第一篇：教育行業商業模式案例

盤點教育培訓行業新模式

教育培訓行業本身是一個非常傳統的行業，談創新并不容易。但是，父母對素質教育的重新認識及科技進步帶來的教育手段和資源的變化，為教育行業的發展帶來了契機。同時，隨著國家對課外教育機構的政策環境越發寬松，對資本、辦學門檻等方面的限制越發減少，導致市場上教育機構數量眾多、競爭自由。但是，從另一個角度說，競爭自由就意味著競爭激烈，教育機構之間進行商業模式角逐的時代到了，諸如幼兒教育、中小學課輔、留學培訓這種細分市場的做法已經無路可走。許多企業已率先打破傳統邊界，讓教育培訓機構實現了價值的共享與融合。

回首近些年來國內教育界的發展史，可圈可點的商業模式創新如雨后春筍，層出不窮。目前，國內教育培訓行業已經涌現出許多領軍者，我在這里盤點若干個典型案例，作為教育培訓行業正在顛覆傳統的有力佐證。

輕資產模式：

必克英語

必克英語是國內電話英語培訓的領航者。學員不用去教室，可以隨時隨地用電話與遠在菲律賓的外教老師一對一地上課。必克采用“輕資產模式”，一方面從菲律賓外教中心租用“呼叫中心”及教師，另一方面則重點發展教學及用戶管理系統。學員不管是在家還是出差在外地，都可隨時隨地接聽外教電話進行上課。目前，絕大部分學員是來自不同領域的在職人士。

電話英語培訓在國外已經不是稀罕事，事實上，這種一對一的英語教學模式在韓國已經非常成熟，多見于電信運營商的增值服務，而國內的運營商太過集中，因此沒能得到發展。這種商業模式節省了教育行業的最大成本，即場租成本。在成本上做了減法，意味著師資力量的優化和后續服務的提升。必克英語的收入模式，是每位學員半年收取9000元，或一年收取1.6萬元。相對于行業內的競爭對手華爾街、英孚教育等機構的高昂學費，顯得性價比高了許多。

然而，節約成本并不是必克英語“輕資產模式”的核心競爭力，適應于國內英語學習者聽力太弱和傳統英語培訓過于集中化的現狀才是必克英語的核心優勢。對于語言學習而言，每天學習一小時并堅持12天，比集中學習12小時好得多。由于電話英語培訓不受時間地點限制，可以減輕職場人士來回奔走培訓機構的壓力，節約時間和金錢成本，提高學習效率。同時，必克英語實現了全語境的英語溝通，隨時隨地就可以與老師進行聽說訓練，20分鐘一次的課程，正是一次仿真的會話場景，提供學員豐富的交流空間。

至今，必克英語已經有1000多名學員完成了課程，學員的再報名率達到50%，目前的在讀學員有800多名。2010年收入約1000萬元，已實現盈利。現階段必克英語推出了必克英語微雜志，初見成效，擬補了電話英語培訓無讀寫的空白。

線上教育：

粉筆未來

在線教育多年來可謂是叫好不叫座。新東方線上做了十年，現在一年僅兩億規模。對于傳統教育的航母來說，他們不缺錢，而缺互聯網基因。

粉筆未來用純互聯網思維進入，開發粉筆網，一個微博式教育社區。粉筆網一反常態，以社區的方式組織用戶和知識之間的關系，實行實名認證制度，在不同領域推薦靠譜的老師和優質的課程安排，同時為所有的社區成員提供學習資料的上傳和下載。

粉筆未來讓學生和老師間真實溝通，滿足互相了解的需求，解決了垂直社區的用戶活躍問題。隨著社區的發展壯大，粉筆網就吸納了有價值的學習資料，匯聚了各個領域的名師，逐漸形成規模。

粉筆未來不僅搭建學習者的互動平臺，還擁有基于大數據的創新教育產品——猿題庫。大數據可分為兩個層級，一個是在大數據運算針對不同區域類型學生的智能分配，另一個是針對個人的個性化智能應付。猿題庫利用大數據分析，讓學生每次做的試卷都卡在能力點上，剛好得50分，另外還能對學生的進行現狀分析，提出個性化的增分方案。猿題庫額另一個巨大創新，是可以通過技術手段實現對考試現場的還原，增加學生考試的真實度。

目前，猿題庫的注冊用戶人數已超過6萬，頂峰時同時在線2萬人次，停留時間長達20分鐘。粉筆未來接下來將會和搜狐教育、YY教育聯合做線上大型模擬考試等活動。

Treehouse 教育平臺Treehouse完成了價值700萬美元的B輪融資，早在2011年10月，該公司就完成了種子輪融資，融資金額60萬美元，2012年4月，他們完成了A輪融資，融資金額475萬美元。至今為止，該公司融資總額已超過1200萬美元。

Treehouse于2011年成立，他們的產品旨在幫助用戶學習編寫代碼，這個產品支持iOS、安卓和網頁平臺。他們希望使用視頻、游戲等多種方式幫助用戶學習代碼編寫。該種服務為收費服務，每個用戶收費為29美元到49美元不等，付費用戶可以瀏覽他們的視頻圖書館、使用實時練習引擎，并且得到線上專家的深度指導。該公司于去年9月份迅速實現了盈利，并在當月將用戶數量擴大到了12000人。現在，他們的平臺已經擁有了超過兩萬個活躍用戶。

除了獲得新的資本之外，該公司還于今天宣布他們講推出一個高中試點項目，此項目旨在幫助那些不想上大學而又有志成為軟件工程師的高中生學習編程知識。項目時間為6個月，學習費用為每個學生每月9美元。

在推出這個高中項目之前，Treehouse曾于去年秋天推出了一個“大學生獎勵項目”，這個項目為美國大學生提供了5000個Treehouse “金牌賬戶”，成績優異的大學生可以免費獲得這個賬戶，在Treehouse上進行為期兩年的學習。該公司的“金牌賬戶”使用費為每月50美元，這意味著Treehouse為大學生提供了總計價值300萬美元左右的捐助。

公司創始人表示，他們樂于為高等教育貢獻出自己的力量，他們在這一領域的開銷還將繼續加大。另外，他們認為優秀的人才不應該受到學歷的限制，他們堅信高效的在線教育能讓人們獲得足夠的專業技能。

教育類孵化器：

創始人學院

創始人學院是一個培訓創業者的早期創業孵化器，雖然成立于2009年，但是它的學員成立的公司已有565家，共融到4000萬美元的外部資金。

創始人學院的學費非常便宜，一般不到1000美元，但學員創辦公司并融了第一筆資金以后，要補付大約4500美元的學費。

其實學院的收入不靠學費，而是靠學員公司的股份。成功畢業的同學創辦公司，要拿出3.5%的原始股。這些股份學院拿40%，導師們拿30%，連同班同學都能拿30%。于是同學和導師都會真心希望并盡力幫助學員成功。

在每一座城市，它一般會辦兩三個免費培訓活動，再開始四個月的課程。課程分為三個階段，每個階段持續五個星期，包括概念的完善和業務的設立。期間有很多硅谷名人作為導師。參加培訓的創業者并不需要一個完整的創業主意，甚至可以白天工作，晚上上課。不過課程很繁重，僅有35%的學生能順利畢業。目前全球申請人數達5500人，但是錄取率僅有25%左右。

創始人學院的創始人曾經創建過八家公司，并辦過一所職業學校，還是一家風投評論網站的CEO，有大量的創始人關系，因此三年就找到了900多個導師。

至于收入，前面已經有很多論述。總的來講，現在學院應持有565家公司的1.4%股份，即3.5%的40%，如果學院在美國之外開課，它就會把這1.4%股份中的大半分給當地的合作伙伴。創始人學院的目標是每年在全球30多個城市創辦1000家公司，擁有大量原始股。

無邊界創新：

彩翼兒童美術館

兒童美術館這個概念并不新鮮，但是，像彩翼兒童美術館這樣將美術教育與孩子的成長教育相結合，意在通過繪畫這個媒介培養孩子的觀察力、創造力和審美力的私人美術館實在寥寥無幾。

傳統的美術教育模式不外乎老師示范畫法，學生照貓畫虎，呆板僵化。彩翼通過獨特的小班導師制，讓每一個彩翼工作室的孩子都不超過六個人，充分關注個體的獨特性，彩翼的老師從不范畫，只是引導孩子如何觀察事物并且表現出它們，讓他們自己發現美和感受美，支持鼓勵孩子積極主動地表現，幫助孩子建立專屬的個性魅力。這種減法的模式，并不在乎青少年未來能否在繪畫方面有所建樹，而是致力于創造性思維的培養。

2009年初，新東方創始人之一徐小平入資彩翼，他選擇彩翼歸根結底是因為這個項目在賺錢的同時，能夠帶給孩子們擁有觀察力、創造力和審美力的美好人生。現在，孩子們的創造力被那些模式化、教條化的傳統教育扼殺了。而彩翼美術館通過自己的美術課程去開發中國兒童的創造力，使藝術成為未來的人生必修課。

從最初的5元一節課，到現在的8000元一年，彩翼的學費一直在漲，但是消費者黏度依然很高，基本上保持了100%的續費率。2009年至今，彩翼兒童美術館已增升7家分校，央視名嘴劉建宏的孩子也在彩翼美術館學習。彩翼正在以一種不可抵擋的速度擴張，引領著兒童美術教育的新趨勢。

卓美教育

去年七月，馮小剛正式跨界投資卓美教育，他表示，自己投資戲劇教育領域，當了一回“天使投資人”，到時候就算錢打了水漂，也覺得有意義。

馮小剛是個精明人，從未讓錢打過水漂。從某種意義上講，他儼然是一位具有獨特商業眼光的跨界者，前不久，馮小剛投資電影公社，預計超十億。年過天命依舊野心勃勃的他，怎么會投資一個前景不好的項目留人詬病？ 馮小剛率先看到了卓美教育商業模式的亮點，即全英文授課環境與戲劇表演授課方式。當下，英文早教的需求日益增加，但枯燥繁重的集中式課程使孩子失去了學習英語的興趣，而傳統戲劇教育正好相反，逐漸被人們忽視，成為表演專業獨有的高門檻教育產品。卓美把兩者有機結合起來，用“戲劇”教育的方法改變中國孩子英語教育現狀的理念，真正意義上做到了寓教于樂。

卓美教育讓演藝界名人和教育界專家坐在了一起，共同出任老師的角色。通過個性表演、小型話劇等多個學習模塊，將學生的語言智能、肢體運動智能、自省智能、人際交往智能等多種智能有機地融合在一起，鼓勵和激發孩子對學習和生活的熱情，對于將英語作為外語的中國學生來說，學習英語的最佳方式是在真實語境中學習。

卓美教育就這樣憑借一招妙棋，很快奠定了在此新興領域的領軍地位，得到了廣大家長和孩子們的高度認可。目前，卓美教育的“創造性英文戲劇”課程已經進入“北京大學附屬小學”“北京師范大學附屬小學”“北京師范大學亞泰實驗小學”等學校的課堂，其中一些名校已經將本課程定于孩子必修的校本課程。成為學校的必修課程，這似乎比一個好的盈利模式還要有說服力。

蘇州大未來

蘇州大未來將源自墨西哥的兒童職業體驗館與韓國英語村相結合，全部館內設施特別為3-15歲兒童量身訂制，為成人尺寸的三分之二。孩子是這里的主人，他們可以在36種行業場館、72種職業內自由選擇自己喜歡的工作，如醫生、警察、記者、消防員、攝影師等。

蘇州大未來在融合真實性、趣味性、安全性和可操作性的基礎上，培養兒童的多元智能如語言、邏輯、運動、觀察和人際交往等多方面的能力。利用逼真的場景體驗將枯燥的理論知識轉化為生動有趣的英文主題互動游戲，系統性的英語體驗課程對于培養兒童良好的語言學習習慣也是非常顯著的。更重要的是，對中國家長而言，這種英語兒童職業體驗館的出現，是對中國現有教育平臺的補充，它彌補了傳統教育方式的缺失，不但使孩子體驗社會職業、提早適應社會，還能培養兒童對英語學習的興趣，可謂是一舉兩得。

兒童職業體驗館的收入主要來源于門票和周邊衍生品，蘇州大未來延續了這種收入模式并推出親子套票，黏性很高，日均客流量超過千次。現階段蘇州大未來已經開了9家體驗館，實現了初期的擴張。

優肯陽光

優肯陽光體育文化有限公司，聽了這個名字，絕大多數人都會認為這該是一家體育用品制造商。那么，事實上，他們的產品是什么呢？是外教籃球。

針對孩子的籃球隊和外語班都不新鮮，但二者合在一起會變成什么？這就是優肯目前在做的事情：聘請專業的外教教孩子打籃球。優肯的所有老師都是來自歐美，一個班12個人，標準的籃球隊規模。通過寓教于樂的形式提高孩子的運動能力、英語能力和溝通能力，最終落腳點是培養孩子的體育精神。經過一年的發展，優肯又開設了外教網球、外教足球、國際交流等課程。目前，已有長期學員500多人，同時，與30多位資深外教，十多所國際學校有著良好的合作關系，每年學員都代表俱樂部參加文化交流和比賽，是國內最專業的青少年英語體育俱樂部。

現在，很多家長希望孩子學好英語，又希望孩子練好身體，矛盾的需求一直無法滿足。優肯解決了這個問題，在陽光下動起來學英語，打造青少年學習英語和體育全新方式，這樣就達到了學中玩，玩中學的最終目的。

目前，優肯是按會員制一年收費，事先會制定給孩子一個訓練計劃，運動計劃以及英語計劃，一年的費用大約是8600元，44堂課。盡管學費不菲，但學員的續費率是100%。其中一位家長還成了優肯的投資人。由于成本不高，優肯現階段已實現盈虧平衡。

聶衛平圍棋教室

北京聶教室于2008年3月正式招收第一批學生。在“傳承文明、拓展智慧、培養習慣”理念指導下，開始了奮進的旅程。

對比聶衛平于1999年創立的圍棋道場而言，圍棋教室的受眾更是廣泛。聶道場致力于選拔、培養具有圍棋天賦的少年兒童，打造成有知識、有素質的圍棋專業人才，為中國圍棋儲備提供源源不斷的后進力量。而聶衛平圍棋教室是全國連鎖機構，由聶衛平以及幾位圍棋愛好者共同創建，經過幾年的磨礪，已經形成了一套特色的顧問式招生模式，學員數量激增。隨著不斷調整、慢慢積淀，聶教室逐步形成了“愛和自由”的企業文化氛圍。

聶教室從根本意識上將“兒童圍棋培訓”變成了“兒童圍棋教育”。真樸教育的誕生更成為聶衛平圍棋教室最為有利的支持。聶教室以“致力于人類自然成長、自由發展的教育”為企業使命，形成了“學生、家長、老師”的三角教育核心理念，認為人的成長離不開環境，成長環境需要包括孩子在內的一起的努力。于是，家庭成長課堂開講，社區的圖書館建立，兒童圖書角、兒童戲劇等附課也在逐步完善。

北京聶教室現有8家直營店，近百位老師都滿懷熱情地投入到新教育事業當中，用全新價值觀點亮孩子的世界。

貝樂學科英語

貝樂學科英語的商業模式很簡單。簡單地講，2009年成立至今，它一直以“浸入式”教學法為孩子們傳授地道的美式英語。

很多英語早教機構都宣稱自己傳授所謂地道的美式英語，但是很少有機構可以真正做到高度同步。貝樂學科英語全面引進美國最先進的教學理念、美國K12教育體系、原汁原味的“美國幼兒園”（2-6歲）、“美國小學”（7-12歲）主流核心課程體系、國際資質認證的外教講師、美國本土權威教材、雄厚的研發團隊以及完整的教學監督與培訓系統，嚴格遵循美國教育大綱，完全對接美國教育體系，符合美國教育部的標準，讓孩子不出國門，即可以“留學”。

另外，貝樂學科英語的教室還配備了全球領先電子白板，采取全學科、全年級、全浸入、全互動、全能力的形式對教材內容進行淋漓盡致的演繹，通過身臨其境的環境感受讓孩子們學習最純正的美式英語、培養孩子們以英語來思維的能力。

貝樂學科英語成立至今，無論在各個環節上都做到細致入微，立志為全國千萬兒童開啟通向國際化的大門。借用貝樂英語副總裁的話說，讓孩子像學習母語那樣去學習英語，通過這樣的學習，除了能培養孩子用英語來思考，更有助于孩子國際視野的培養。

“認真玩”

“認真玩”做的是第三方營銷托管的工作，也即是通過市場整合及營運把產品和消費者鏈接在一起。它沒有投資產品，也不做產品代理，賣的是教育服務和創意教育。

“認真玩”發展的轉折點是它與東方綠舟的合作。東方綠舟位于上海市青浦區，是上海唯一的集拓展培訓、青少年社會實踐、團隊活動以及休閑旅游為一體的大型公園。“認真玩”看中的是東方綠舟這個良好的試驗基地。目前，很多主題公園都面臨玩的內容單調的問題，“認真玩”與東方綠舟的合作最終的效果就是要打破這固有的印象。

從2002年到2012年間，東方綠舟已經有了一個階段性產品。更突出的是締造樂趣，要將體驗式教育在玩中學。那么，玩的方式和心態很重要，不再沿襲應試教育那套方法，所以“認真玩”把“認真”和“玩”聯系在一起。通過游戲結合培訓為成人培養和提高口才能力、合作能力、控制能力、創新能力。例如真人保齡球賽，這個比賽非常講究技巧，四人推一個球，球里面有一個人，單這個比賽就能玩一天。游戲只有目標，沒有規則，也沒有局限。

如今，真人保齡球比賽、巨人國活動都已成為“認真玩”品牌旗下的趣運動項目。運動和管理教育看似完全不搭邊的兩件事情被“認真玩”巧妙地結合在了一起，并有了新詮釋。每一個參與者通過這種體驗式管理教育，更切身地感悟到應該如何在工作中更好地管理、溝通與合作。

東方綠舟除了面向企業團隊市場，還面向7~16歲的青少年市場。每年上海有近15~20萬的學生接觸到“認真玩”的體驗教育，從成長教育、環保教育、心理教育、團隊教育來做啟蒙教育。現在，《家有兒女》、《藍天花朵》的攝制組都把拍攝場景原封不動搬到東方綠舟。

贏鼎教育

贏鼎教育是中國個人戰略教育的開創者，可以說，贏鼎教育機構面向學生提供高薪職業教育的整體解決方案,是一家集教育培訓、教育產品研發、網絡平臺以及實習的平臺提供等于一體的終身會員制教育科技集團。

贏鼎教育的俱樂部包含高薪職業俱樂部、高考報考俱樂部和游學俱樂部，它的學業教育平臺擁有以高薪職業為導向的考研輔導平臺和留學輔導平臺。千萬字的行業職業信息、院校專業信息、高薪職業信息等構成了贏鼎教育的數據支撐體系。

簡單地講，一個會員在高考報考俱樂部，由專屬的咨詢師通過科學的高考報考決策流程，享受“一對一”量身定制的個性化高考報考方案。當他成功步入大學校園以后，就成為高薪職業俱樂部會員，將以大學生高薪職業為導向，從留學、考研和求職的角度幫助大學生合理規劃大學四年的學習進度，通過“個人戰略規劃系統”、“留學規劃系統”、“考研規劃系統”、“高薪求職訓練系統”四大系統，解決大學生留學、考研和求職的問題，真正地實現大學畢業獲得高薪職業，隨后，贏鼎從人生幸福角度探索人生六大需求和三大關系，旨在讓學員進行清晰自我定位，切實真正掌控自己人生的終身。

通過會員制這種黏性很高的客戶模式，讓贏定教育有了一群死忠的追隨者，同時，加盟模式讓贏鼎快速實現了擴張。2011年，贏鼎教育獲得金巖資本千萬級別的投資，企業估值超過1億元人民幣，預計將于2014年上市。

凹凸個性教育

隨著利潤低下、虛假宣傳等負面新聞的頻頻出現，一對一輔導商業模式遭到了越來越多質疑。實際上，節節攀升的推廣投入和跑馬圈地，迫使一些教育機構降低對師資的投入。這使得消費者無法享受與之匹配的教育服務。

凹凸個性教育避開了學大、龍文等大機構，進駐大企業很難深入的三四線城市，節約了場租、人力等成本，如果還能省去各種廣告、高額銷售提成的話，一對一輔導業務的成本將減少30%。如果將節約的成本用于產品開發以及優秀師資團隊的培養，就能真正意義上做到一對一的、個性化的教育輔導。目前，凹凸個性教育專注于學生現狀分析、效果跟蹤與潛能開發，在產品層面已經不落后于行業內大機構。

同時，凹凸教育專注于加盟，它的收入模式是加盟費+加盟店每年10%的業務分賬，若對教師、學管師、咨詢師績效進行高度控制，凹凸個性教育的標準化和品牌化是水到渠成的事情。

從相對落后的甘肅省鎮寧縣，到經濟發達的浙江瑞安，凹凸個性教育在全國已經有了127個加盟店。如果擴張到1000個，其營收規模就能夠達到10億級別。

學大

如果把傳統的家教和新興的互聯網結合，會發生怎樣的化學反應？學大教育的創立即開始于這樣一個想法。從海淀區一間小辦公室出發，這家2001年初創時僅有2名員工的家教中介公司，最終發展為覆蓋44城市，擁有11702名員工的教輔巨頭。

在考試至上的中國，中小學教輔一直都是熱門生意，各地各類教輔機構可謂層出不窮，但把這門生意做到覆蓋全國31個省市，擁有157個教學點，年營收7700萬美元的卻只有學大教育。

這家靠做網上家教中介起家的公司，在經過一 段順水推舟式的轉型期后，走上做“線上線下相結合課外輔導連鎖中心”的道路，依靠網絡中介收取信息服務費，學大營收達到幾百萬，但要繼續做大卻很難。2004年，學大開始謀求轉型，從單純的家教中介變身為互聯網線上線下相結合的課外輔導全國連鎖學習中心。事實證明，這樣的轉型是成功的。2004年到2007年，學大在全國33個一線城市設立了分公司和129個學習中心，銷售額首次突破了一個億。除了北京以外，學大在國內多個一線城市設立分公司，并建立“一對一”個性化學習中心。

截止2010年上半年，學大覆蓋城市數達到44個，教學中心達157家。2010年上半年營收7780萬美元，已超2009年全年營收。2010年10月16日，學大教育集團向美國證監會提交f-1上市申請。公司計劃以“xue”為股票代碼，在紐交所上市。

最近一項統計數據表明，教育培訓行業的網上發布職位數超9萬個，環比上漲近5%，漲幅位列十大行業之首，僅次于火熱的計算機軟件行業。職位的需求意味著市場容量的不斷增長，一些風險投資機構甚至認為，中國的教育培訓行業市場太廣闊，以至于連一個小眾的市場都有讓人拿錢砸的欲望。

展望未來，中國的教育培訓市場具有越來越廣闊的空間，將為具有雄心和眼光的企業家和創業者提供更多好的機會。至于能否成功，將取決于企業有無全新的商業模式。教育培訓行業會不會成為下一個被顛覆的傳統行業。我們可以窺一斑而見全豹，繼續拭目以待。

第二篇：美發商業模式—美發行業必讀

ψ 眾誠·王勇剛美容文化教育咨詢培訓機構

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第三只眼看美發行業的商業模式——美發行業管理者必讀 作者：王勇剛

美發是由清朝的剃頭、到現代的理發、理容、發型設計、燙發演變到現代的美發。實際上美發的發展史完全離不開時尚和美發產品的發展進步。相對于日常需求性與市場份額來說，應該是美發—美容—美甲—婚紗，可以說美從發開始一點也不為過。

這些年美發行業得到迅速的發展，但與美容市場一樣，存在著準入門檻低，起點低，大市場小行業等諸多問題。各在美發店鋪天蓋地，真正做出規模效應與市場品牌的美發店卻是鳳毛麟角，究其原因，還是對于這個行業的商業模式與行業特性深入發掘不夠。其實年前在《贏在中國》這檔央視的創業節目時，本人朋友—來自內蒙的美發戰略家楊俊平先生曾榮獲第五名，他就提出美發連鎖的發展方向與商業計劃，深獲臺下專家評委的一致認同與贊許。現本機構王勇剛老師（非專業人士）從商業模式的角度來做個淺析，旨在供大家思考與探討！

美發行業如何做大做強的SOS：

美發行業是最適合做連鎖的一個行業，連鎖被稱為二十一世紀最佳的商業模式，涉足最多就是零售業，餐飲業與服務行業。而美發行業則是首當其沖，也洗腳沐足都能形成一個行業，形成很大的連鎖品牌，美容發展較美發晚得多，現在也若干全國連鎖。可是美發行業目前全國連鎖少之又少，零星個別，尚不成氣候，不過局部連鎖已初見端倪，這為將來美發行業全國連鎖打下基礎。在中國，以勞動密集型的企業，目前是最好做連鎖的，規模才有效應，效應才全占市場，市場才能造品牌，品牌才能上市融資發展，發展才能使企業基業長青！在此本人呼吁有識之志：連鎖發展從“頭”開始！美發行業的發展應該由單店經營—局部壟斷——連鎖發展！目前，美發連鎖是中國服務業中最大的藍海。

如何避開美發行業特性來發展：

美發行業特性：以專業，技術與發型師（大工）為導向還是以服務，特色，標準為導向，決定美發店是否能做大，是否能向連鎖發展。連鎖的三原則：簡單，標準，專業，過于強調技術，過于強調師傅，過于依賴供應商，是美發店發展的最大瓶頸。

如何打造美發走向連鎖的三個核心點：

簡單：培訓不同級別的美發師，強調技術標準化，培養一批同級別的人才，在美發店推廣技術而不是美發師，每個大顧客配備二名指定的美發師。

標準：洗剪吹拉染燙盤七大操作流程的時間，手法，工藝，全部標準化固定下來，做成書面或視頻的教案，甚至做成自己的行業標準，一流企業做標準，你是標準，別人就要跟標準！也教育顧客的認知，如果可能把大顧客的標準照拍攝下來，做成顧客美發檔案：如標準圖，照下來，以后按這個標準來剪；把新式發型，新式工藝技術的圖牌固定下來，做好顧客美發檔案。再如產品：洗發品幾種，染燙幾種，養護幾種，各自特點講解與相對固定下來；

美發行業，沒有技術與專業不行，但技術與專業肯定不是全部!其實美發行業，七個操作流程中，最重要的應該是剪，把剪的問題標準化，根據顧客要求個性化固定化是最重要的，其它就是服務與引導了，沒有必要過于復雜與細節。

專業：不同分工做不同事情，不同員工學習與掌握不同知識。特別是上游供應商。我們跟歐——中國美容專業線第一教育培訓機構 聯系人：曉老師——***，***

彭老師——*** 地址：廣州市天河區馬場路匯豪大廈南豪閣2607室

郵編：510620 電話：020-38267910，38267911，38267912

ψ 眾誠·王勇剛美容文化教育咨詢培訓機構

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美日本學習，他們又跟誰學習？上海美發企業主要是以培訓與產品輸入賺取發展得很大很強，如果我們向連鎖發展，是否自行要解決培訓與產品的問題呢？答案是顯而易見的。如果我們配備相關部門和人員，是否可以派技術總監，產品總監去國外考察學習，引進與植入呢？答案是當然可以，不過視企業發展的進度與規模而定而已。

美發單店（門店）的業態：

隨著市場競爭的白熱化，美發店的發展也將迫在眉捷，從美發店的業態來講，個人認為可以分為以下三類：

一、街邊美容發店：主要是洗剪為主，燙染護為輔，前者占到人數的七八成，這種店某種程度上是賺辛苦錢；

二、美發的專業沙龍：以洗剪吹拉染燙盤為主，還輔以形象設計，主要針對高端顧客，收費高，服務好，環境佳；

三、美容美發綜合店：美容美發兩者都經營，相互促進，相互補充。但是經營項目跨界，相獲得顧客認知有一定難度，目前也有做得相當不錯的店采用這種方法。

美發單店的多元化取利方向：

1、向專業深度發展：將美發項目豐富化，如在美發店將發型細分為若干種：如婚禮發，交際發，時尚發，職業發，造型發，青春型，酷炫型，五行頭型，開運頭型，類似于當年貝克漢姆的莫西干頭，還可以結合每年的流行色，國外時敞服裝發布會模特的發型進行研究與拷貝，每個搞出幾個有新意，有特色的發型出來，取上一個好聽的名字，引領時尚與潮流。美發行業的概念營銷很多都屬于燙染，很少有針對顧客的新奇特需求的內容。

2、項目分級：香熏精油洗頭，去頭皮屑護理，油性干性護理，分叉護理，結合頭發的幾種專業問題來設定分叉。增加生發養發，治療脫發，植發等項目。

3、增加形象設計，配備形象設計師，開設形象設計專區，明星都有自己的形象顧問，美發店的高端顧客也可以在這里的自己的私人形象顧客，學習色彩服飾搭配與頭發造型的關系，給顧客做形象設計規劃與檔案，還可以通過電腦設計，將顧客標準造型拍攝下來，強調標準化，以后就按標準來剪，這樣減弱人為因素。

4、美發店多元化綜合發展：如加寬洗頭床，建議有條件高檔美發店洗發床最好是平躺按摩功能，或者放一些熱敷沙袋置于下邊，本人去酒店時，曾有服務人員提供七種枕頭供本人選擇使用的服務。同時視情況增加一些頭部養生，護理，美手，美頸項目來過渡，在美發店增加美甲也是一種不錯的項目。多元化發展時，可以考慮從沐足，美容，美甲的領域拓展，向美容美發一體綜合店多功能會所發展。

5、關聯商品的銷售：開設美發專業展柜，銷售美發專業產品，如護發素，頭發修復產品，銷售假發等；銷售彩妝產品，如小梳子，小指甲刀，眉筆等；銷售小飾品，如頭飾，掛件等都不失為一種好方法。也可以做為增值服務。

6、顧客分級服務：不同顧客提供不同服務，來獲取不同利潤，如美發師分級，美發間貴賓室（分房間，單間美發），預約分級，全過程跟進，大顧客單次評定等內容。

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7、其它取利點設想：增加顧客養發的教育與引導，增加男士燙發的教育與引導，適時開展相關項目。關鍵是要敢想：如果做個美胡子項目是否可以呢？

美發店（門店）的贏利模式：

一、核算門店的成本、營業額、利潤、盈虧平衡點分別是多少？

二、每天要進多少人？賺錢項目是哪些？留客項目是哪些？顧客分別是什么人，主顧客，流動顧客比例？主顧客到店的一年頻次？

三、如何朝連鎖發展，連鎖店取利又是什么？直營，特許，自由各自的取利點是什么？

美發店（門店）的銷售模式：

一、現在很多美發店也學會預售的方法，即通過銷售卡項來把顧客鎖定，通過打折來讓顧客覺得優惠，很多打折到四折、三折，（當然也分項目，也打折的，也有不打折的），但是問題是雖然美發成本相對低，但是收費也不會很高，利潤只是相對高，如果打折過低，利潤空間也很難保障，本人認為：贈送是一種最好的方法，把美發項目拆分開來，通過贈送服務項目與產品產品訴求來引導顧客成交。

二、成立會員制，會員積分，把開卡打折吸引到會員積分上來，顧客還可以升級，服務升級，帶新顧客升級，全家會員制，積分轉讓制，來把顧客長期鎖定。如果把洗頭做為一項增值服務，估計很多顧客會接受。如開一張卡2800元，可以提供洗頭（頭部調養）80次（或全年不限次數），當然只限本人享有。

美發店（門店）的品味與藝術：

1、美發文化與藝術：教育顧客美發不僅是一種需求，更是一種生活品味的免征，在美發店開設形象墻文化區，定期講解國外美發潮流與美發文化，美發養護理念，各種獎項與獎證，香港美發師定期教育，員工文化生活與培訓再教育，美發店的理論與發展，名人明星各種美發造型圖（喚起女性明星夢）等內容。

2、美發店員工再包裝：如芳香療發師，醫護級療發師，三星理容師，佩帶的工作牌上都要注明。美發師獲得什么獎項，持證上崗，經常考試工，技能大比賽。

3、辦自己的內刊，通過小冊子定期給顧客做教育，還可以評比服務之星，顧客形象代言人，美發連鎖的整體取利方向：

直營贏利：由各門店（單店）盈利狀況的總和

特許贏利：品牌加盟費，技術培訓費，產品供貨利潤金等 最后完成無股權不大富的上市計劃

美發店走向連鎖的本核：

核心競爭力：即美發連鎖的贏利模式與營銷系統 核心價值觀：即美發連鎖的高層認知與文化建設 核心利益體：即美發連鎖的利益分配與股分改造

美發店的股分改造方案：

注：見美業商戰贏利模式之會員專區，美容院股分改造若干方法，原理是一樣的。

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股分改造原則：大利益集團，小利益集團，交叉控制，股權激勵（成型有基礎的美發連鎖機構）

美容美發店如何有效鏈接：

1、美容美發店應該增設形象墻，氣派整體，形象墻后是企業名稱LOGO，接待人員分區引導，如左邊門進美容區，右邊門進美發區，不要顧客一來就覺得店里亂糟糟的環境，五顏六色頭發的發型師；

2、美發顧客閱讀美容雜志，美容顧客閱讀美發雜志，美發顧客贈美容體驗券，美容顧客贈美發增值券；

3、強調一體化服務，銷售一卡通，但要考慮美發的價格會把美容的價格拉下來。

美發店（門店）的三大要素：技術，環境，服務，管理

美發店（門店）的技術：

1、制定美發企業自己的操作標準流程：

洗頭的標準流程、剪發的標準流程、染燙的標準流程、養護的標準流程等其它項目的標準流程；銷售卡項與銷售流程，新項目新產品推銷的流程；如洗頭，每個動作，次數，力度，節奏，力求不快不慢，力量適合顧客感受。

2、技術與培訓是分不開的，分級培訓，制定企業的培訓計劃與實施表格。

美發店（門店）的環境：

環境是顧客第一印象與最直接的認知，如何打造最干凈美發店，一般有以下原則：

1、責任分區：美發店每個功能區由專門負責，最好在美容院開設功能區，將洗燙養護功能區分開或隔斷；

2、定時打掃：規定打掃時間，次數，清凈度要求；

3、隨時歸位：每客完成后，物品歸位，物品擺放規范等； 每天分時段，全店整體打掃，力爭讓顧客看不發頭發渣。

美發店（門店）的服務：

1、標準化服務與個性化服務：針對普通顧客提供標準服務，針對大顧客，主顧客提供個性化VIP服務系統；如：主顧客專業毛巾配給制，最好一次性或白毛巾（如果有條件，收費高），不要用大罐，改為小包裝，全程服務，包括顧客上洗手間都有專人陪，配各種飲品，配私人儲物柜等，甚至增設：顧客儲物飾品盒、個性迷你音樂，上網用小電腦，商業功能區 ；常規顧客幾條毛巾：洗頭時，最好增加熱毛巾敷面。

2、服務三寶：點頭，微笑，贊美，注重接待禮儀，體現高素養，高職業。服務細節三要素：計時，計量，計名，注重顧客的專業感受，專業有硬件專業與軟件專業，有自我感覺專業與顧客感知專業。

3、全過程標準衛生操作：

消毒：手部消毒，儀器消毒，發型師更要注意消毒。高檔美發會所，一客一套用具，甚至連發型師也要做完一個顧客換一套美發服，什么發型發型師服務什么類型顧客，從九型性格來區分顧客的特點。

4、美發店員工形象管理：員工從工服銘牌，指甲發型，到員工編號或稱英文名都應該統一——中國美容專業線第一教育培訓機構 聯系人：曉老師——***，***

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管理。

美發店（門店）的管理：

主要人員控股分紅，不要只有提成概念，沒有凝聚力與歸屬感；

大工帶中工，做好儲備人才與人才升級，讓員工有精神與榮譽層面的需求； 建立自己特色的管理制度，見后面相關網文；

美發店的拓客與異業結盟：

美發店最好的拓客方式就是通過會員制或獎勵機制，讓老顧客帶新顧客方式來完成； 另外相關社會活動與社區活動也是不錯拓客方式：如：服務之星，美發大賽、相關贊助，大街上推廣公益活動，社區推廣，與模特走秀一起推廣，這方面美容行業已走在前面。

美發店的定位：

美發店也有定位嗎？當然有，如“平頭王”，“韓國技術染燙流派”，“享受級美發的沙龍”，“港臺藝術總監服務的美發沙龍”，“當地最牛的特色美發店”，“私密空間式美發沙龍”，“貴賓級美發沙龍”，“為某某明星服務的美發店”，“用藝術的手美發”等等，當然也可以視情況，將員工推崇為“平頭王子”，“總監級大工”等，進行宣傳造勢。

美發店的第三方思考：

1、可否增加一個美發咨詢師或美發咨詢總監，由其完成美發店的講解與專業形象設計功 能，然后由發型師完成，再由其確定或修正。完成顧客第一次良好的印象與完美認知；同時第一次建立顧客美發檔案，可現場拍照存檔，當然是顧客感覺滿意的發型。

2、如何區分意向主顧客與流動顧客：主要通過建立顧客檔案，與顧客溝通來了解顧客的情 況；

3、如何提升顧客消費頻次：強化顧客養護概念，增強化養發意識；跟進顧客一年次數，定期短信通知；通過洗發按摩增加貪圖舒服的顧客到店。

4、如何顧客雙行：推廣1+1卡或項目，推廣顧客積分計劃，顧客生日或重大事件雙人行優惠；

5、如何區分顧客時間段：預約機制，推廣優惠時間段增值服務，顧客出差，過年，有事如開會等急需要理發設定優先服務，由特定專人負責，當然是在常規顧客看不到的一個功能區。

6、顧客等侯時如何處理：講明時間再次預約，讀物，小孩玩耍區，飲品，電視節目。

7、如何讓顧客覺得專業仔細：最后完成后，還要增加一剪很重要。

8、如何形成局部壟斷：黃金三角開店法則，在局部商圈形成飽和與品牌灌輸，或者在當地形成七家店，摸數據，找規律，查問題，定策略，朝連鎖發展！

9、美發連鎖的發展：單店數據（7家，7是一個變量），定位，推廣與宣傳，美發的CIS戰略，商業計劃書，直營特許多點開花，同時完成自己的自主品牌，自主技術，自主項目，記住：美發行業喜歡推廣人，講技術，而不是品牌與顧客認知。

更多內容，詳見：《美妝商戰 贏利模式》培訓課程

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第三篇：教育行業PPP案例分析

教育行業PPP案例分析

一、山東省德州市禹城市城鄉教育綜合發展PPP項目

（一）項目基本情況

禹城市地處山東省西北部，是省會濟南市的衛星城。禹城市大部分農村學校還是10年前甚至是20年前的辦學條件，教學樓年久失修、食堂簡陋、住宿條件差，學校改建已迫在眉睫。

山東省德州市禹城市城鄉教育綜合發展PPP項目，總投資34379.7700萬元，建筑面積171567平方米，建設內容包括李屯中學、辛寨中學、安仁中學等10所鄉鎮學校以及禹城一中、綜合高中、齊魯中學等4所城區學校的學生宿舍、食堂餐廳、教學樓、實驗樓、宿舍樓、相關配套工程。項目地點位于禹城市10所鄉鎮學校和市區4所城區學校校內。項目合作期16年，其中建設期1年。該項目被省財政廳評定為全省首批30個政府和社會資本合作示范項目第一名。禹城市城鄉教育綜合發展PPP項目做法，被省財政廳稱為“禹城經驗”，并在全省進行推廣。

（二）項目融資方案

禹城市城鄉教育綜合發展PPP項目總投資估算約34379.7700萬元，其中：工程建設其他費用534.23萬元，配套工程費約6965.19萬元。代表政府方的禹城市眾益城鄉建設投資有限公司和社會資本方山東省禹城市外資機械施工有限公司組成項目公司。梁家中學食堂、辛店中學食堂等已由政府組織開工建設部分投資通過資產轉讓方式劃入項目公司。項目公司資本金為總投資3.4億元的30%大約是10314萬元,其中禹城市眾益城鄉建設投資有限公司投資3600萬元，占比35%，其余65%即6700萬元由山東省禹城市外資機械施工有限公司出資,所需總資金剩下的70%即2.4億元則由社會資本方山東省禹城市外資機械施工有限公司在15年里向銀行、基金公司貸款。

（三）項目運作模式

項目采用改擴建、運營和移交（ROT）運作模式，市教育局為招標人，通過競爭性磋商的方式選擇社會資本方山東省禹城市外資機械施工有限公司，中標人與政府指定的出資方禹城市眾益城鄉建設投資有限公司合資組建項目公司禹城市竣安教育發展有限公司。

項目運營期內由禹城市竣安教育發展有限公司負責該項目的設計、投資、融資、建設等，在項目建設完成后向教育主管部門提供可用的滿足正常教育教學工作的上述學校的校舍場所，以及保潔服務、綠化養護服務、物業維護服務，同時負責張莊鎮中心幼兒園和辛莊鎮中心幼兒園2所幼兒園的經營管理。項目期滿后，項目公司將項目設施完好、完整、無償的移交給教育主管部門。

（四）項目回報機制

禹城市城鄉教育綜合發展PPP項目建設期為1年，運營期15年，主要的回報機制是可行性缺口補助，收入來源主要是通過政府購買和經營收入方式。具體包括以下內容：

1.政府購買服務：項目期限內，項目公司負責提供可用的滿足正常教育教學工作的校舍場所，以及校園安全保衛服務、物業維護服務、保潔服務、綠化養護服務。政府按照項目協議約定向項目公司支付政府購買服務費，逐年付費，期滿后收回資產。

2.幼兒園經營收入：項目期限內，項目公司負責兩所幼兒園的經營管理，向學生收取學費，獲得合理、正常回報。

3.相關配套安排：政府部門負責項目用地的選址、拆遷安置、規劃、土地征用等工作，相關費用不計入項目總投資。

（五）項目實施意義

1.緩解財政壓力。教育類項目金額大，且資金投入主要集中在前期，會對政府財政造成較大壓力，而采用PPP模式吸引社會資本可以幫助政府平滑財政支出，采用政府逐年付費的方式可以緩解中短期財政支出壓力。

2.權責、風險明確，企業收益回報穩定。在禹城市的教育PPP項目中，為了使社會資本后期維護責任容易界定，收益邊界清晰，禹城市在最后簽訂協議時，只將校舍、道路、操場、保潔、綠化等權責明確的部分交由社會資本方，獲得穩定收益，而后期不易維護的教學配套器材部分則從項目中剝離。這樣，建設風險、運營風險主要由社會資本方承擔，政策類風險如經濟調整、稅率調整等風險則主要由政府承擔，權責界限明確。

3.借助競爭力量，提高項目質量。為保證項目質量，禹城在項目推進上科學謀劃、統籌推進。項目識別、準備、采購、執行和交接等環節嚴格依法推進，實行陽光化運作，對參與各方形成有效監督和約束。完全按照項目招投標和競爭性磋商規定進行市場競爭，每個環節都以公告形式對外發布，使社會資本充分競爭。向具有投資、運營管理能力、具有競爭優勢的社會資本購買服務，讓專業的人做專業的事，借助社會資本所擁有的先進技術、專業知識和管理經驗提高公共產品和服務供給的效率和質量。禹城市城鄉教育綜合發展PPP項目模式，被省財政廳稱為“禹城經驗”，并在全省進行推廣。

二、湘潭市教育信息化“三通兩平臺”工程PPP項目

（一）項目基本情況

教育部在《教育信息化十年發展規劃（2011-2020年）》中要求到2020年全面形成與國家教育現代化發展目標相適應的教育信息化體系。湖南省教育廳也下發了《關于進一步加強教育信息化“三通工程”建設與應用的指導意見》（湘教發[2014]61號）文件，明確了2016年～2020年各級各類學校、教育機構“三通工程”建設目標任務，湘潭市因此將教育信息化建設作為重點工程，啟動“湘潭市教育信息化‘三通兩平臺’工程PPP項目”。目前，該項目處于準備階段，已分別被財政部、湖南省財政廳列入第二批PPP示范項目。

該項目建成后，要讓不同區域教師之間實時網絡教研，讓優質教育資源能便捷高效地向農村、邊遠、貧困等地區推送，促進教育資源共享，為師生互動、家校互動提供交流平臺。逐步縮小城鄉、學校之間的差距,實現教育的均衡發展。

（二）項目融資方案

項目計劃總投資45000萬元,首批投資18000萬元，第一期投資約11000萬元。其中存量資產約4000萬元（為各教育局已有的教育信息化建設資產），新增投資約7000萬元，項目運營期內用于設備更換投資約7000萬元。

項目一期投資暫擬全部用PPP公司注冊資金約11000萬元，其中政府股東以實物或資金出資約4400萬元,持股40%，社會資本現金出資6600萬，持股60%。項目新建資產資金全部由社會資本的注冊資本金投入。在項目運營期間，教育信息化專項資金、政府財政項目補貼資金，按照市和縣（區）兩級單獨核算，共同分攤的方式。每個地區對當地新建投資部分承擔相應的付費義務。

（三）項目運作模式

1.PPP模式。該項目采取PPP模式，湘潭市教育局下的國資企業和社會資本合資成立項目公司（SPV），雙方簽訂特許經營協議。項目公司負責建設，以及在特許經營期內對項目設施和軟件應用系統和平臺進行運營、管理、維護，采用全部承包的模式。項目特許經營期暫擬為12年，含建設期1年，運營期11年。經營期內，市教育局向項目公司支付運營維護費。期滿后，項目公司將所有硬件設備、軟件平臺等資產全部無償移交給教育局或其指定機

構，進行清算，雙方股東根據持股比例享有項目資產移交后公司內的剩余資產。

2.項目準備。從2014.5月到2015.12月，湘潭市教育信息化PPP項目已經完成了一系列前期準備工作：

（1）《建設方案》通過專家論證。

（2）按市政府的要求成立了湘潭市PPP決策委員會，招標采購了PPP項目咨詢公司北京大岳咨詢公司。

（3）已經組織召開全市關于PPP實施方案的研討會議，確定了該項目有關第一期建設的覆蓋范圍以及項目的邊界條件，完成了流程中的物有所值定性分析和財政可承受能力評估工作。該PPP項目經審批分別被湖南省、財政部批準為第二批PPP示范項目。

（4）已經完成了市直學校、韶山市、雨湖區、岳塘區等單位“三通”工程建設中存量資產的統計；其中韶山市、九華示范區將近完成學校三通工程的基本建設，雨湖區完成60%的班班通建設，岳塘區完成75%的班班通建設。

3.項目建設內容。該項目由項目公司負責的建設內容包括：基于IPv6/IPv4技術的“三通”建設（寬帶網絡校校通、網絡學習空間人人通、優質資源班班通）和“一個中心和兩個平臺”建設（湘潭市城域網云數據中心，教育管理公共服務平臺和教育資源公共服務平臺）。建設內容包含硬件設施建設和網絡平臺開發。項目全面覆蓋湘潭市所有幼兒園、中小學。

該PPP項目旨在通過建立教育資源平臺整合具有競爭性的優質教育資源，實現師生互動與家校互動，使知識傳播快、覆蓋面廣，達到資源共享，提高湘潭市的教育信息化整體水平，形成良好的社會效應。

（四）項目回報機制

項目公司的收入來源主要是市教育局根據特許經營協議支付的運營維護費，以及項目公司通過教育網絡資源開發與提供增值服務等所獲取的經營性收入、增值收入。

1.運營維護費的支付。在項目建設階段，為滿足項目建設需要投入的資金，教育局暫定按照投資總額的60%向項目公司付費；在運營期更新投資階段，為滿足項目的資產更新和投

資需要投入的資金，教育局按照投資總額的30%向項目公司付費（按照央行五年期以上長期貸款基準利率上浮20%計息）。項目建設期的投資付費在運營期前六年每年等額支付；第七年完成更新投資后，從第八年開始直至項目合作期結束，教育局每年針對更新投資向項目公司進行等額付費。

2.運營期間的增值收入。PPP公司作為湘潭市唯一教育信息化增值服務運營商，在運營期間可開展相關增值服務，可包括：（1）使用所需配套終端對客戶銷售。（2）項目公司可對包含但不限于網上閱卷、個人輔導中心、同步課堂、家校互動、同步測評、名師工作室等項目提供增值服務。（3）第三方數字化教育資源（包含但不限于題庫、多媒體課件、教材、教輔等）統一接入到教育教學云平臺的運營。（4）教育教學云平臺接入第三方資源及應用服務時，可適當向資源及應用提供商收取接口開發費，用于支撐平臺運維升級。

3.可分配利潤。通過增值服務收益和政府方的付費，項目公司可以實現一定的收益，并形成可供分配利潤。

在項目公司利潤不足以使得項目公司累計利潤為正，或可供分配利潤不足注冊資本金的8%時，項目公司的可供分配利潤全部歸社會資本方所有，政府股東不分紅； 當項目公司累計利潤為正且提取盈余公積金后的年可供分配利潤大于8%且不大于20%時,按照股權比例獲得股東分紅；當年可供分配利潤大于20%且不大于25%時，超出20%且不大于25%的部分64.64%歸政府方所有；當年可供分配利潤大于25%時，超出25%的部分全部歸政府方所有。

三、教育行業運用PPP模式的意義

1.緩解財政壓力，發揮杠桿作用。教育類項目成本高、金額大，且資金投入主要集中在前期階段，會對政府財政短期內造成較大壓力，而采用PPP模式吸引社會資本從而撬動資金，可以幫助政府平滑財政支出，緩解中短期財政支出壓力。

2.政府發揮指導功能，確保產品的公益性。運用PPP模式引入社會資本，分工明確，各司其職。經營和管理的權利通過合同簽訂的方式由社會資本負責，政府負責對社會資本提供產品或服務的定價進行指導和監督，發揮政府職能，確保產品或服務的公益屬性。

3.借助企業競爭優勢，提高教育質量。政府可以采取競爭性采購的方式，借助社會資本之間的競爭，向具有投資、運營管理能力、具有競爭優勢的社會資本購買服務，讓專業的人做專業的事，借助社會資本所擁有的先進技術、專業知識和管理經驗提高公共產品和服務供給的效率和質量，并可以提高成本效益。

【版權說明】

文章來源：元立方金服

第四篇：商業模式十大案例分析

今天，在企業管理當中出現者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業案例中得到啟發，著名領導力培訓專家譚小芳老師總結了戰略管理十大案例 ：

一、皇明太陽能集團的環境利潤流模式

2006 年 5 月 5 日，皇明太陽能集團董事長黃鳴以非官方專家的身份應邀站在了聯合國第 14 次可持續發展大會的講壇之上，為全球的能源替代尋求解決方案。這也是迄今為止，唯 一在聯合國舞臺上代表中國形象的企業家。全球能源產業第一次靜心傾聽來自中國的聲 音，“皇明模式”成為世界可再生能源、可持續發展的標桿。核心邏輯 在保護環境面前，商業總是充當著叛逆者的角色，但“皇明模式”卻開拓了一條“商業與環境 的和諧之路”，實現了環境與市場、產業之間的共贏。“皇明模式”中有 3 個循環是關鍵。循 環一：企業與市場，體現了“利潤流”的反射效應。企業依靠科普啟蒙市場，而市場的快速 成長又反哺企業，二者相互促進；循環二：企業與產業，體現了“同頻體”的共振效應；循 環三：企業與環境，體現了“經營管理方式”的擴散效應。皇明正在向世界最大可再生能源 供應商的目標邁進。

二、麥當勞的商業模式

有一天，麥當勞的總裁克羅克到哈佛商學院講課，問同學們說： “同學們，我是做什么的？” 大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎？”

“錯了，我是做房地產的。”他說：“如果我不做房地產，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉 了。” 當然，麥當勞做房地產不是獨立的經營項目，而是與做快餐密切結合在一起的。麥當勞在西方是采取特許經營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期 20 年，跟房東談好了 20 年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加 盟商加收 20%的租金，以后根據這個地產升值的情況，進行相應的遞增。

所以，克羅克認為他賺的是地產的錢，而不是快餐的錢。原來麥當勞采取的是以快餐吆喝，以地產贏利的商業模式，其經營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利 來源是房地產的增值帶來的租金差！

這就告訴你，麥當勞能夠如此的擴張，看不見的手（做地產的巨大收益）起到非常重要 的作用。這就是商業模式的力量。

三、蘋果iPod/iTunes商業模式

2001年，蘋果發布了其標志性的便攜式媒體播放器iPod。這款播放器需要與iTunes軟件結合，這樣用戶可以將音樂和其他內容從iPod同步到電腦中。同時，iTunes軟件還提供了與蘋果在線商店的無縫連接，用戶可以從這個商店里購買和下載所需要的內容。這種設備、軟件和在線商店的完美有效結合，很快顛覆了音樂產業，并給蘋果帶來了市場的主導地位。然而蘋果不是第一家推出便攜式媒體播放器的公司。競爭對手如帝盟多媒體公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便攜式媒體播放器曾經在市場上同樣成功，直到它們被蘋果超越。蘋果公司是如何實現這種優勢的呢？因為它完美地構建了一個更優秀的商業模式。一方面，蘋果通過其特殊設計的iPod設備、iTunes軟件和iTunes在線商店的結合，為用戶提供了無縫的音樂體驗。蘋果的價值主張就是讓用戶輕松地搜索、購買和享受數字音樂。另一方面，為了使這種價值主張成為可能，蘋果公司不得不與所有大型唱片公司談判，來建立世界上最大的在線音樂庫。關鍵點在哪里？蘋果通過銷售iPod賺取了大量與其音樂相關的收入，同時利用iPod設備與在線商店的整合，有效地把競爭對手擋在了門外。

四、趙本上的商業模式

本山是無可爭議的最有商業天賦的小品演員。2008年的福布斯中國名人排行榜上，趙本山以2000萬的收入位居第10位。一代小品王的財富聚斂更多的是來自于小品之外。

早在1993年，趙本山就成立了本山藝術開發總公司，但盈利卻是靠煤炭和運輸，這也為他積累了原始財富。

1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人張志，一舉成名，紅遍東三省。1987年，姜昆慧眼識珠，推薦趙本山參演央視春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年趙本山終于出現在春晚的舞臺上。從此一發不可收拾，無數的經典小品被觀眾所熟知。

在演技上，趙本山是無可爭議的好演員，在商場上，他是精明過人的生意人。他會維護好所有關系，也會充分利用起這些關系來。

在歷屆春晚上，趙本山成功地把鐵嶺推向了全國，也帶動了東北二人轉的發展，他本人儼然成為了沈陽出示給全國的一張名片。這是趙本山的一種營銷手段，也是他的聰明之處。說起自己的生意經，趙本山用一句話來形容：“過去別人經營我，現在我經營別人也經營自己。” 靠旅游發展二人轉，是趙本山的商業戰中的重要一役，在天津、長春、哈爾濱等連鎖開場使趙本山成了中國二人轉市場的領軍人物，而二人轉也帶給趙本山每年不下3000萬的凈利潤。無論成功失敗，在商場上并不算是新鮮事，能夠做眾多嘗試，在探索中找到真正適合自己的道兒，是趙本山的經營之道，正如他拉動的東北文化產業。

五、塔塔汽車商業模式

為了透徹認識商業模式的構成要素，我們可以來看一下塔塔汽車（Tata Motors）是如何實現劃時代商業模式創新的。

制定客戶價值主張。客戶價值主張不明晰，建立或重塑商業模式就無從談起。客戶價值主張往往來自一個非常簡單的感悟。現在來設想一下：你站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車間搖搖晃晃地穿來穿去。你走近一看，發現這些摩托車大都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了”，或者是 “發展中國家就是這樣——人們在夾縫中求生存”。

設計贏利模式。拉丹?塔塔認為，要想讓那些摩托車家庭擁有汽車，唯一的辦法就是克服資金障礙，即大幅調低車價。他想：“我為什么不可以打破常規，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格預定在2,500美元左右，這個價格比市面上最便宜的汽車價格便宜一半多。但這樣做將給他的贏利模式帶來雙重挑戰：既要明顯減少毛利潤，又要大幅降低成本結構中諸多要素的費用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高銷量，公司還是可贏利的，因為他的目標客戶群將非常大。

確認關鍵資源和關鍵流程。在明確了客戶和企業雙方的價值主張之后，公司必須考慮傳遞價值所需的資源和流程。以專業服務公司為例，關鍵資源一般指工作人員，關鍵流程自然也與人員有關（如培訓和發展）。對包裝商品公司來說，關鍵資源可能包括強大的品牌和精選的渠道零售商，而關鍵流程則與品牌建設和渠道管理有關。

六、環保NGO的商業模式

王合成最喜歡向人提及的一組數據是：中國每人少用一張紙巾，將有4萬棵10年生的大樹得以保全；同時還能減少碳排放2190萬噸，增加大約1600萬噸氧氣。

隨著聯盟這幾年的發展壯大，帕客二字也生長出了更豐富的內涵。王合成對它的定義是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是為減緩全球氣候變暖而倡導“環保從小事做起”的綠色符號和低碳象征，是日益蓬勃發展的綠色消費與低碳生活群體，是未來綠色和平與可持續發展的重要力量。

王合成構想中的“模式”正在日臻成熟，未來還會有效果評估報告提供給企業。他甚至設想，當越來越多的企業涌來為帕客運動提供資助時，聯盟會考慮挑選企業的標準。但同時，他也不得不面對這樣的質疑：帕客運動最終是否會淪為企業宣傳的工具？

由于資金來源的限制，很多NGO在項目設計時不得不偏向契合資助方的心理需求。王合成認為，帕客聯盟的模式是找到了聯盟與資助者雙方利益的結合點─前者獲得資金進行環保活動，后者收獲在各種場合亮相的機會。郭亮將此稱為“雙贏”。

如在2010 年末舉行的“‘帕客運動’扮綠‘低碳城市’環境教育系列公益行動”中，雙方的合作方式是：帕客聯盟作為手帕設計印制的監制第三方，負責策劃組織環保公益活動，通過綠色通道將手帕免費派送到機關、校園、社區和廠區，讓企業文化小手帕走進千家萬戶；同時帕客聯盟作為績效評估第三方，對環保公益活動進行減碳量化評估并擬頒發具有第三方公信力的綠色低碳證書或牌匾；企業可冠名捐助帕客聯盟UH與西部省區（新 疆、內蒙古、甘肅、青海、西 藏和寧夏等荒漠化較嚴重的6 西部省區）合作共建的碳匯森林項目；“GREEN IS GOLD ”企業低碳轉型發展戰略解決方案第三方咨詢與顧問。

帕客聯盟的手帕一直堅持只送不賣，并堅持“第三方公益監制”的模式。為了提高透明度和公信力，帕客聯盟還聯合深圳市環境科學學會發起成立了深圳首個環保公益行動專項基金─“綠飄帶基金”。該基金將聘請專業的團隊進行規范、高效、透明的運作，今后有望發展為獨立法人基金會。

七、王利芬優米網及拍賣名人時間的商業模式

王利芬優米網拍賣名人時間的商業模式，首先我們知道社會環境變化生活節奏加快，要求人們要有更多的時間了解這種變化，適應這種變化。人們有需要了解如何在這種變化中找到成功的途徑。名人之所以成功，在某些方面有獨到的成功經驗，需要了解名人成功秘訣的人也是其在成功路途中遇到難解的課題，需要與在這方面有成功經驗的人給予指點。

王利芬網拍賣名人時間商業模式提供了這樣一個結合點。這個結合點，能夠幫助人們找到在某些方面成功人士并提供有償服務。主要客戶群及定位比較明確，客戶群的發展也會隨著生活節奏的越來越快而發現新的客戶需求。其次 我們來看一下其核心競爭力。王利芬曾是電視臺節目主持人，她所接觸的名人機會較多，她所形成的產業平臺是別人無法立即實現的，這就是人力資源生活圈的問題。我們知道許多名人其時間是寶貴的。之所以寶貴是因為其在不停地利用時間創造價值，而這種時間價值體現在各個方面，他們也希望不停地利用他們的時間創造財富，只是要通過商業運作把時間轉換成財富，這種轉換財富還必須有客戶需要。王利芬創造了這樣的核心競爭力。首先她有機會建立她的核心名人生活圈，其次我們知道社會環境有這樣的大量需求，而這種需求的的價格也完全可以進一步實現其圈地的需要。第三 建立產業平臺。這種平臺靠優米網實現。這種實現方式也被人們接受。我們知道我國的網民從2007年就超過了美國，現在已達到2億人，這么大的群體需求之大是我們通過互聯網實現理想的最好場所。

八、百麗鞋業，中國零售市值之王

為什么百麗公司能夠實現這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實現了控盤。據統計數據表明，中國品牌女鞋銷量的71％來自于百貨商場，而百麗通過它進入到銷量前10名的4個自有品牌（實際上它有6個自有品牌）、30余個國際品牌在百貨商場內開設獨立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。

企業打廣告、抓生產，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動權，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區看看，少則1/

3、多則1/2的女鞋專柜都歸屬于百麗公司，所以，當百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者，于是百麗可以獲得62％的高毛利率。同時，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統賣鞋公司的10倍，按照目前的態勢完全可能持續10年，因為它牢牢地控制了終端，這個零售終端后來者根本沒有機會拿到，不僅做鞋業的拿不到這些零售終端，甚至做其他產品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個很好的產品，利潤也很高，信譽也很好，想擺進百貨商場一樓，但是確實沒有機會了，因為百麗公司不會把這黃金地盤讓給你！由此透過現象看本質，連鎖行業的本質是什么？為什么風險投資看見連鎖項目就很關注，風險投資就叫“風投”，為什么叫做“風投”？就是看見好項目就瘋了。其中往往能夠讓“風投”瘋了的項目就是“連鎖”。為什么風險投資看到連鎖就會發瘋？原因就是連鎖業的本質就是“房地產”。當百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據之后，后來者就沒有機會了，當百麗公司有了“房地產”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權”，所以，百麗公司可以獲得62％的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時也善于通過資本運作來擴大零售終端的優勢。鞋業公司往往現金流不錯，很多鞋業公司自認為不缺錢，往往不屑于與風險投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風險投資之后進入了企業發展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當天募集資金近100億人民幣，股票市值達到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業國美”。為什么它的市值會超過國美呢？因為它的毛利率非常高，而國美的毛利率卻比較低。

百貨商場動輒幾萬平方米的投入，但最終發現其實是給百麗公司開的，百麗鞋業現在已經有7 000個零售終端，百麗公司同時是服裝零售大鱷，已經有3 000余個零售終端，所以百麗已經有10 000個左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個賣鞋的公司，不如更準確地說它是一家零售連鎖企業，而它的成功本質就是“類房地產”。

九、中國Kappa：5年300億的成長奇跡

中國動向這個名稱很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內也被稱為“背靠背”。“背靠背”品牌在中國的迅猛成長堪稱一個奇跡。2002年進入中國市場，Kappa是一個意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區總代理。中國動向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達到33億元人民幣，成長率驚人。

當時的李寧公司，只有一個Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛了，甚至當時還不覺得這是個“愛”（所謂的好東西），因為那時候Kappa做的傳統運動服裝沒什么特別之處。于是，中國動向公司就從李寧公司分拆獨立發展了。中國動向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚跳了龍門。

中國動向的第一個重大突破就是，產品做出根本性創新、顛覆性創新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風格產品線，一條產品線是我們經常看到的傳統運動裝，另一條產品線就是我們今天看到的Kappa中國的時尚化運動服裝，叫運動時尚化。時尚化運動裝在非運動場合穿著的人，遠遠大于在運動場合穿著的人，穿著時間更是如此，非運動場合遠遠超過了運動場合。

Kappa運動時尚服裝的4個主題是：運動、時尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統的運動裝相聯系，傳統的運動裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創新突破性理念就是運動服裝時尚化。

Kappa時尚運動裝的目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。像我們很多企業界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應酬，工作

生活不規律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業界人士迫切需要運動也絕對應該運動，但是我們卻往往有千萬種理由不運動。我們做企業就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運動的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨到而精準，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨特而尚未被滿足的需求，“好的產品自己會說話”，促使了公司迅猛發展，甚至遠遠超過了它自己原來的設想。

為了實現從傳統運動服裝到運動時尚化的巨大突破，中國動向公司從一個運動服裝企業轉變到了一個時尚企業、一種品牌企業。比如，公司早期開會就不在辦公室里開，而是跑到三里屯酒吧開會，就是為了找到一種時尚的感覺。

中國動向公司的第二個重大突破就更有眼光了，也是我們商業模式第五式所講的重點內容。公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權（包含了全球優先購買權）。李寧公司曾經想獲得永久使用權，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢？因為Kappa母公司嚴重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個中國兒子，開價多少呢？8 500萬美元。而此時中國動向公司賬上現金僅僅只有1 000萬元人民幣。買還是不買？不買，沒產品可做了；買，兜里沒錢！總不能像買獸首的那個哥們，簽了再說，反正不準備付錢。但是買自己正在運作的品牌可不行。最后中國動向公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，其中的3 500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經問過很多企業家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個星期，90％的資金就去了別人那里買一個品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業家的真實想法。

中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多品牌發展。近期，中國動向已經收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。與此同時，中國動向公司支付了3 500萬美元，不僅把中國的品牌永遠使用權買回來了，同時還買了Kappa品牌全球的優先購買權。一旦中國動向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個品牌將從意大利轉到中國人手里。

十、凡客誠品：電子商務的璀璨新星

凡客誠品公司于2007年7月成立，它是一個通過互聯網和目錄直接銷售服裝的電子商務企業，早年賣標準版經典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強勢進入女裝領域。營運第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達到了3億，上文的中國動向公司到第三四年才達到這樣的銷售收入。凡客誠品第一年就通過網上銷售達到3億，這無疑是相當優秀的成績了。第二年，也就2009年，凡客誠品預計實現100％增長，達到6～7億元左右。如此一來，它的成長速度已經超過了中國動向同期的增長速度。

為什么凡客誠品公司能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的網絡直銷服裝企業PPG？原因就是凡客誠品的商業模式系統建立更為完善成型，在龐大系統的搭建上更有耐心，對客戶體驗更為關注，而凡客誠品創始人陳年之前創辦電子商務企業“卓越網”的經驗也起到了相當重要的作用。

凡客誠品公司將服裝進行了重新定義，它首先尋找到一個精準的目標客戶群進行滲透突破，這個群體就是所謂的“懶男人”。“懶男人”并非貶義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進百貨商場就頭皮發麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當凡客誠品公司通過互聯網目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當受用、相當方便，因為一個電話，衣服就送上門。對于男性顧客，尤其是購買襯衣、T恤衫時，款式往往變化不大，多數為經典款，尺碼多一碼小一碼區別不大，不像女同志，“增之一分則長，減之一分則短”，更

難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。

凡客誠品公司改變了服裝消費的模式，這是非常值得各位讀者學習的地方。過去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長的時間。但是凡客誠品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費品，它就是一件衣服，要快速消費，衣服不應該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度半年就應該換一次。通過將服裝定位為“快速消費品”后，就使得凡客誠品公司單件的衣服價格比較低，但卻實現了并不低的每單銷量，更實現了商業模式中極為關注的“重復購買”，這是收入模式中的關鍵要素。

只要不斷地重復購買，凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價很低，但總銷量卻不會小。不僅不斷重復購買襯衣、T恤衫，現在凡客誠品網站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。

要讓客戶不斷地重復購買，不僅在產品上需要重新定義，引導客戶的購買習慣，更要求在客戶體驗上進行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗上的突破，使得它的網絡銷售得以成功，同時也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了“貨到試穿”的新服務舉措，衣服不是在你訂貨時就付錢，很多人會覺得這樣不踏實，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿，所以，當“貨到試穿”服務新舉措推出以后，可以想象消費者將非常滿意和認可。但是，這樣一來就必然會給凡客誠品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來巨大的難度和壓力，對公司自身的內部流程與管理也將帶來完全不一樣的難度，也會在一定程度上增加公司成本。不過，這樣的服務非常有創造性，充分滿足了客戶內心的愿望與需求，也樹立了相當高的競爭門檻，讓后來者進退兩難。如果不跟進“貨到試穿”，客戶就不認可，如果跟進，后來者可能在成功前就被拖垮了。“貨到試穿”是一個客戶體驗的殺手锏，不僅讓客戶超級滿意，同時也樹立了高競爭門檻。凡客誠品公司就是通過不斷地超越客戶體驗的方法來塑造企業價值，其成長速度甚至超過了中國動向早期的表現。

凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因為電子商務的本質就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務公司亞馬遜。電子商務在中國正在進入爆炸性增長的前夜，幾乎每一家企業都要思考和把握這個關鍵時間點。5年后，將不存在所謂的電子商務企業，因為那時生存的每一家企業幾乎都已經采取了電子商務化手段了。借用美國商界最近流行的一句話：“中國，不再是未來，中國，就是現在。”對于我們中國企業來講：“電子商務，不再是未來，電子商務，就是現在。”

第五篇：07.10：傳統行業的商業模式創新

·傳統行業的商業模式創新

·朱武祥 魏煒/文2007年10月號

電纜行業的幾大巨頭，商業模式完全不同。行業老大遠東，將部分業務外包，潛心構建營銷體系，年收入增長率保持在80%左右；另一巨頭寶勝，定位高端，很多產品是單打冠軍，利潤率是同行的三倍；而商業模式更為獨特的津成，通過加盟連鎖，把生產、營銷和物流，全部外包，以輕資產運營取勝！

1990年代以來，中國線纜制造業飛速發展，市場以每年15%—20%的速度遞增，至2006年，電線電纜行業銷售收入達3452億元，業內活躍的大小企業多達9800余家，形成規模生產的也有2300家左右，競爭非常激烈。

行業內優秀企業各有特色。以遠東、寶勝、津成三家企業為例，遠東潛心構建營銷體系，寶勝注重產品研發，津成講究品牌打造。深入研究我們發現，線纜企業中的卓越者與一般者，最主要的差距在于“商業模式”！

傳統線纜企業價值鏈包括：鋁銅原材料供應、拉桿、拉絲、擠包、營銷等環節，一般企業都是涉足上述各個環節，通過垂直一體化方式，參與市場競爭。

遠東電纜的營銷體系

“遠東電纜”位于江蘇宜興，成立于上世紀80年代末，2006年線纜銷售收入達80億元，創利潤4億元。集團員工約4000人，其中3000余人主要從事線纜生產、銷售工作。年銷售收入增長率保持在80%左右，創造了線纜行業的奇跡。據報道，奧運工程約有一半的項目使用遠東的電線電纜。

遠東擁有國內規模最大的線纜營銷體系，人均銷售收入約2000萬元，應收賬款周轉速度每年超過10次。來自遠東的網站資料顯示，2006年，公司有9名電纜銷售經理銷售額突破億

元，其中有2名營銷經理突破2億元，超千萬元的營銷經理達137人，近200名營銷經理突破500萬元。

遠東的市場銷售，是經營管理中最為復雜之處。遠東建立了三級市場營銷體系，分別為公司－地區－銷售人員和代理商，擁有500多名銷售人員，市場主要集中在東部經濟比較發達的地區，走產銷分離道路，提高經營專業化水平。

為了保證營銷體系的高效運作，遠東建立了公司與銷售人員、代理商之間嚴格、明確的契約關系。該契約邀請專業法律機構制定，內容全面、系統。不但能夠有效提高銷售人員的主動性和積極性，而且能夠清晰界定企業和銷售人員(代理商)之間的權利和責任，提高運營效率。例如，該契約規定，在利益方面，銷售人員和企業是單純的市場買賣關系，銷售人員要自行承擔項目周轉的所有費用，企業對此部分經營不負有任何責任。

遠東還采取資產抵押和人員擔保制度，抑制銷售人員（代理商）的投機行為，防止風險。為了控制應收賬款，遠東公司加強對源頭（即銷售人員）的控制，要求銷售人員拿自己的資金或者固定資產進行抵押。抵押金一般根據代理商或者銷售人員需要銷售產品的數量，按比例界定，100萬元左右的抵押很正常，風險完全由銷售人員承擔。如果在銷售過程中發生呆壞賬，將直接導致銷售人員和代理商資產全部虧光，使之控制風險的主動性大大提高，風險發生的幾率大大下降。

同時，任何一個合作者，還必須要有企業內部員工進行擔保。這種體制增加了銷售人員和代理商的經營難度，經營不善者，可能還會虧損，但是對于優秀者，這種體制起到了非常有效的激勵作用。

寶勝電纜占據高端，利潤率是同行三倍

“寶勝公司”位于江蘇寶應縣，成立于上世紀80年代末，2006年銷售收入40億元左右，不僅保持較高的增長速度，而且產品盈利能力也遠高于一般電纜企業。與其他電纜企業相比，其商業模式特點主要在于產品定位、業務系統兩個方面。

某媒體分析，由于電纜行業進入壁壘不高，競爭激烈，規模以上企業數量達到3000家以上，前十大企業市場占有率僅有9％。寶勝認識到重大工程市場擁有較高壁壘，較早將市場定位于此，以避免低價惡性競爭。2005和2006兩年間，公司約60％銷售收入來自重大工程。“寶勝電纜”產品主要定位于高端產品。為鐵路、礦山、建筑、供電公司等，提供預分支電纜、礦用電纜、耐火電纜、66KV以上交聯電纜、特種電纜、鐵路通信電纜等高附加值產品。通過此類產品定位，寶勝占據高端細分市場，提升了核心競爭力。

寶勝針對每個高端細分市場的需求，建設一個生產車間，成立一個分公司，按照每類產品規劃，要求所建設的生產車間生產能力，能夠滿足全國市場60%左右的需求。

在采購、營銷、產品研發方面，整個公司統一運作，每個分公司獨立核算和運營。采用此種業務模式的戰略思路在于：堅持將特種產品的差異化戰略實施，和規模生產結合起來，成為若干單個產品的單打冠軍。

寶勝定位高端客戶，提高進入壁壘，從而其產品盈利能力很強。其高端產品毛利潤率能夠保持在30%以上，相對于一般電纜產品10%左右的毛利率，具有非常強的盈利能力。

津成電纜全部外包

“津成電纜”坐落在天津靜海區，近幾年發展極為迅速，銷售收入已超過20億元，成為了行業內一匹讓人刮目相看的黑馬。其商業模式和國內其他線纜企業相比，具有較大創新，成為輕資產運營的先鋒。

“津成電纜”品種、規格繁多，主要提供常規的、大眾化的線纜產品，滿足零售民用市場的需要，其客戶群主要定位于建筑客戶、家庭等對質量敏感度較低的客戶群。

“津成電纜”的盈利模式非常獨特，成為國內少數依靠品牌效益而獲取客戶價值的企業。歸納來看，“津成電纜”盈利來源于兩個部分：第一，來源于各個特許加盟商所繳納的加盟費；第二，來源于組織OEM產品生產、配送過程中，向加盟商提供產品之間的差價。

“津成電纜”主要發展三項關鍵職能：管理和培育營銷網絡、組織OEM廠家和物資配送。也就是說，“津成電纜”并不直接生產產品，大多數產品都由所培育的OEM廠家提供；在營銷環節，也沒有自己的銷售隊伍，而是邀請特許加盟商，建立市場營銷網絡；在運輸、倉儲等環節，也主要靠外部物流公司，按照“津成”的指令完成。

2006年，“津成電纜”在昆明、長沙、成都、重慶、新疆、銀川等地成立了新的銷售公司，產品遍及全國各地大中城市。這些銷售公司的建立，主要在于使生產更具規模化、產品更齊全，保證了“津成電纜”貨源充足，大大縮短生產周期，在時間上贏得了先機，形成了真正意義上的前店后廠，一個線纜業著名品牌的雛形已形成。

“津成電纜”發展速度極快，由于定位于對價格比較敏感的低端客戶，所以產品和服務的質量，已成為這種商業模式繼續發展的瓶頸。為此，該公司已經開始建立自己的制造廠，希望解決供應商產品的質量問題。

但“津成電纜”的商業模式，所要求的關鍵資源能力，是對客戶需求的把握，以及對供應商和加盟商等合作伙伴的管理，而非產品的制造能力。所以，“津成電纜” 如果將下一步的工作重點，放在培養和提升合作伙伴的組織能力方面，相信其發展前景將更加廣闊！■ 朱武祥 清華大學經濟管理學院公司金融教授

魏煒 北京大學深圳商學院管理學副教授