第一篇：華潤集團董事長宋林內部講話（寫寫幫推薦）

華潤集團董事長宋林內部講話：成為企業價值創造的責任人

2013年11月12日15:43 核心提示：隨著集團戰略、業務、規模的快速發展，到了今天這個階段，“財務”在這其中所扮演的角色越來越重要了，我們對 “財務”的要求自然也就不一樣了。

隨著集團戰略、業務、規模的快速發展，到了今天這個階段，“財務”在這其中所扮演的角色越來越重要了，我們對“財務”的要求自然也就不一樣了。記得在2005年的時候，集團曾經提出，財務人員要成為“業務伙伴”。但是，今天我覺得“伙伴”這兩個字太輕了。財務人員在經濟組織里，與業務之間不只是簡單的伙伴關系，而是要承擔非常重要的責任。

在所有的中外企業中，CFO都是法定的高管成員之一，為什么？因為在整個價值創造的過程中，CFO都是經濟組織中的關鍵崗位，是非常重要的價值創造責任者。財務總監應該毫不猶豫地承認，自己是高管團隊成員，對業務的整個價值創造過程是有責任的，對整個團隊是有責任的，對企業的發展是有責任的。而對于一般的財務人員來說，用財務語言和財務數字將企業完整的商業行為表現出來，也是有責任的。我們應該把財務人員在整個團隊中的責任、定位看得更高一些。

通常來說，企業有兩個價值鏈，一個是業務價值鏈，另一個是管理價值鏈，財務人員的重要職責就是將這兩個價值鏈聯系起來。一般企業都有采購、生產、銷售等業務流程，對于每一個環節，財務都要轉化為可量化、可度量的管理行為，以此判斷好與壞、高與低，這只有財務人員才能做到。財務工作通過財務報告真實反映了業務和管理兩個價值鏈，可以對組織價值創造過程中的每個動作進行反映和評價，要做好這兩個價值鏈的連接，財務人員必須對公司整個價值創造 的過程和環節非常清楚。

不可否認，“財務”在重大決策中扮演了十分重要的角色。通過財務管理職能線，“財務”能夠全面掌握價值創造過程中每個管理動作的數據，是掌握信息最多、最全面的職責崗位。CFO通過內部控制，保護股東利益，同時又是企業高管團隊成員，履行創值責任，這兩個職責密不可分，在組織中起到了關鍵作用。

因此，財務人員不僅僅是“業務伙伴”，更應該成為“企業價值創造的責任人”。“財務”必須對企業的整個業務過程、交易過程要非常清楚，對管理方法要很清楚，對如何支持管理決策要很清楚。財務不能無條件說No，說No要有前提。作為股東利益保護者，當觸動股東利益的時候，CFO要講No，在內控體系中設計有保護股東利益的方法和程序，但內控程序并不見得就能解決風險問題。最大的風險在于商業判斷，程序解決不了商業判斷的問題。作為高管成員，在業務成長的時候，CFO說的No需要是Constructive No，不同意的時候需要提出有建設性的理由和建議，這是一個稱職的CFO必須做的，CFO不能在高管團隊中扮演Negative Role。

目前來看，集團財務管理面臨幾個問題：一是如何提高財務基礎管理？二是如何把財務管理和企業管理更好地結合起來，如何使財務管理成為更好的企業管理工具？三是財務如何在戰略管理和落地中扮演更好的角色？還有，就是在從小企業發展為大企業的過程中，CFO該如何轉變？

這對集團的財務領導力提出了很高的要求。財務的領導力作用要體現在哪里？第一，高效的體系建設。構建高效組織是CFO的首要責任，財務體系是這個高效體系中非常重要的部分；第二，團隊建設和人才培養。集團1萬多名財務人員，需要通過自身能力的不斷提升，才有可能為企業創造價值；第三，組織變革。CFO是非常重要的崗位，要能夠引領變革，變革是構建高效組織的唯一途徑和方法，問題在于你敢不敢變、怎么變、變了之后對企業價值的提升有什么樣 的結果，這是財務領導力非常重要的作用。

針對不同層面的財務管理人員，我們的要求是不同的。第一類，集團的財務人員，應當著重于價值管理。集團的CFO一定要有前瞻性、戰略性的商業思維，對行業價值、行業組合進行合理準確的判斷；要制定政策和標準，通過評價不斷推動集團、SBU整體的財務管理質量的提升；還要花大力氣培養人。第二類，7個SBU的CFO。集團CFO看戰略、看長遠，而SBU的CFO就要承上啟下，既有遠思、又要著眼于眼前經營上的管理。集團總部是以價值管理作為核心崗位要求，不需要負責財務在業務中具體的運作流程；而業務單元的CFO既要關注價值管理，又要關注運營管理。第三類，項目公司的財務總監。在SBU 中，特別是單一行業的SBU，例如電力、置地、水泥等，要加快實行財務管理一體化。區域公司財務總監，應該由SBU財務職能線直線派遣、直接任命；在匯報 線上，區域公司CFO對SBU的CFO應該是“實線”，對區域公司CEO是“虛線”，要淡化區域公司的組織邊界，形成贏商網華潤集團的大組織財務。但是，SBU 的CFO對集團總部可以是“虛線”，因為目前我們還不可能做到一步到位。大區管理是以業務管理為主線，而不是以資金、資產管理為主線，這點如果忽略，就很容易形成諸侯，變成財務由區域說了算。

總體來講，集團的業務現在發展得非常快，這對CFO提出的挑戰很大，挑戰的不僅僅是專業能力，更是系統解決問題的能力。CFO不僅僅要懂專業，還要會管理、會帶人、會體系建設。華潤有許多優秀的經理人都是財務相關出身。一個優秀的CFO一定會成為優秀的CEO，從能力和崗位上來講，這兩者在大企業中沒有區別，無非只是在決策上體現出來的Final Responsible是CEO而不是CFO。只要領導風格具備了，CFO要向更高級的人才發展，實現個人價值。希望集團能涌現出更多具有優秀財務領導力 的人才，為華潤未來的進一步成長、發展，作出貢獻！

第二篇：華潤陳新華宋林行動學習講話

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不斷反思，減少失誤，確保華潤又好又快地發展

——陳新華董事長在集團高層戰略務虛會上的導入發言

（原）【編者按】(原)2006年，華潤集團的各項業績指標都取得了新的進步，可以說，又是一個豐收年。但集團上下并沒有沾沾自喜，而是審時度勢，繼續認真找差距，時刻不忘風險防范，警惕決策失誤。2006年12月10-11日，華潤集團高層戰略務虛會在珠海召開。陳新華董事長作了重要講話。通過對六家中國企業的決策失誤進行點評，他強調：我們不僅要向標桿企業學習，也要從失敗企業的教訓中學習。這次務虛會，就是要從他們的失誤中悟出一些道理，研討制定什么樣的規則和方法，才能減少決策失誤，實現又好又快地發展。

一個階段以來我和很多同事一直在思考：華潤如何才能又好又快地發展？短期的成功相對容易，但基業長青就難了。又好又快地發展的關鍵是少犯錯誤，而少犯錯誤的一個重要方法就是了解別人是怎么犯錯誤的，我們怎樣才能不重復犯錯。

集團董事辦研究部整理了十家中國企業失誤的典型例子,都很有教育意義。我選了六家：順馳、普馬超市、TCL、中航油、三

九、春都。

有人說：一個愚蠢的人，總能發現比自己更愚蠢的人，但不容易發現比他聰明的人。也許我們是愚蠢的人，但不管怎么樣，我們要能夠發現別人的愚蠢——這對我們肯定是一個幫助。

以上六家企業的問題，概括起來，可以看到它們的癥結： 順馳——志大才疏（輕、狂）；

普馬超市——沒有核心競爭力的過度擴張； TCL——盲目“走出去”； 中航油——風險失控； 三九——“一個人說了算”； 春都——過度多元化。

中國企業失敗的例子很多，外國也不少，僅2005年就共有安然、寶麗萊、世界通訊、安達信等257家上市公司破產，總資產達2587億美元。失敗企業的原因都很相似，大都是敗于決策失誤（產業決策失誤、人才決策失誤、制度決策失誤）。

1.行業決策失誤；

大多數企業敗于盲目擴張，少數敗于成長乏力。從實踐結果看，企業餓死的少，撐死的多。行業決策失誤表現在盲目擴張,輕率決策。剛做對一兩件事，就把偶然當成必然，把初期成功當成永遠成功，認為自己無所不能，無所不會。心態擺不正，決策就容易失誤。錯誤的行業決策一旦形成，損失就會很大。厲以寧教授曾講，投資如注水，如果項目本身是漏斗，注再多的水都不夠。我們的房地產、電力、食品加工、燃氣、紡織等各個行業，都要避免項目漏斗問題的出現。

2.人才決策失誤；

——選人、獎懲標準不當。

選人，要及早發現他行還是不行（用什么方法）。獎懲標準也要區別對待，對做出特大貢獻、巨大貢獻和有貢獻的人應該有區別地給予獎勵，讓他們的安全感更強。干得不好，就應該差。連小偷、乞丐們都講破除大鍋飯，何況我們？ ——不講包容，偏激，不講團隊精神。

人事不相宜。比如，華潤有些下屬企業雖然不夠一級利潤中心級別，但也有幾億、十幾億資產，需要管理幾百甚至上千人，如果沒有標準，考查不全面，不認真分析比較幾個候選人就隨便找一個沒有經驗（行業、管理）的人去作領導，這顯然是人事不相宜的做法。最后不但是企業的損失，對當事人本人也極不負責，甚至是害了他（這種例子還少嗎？）。

要繼續大力推動全集團的“行動學習”。因為“行動學習”是“在行動中學習，在學習中行動。”它的出發點就是實踐，它的結果就是要有業績。業績包含三個方面內容：①經濟指標；②能培養人；③創新管理方法和生意模型。所以說“行動學習”是創造優秀業績的好工具。要把“行動學習”的好壞作為經理人使用的重要標準之一。3.制度決策失誤；

失敗的企業，大多是隨著規模擴大，人員增加，企業管理開始陷入混亂，最后失去控制，快速走向崩潰。管理架構、組織架構、執行力跟不上，缺少科學的考核指標，這些都是制度問題。

例如，我們一直在探索怎樣考核才能比較準確。不能只看一兩年，也不能過分強調個別指標。要綜合考慮凈資產回報率、投資回報率、凈利潤、現金流、市場占有率等等指標。考核的方法要科學、要制度化，各部室要加強這方面的研究，逐步摸索出一套好辦法。

總之，決策失誤、管理失誤帶來的損失不亞于貪污受賄，決策失誤比腐敗還可怕。

要認真對待失敗的原因，防止一犯再犯。特別是要防范突出個人、有規則不執行、缺少監督這三個方面。

越是過分突出個人，企業失敗的可能性就越大（很多例子可以證明）。這不僅是一個思想方法、工作方法問題，實際上也是一個世界觀的問題。

一切皆有規則，有規則不執行，連佛門都會不清凈。很多寺廟對香火錢都有一套管理辦法：開箱時三個人監督，每人數一遍錢，晚上一起到住持處匯報，簽字，互相監督。否則難免個別和尚就會從中做手腳，今天偷點，明天拿點，積少成多。有了本錢，還了俗，娶媳婦，做生意的，也時有發生。華潤一定要規則（制度）第一，友情第二。要堅決執行規則（制度），要有人監督。我們有很多教訓，都是管理不到位、缺少監督、有規則不執行造成的。但是跑得了和尚跑不了廟，誰做了壞事，最終都會露馬腳的，最后都會有人找上門算賬。所以說，制定規則重要，但更重要是執行規則。我們一定要完善“執行規則的規則”。各級經理人要模范執行規則。

傅雷先生給兒子傅聰的信中說，我希望你先做人，然后再做藝術家，此后再做音樂家，最后才是做鋼琴家。這是一個人成材的順序，事業成功的順序。我理解首先是學會做人，再有就是要求他知識面廣，要有厚重感。我們的務虛會，就是要學習更多的知識，理論聯系實際，深化我們對客觀事物的理解，增加厚重感。我們不但要對別人成功的經驗有興趣，更要對別人失敗的教訓情有獨鐘，失敗乃成功之母。

我們要把別人的失敗，看成是自己的失敗。錢鐘書先生說過“有些事情，要閉著眼睛才能看清楚”。不能光干不想，要有感悟。我們或別人的這些失誤，歸根結底是主觀與客觀的脫離。這實際是一個方法論問題，是思想方法、工作方法、世界觀的問題，是一個哲學的命題。

首先，我們要正確認識自己，認識客觀，認識內因和外因。對自己沒有正確的認識，就會自認為處處比別人高明，以為干好了一件事，干什么都會無往不勝。

第二，要講團隊精神。最重要的是清醒地知道自己在團隊內的角色定位。

第三，要實事求是，認真進行調查研究，不搞八股。華潤的萬家實踐證明，土八股、洋八股都不行，要結合實際（自己的條件，客觀環境）才行。

最后，是實踐的觀點。評價一個人和事，什么是正確的，有多少是正確的，一定是由實踐來檢驗的。一些極為重要的決策，不是短時間就能看出對和錯的，往往要從一個歷史階段去看。人的作用、規則的作用、戰略的作用，都要經過實踐這一關。

國有企業改革也是一個實踐過程，成敗得失要放在歷史階段才能看清楚。有人說，私人老板才會有責任心，才容易成功。但我們看到失敗的企業中，有很多是民營的，私營的，自己有股份的。比如順馳，孫宏斌有40%，高管占5%，不是也沒做好嗎？所以，不是一股就靈，即使企業是自己的也不一定行，特別是大型企業。企業能否持久發展最終還是要看戰略是否正確、管理是否科學、人才成長的環境是否良好、能不能與時俱進、有沒有優秀的企業文化等。

總之，還是老話，“一步一回頭”，這是屢試不爽的好方法。

有兩種類型的人：一種是向內發展，關注思想、知識、能力、做事做得怎么樣，要求自己嚴格，標準也高；一種是向外發展，主要關注影響個人發展的事，關注職務、待遇、個人威信、面子等等。我們都是凡人，有各種想法是正常的。但作為企業領導人，特別是作為華潤的重要領導人，我們希望一定是以向內發展為主。

我們正在努力，逐步形成一個好的環境——利于成長和能做成事的環境，通過各種行之有效的方法（務虛會、研討會、行動學習），溝通情況，共享信息，群策群力，共同提高，弘揚企業文化和企業精神。如果我們能逐漸營造一個好環境，華潤集團將來就是差也差不到哪去。否則，好也好不到哪去。

大力推動行動學習

——陳新華董事長在集團第二屆工程項目管理行動學習經驗分享會上的導入講話

去年十月份，第七次高層培訓結束后，集團成立了項目管理行動學習領導小組，由喬世波、王帥廷兩位副總負責。這個組織成立后，在常熟電廠召開了第一屆工程項目管理行動學習經驗分享會。常熟會議是行動學習一個很好的發動，這次會議我們要分享的幾個案例以及要討論的問題，不少是常熟會議后推動的結果。

我今天所做的導入發言也是行動學習的結果。為開好這次會議，我們兩個月前就開始準備了。二十幾天前，我們在北京，整整花了三天的時間，聽案例介紹、分析案例并對案例進行完善。在這個過程中，我自己對行動學習迸發出很多的想法。然后我帶著這些想法，用了將近十天的工夫，跑了四個地方，對將要在分享會上介紹案例的幾個企業進行了現場調研。第一，我想看看他們說的和做的是不是一致；第二，我也想聽一聽，大家對行動學習究竟是怎樣理解的，行動學習是如何激發員工干勁和解決問題的。近十天的調研歸來后，我先前對行動學習的那些想法更加豐富了。我今天的導入發言，實際上就來源于這些行動學習親身參與者的體會，我只是把大家說的話整理、歸納并加以提煉。通過不斷討論、不斷補充、不斷完善，我們對行動學習的認識會更準確，更深入，更具操作性。這個認識過程本身就是行動學習的結果。

一、華潤集團為什么要大力推動行動學習？

◇“再造華潤”要求集團各項業務更要高質量發展，又快又好 ◇必須迅速提高各級領導的管理水平和才干

◇實踐證明，“行動學習”是解決這一矛盾非常有效的方法，也是破難題的有力工具

到2005年，華潤集團已經提前一年完成第一個“再造華潤”的目標，而且是通過高質量的，內涵式的發展。我們下一個目標是：用6到8年的時間再翻一番。這一宏偉的目標要求我們各個利潤中心必須又快又好地發展。目標是遠大的，但擺在我們面前的困難也是巨大的。一是市場競爭日趨激烈；二是由于基數大了，同樣的進步需要付出比以往更大的努力；三是華潤的快速成長使得我們各級管理人員的能力、經驗、精力越來越不夠用了。

比如華潤雪花啤酒，王群現在要管理四十多家工廠，生產問題、并購整合問題、銷售的競爭問題等等，千頭萬緒，事務繁重。今年年初他跟我講，他已經感到壓力非常大。還有華潤電力，現在有33個電廠，怎么管得好？華潤萬家跨區域發展，全國幾千家店，也同樣存在這個問題。對于集團來講，作為一個多元化的企業集團，管理難度也是很大的。比如這樣一個研討會，如果經驗過于行業化，大家聽不懂。因為他是發電的，他是殺豬的，他是蓋房子的。如果過于集中于行業問題，就對大家沒有意義了，因為他聽不懂，也沒有興趣。開個經驗交流會都很難，其它方面的管理難度就可想而知了。

那么如何來解決這樣的難題呢？要想高質量（又快又好）地持續發展，就必須切實提高各級領導的管理水平和才干，而行動學習正是提高各級領導管理水平的切實可行的方法和正確的途徑。我過去跟一個公司領導講，照你的辦法也許10年可以慢慢達到，照我們現在說的辦法也許5年可以做到，如果我們探討一下找出雙方合理的部分，也許3年就可以做到。為什么要強調時間，因為機會不等人，很多事情都有一個時效性，你來晚了就沒你什么事了，慢慢來行嗎？一定不行。但我們又不能胡搞，頭腦發熱，大發展，大收購，大兼并。這就是我講的，又要快也要好。實踐證明，行動學習是解決這一矛盾非常有效的方法，也是破難題的一個有力工具。盡管它不是唯一的，但我們發現只要行動學習搞得好，其結果都是有力地推動了領導干部的管理水平和組織的進步。這也是這次我們花費大氣力召開這樣一個經驗分享交流會的基本思想。就因為這個行動學習能夠較好地解決又快又好發展的難題。

我想人的一生是漫長的，要緊的就是幾步。一個企業也是這樣，由小到大，由弱到強，要緊的也是幾步。我們華潤集團選擇在2001年底進入電力行業，是華潤集團發展的關鍵一步。華潤電力最近在武漢開了一個回顧會，總結5年走過的路，找差距找問題。王帥廷帶頭找差距，唐成帶頭找差距，所有的領導都一起找差距。宋林參加了這個會議，其中有一句話他講地很好——他說華潤電力目前最大的敵人就是他們日益增長的業績。華潤電力這5年的快速發展并能夠保持持續盈利，這與他們勤于總結經驗和教訓，不斷把最佳實踐經驗和最差教訓轉化為公司能力，開展行動學習，凝聚全體員工智慧密切相關。華潤電力在這次分享會上有個案例，專門講從控股層面怎樣推動行動學習。華潤電力行動學習的普遍開展，提高了企業的可持續競爭優勢，使企業向著自我管理、自我完善和自我發展的方向邁進，表現出成長的巨大生命力。

二、行動學習的主要特點

第一，在行動中學習，在學習中行動。◇“行動學習”有強烈的實踐性 ——不是沙龍，切忌空談 ——不是做給別人看的 ——不是武裝嘴巴

◇“行動學習”的參加者就是“行動”的執行者

行動學習強調的是實踐性。不僅僅是提出問題，還要解決問題，而且關鍵是著眼于解決問題，行動學習的參加者就是行動的執行者。行動學習不是沙龍，切忌空談，所有行動學習的參與者基于對經驗的反思，通過在分析問題，解決問題的各個階段的反思和相互質疑，找到解決問題的有效辦法并付諸行動。行動學習不是做給別人看的，不要因為領導號召了，就做給領導看。行動學習也不是用來武裝嘴巴的，有時候我們隊伍中一些人，學了一些新名詞、新概念，不是為了武裝思想，不是為了應用在行動中，而是為了炫耀。武裝嘴巴就是大敵，光說不練假把式更是企業大敵。王石登上了世界七大峰，也去了南北極。有次見他，我說，“王石，我從心里非常敬佩你，為什么呢？因為我也是個非常喜歡探險的人，但我僅僅是想想而已，說說而已。我也買了不少地圖和探險的書，但是見過山，都在山腳下；去過海，都在海邊上；到過沙漠，都沒進到里面。而你喜歡、愿意干的事就去實踐。”所以我們特別要強調，行動學習就是要解決問題，在解決具體問題的過程中，來推動個人和組織能力的提升。

行動學習不是一般的管理工具。像質量管理、成本管理、流程再造也可以解決企業問題，但它們沒有明確的學習過程，對個人和組織發展的影響，就沒有那么大。

總之，行動學習像一副扁擔上的兩個擔子。一邊挑著“行動”，就是解決實際問題；一邊挑著“學習”，就是要促進個人與組織發展。丟了任何一個，就不平衡了，就不是行動學習了。

第二，行動學習一定要抓住（圍繞）最重要，最困難，最復雜的關鍵問題。◇問題選擇至關重要，找準問題，就已經解決了一半問題 ◇差距就是問題 ◇問題就是目標

行動學習首先從選題開始，問題選擇的好壞，對行動學習的效果影響很大，找準了問題，就已經解決了一半問題，找準了關鍵問題，就解決了組織在這個階段的一半問題。在企業發展的不同層次，不同的時間，關鍵的問題是不同的。一定要抓住那些影響企業發展的生死攸關的戰略性問題，圍繞影響企業績效的瓶頸問題，不容易輕松找到答案的、牽動方方面面、使決策者處于“二難”、“三難”處境的問題進行行動學習。問題越是困難、越是復雜，越需要使用這種方法把問題分析透，把解決問題的方案反復推敲。一旦通過行動學習解決問題以后，它的效果也會更顯著，對個人和組織的影響也會越大。

樹標桿，找差距是行動學習選題的有效方法。差距就是問題，問題就是我們行動學習的目標。在無錫華潤燃氣的案例中，他們以行業標準作為標桿，比照自己的現狀，找到了在工程造價和供銷差率兩個指標上的差距，并將其作為自己行動學習的目標。煙臺華潤錦綸抓住當時最重要的工期問題——如果這個項目工期不能提前完成，他們就會丟掉客戶，丟掉市場，給企業造成無法挽回的損失。每一個利潤中心都要善于從差距中找到企業最重要、最困難、最復雜的關鍵性問題。

第三，群策群力。

◇通過“沒大沒小、六頂帽子，團體列名、頭腦風暴、深度匯談”等手段，創造群策群力研討和解決問題的環境

◇在平等、坦誠、開放的環境中，彼此加深了解，增進感情，釋放智慧

群策群力是行動學習的主要方法。通過訂立學習契約——沒大沒小、沒上沒下、六頂帽子、團體列名、頭腦風暴等手段，創造出集體研討和解決問題的環境。我在上海五豐座談的時候，其中一位員工的發言給我留下深刻印象。他說：“我們剛開始行動學習時，在學習契約中有一條，?一定要沒大沒小，沒上沒下?。當然我想，參加了一輩子單位的會了，都是領導說我在聽，怎么能沒大沒小呢？領導不是領導了，怎么可能呢？”后來他覺得這個方法好，行動學習客觀上為我們創造這樣的條件，比如我們在質疑過程中所用的六頂帽子，每個人都要按照帽子所規定的角色來發言。如果你是黑帽子，你必須站在這個問題的反面，提反對意見。你的下屬會說：“領導，不是我反對你，讓我戴黑帽子，就必須要黑你一下。”聽聽各個角度的聲音，目的是看清問題的本質，挖掘深層原因，找到切實可行的行動方案。所以群策群力是一個非常重要的方法，它創造一個環境，讓大家在這里可以放心地表達自己的想法，至少在一次行動學習過程中是平等的。我想GE公司之所以能夠百年不衰，群策群力一定在其中起了十分關鍵的作用。

大家在領導面前真地敢指出他的不足之處嗎？真地敢提反對意見嗎？我現在看到的不多。華潤這樣一個企業，要又快又好地發展，就要敢于發現問題、指出問題。如果沒有人提問題、暴露問題，那企業就成問題了。盡管我一再地呼吁要給董事長提意見，要給總經理提意見，雖說有進步但仍然做不到暢所欲言。我們要通過群策群力，在集團上下創造一個平等、坦誠、開放的環境，彼此加深了解，增進感情，促進參與者充分發揮創造性，釋放智慧，使個人經驗教訓變為組織財富，提升企業經營管理水平。第四，持續性。

◇“行動學習”是個找出問題——尋找解決辦法—落實責任人—小結，反思—再找出問題—再尋找解決辦法—再落實責任人—再小結，反思……，如此循環往復的持續過程 ——大的困難變成若干小的困難 ——大的問題變成若干小的問題 ——突出重點，先易后難，循序漸進

◇把行動學習的階段成果通過制度和流程進行固化 ◇解決問題的過程也是個人和組織共同成長的過程

行動學習是個找出問題—尋找解決辦法—落實責任人—小結，反思—再找出問題—再尋找解決辦法—再落實責任人—再小結，再反思……循環往復的持續的過程。這就決定了在行動學習中，要持續不斷地發現和解決問題。因為它是持續的，行動學習就不僅僅是一次研討會，或一項行動。一個完整的行動學習項目包括一系列、一步步深入的研討會和行動。

為什么說我們要持續？因為我們不可能一口吃個大胖子。問題需要在行動學習過程中，通過集體的質疑和反思，才能不斷澄清和加深認識。我們不可能把大石頭一下弄掉，可能需要弄成若干小塊，一個個搬走。解決方案也是在不斷的實踐行動中，逐步完善和實現的。所以說，我們要將大的困難，變成若干小的困難，以便于解決。這次分享的幾個案例都體現了這個特點，他們對比較大的復雜的問題進行解析，把大的問題變成若干小的問題，遵循了突出重點，先易后難，循序漸進的原則，取得了比較好的效果。這種持續性是我們解決問題的必然過程，也是我們個人和組織成長的合理可行的過程。我印象比較深的是華潤北京置地，他們從2003年開始開展行動學習，一個問題解決了，又去尋找新的問題，三年來堅持不懈，這個行動學習有些時候分十幾步，二、三十次研討會，每一次研討會也許進步一點點，但加起來是一個很大的進步，我們看到華潤北京置地個人和組織都取得了長足的進步。行動學習每個階段的成果（目標）也許是平凡的，但最終結果是不平凡的。

持續性還要求我們要及時將行動學習成果，通過制度和流程的方式進行固化，成果必須轉化成制度和落實到工作行動，才能真正推動公司的發展。行動學習是無休止持續推進的過程，通過持續的邊行動邊學習、邊學習邊行動，促使個人和組織真正掌握解決問題的能力，形成自我驅動、內在發展的機制。

第五，重要的目標是培養正確的思想方法和工作方法。

◇行動學習是一個系統的解決問題的工具。“行動學習”在解決企業實際問題的同時，能夠促進個人的成長，組織的發展，團隊的融合、領導力的提升和文化的轉型

行動學習是一個系統的解決問題的工具。公司業績提升只是個必然的副產品，行動學習更高層次的產品是樹立優秀的企業文化和價值觀。從我們今天要分享案例不難看出，行動學習解決問題，同采用一般的管理手段解決問題有顯著的不同，一般的管理手段問題解決它就止步了。行動學習不僅能夠解決直接的問題，還不斷追溯更深層、影響更大、更長遠的問題，不斷追蹤新產生的問題。正是在解決一系列問題的過程中，促進了個人的成長、組織的發展、團隊的融合、領導力的提升和文化的轉型。所以，其深層的目的、重要的成果是不斷提高思想方法和工作方法的水平。

我到很多企業跟他們講，你的成果固然重要，但是你這個成果背后的東西才是最重要的。由行動學習所帶來的這些“副成果”其價值遠遠大于直接的成果。通過行動學習，你們在文化和價值觀層面上，到底有什么變化？得到了哪些提升？這是最重要的。我們無法想象一家沒有好的企業文化的公司它會發展下去，沒有好的價值觀的企業它會有生命力。通過行動學習，樹立優秀的企業文化和價值觀，解決了思想方法和工作方法的問題。思想一致，執行就變得簡單。

第六，加速團隊建設。

◇“行動學習”依靠集體力量，凝聚集體智慧，使個人和組織共同成長 ◇“行動學習”搞得好，復雜的人事關系也變簡單了

行動學習依靠集體力量，凝聚集體智慧，使個人和組織共同成長。參加行動學習的人員，有領導也有下級，有一線員工也有職能部室。通過行動學習，把團隊成員拉到同一個平面想問題，使大家心往一處想，勁往一處使，團隊的執行力和推動力必然不斷增強。我們有一些團隊，推動力不強，執行力不夠，行動學習能很大程度地解決這樣的問題。在行動學習過程中，每個人都充分地參與其中，因為他們參與了解決方案的開發，他們是問題和問題解決方案的主人，因此就會更投入、更自覺地執行。

行動學習搞得好，復雜的人事關系也就變簡單了。五豐上食的員工說，我沒行動學習之前，“讓我說我都不說”，行動學習中慢慢的變成“讓我說我就敢說”，現在已經變得“你不讓我說我都想說”。行動學習加速了團隊溝通和融合的過程。我再次強調，作為領導人要“與人為善，講在當面”。與人為惡，才背后說呢。不要鉆研人事關系，人事關系一輩子都解決不完，十輩子也解決不了。干工作累不死人，人事糾紛的旋渦就能淹死人。所以我們一個團隊，最簡單有效處理人事關系的方法就是“講在當面”。要鉆研怎么干成事，在干成事的過程中很多的人和事也就自然清楚了。人的能力的高低、為人的好壞、胸懷的寬窄在做事的過程自然就清楚了。常有人找我，反映誰誰這個事、誰誰那個事、這個事誰誰整我的、那個事誰誰又怎么對我——每次我都跟他講，我到華潤來，如果不抓華潤的發展，就抓人事關系，華潤總資產不會到現在的1500億，華潤總資產我來的時候570億，如果我要只關注人事關系，就成170億了。所以我跟大家講清楚，各位一把手要把心思放在工作上，不要去弄那些復雜的人事關系。

我這次調研了四個企業，與他們的高層、中層一起座談，感到他們相互沒有戒心。談話都是一種很坦然、很自然的流露。在五豐上食，原來說五豐行人員和上海這邊有什么矛盾，但是通過座談，我覺得大家都是很講道理的人，在一個正確的原則下，都是能夠統一起來的，為什么不這樣做工作？為什么非要加深這種裂痕呢？在阜陽電廠，我也印象特別深。這個項目是一個被稱為“三不看好的項目”——一個不被看好的地方，經濟比較落后，交通極為不便，因為貧困社會環境特別亂；一個不被看好的時間段，國內同期上馬的電廠項目多，設備、原材料以及輔料的采購成本高；一個不被看好的團隊，總經理劉小剛來自政府，對電力專業基本是外行。大部分管理團隊成員沒有項目建設經驗。怎樣能把一個三不看好的事情做好？行動學習所營造這種什么都敢說、年青朝氣的氛圍起了很大的作用。凡是搞得好的業務，都是市場化程度高的，那個大鍋飯殘余多的就較差。我們衡量一個團隊，不是僅僅看你曾經有過成績，曾經是不是強勢，曾經是否輝煌，而主要是看你能否持續發展和進步，行動學習就是保持持續發展和進步的重要推動力。

第七，一把手是關鍵。

◇“行動學習”就是從找差距入手，差距就是問題，問題就是“行動學習”解決的目標（內容）

◇一把手如果不能主動找差距，群眾誰敢真正找差距 ◇不痛不癢，不咸不淡的問題，毫無用處 ◇“行動學習”中一把手的心態 一是歡迎別人超過你 二是鼓勵別人超過你 三是別人超過你，你欣喜若狂

行動學習是從找差距入手，差距就是問題，問題就是行動學習解決的目標。如果一把手不能主動的，誠心誠意找差距，群眾誰敢真正找差距呢？因為一找差距，一分析原因，它一定會涉及到一把手。這個單位搞得好不好，主要是一把手的責任。華潤集團搞得不好，絕對是我的責任，任何單位都是這樣的，誰都跑不了。所以說，一把手如果不重視行動學習的話，他就不能真正地找問題，他就會找一些不痛不癢，不咸不淡的問題，這是毫無用處的。一把手在行動學習中信不信、推不推、真推還是假推，對行動學習的效果影響很大。

行動學習中一把手的心態應該是：一歡迎別人超過你，二鼓勵別人超過你，三是別人超過你，你欣喜若狂——因為你終于可以放心地把一部分事交給超過你的人去干，終于自己可以干那些新產生的更需要你干的事了。下級不能超過你就沒有生命力，企業就沒有活力，就不能持續發展。一把手的這種心態，就是行動學習搞好，搞深，搞出結果最重要的一個基礎。對一把手的要求要非常嚴格。我希望將來黨委的工作，人力資源的工作，要將一把手在行動學習中的表現作為重要的考核內容——行動學習是怎么搞的？為什么沒搞好？是他心態不對，還是沒掌握好方法，還是其他什么原因。以考核的方法引導和激勵一把手做好行動學習，真正將一把手重視落到實處。

行動學習的這七個特點。我一開始也只想到兩條，慢慢的在做的過程中逐漸積累的，你會發現，體會加深了，記憶才清楚。

三、集團黨委、董事會對推動行動學習的要求

這次來的各單位都要開展行動學習，要統籌安排，分步、分期進行。一把手要重視，認真組織，積極參加，身先士卒。我總想魚和水的關系，一把手如果是魚的話，你的團隊、你的部屬就是水，魚一離開水就干死了。你的思想、你的特長只有投入到團隊里頭，才能發揮和展現出來。行動學習讓我們魚水交融，相得益彰。培訓中心要有計劃，有重點地指導。集團會告訴你，哪些公司你必須要參加，哪些階段很重要你必須要參加，并且隨時總結，提出建議。一年以后，還要再開一個經驗交流會，對行動學習要反復抓，反復推進，堅持下去，成果無限。

在這樣一個激烈的市場競爭中，有不少看來不可克服的困難，我們有什么高招，靠誰，想了半天，靠誰都不成。我們只有自己提高自己，自己拯救自己，自己解放自己。可以這樣說，行動學習就是這樣一個提高自己，拯救自己，解放自己，創造自己未來的好方法，希望大家很好地實踐它。謝謝!

宋林總經理在集團第二屆工程項目管理行動學習經驗分享會上的關閉講話

我代表集團對三天的經驗分享會做一個小結。講三個方面，第一，全面回顧一下三天的研討過程；第二，本次研討會的啟示；第三，部署下一階段工作。

一、研討會回顧

1、本次會議目標有三個：

◇推動一級利潤中心層面及具體項目的行動學習； ◇重點總結使用行動學習推動工程項目管理的關鍵要素； ◇制定行動學習階段性成果驗收的標準。

2、研討會的邏輯

第一天上午董事長導入講話，確定研討重點和研討方向，這是一個提出問題的過程；接下來分享了華潤常熟電力工程項目管理評價模型和華潤電力控股推動行動學習經驗，這兩個講的是管理工具開發和管理方法變革的過程；第二天我們分享另外三個案例，主要是華潤錦綸、無錫華潤燃氣、五豐上食三家公司，這三個案例圍繞“成本效益”問題，在解決具體問題的過程中，促進了并購整合和團隊融合；最后一天，通過華潤置地持續推動行動學習案例的分享，我們認識到行動學習是非常有效的組織發展工具。最后，我們制定了行動學習項目驗收和評比標準，制定標準的過程中，系統思考了行動學習的作用及關鍵成功要素，并進行提煉和升華，研討會達到一個很高的高度。

3、陳董導入發言的要點 ◇為什么要大力推動行動學習？

集團下一步“再造華潤”的戰略目標要求又快又好地發展，不光快還要好，有質量，這向我們各級管理人員提出了很大的挑戰；我們目標大，決心大，困難也大，但是再難再艱巨也要頂上去。我們必須盡快找到正確的思想方法和工作方法，提高我們的管理水平，領導水平，迎接挑戰，實現公司目標；抓住關鍵機遇，走對關鍵的一步，不僅要有高漲的工作激情，更要有切實可行的方法和正確的途徑，這個是過往幾年我們集團總結的經驗。肯干，非常想干，不等于能干；非常想干，不會干，那是蠻干。正確的方法是一個非常重要的保證，行動學習正是我們華潤集團經理人重要的思想方法、工作方法。◇行動學習的七個特點

＞在行動中學習，在學習中行動（實踐性）； ＞緊緊抓住最重要、最困難、最復雜的問題； ＞群策群力； ＞持續性；

＞重要的目標是思想方法和工作方法； ＞加速團隊建設； ＞一把手重視是關鍵。

4、案例分享

本次研討會我們分享了：

＞華潤電力整體開展行動學習的做法； ＞華潤置地北京公司持續推動行動學習的經驗；

＞煙臺華潤錦綸、無錫華潤燃氣、五豐上食運用行動學習解決企業實際問題的實踐； ＞華潤常熟電力運用行動學習開發項目評估模型的嘗試。

5、主要成果 ◇進一步加深了對行動學習的認識，達成了更多共識

首先，行動學習與日常管理手段存在區別：選題，解決方法，涉及的范圍，深度和廣度，關注的重點，這些都是跟日常管理工作面所不同的；

其次，行動學習可以與日常管理相結合起來。日常管理可以借鑒行動學習法的一些方法、工具，而行動學習的成果也需要通過日常工作去執行和落實、去檢驗；

第三，經理人需要控制自己的強勢的欲望，要啟發大家的智慧，要接受專業化的培訓，提高催化效果。這里有兩層意思，一是折射出行動學習要有一個文化基礎：沒有一個謙虛、反思，勇于找差距的經理人，是很難把行動學習推下去的；二是要求我們的催化師，這個催化師可能是你總經理，也可能是你的一個培訓經理，必須具備兩個素質：專業和熟悉業務。所謂專業，就是要熟練運用行動學習的方法的培訓技巧；熟悉業務，就是要對所在單位業務運行的情況相當了解。因為我們行動學習是解決我們企業中重要、困難、復雜的問題，你要是對企業的運作不熟悉，單純從培訓角度來講，你是很難做好的；

第四，只有將行動學習的成果轉化為制度，融入流程才能夠固化，才能具備自我完善、自我修復、自我管理的能力。這是真正的行動學習的一個落腳點，我們學習的目的是什么？大家提到過，學習的真正目的是提高個人和組織的能力，如果把常熟經驗僅僅是當做經驗，它不能向二十二個電廠或未來在建的十七個電廠去復制的話，僅僅是一個電廠有成熟的管理，降低成本的能力，不能成為組織能力，它不能成為組織的競爭力，它有什么用呢？所以說，這是非常非常重要的，這一點董事長在過程中強調過多次。行動學習的成果必須轉化成企業的組織能力，它能夠把管理的經驗向制度化、流程化復制，能夠使得不光是一個常熟電廠能夠降低成本，而且能夠讓華潤電力所有電廠都能夠降低成本，按照最佳實踐的方法去推進，把行動學習成果變成我們組織的一種能力，這是非常關鍵的。

◇增強了開展行動學習的信心，有更多的單位愿意用行動學習的方法解決實際的問題； ◇初步積累了一些開展行動學習的經驗，為進一步推廣行動學習奠定了基礎。實際上這幾天我們自覺或不自覺的，在不斷地使用行動學習的工具。◇初步明確了我們選題的標準；

◇初步制定了評估和驗收行動學習項目的標準，這個標準是非常關鍵的，如果你達到了，基本上你的行動學習的成果已經達到60%到70%了。

二、啟示

下面這些都是在大家不經意的時候說出來，把這些話串起來,就是對行動學習的一個完整的理解。非常有價值，非常寶貴。從另外一個角度講，通過這些語言你就看到行動學習有多大的威力，不需要再說教，不需要再硬推，這種啟發式，這種源自心靈深處的一種理解，它的這種影響力，爆炸力和對執行力的推動，比簡單的一個報告不知強多少倍。我們一起分享：

“行動學習解決了思想方法和工作方法的問題，思想一致了，執行就變得簡單了”； “員工過去是領導手腳的延伸，通過行動學習，變成領導大腦的延伸”；

“行動學習的普遍開展，使企業具備了自我管理、自我組織、自我修復和完善的能力”； “行動學習發掘了員工的智慧和創造力，是企業建立可持續競爭優勢的源泉”； “行動學習解決的是大家日常工作中遇到的實實在在問題，能夠提升我們學習的能力和工作的業績，能夠點燃我們的工作熱情，增強每個人的使命感”；

“行動學習促進參與者充分發揮創造性，釋放智慧，使個人經驗教訓變為組織財富，提升了企業經營管理水平”； “行動學習使團隊成員之間有了同理心，產生人同此心，心同此理，心往一處想，勁往一處使的效果”；

“在行動學習的過程中，每一步都是平凡的，但積累的成果是不平凡的”；

“過去管1、2個項目還能應付，現在攤子大了就管不過來了，有了行動學習的方法，心里就踏實了”；

“一把手在行動學習中很重要，信不信、推不推、真推還是假推，對行動學習的效果影響很大”；

“問題選擇的好壞，對行動學習的效果影響很大，找準了問題，就已經解決了一半問題”； “學習成果必須轉化成制度和落實到行動，才能真正推動公司的發展”。

三、下一步工作

集團決定從這次會議開始，在各級利潤中心大力推動行動學習，并成立行動學習領導小組，陳董任組長，我任副組長，成員有喬世波、王帥廷、劉燕杰，由人事部具體負責。

1、這次會議的內容精神，各利潤中心會后要盡快傳達到各個層級，本次研討會案例提供單位要迅速在本系統內進行案例分享；各級利潤中心一把手要高度重視，積極推動。

2、各個利潤中心要全面啟動行動學習，集團將根據不同行業，不同機構，不同特點，分期分批地重點組織推動，各利潤中心在10月底以前要向這個小組提交你們推動行動學習的具體計劃，具體步驟。不一定全在各利潤中心的公司層面，可以選擇公司下面具體的一個廠、一個單位，但是一定要選關鍵問題。

3、各利潤中心要運用行動學習扎實推進成本效益的鞏固工作。集團在年初確定今年和明年是集團的成本效益年，在成本效益年里面為什么講這個事情？成本效益實際上是提高我們組織能力的一個主題，不能簡單的從字面去理解成本效益，扎實推行成本效益工作，行動學習是非常好的學習方法。

4、面臨下一個“再造華潤”的要求，集團的高管層也要帶頭，在十二月底前啟動行動學習，重點研究哪些問題是困擾著我們未來增長發展的關鍵問題。

5、集團初步計劃在明年十二月底前，要舉辦兩次類似今天這樣的經驗分享會，來促進企業與企業之間就開展行動學習的方法、過程、成果進行交流，相互促進相互學習，達到一個共同成長的目的。這種經驗交流會，是一種傳播和推廣經驗的有效形式，是集團內把個體的、零散的經驗變為組織財富的有力工具，作為在實踐中探索出來的形式，它已經成為集團實行行動學習的非常好的方法。

集團行動學習領導小組，將對各利潤中心的行動學習成果進行評估和驗收，我們有了初步的標準，人事部會將這個標準細化、再推廣、再征求意見，然后形成并運用這個標準。集團會制定出一些獎懲的措施，激勵大家。獎懲不是目的，推動行動學習的開展是我們的目的，要積極采取組織主動的措施，對行動學習的結果進行固化，將好的經驗和做法形成公司運作流程，轉化為公司能力，成為持續改善的新起點。這句話非常重要，這實際上也是我們講的，成本效益年實施兩年后想干什么，我們真正核心的目標，就是希望通過行動學習，能夠使我們這個組織建立起持續改善自身成本或提高組織效率的能力，這是我們最終的目標。

本次研討會的成功舉辦，與參加行動學習的利潤中心的努力密不可分，與集團項目管理領導小組和人事部培訓中心的積極推動密不可分，在此予以表揚。

注：上述資訊未經當事人審閱。

萬東醫療“行動學習”活動領導小組辦公室收集整理

2007年4月19日

第三篇：宋林：華潤的人力資源管理之道

宋林：華潤的人力資源管理之道

華潤集團宋林表示，在打造“世界一流企業”目標的指引下,華潤集團開始了全方位的對標。在人力資源管理方面，華潤集團亟待出臺一套符合集團戰略思想并具有可操作性的人力資源管理方法論指導體系。這套體系能為“戰略、組織、文化”中的“組織”提供重要的理論支撐，并能通過該理論的落地為“戰略”的實現提供人力保證，為“文化”的踐行引入重要的舉措，指導體系應具有可操作性，使得無論是身處集團總部的人力資源專員，還是遠在高山深谷里的人力資源管理者都有章可循、有法可用，以符合華潤整體“一盤棋”的戰略利益最大化。在這樣的構想下，華潤人力資源管理之道——TOP，應運而生。

TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母縮寫。這三個詞所代表的含義，人才、組織、業績構成了華潤人力資源管理之道的核心內容。對于組織的價值，在TOP體系中明確納入了社會責任工作，即“常懷感恩之心，以履行社會責任為己任”，建設華潤希望小鎮，促進節能減排工作的實施，維護社會穩定。從宏觀上規定了整個組織的努力方向，并對所應產生的正能量予以明確說明。具體到微觀層面，通過組織診斷、組織管控、崗位管理、人崗匹配和HR信息化管理5個方面，將之前3個指導思想進行落地，以“尋找與標桿企業的差距”明晰組織能力發展要求。在對組織層級的設置方面，進行了系統地梳理，以“集團多元化、利潤中心專業化”為原則，采用戰略管控模式，從上到下設置三級管控架構。集團層面，進行職能部室矩陣式管理，總部與戰略業務單元建立職能對接關系，監管戰略業務單元，戰略業務單元層面，依照自身戰略和業務發展要求建立各自的管控模式。并且，對于華潤大發展中，此次TOP模型明確了華潤并購人力資源管理的具體做法，為并購整合鋪平了道路。

宋林表示，在集團層面，華潤的目標是持續打造價值創造型總部，為此集團開展了一些具有開創性意義的工作。比如，華潤集團有史以來第一次向民營企業輸出管理培訓，由對內“布道”轉向對外“傳道”，向社會貢獻華潤的管理智慧和精神財富，嫁接起央企和民企之間思想和文化的紐帶，發布了TOP人力資源管理之道，進一步優化和提升了集團人力資源管理體系的建設工作，對未來華潤管理人才、培養人才、發展人才提供了有效的路徑和方法，成立了知識產權戰略領導小組，發布了知識產權戰略規劃，對華潤在保護知識產權、維護企業品牌權益方面有了系統的管理思路，為華潤未來打造國際品牌提供了保障。在利潤中心層面，積極拓展業務，加快并購整合，擴大企業規模，提升行業地位。

宋林表示：“我希望華潤能在薪酬制度改革和用人制度改革方面走在央企的前列，使業績文化真正滲透到基層崗位。我們要深化體制改革，探索華潤整體上市的可行性，全面接受市場競爭的考驗和監督，從生意模式、業務組合、組織架構、團隊建設幾方面入手，進一步提升組織能力，培育自己的競爭優勢。我們要加強與國際知名企業的人才交流和互換機制，為華潤儲備和培養國際人才。我們要繼續加強企業文化建設，特別是要求團隊的領頭人要身體力行，踐行華潤的核心價值理念，推動華潤文化在組織末梢的落地。要對經理人提出更高的要求，使華潤文化的核心要素內化為每一個經理人的標準和行為準則，為華潤未來的發展打造軟實力。”

第四篇：集團董事長講話感想

集團董事長講話感想3篇

集團董事長講話感想篇一：

某年某月某日上午，新董事長主持召開了公司中層以上會議，并在會議上作了重要的講話，同時將會議講話內容整理下發，傳達到每位員工。新董事長在講話中，情真意切地講到對公司工作的負責和對職工的關心，以及對公司未來的發展充滿強烈的責任感和堅定的信心。

我作為公司的一名老員工，親眼見證了公司這么多年來走過的風雨坎坷，從一個小門店一步步發展到今天，公司發展在良性軌道上穩健運行，越來越壯大。可是就在今年初，我們的老董事長因病辭世，為公司的發展壯大傾盡心力的人累倒了包括我在內的廣大職工，在痛惜之余又很迷茫，我們這個企業走到今天，帶領我們繼續發展的人倒下了，我們該怎么辦?公司又該怎么發展?

使我感到萬分欣喜的是，2021年輕的新董事長義無反顧的接過了這付重擔，挑起了這份責任。對于我們的新董事長來說，接過這份沉甸甸的責任，所要面對的困難、挑戰是很多的。新董事長沒有退縮，沒有猶豫，憑借自己的堅韌和不服輸的決心，在很短的時間里，迅速的學習和成長，帶領公司干部職工，為公司跨越式發展邁出堅實的步伐。在市、區兩級政府大力支持下，經過多方溝通協調，辛勤努力，改擴建工程項目已于近日獲批，正式啟動。這是一件可喜可賀的大事，對公司來講，這標志著公司的發展又邁出了堅實的一大步，在市場競爭中的承載力得到了有力加強，在我市的商界處于強大的地位;對公司員工來說，這預示著公司在不斷的發展壯大過程中，員工，同時也是股東，資本的保值增值得到更大化，職工的收入得到更加有效的增加，職工的生活得到顯著的改善和提高。

新董事長在扎扎實實做事的同時，還以敏銳的眼光觀察、發現在日常工作中存在某個單位的一些問題。新董事長首先談到了責任意識問題指出部分管理人員責任意識不強，面對問題手足無措;執行意識不強，被動應付;大局意識不強，缺乏全局觀念;創新意識不強，工作固步自封。對于存在某個單位的問題，新董事長一針見血地指出，作為管理人員，如果部門負責人私心太重，只考慮自己，只考慮小團體的利益，是干不好工作的。

新董事長希望，要講團結，講大局，維護公司和職工的整體利益。對新董事長的這個建議，我本人不禁鼓掌叫好，由衷感佩。俗話說，人心齊，泰山移，團結就是力量。在公司向更大更強發展的關鍵時期，每一位公司的員工都要心系公司的生存和發展，為公司的發展壯大殫精竭慮。只有心向一處想，勁往一處使，才可以使公司快速而穩健的做大做強。公司的發展離不開所有職工的努力，公司保持旺盛發展態勢，職工收入穩步提高，這一切都有賴于公司上下的精誠團結，齊心努力。

在現今，經濟趨勢不斷下行，商業競爭日趨激烈，商業銷售不景氣，顧客購買力疲軟，更有網購熱潮強力沖擊的情況下，講團結，講大局顯得尤為重要。

家和萬事興，我們的公司，是所有職工的“家”，在這個“大家庭”里的所有成員，只有團結一心，共同為這個“家”出力流汗，這個“家”才會越來越好，越來越興旺。“家庭”成員之間，珍惜相聚的緣分，相親相愛，互幫互助，時時處處把公司這個“大家庭”的利益放在第一位，用心、仔細做好每一件事，這既是責任，也是使命。

說，空談誤國，實干興邦。在任何時候、任何情況下，都需要實干的精神。2021年輕的新董事長在就任后，憑著決心和毅力，懷著高度的責任感和使命感，為我們做出了實干的表率。作為我們每一位公司員工，在工作中要始終保持蓬勃向上的朝氣，團結拼搏，勇于探索，戰勝困難。嚴于律己，寬以等待人，扎實工作，以實際行動為公司的發展做貢獻!

集團董事長講話感想篇二：

通過學習董事長講話，使我們備受鼓舞，尤其對集團今后的發展更加充滿信心。講話對某年的企業發展歷程做了概括和總結，又從企業發展的戰略角度闡明了企業今后的發展方向和奮斗目標。

講話指出某年為適應集團快速發展的需要，進一步完善了集團公司組織架構，強化了集團公司的管理職能，為促進集團適應現代企業經營管理的要求，集團組織開展了現代企業管理建設年活動，并取得良好效果;某年集團各子公司都得到了較快發展，出現了煤炭、化工、房地產、金融四大板塊你追我趕、奮勇爭先的喜人局面。能源公司繼續領跑滄州朔黃沿線、冀春化工提前完成全年利潤目標、房地產成果顯著、典當行取得良好業績。集團共實現利潤2億元，上繳國家稅金4萬元，其他各項經濟指標均達到或超過年初制定的責任目標，為實現集團五年規劃及長遠發展目標奠定了堅實的基礎。籌建和成立了萊州豐鑫礦業和三亞鑫巖公司，集團規模和實力進一步增強，形成多業并舉、發展壯大的可喜局面。

集團公司十分重視員工的培訓工作，通過培訓有效地提高了員工的專業技能和職業素養，建立后備人才培養體系，為企業的健康發展提供強有力的人才保證。

秉持“厚德和諧，卓越共贏”的企業發展理念，以“企業與員工共同成長，企業與客戶共發展，企業為社會做貢獻”的核心價值體系為指導，推進企業文化建設，創造了和諧的經營環境，保證了企業持續快速、健康、有序發展。

同時，指明了某年的任務目標和工作重點。某年工作的總體思路是繼續擴大投資規模，優化產業結構，提高盈利水平，規范集團管控流程，加強企業文化建設和規范化管理，加大創新力度，引進戰略投資合作伙伴，提高資本運作成效，推進實體經濟向產融結合深化，開創冀春集團發展的新局面。某年集團公司經營的主要目標：全年實現利潤3億元、力爭.億元。建成管理科學適用、產業布局合理，經營要素互補，企業運行通暢，發展后勁十足的經營管理新格局。

董事長講話高屋建瓴地規劃出集團的發展目標和方向，為企業今后的發展繪制了一副宏偉藍圖。通過學習我們對集團的發展更加充滿信心。作為一名老員工親眼目睹了這幾年集團的快速發展，冀春集團充滿著朝氣和活力。同時也真切體會到企業大家庭的溫暖，體會到企業與員工與社會和諧共存共同成長，感受到了“厚德和諧，卓越共贏”企業文化底蘊。

化工公司二甲醚車間，某年不負眾望，克服重重困難，高產、穩產，安全生產，全年實現二甲醚產量萬多噸，超額完成了公司年初制定的任務目標。并榮獲冀春集團先進部門稱號受到集團領導表彰。新的一年里，我們將再接再厲，以董事長講話精神為指導，不斷提高和改進本職工作，弘揚“厚德和諧，卓越共贏”的企業文化理念，加強培訓不斷提高職工操作技能，車間上下團結一致，確保裝置安全、高效、穩定、高負荷運行，為冀春集團的發展做出應有的貢獻!在新的一年里再創佳績!

集團董事長講話感想篇三：

某年某月某日上午，是陽光保險成立十周年的喜慶日子，張維功董事長在慶典上發表了題為《從零開始

從心出發》的重要講話，聽了董事長的講話，我感觸頗深，受益良多，我的心好象被觸動了，雖然我做的還是和以前同樣的工作，但學習了張董的講話后，我就以不同的高度、不同的視野、不同的責任感和緊迫感努力去做好工作中的每一件事。對于我們來說，要做的事情太多，但最重要的就是把該做的事情做好，做好自己的本職工作，就是對公司做出了貢獻，作為公司一員，我們都有著自己的職責和工作范圍，公司員工各自負責各自己的工作，做到互相溝通，做事有條不絮，為公司創造更大的財富。

相傳佛教創始人釋迦牟尼曾經問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸?”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。”個人再完美，也就是一滴水，一個團隊、一個優秀的團隊就是大海。作為公司的一名老員工，見證了公司這么多年來走過的風雨坎坷，公司一步步發展到今天，并在良性軌道上穩健運行。在十周年慶典的喜慶日子中，其中的一大亮點就是公司為滿五周年以上的員工一次性發放長期服務紀念獎，對員工父母發放了“理解津貼”，這一舉動深深打動了我們這些老員工的心，也讓陽光深深的住進了我們老員工的心里，對董事長及公司的感激之情，我無以言表，只能用實際行動來回饋董事長，報答公司的知遇之恩!

第五篇：2013地產集團董事長講話

集中智慧繪美好藍圖凝聚力量創嶄新輝煌

持續推進公司新一年新發展

——董事長在2012年集團總結表彰大會上的講話

各位員工、各位領導：

大家好！

2012年匆匆而過，回顧一年來的工作，有收獲也有不足。今天，我們召開總結大會，旨在總結工作得失，統一思想，以期更好的開展今后的工作。剛才聽取各位的發言，深刻分析了這一年的工作，確定了2013年總體工作目標，面對未來，我們斗志彌堅。相信大家在新的一年里，一定會取得良好的成績。

2012年集團公司面對嚴峻的市場形勢，基本完成了年初制定的各項工作任務。實現了中城一期交付，項目建設接近尾聲，二期順利開工建設。同時，不斷深化和實踐新的發展模式，物業管理、資產經營繼續穩步推進，礦業、置業等領域在項目儲備和礦業探索方面都有很大進步；公司管理和文化建設不斷完善；人才隊伍建設逐步加強，為公司持續發展注入了新的活力；組織建設也在理順夯實。成績的取得，凝結了公司領導的心愿和艱辛，更是全體同事們不懈努力的結果。在此，我對大家的辛勤工作致以誠摯的謝意，希望大家再接再厲，爭取更加良好的成績！

2013年房地產發展總體呈現穩健態勢，我們要認清形勢，把握機遇，增強工作的緊迫感、使命感，提高工作的預見性、主動性和有效性。充分發揮大家的能動性；在新的征程上乘風破浪，再接再厲！在新的一年里我們將面臨更多的困難和挑戰，市場也同樣蘊育著新的發展和契機。危機與機遇并存，壓力和動力同在。我們堅信：只要我們公司全體同事能同心同德，互為協作，我們就一定能在新的一年里開創公司新的發展局面；確保今年各項任務和指標的全面完成。

艱難困苦,玉汝于成。在2013年，繼續把銷售作為重點，以工程建設作為保障，在物業管理、資產管理等業務方面，創新工作思路，拓寬工作領域，深化工作內容，有效推進，確保今年企業經營目標的順利實現。

結合當前市場環境，下面我就蘭州各公司新一年的工作提出幾點要求和建議：

一、繼續抓好銷售工作，為今年公司的發展奠定基礎。我們要突出創新，狠抓落實，突出產品特色，提升樓盤品質。今天的房地產市場處于回穩階段，購房回歸理性，投資趨于平緩。平穩將成為主要基調。房地產企業的區域差異，樓盤差異也進一步放大。目前根據國家對人均收入的增長要求，在新形勢下樓盤采用差異化競爭才能占據更多的市場份額，而差異化體現在產品、服務、專業?。所以我們要認清宏觀形勢，主動尋求和把握微觀市場調整中的各種機遇，分析根源，突破重圍。著力打造形象產品。為此，要密切關注宏觀經濟形勢和房地產市場的變化，轉變營銷觀念，注重品牌營銷，從戶型、配套、等方面的品質著手，實現有效快速營銷。也要充分估計困難和問題，周全考慮應對策略，細致考慮具體措施。增強工作的前瞻性、靈活性和針對性，及時調整經營策略和應對措施，在調動和激勵銷售人員的工作熱情和學習培訓方面，要根據兩個樓盤的不同特點加大推廣和宣傳力度，全方位吸引客戶，采取多種方法完成銷售任務，加大回款力度，確保公司生產經營工作正常進行。

二、加快項目建設，提高樓盤品質，為銷售工作提供有力保障。隨著國家對房地產市場調控力度的持續及房地產的發展，房地產市場的差異化、標準化、高品質愈加成為房地產企業競爭中取勝的重要因素。當住宅的投資回歸居住本質時，房地產產品、營銷日漸同質化，價格競爭白熱化，房地產企業之間的競爭開始轉向品牌美譽度的綜合競爭上，服務的作用更加凸顯，作為本地企業，我們有了解本地客戶的優勢，在本地域和外來競爭加劇的環境下，通過順應客戶需求，提高樓盤品質，口碑來塑造自己的品牌，才可以深深抓住新老客戶的需求，獲得長足發展。通過尚城、西苑華府兩個項目的前期建設，我們更要堅定不移的貫徹對高品質樓盤的追求。為此，在今年工作中，我們還是要從設計、質量、進度、成本、配套工程等方面嚴抓落實。加強工程質量管理，做到員工責任落實，目標落實。項目建設應嚴格、科學的組織工程進度，堅持加強現場安全管理。進一步提升加強經營成本核算，嚴格合理控制建筑成本。要重視項目配套工程的建設和完善，加緊優化園林景觀，及時完成各項配套工程的施工，使每個建筑環節都精雕細琢，盡善盡美，真正體現以人為本的建設理念，順利完成全年任務目標。

三、優化企業內部管理，持續推進集團穩健發展

目前房地產市場形勢錯綜復雜，形勢瞬息萬變，房地產企業也進入一個精細化開發和精細化管理階段。所以管理要突出工作重點、務實工作作風。抓住關鍵環節，明確責任分工、落實工作目標。特別是要把重點工作和各項經濟指標進行層層分解，落實部門，落實人員。服務于生產經營工作的需要。管理工作要做好以下四方面工作：

第一、加強公司團隊建設，建立有效的管理體系。

管理能力作為企業發展的不竭動力，公司領導要提高自身專業水平。在日益強烈的市場變革和經濟環境的雙輪驅動下，要研究政策，提高大局意識，突出重點、責任到位。同時，公司要不斷組織學習，提升管理隊伍的工作效率，實踐學習過程，發現工作盲點，改變工作風格；內和外順、主動作為，承擔企業責任。在內部建設上也要下工夫，要有決策的魄力，長于溝通，敢于擔當；合理組織公司力量，團結合作，把目標同員工的實際狀況結合起來，正確處理各種關系，統籌兼顧。確保公司團隊優勢得到充分發揮。

第二、整合隊伍，建設有作為的合作團隊。

用人得當則事業興旺。要善于發現人才，不惟成績經驗，把真正有能力的人放在重要崗位上，并使其能發揮主觀能動性，促進事業發展。優秀的人才團隊，是企業可持續發展的力量來源。我們要樹立人才興企的理念，加大人才引進力度，敢于突破，敢于創新，善于因人施用，發揮每個人的正能量，保障工作順利開展。同時要加大考評考核力度，獎優罰劣，獎勤罰懶。鼓勵優秀人才脫穎而出，在集團發展中，建功立業。

在座的各位要加強自身學習。工作中要做到導向清晰，責任明確，各司其職，忠誠負責。以頑強的作風、扎實的工作、有效的行動，實現企業與員工的共同發展。企業用事業指引人，用感情留住人，用待遇激勵人。通過人才梯隊建設，來支持我們的事業不斷向前發展。

第三、優化制度建設，形成特色企業文化。

公司力爭發展、贏得競爭力,管理制度就要嚴謹完備。我們要不

斷加強企業內部各項規章制度建設，建立健全業務流程，以實現制度的標準化、信息化，降低管理成本，也要大力組織制度學習，提高工作效率。用制度規范企業管理，用流程規定業務處理，并與時俱進，推陳出新；進一步完善部門職能職責，做到權責分明,獎罰分明；適時適度的調整員工的薪酬福利待遇，充分發揮薪酬的激勵和引導作用。

企業文化作為企業精神，是企業發展的必要條件；全面加強文化建設，爭創品牌，有力地培育廣大員工崇高的理想信念和嶄新的精神風貌。從而形成良好的事業進取氛圍，彰顯天正特色的企業文化內涵，來鞏固企業形象、增強企業品牌影響力，并且成為指導我們工作的正確價值觀和行為導向。

第四、強化經營成本控制，保障生產活動持續推進。

為保證今年公司生產經營對資金的需求，實現生產目標任務，相關部門要加強對資金使用的審核把關，逐級審批，規范會計核算，落實財務監督，細化財務管理制度，提高財務人員的責任心，強化資金管理，保證資金合理安排、形成良性發展的成本管控模式。也要探索新的成本管理方法，在合同管理和成本核算方面要堅持降本增效，嚴格防控各種風險，全面提升成本管理水平。

四、堅持多元化經營發展戰略，繼續探索實踐發展新模式。經營戰略的多元化生長點是推動企業核心競爭力的有效途徑，多元化發展也是集團公司未來的發展戰略和方向，有利于增強企業的綜合競爭實力和市場應變能力。各單位要繼續做好以下工作：

（一）置業公司要以市場為導向，敏銳市場動態，有信心抓緊現

有項目的有效推進和落實，同時要加大項目儲備力度，并把目光擴大到具有開發潛質的省內外及西北區域其他城市，獲取更多土地信息，不斷尋找土地項目，積極推進項目的挖掘和運作，主動爭取項目獲取。

（二）礦業公司應多渠道加強對外聯系及合作，爭取實質性推進。并在能源、新技術等領域大膽嘗試，構建多元化的業務發展體系。力爭取得成熟的礦業項目。實現礦業公司的快速發展。

（三）物業公司要強化管理，提高服務質量。節約成本，合理控制各項開支，加強消防安全等方面的基礎工作，大力提高人員專業技能和服務素質；創建優秀的物業品牌，以期增強自身盈利能力，來提升物業公司在集團發展中的貢獻和社會形象。同時還要建立科學的管理模式和嚴格的工作程序，形成服務與管理相結合的分工體系，圓滿完成今年的任務目標。

各位員工，2013年是公司發展的關鍵一年!市場變化，百舸爭流，新的征程在向我們招手，新的目標催人奮進。公司要進一步加強經營管理，提高抗御市場風險的能力。大力推進集團公司的全面協調持續發展。

最后，我衷心祝福大家在新的一年里身體健康，生活美好，闔家幸福，并預祝大家春節愉快，吉祥如意！

謝謝大家！

二○一二年二月六日