利、最好用的一件利器，但是現在很多企業的領導者卻僅僅將薪酬看作是企業的成本，基于這樣的理解，企業的領導人所想的是怎樣控制好成本，根本沒有想過，如果換 方式發獎金，是不是對員工所起的激勵作用就會不同了。這反映了一個企業領導者對薪酬這個概念理解的深度。”

“現在更可怕的問題是，相當一部分企業將薪酬當作對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦，加薪成了解決人的問題的最好用的手段，所以現在能看到的是，連鎖藥店甚至整個醫藥行業的人員流動都非常頻繁，這無論是對行業、企業還是個人的長遠發展都是非常有害的。”康震擔憂地說。

北京外企太和企業管理顧問有限公司顧問張遜也注意到這樣一種情況，“經常會看到，某個企業為了挖人，許諾幾十萬元至上百萬元的年薪，甚至遠遠超過公司老總的薪酬。”張遜認為這樣做的后果是，首先會嚴重偏離一個公司的薪酬曲線，導致公司無法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司內部其他員工特別是與他崗位相似，級別相同的人的不滿，由此引發公司內部的地震，這無疑相當于給自己戴上了手銬。對于一個崗位來說，重要的不是找到了一個多么優秀的人，而是一個合適的人。同時，即使希望通過高薪挖到有用的人，也要提前將薪酬的結構和付出的條件講清楚。

“我們不鼓勵企業向?談判公司?的方向發展。”對于業內頻現的高薪挖墻腳，劉湘岳鮮明地表示了自己的態度，“益豐有明確的崗位薪酬制度，實崗實薪，我們一般不會去用高薪挖人，也不大喜歡別人用不合規矩的高薪來跟我們談判。”

劉湘岳表示，從實踐中逐步摸索出來的薪酬制度是益豐用實踐檢驗出的“寶貝”，“我們不會隨便為了某個人就撼動整個制度的嚴肅性和公正性，即便是非常優秀的稀缺人才，我們也只承諾一年。因為我們不相信誰是神仙皇帝，我們更相信制度管人

第四篇：藥店營銷

漢邦醫藥保健品營銷團隊編輯

張仲景大藥房如何扭虧為盈

張仲景大藥房改寫了河南省作為全國人口大省、中醫藥資源大省卻在全國藥品零售行業中沒有一家具有一定規模競爭力和品牌影響力的連鎖企業的歷史。

7月5日，鄭州大河錦江飯店，以“關注百姓健康、仲景與您同行”為主題的張仲景大藥房家庭藥箱免費贈送、過期藥品回收健康公益活動啟動儀式隆重拉開帷幕。

張仲景大藥房董事長孫耀志表示：“我們舉辦此次活動，是為提高百姓的健康水平貢獻自己的一份力量，也是為了慶祝張仲景大藥房連鎖直營店數量超過100家，全面實施以‘名藥、名廠、名店’為核心的‘三名’發展戰略。”

一貫低調的張仲景大藥房，借公益活動之名亦開始高調亮相，這種跨越，折射出張仲景大藥房在規模、實力上有了一定的突破后，終于有了向外界彰顯自己的底氣。

溫和改良

成立于2004年8月28日的河南張仲景大藥房是河南宛西制藥有限公司投資的控股公司，總部設在鄭州，注冊資金2008萬，由收購河南省藥材公司的連鎖藥店改建而成。公司發展初期，由于宛西制藥對零售藥店的經營運作缺乏足夠的認識，對市場的把握、管理的控制都處于一種混沌狀態，在接手的兩年時間里，“企業發展停滯不前，管理控制形同虛設，經營虧損十分嚴重。”

風雨飄搖之時，接連不斷的負面新聞引發業界對張仲景大藥房的種種質疑和擔憂，董事長孫耀志看在眼里，急在心上，到處尋覓良策。2006年1月，在醫藥行業摸爬滾打30多年、熟諳藥店經營之道的王懷志被孫耀志相中，在孫的盛情請邀下，不遠千里從東北來到中原大地——鄭州。

王懷志是一個柔中帶剛的人，慢條斯理地說話，溫和地微笑。事實上，這個看似溫和的人下刀非常精準。剛上任時，他便走訪了企業的所有門店，考察了整個河南省藥品零售市場，經過縝密的市場調研后得出結論：河南省人口眾多，醫藥零售的市場潛力很大。然而，整體市場競爭無序，缺乏龍頭企業，行業從業人員整體素質偏低，企業通過管理提升效益有很大空間。就張仲景大藥房自身而言，拓展市場的后續資金不用愁，如何建立組織架構、減少企業的管理漏洞尤顯迫切。王懷志深深懂得人才班子的搭建對企業發展的重要性，于是，一方面通過內部競聘或外來招聘培養自己的本土人才外，又相繼在其他公司聘請了一部分重要崗位的關鍵人才，讓張仲景的管理架構有了初步雛形。

此后，張仲景的發展之路開始踏上正常的軌跡。

2007年，張仲景大藥房收購鄭州三九連鎖的全部股權后，連鎖的規模更是快速穩健地發展，并實現了銷售業績的逐年遞增。目前，張仲景大藥房擁有連鎖直營門店112家，其中鄭州42家門店，輻射河南的鄭州、南陽、洛陽、駐馬店、信陽、開封、許昌等18個地市。“不僅從連鎖規模、銷售額和品牌影響力上位居全省第一，也是河南省惟一一家跨地市經營的連鎖企業。”孫耀志激動地表示。

高度信息化管理

不可否認，是王懷志這個性格溫和的“主帥”，帶領張仲景大藥房短短兩年就經歷了從主觀、混沌、隨意到規則、秩序與成熟的蛻變。實際上，王懷志更多的優勢還表現在管理和營銷上，他對企業的精細化管理也確保了張仲景整個連鎖體系有條不紊地運行。

2006年3月，張仲景大藥房進行流程改造，實行ERP管理，使配送中心、總部、連鎖門店全部聯網，總部對所有商品實行批號管理，可以隨時查詢門店各種相關數據。軟件按照GSP的要求設定工作流程，力求做到“以流程控制人，不以人控制人”，避免了很多人為因素造成的不規范操作。

“在門店流程方面，我們實行的是智能配貨。”藥房信息部的一位工作人員解釋，信息部根據門店的經營情況對門店的品種結構進行分析，對單品種庫存數設定上、下限，由電腦自動配貨。門店只需接受配貨信息即可(不能滿足的部分，由門店做補充計劃)。門店購進、銷售全部通過微機管理，由信息部每天對所經營的數據進行分析，并且采取電腦打印價格標簽，低于公司配送價格的品種無法打印出電腦銷售票。

同時，門店對所有商品也實行批號管理，門店購進、驗收、養護、銷售等環節都進行批號跟蹤。門店之間不允許進行調撥，如顧客需要，本店沒有，就由本店的員工到本公司其他門店將商品買出交給顧客。

“我們將這種模式稱為‘過程控制管理’指導方針下的‘業務財務一體化’管理模式。”王懷志說，它解決了連鎖經營的質量管控、商品管控和統一付款控制三大問題。

理想與行動

在宛西制藥的商業藍圖中，未來3年內，張仲景大藥房門店數量將達到300家，銷售額過10億，最終成為以河南為區域中心、服務范圍覆蓋全國的大型醫藥零售連鎖“航空母艦”。

但客觀地講，擺在張仲景大藥房前面的路并不平坦——據了解，目前張仲景除鄭州80%的門店贏利外，其他包括外埠大多門店的贏利狀況依然不容樂觀，近4個億的銷量也只是剛保證公司不虧損而已。

“這和我們前期投入比較大，公司對開店的規模、裝修要求較高有關，另外張仲景大藥房現有門店所有藥品集中采購、統一配送，在網絡還沒有完全鋪開的前期，配送必定是高成本的。所以，藥品經營的毛利也較低。”在王懷志看來，零售藥店合適的毛利率應該達到十五六個點以上，為此，“我們立足修煉企業內功，進一步規范、細化、提高公司的內部管理，一方面奠定張仲景良好的品牌形象，一方面通過管理提高專業水平，進而提升效益。”突出仲景文化

張仲景大藥房從創立之日起，就以繼承和弘揚仲景中醫藥文化為已任，先后在鄭州地區開辦中心店、醫圣店、紫荊店等有中醫藥文化特點的門店，門店營業場所通過張仲景坐堂行醫銅像、中藥區仲景之光浮雕墻、張仲景傳、張仲景生平介紹、特色中藥標本、貴細標本陳列等多種形式挖掘仲景中醫藥文化，讓老百姓更多地了解中醫藥文化，中醫藥文化也逐漸成為張仲景大藥房最突出的特色之一。

而就中藥飲片方面，張仲景大藥房更是采購嚴格遵循“真品、地道、精選”的原則，確保中藥飲片質量;門店在中藥調劑流程上，嚴格按照GSP要求，制定嚴格、規范雙人復核、逐稱分戥的調劑流程，同時要求中藥操作人員調劑中藥時必須戴帽子、口罩和手套，確保顧客的用藥衛生與安全。

專業服務提高專業品質

企業的經營管理是全方位、全過程、需要全員參與的。張仲景大藥房在員工教育訓練上也做了大量工作以提升員工專業素質，提升門店的專業化服務水平。

一是建立輪訓制度。專門針對門店新入職員工實行15天的脫崗培訓，主要培訓內容為企業文化、醫藥專業知識和各崗位流程，重點提升新員工的專業素質。同時，老員工也可以參加輪訓二次充電。

二是開展崗位練兵活動。立足本崗位，針對門店店長、執業藥師、收銀行組、中藥組、0TC組、處方組和非藥品組7個不同的崗位，下發不同內容的練兵題庫，定期考核，督促員工學習專業知識，培訓每個員工成為某一方面的醫藥“專家”。

三是建立員工等級考核制度，針對不同的崗位，定期進行醫藥專業知識和崗位技能的考核，不同等級的員工工資待遇不同，以此激發員工自覺提升自己的專業素質。

四是針對執業藥師隊伍，聘請醫院的醫師，針對不同病種定期系統培訓，提升藥師的專業水平。通過一系列的培訓，員工隊伍整體素質不斷提高，凝聚力不斷加強。

蘇州粵海大藥房的贏利之道

蘇州粵海大藥房堪稱業內的一個神話：營業面積不到700平方米的門店日均營業額達到30多萬元。也因此，探尋其成功之道一直為外界關注。近期，筆者有機會與粵海大藥房總經理林渭民聊了幾個小時，得出一個非常強烈的感覺：要說粵海大藥房有贏利模式的話，那就是誠信。誠信使粵海大藥房的商圈擴大到整個蘇州城，誠信使其成為眾多蘇州人心目中的首選，誠信是其實現神話的秘訣。盡管林渭民謙遜地要求不要寫出來，但筆者心中有種強烈的沖動，一定要把他們的誠信經寫出來。因為筆者覺得，粵海在短短5年的歷史中創下的奇跡，對于目前誤入歧途的個別連鎖藥店來說，應該可以起到指引借鑒的作用。

誠信體現為對規則的敬畏和對經營的苛求

對規則的敬畏是筆者對粵海創始人林渭民最為深刻的印象，他對GSP的嚴格要求和對人生命的敬畏，令人佩服。林渭民不是學藥學的，從14歲起，他就在生意場上摸爬滾打，一晃就是幾十年。不過，其創辦粵海大藥房也才5年時間，隨著經營的深入，其對經營精益求精的心態越來越強烈，可以說是如履薄冰。他說：我自己可以按照GSP標準和更高的標準要求各個經營環節，但是我不能保證廠家某個批次的產品不會出現問題，也很難百分百地保證我的員工在工作中不發錯藥。正是考慮到這些因素，他們更加嚴格按照GSP規定，比如陰涼庫，一超過GSP規定的溫度，馬上就開啟空調。夏天賣的藥品，有些產品的貯存是有溫度要求的，他們擺在柜臺上的只是空盒樣品，顧客要產品，就直接到陰涼庫去拿。

林渭民還說，做藥要憑良心，“修合無人見，存心有天知”的古訓，是他和粵海大藥房自覺遵守的。他認為，對顧客負責就是對自己負責，顧客吃了你的藥沒有任何問題才是最高境界。顧客買了你賣的藥出了問題，或者沒有效果，找到你就是你的責任，因此要對顧客負責。這樣也是對自己負責。遵守規則就是誠信，敬畏生命、尊重患者就是誠信。

專業服務也是誠信

粵海的營業面積約680平方米，藥師多達14人，平均每40多平方米就有一名藥師，這在業內都是不多見的。

他們還實施藥師值班制，目的是為了科學推薦、引導患者合理購藥。他們還定期請藥學和醫學專家給藥師和店員講課，對于推薦藥品，規定必須嚴格按照患者需求。

在粵海，沒有高毛利主推的概念，他們的推薦原則是按質、按量、按需求。以中藥飲片銷售為例：其在稱重過程中由于經常得分斤拆零，容易出現少兩的情況。因此林渭民規定，按照處方抓藥，在稱量時，決不允許短斤少兩，更不允許多賣出幾克來。多了，藥師不會因為節省可以多為公司賺錢而受到表揚，反而會受到處罰。蘇州市藥監部門有領導去其中藥飲片柜檢查時，看到其員工一絲不茍，把藥分得很均勻。一蘇州市民把抓到的六副藥拿回家后，把其中的飲片逐一分開，分別稱重，發現沒有一種藥材短斤少兩，完全符合重量要求，令他折服。經營優質產品就是誠信

在現實當中，很多藥店為了生存，廣推高毛利品種。可是，粵海堅持以售賣優質名牌產品為主，盡管這些產品的毛利不高，但是他們堅信：品牌本身就是實現誠信不可或缺的條件。所以，他們堅決不接受雜牌高毛利產品進場;堅決不允許廠家或者個代駐店，搞各種促銷活動。

科學推薦締造誠信

杜絕了外來的推銷，粵海自己的店員和藥師，也堅決不胡亂推薦產品，不以店方的利益為導向，真正站在消費者的角度來銷售產品，確保科學薦藥。

按照GSP的要求，每家門店只配備一名藥師也是符合規定的。有的藥店為了節省成本，鉆空子，聘請掛名藥師，應付檢查。但是粵海竟然一個店就配了14名藥師，他們追求的，是從根本上保證科學薦藥。

一次，一名藥師拿到患者的處方欲配藥，患者得的是牙周炎，處方上有4種藥，藥師認為不需要那么多藥，只推薦了當中比較便宜的甲硝唑一種。患者省了錢，也治好了病，后來專程回到藥店感謝這名藥師。從此以后，這名消費者就成了粵海的忠實顧客。

像這樣的事例還有很多，粵海的藥師為此感到很自豪，患者受益于他們的專業藥學服務，他們也感受到了患者的尊重，因此，藥師工作起來特別踏實，心情也異常快樂。

把顧客作為親友

顧客就是上帝——這是絕大多數經營者奉行的真理。但林渭民卻不這么認為，他說：服務這行不應有上帝的概念，因為上帝太抽象，沒人見過;你可以敬畏上帝，但因為敬畏，你自然缺乏親情;你還可以欺騙上帝，因為上帝不知道。因此，把顧客看成“上帝”是空洞的。

基于此理念，粵海人把顧客看成親朋好友，這樣，他們的服務都是實實在在的。對待親朋好友，服務的先決條件就是誠信，你絕對不會欺騙親友。林渭民要求他的員工：你平時怎樣對待親友，怎樣向親友推薦他最合適的藥，你就向顧客怎樣推薦。他堅信這樣一定是有效的。

服務技巧千錘百煉

對服務細節的關注，對服務技巧的提升，也是粵海成為當地市民首選的原因。

林渭民常常親自到藥店里去，當他發現有營業員直接問顧客有無糖尿病，并說“這藥糖尿病人慎用或不能用”之類的話語時，他會覺得不妥。此后，他要求營業員對顧客改說“這個藥血糖高的人不是很適合”。這樣的說法，顧客有無糖尿病都不會反感。

香港萬寧的成功與藥店的多元化經營

伴隨著一波又一波的“平價藥房”風，藥店經營者們似乎找到了經營秘方：“價格”是制勝大旗，“炒作”是推廣法寶。表面上看，這些平價藥房一時間營業額劇增，百姓歡喜，政府寬慰；而埋藏于事件背后的卻是很多不鮮為人知的市場埋怨，這種“埋怨”正在一步步演變為殘酷的競爭手段。這是致命的，企業一旦將價格作為主要競爭手段，市場無序混亂及畸形發展就在所難免了。

我不認為適度的價格競爭是一種壞處，但從藥店的長遠發展來考慮，我們還是可以有更多的方式探討。香港“萬寧”雖然有其的適應性，但至少在以下幾點是值得國內藥店經營者們所研究借鑒的：

1、品牌定位。

香港萬寧的品牌定位為“健與美”。這種定位具有很強的市場適應性及延展性，在超級賣場林立，各種專賣店應接不暇的市場環境下，她卻因此顯得個性突出并且受眾寬廣（涵蓋了幾乎所有的人群）；相較而言，國內藥店的品牌印象就顯得刻板單調。單“藥店”二字就讓人感覺消費群是病弱群體，是生病了才不得不去的地方。不能不說，這在相當程度上限制了藥店的戰略發展。

其實，醫療保健用品都是藥店的經營范圍，我們為什么不可以通過豐富品牌內容而將藥店擴展為“健康店”呢？

2、有條件的多元化經營。

香港萬寧以專營健康與美麗的產品為經營特色，包括化妝品、食品、日用護理品，以及部分藥品及保健品等。國內藥店也完全可以在“健康店”的昭示下經營與健康有關的大多數產品，比如藥品、保健食品、健康護理品等，甚至一些健康服務。這既是對品牌的人性化拓展又擴大了消費面。區別于商超，我們專注于健康領域的特色經營；區別于醫院，我們走出醫療的病群限制。

但這種多元化是要有條件限制的：

一、它只是在健康領域內的多元化。切不可“來者是客”，比如普通食品、普通日用品，這些看似容量巨大的商品其實根本輪不大市場化程度相對不高的藥店來瓜分市場；

二、它必須有鮮明的主營業務。藥品是現有藥店的專營性商品，也是主要的利潤來源，切不可檢了西瓜丟了芝麻。多元化必須是在保證主要業務的基礎上進行的。多元化更多的作用在于為消費者提供一種便利，一種增殖服務。

3、差異化體現。

香港萬寧的另一大特點是商品的差異化開發。一些價格敏感的日用品他們采取品牌自建及品牌買斷的方式進行專營。國內藥店大可以在這方面學習借鑒，比如保健品，因為商超的價格抬杠，大眾品牌在藥店的銷售很難有優勢可言。但藥店可以選擇一些指定售點的熱銷品進行片區專營（現在很多廠家不堪于商超的高額進場費，都采取這類銷售方式），既保證了利潤又避免與商超的價格肉博。

第五篇：藥店營銷策劃書

營銷策劃書

面對競爭激烈的醫藥市場，對于醫藥售行業，要有自己明確的目標，這就需要擁有自已獨特的營銷策略，在營銷方式，人員素質，產品質量，企業管理等關鍵因素上做到對品牌的打造、推廣與維護。

一、營銷方式

1.獎勵回饋

購買一定金額的藥品，會有小禮品贈送，可根據金額多少的不同，劃分禮品的等級不同，禮品的成本不要太高。或贈送本藥店的免費體檢卡，由本藥店提供的專家組進行定期檢查，這樣的體檢可針對年齡較大的既需要大量的保健品，又很需要藥品治療身體小毛病的老年人。當然檢查重點要針對老年人的高發病。

2.會員制度

在藥店買藥的人都有成為會員的機會，其實也就是顧客信息的整合，了解顧客的特征，從而了解其需求，根據其不同的特征制定不同年齡段的會員卡，如老年卡，年輕人的女性卡、男性卡，學生卡，兒童卡等，和他們說明持有不同類型的卡，優惠政策也會不同，通過這種分類，再在社會上做好公關活動。

(1)對于老人的持有卡的可以參加每月月初的專家健康講座；

(2)對于女性的可以針對美容保健等女性特點需要的保健品及藥品進行定期的專家講解。

(3)對于男性也是針對男性的特點，及經常抽煙喝酒等引起的身體的傷害進行區別于其他講座時間的講授。

(4)學生可以組織他們跑山、跑步等對健康有幫助，又能緩解學習壓力的方式來對他們了解很多保健品對身體的重要，尤其是長身體開發智力的時候。

(5)對于兒童這里，就要經常搞一些親子活動。

當然以上的活動是在針對某些指定藥品的情況下進行的，是針對對藥品的性能來尋找適合的客戶群體來參加的，其實這些活動要和廠家共同來舉行，是最好 1的，可以降低我們的成本，又可以通過我們的藥店銷售更多的藥品，又提高藥品及藥店的知名度及社會影響力，一舉兩得是需要廠家與藥店更好的合作。

3．公益活動

一個企業的社會影響力，公益活動是必不可少的，也許人性的關愛可能會給一些人帶來更多的溫暖。去孤兒院看望那些可憐的孩子，陪他們做游戲，給他們講故事，與他們一起唱歌跳舞；去敬老院陪那些孤獨的老人聊聊天，給奶奶梳梳頭，和爺爺下下棋。不必經常，但要在一些特殊的日子，如兒童節，重陽節等有針對性的節日。而且也可以邀請媒體。

4.送藥上門

(1)對于保健器材等龐大的器械。

(2)購買達到要求金額。

（3）沒有達到金額的也可送貨上門，但要有誤工費。

5.價格策略

價格要看具體的情況，對于一次性在本藥店的卡上存入一定金額的購買藥物享受的價格不會一樣，也可以經過一段時間后在卡上積累了不同金額的錢的，也可享受不同的價位。比如黃鉆價要全市最低，依次劃分等級。其實這些和前邊的會員卡也會有些聯系。當然，價簽也要標價明確，黃鉆價多少要寫清楚，普通價多少，兩個價錢就夠了，不必太多等級。而且擁有黃鉆待遇的門檻要很高。

6.套餐組合哪種藥和另一種或幾種的藥搭配會效果更好，比如感冒癥狀的發燒、咳嗽 流鼻涕、打噴嚏等，可能吃消炎藥，治療咳嗽、流鼻涕的藥的效果就會更好。當然有很多是不不能胡亂搭配的，就可以針對藥品面向的人群特征進行分類。比如老人會有哪些高發病，就可以把這些藥集中起來進行優惠銷售。

7．廣告推廣

不必刻意的去做某個藥品的廣告在媒體上，費用又高，又局限，作為一個有實力的連鎖藥店，自己的品牌更重要，可以通過一些公益性的講座及活動，利用一些知名度高的藥品來提高藥店的知名度。

其實這些營銷方式也都是互相聯系，好的營銷方式就會有促進銷售，其實營銷方式中提到的這些活動又可以是一種廣告，而這些廣告又會給藥店帶來知名度，這樣的廣告也許就在不知不覺的在藥店與這些人的交流溝通中而達到一種真正效果。

8．網站的維護

需要一名網銷人員來做好網站布局設計，內容發布，藥店宣傳等工作內容

9．關注季節變化

有很多事季節高發病，就要在這個季節的時候對一些藥品進行重點劃分，及根據上邊的活動來銷售藥品。

10．24小時售藥

晚上即22點之后銷售人員可不必太多，三個足夠。兩個最好。

二、人員素質

1.專業知識的掌握

醫藥知識的掌握，因為大多數來買藥的顧客，更多的是對銷售人員的一些咨詢與信賴，這就需要銷售人員要提供給他們專業、科學的購物指導。更要符合國家對醫藥銷售人員的要求。

2.銷售技巧的掌握

洞察顧客的心理，提供給他們需要的產品，人性化的服務。

3.良好的自身素質

具有親和力，性格樂觀開朗，喜歡與人溝通，勤勞刻苦，積極向上，自信，具有學習的能力。

三、產品質量

這是很重要的，儲存藥品要符合藥品特性來存放。核實藥品的批準文號和取得質量標準；審核藥品的包裝、標簽、說明書等是否符合規定；了解藥品的性能、用途、檢驗方法、儲存條件以及質量信譽等內容。記錄內容應包括：藥品的品名、劑型、規格、有效期、生產廠商、供貨單位、購進數量、購貨日期、等項；還要檢查好封口。把握好質量這關，當然這是需要更加專業的人士。也要做好藥品的分類，一般藥品都分為西藥中成藥，其中包擴呼吸系統類、解熱鎮痛類、皮膚類、抗過敏用藥、抗結核及麻風類、抗菌消炎類、神經系統類、維生素及營養類、心腦血管類、免疫功能調節、抗腫瘤藥、胃腸疾病類、肝膽胰用藥、泌尿系統類、內分泌及代謝類、血液疾病類；中草藥類；保健品類等

四、企業管理

1.分工明確，制度嚴格。明確公司的各項制度，各盡其職，工作時間最好安排倒班。由公司的管理人員安排好上班的班次，及負責的區域。

2.銷售業績要考核。并設立顧客對銷售人員的滿意評價項目，每月都有固定的業績任務，把銷售人員分成若干小組，每小組都有一個組長，這樣用競爭與鼓勵的方式去激勵員工更加的努力工作。并由長及管理人員做好業績的統計及顧客對銷售人員的態度滿意度。這個一定要堅持并認真做好。

3.財務分工負責。3人即可，其中要有一名財務主管，這些財務人員即要做好收銀的工作，又要做好與廠家的結款，及員工的工資管理。

4.采購要做好進貨渠道安全，藥品質量安全，做好檢查與監督的工作。做好藥品數量與日期的統計，隨時保證不積壓、不斷貨、不過期。

5.在藥店內的各個位置都安裝好攝像頭，確保安全，又方便管理。

大家持之以恒的決心，認真實施的態度，嚴格的要求是對每一個營銷策劃書最好的支持，當然有很多還需要在實踐中吸取經驗，不斷完善與進步！

2011年3月