第一篇：宋林董事長在華潤集團領導力發展項目匯報會上的關閉發言

宋林董事長在華潤集團領導力發展項目匯報會上的關閉發言

——建立簡單、坦誠、陽光的華潤文化一、一把手要有反思的能力

這些年，經理人的領導力發展和集團的發展之間的矛盾已日益明顯，我們的經理人身上或多或少都存在以下幾種現象：創業家情結、股東代表心態、超級業務經理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現象已經實際發生在我們的身邊，我們必須要正視這個現狀。作為一級利潤中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我們過去的行為和思維方式已經不再適合當今的商業環境了。

我們現在的一把手都統領著千軍萬馬，對組織的環境和氛圍有著重要的影響，在業務成長的過程中，一把手的工作性質已經發生了非常大的變化，過去，有些工作自己親手去做，很快就可以完成，而今天，我們卻是要安排自己的同事去做，過去，我們關注具體的管理問題，今天，我們開始關注領導力發展的問題。這種變化常常給習慣了親自一線作戰的一把手帶來無助的感覺，覺得下屬的表現和自己心里的期望有差距，而且隨著業務的發展，曾經一起奮戰的同事們對業務和人的判斷上會有不同的看法，時間長了，溝通上就有了隔閡。在這樣的情景下，一把手很難知道周圍人對你的真實看法，如果一把手不善于從領導的角度來反思自己，不能夠開放、坦誠的與同事溝通，就會造成諸如創業家情結、股東代表心態、超級業務經理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治等現象，這些現象就是組織中的癌細胞，如果我們回避它，癌細胞就會蔓延，逐漸造成企業文化的病變，當一個企業的文化出現癌變的時候，那已經太晚了，根本就無法恢復了。

我希望大家用真誠的心態來看待這些問題，這的的確確是組織中的癌細胞，如果我們這些一把手不通過反思來提升自己，如果領導人的領導力和集團發展的矛盾不解決，華潤的發展就會達到企業的臨界。企業臨界雖然表現為銷售的問題，產品的問題，營業額增長而盈利不增長等具體問題，但其根本原因就是一把手的領導力出了問題。

二、企業文化的割裂

過去幾年，集團總部和利潤中心層面有很多問題，集團總部和利潤中心之間的組織邊界太清楚，有的時候集團總部的意圖是好的，可利潤中心不理解，有的時候利潤中心的意圖是好的，可集團總部不理解，大家在一起看起來是四海一家的兄弟姐妹，但實際上大家心里都有不痛快的感覺。由于多元化企業的管理模式，這幾年，各個利潤中心的企業文化漸漸強大起來，利潤中心之間的壁壘越來越明顯，這種壁壘很容易導致華潤文化的割裂。如果華潤是這種文化割裂的狀態，一定成不了優秀的企業，優秀的企業一定要有優秀的企業文化。

在利潤中心層面，一把手承擔著企業未來發展的壓力，尤其是一級利潤中心一把手，是華潤集團壓力最大的，但是作為一把手，不塑造精神的訴求，就不可能有更大的成就。一把手對企業的影響是巨大的，一把手實際上是企業文化的締造者，集團總部必須要特別關注一把手的領導力提高，關注利潤中心企業文化的建設，關注利潤中心組織氛圍的建設。而集團總部也必須要建立一致的文化和價值觀，傳遞一致的理

念和文化，形成華潤集團大文化的組織氛圍。如果集團和利潤中心僅僅是股權上的關系，集團的存在就沒有任何意義。

三、重塑華潤文化

反思我們這次的研討會，大家在一起為了做作業而做作業，小組之間的點評實際上是相互調侃。我們為什么不能非常坦誠的發言，真心的在一起爭論？我們平時在一起聊天談心的時候不是這個樣子，為什么在研討會上就變成這樣了？這次研討有了一些決議，也成立了委員會，我們過去那么多決議、那么多委員會，有多少真正落實了？如果我們把華潤集團過去討論過的事、形成決議的事都做了，那華潤集團就非常優秀了。如果我們說了不做，說一套做一套，那會破壞我們的文化基礎。

我們這些經理人在華潤的培養下一起成長起來，相互之間很熟悉，溝通起來不應該有什么障礙。但在研討會上，我們在一起反而不能坦誠地溝通，不能把問題直接說出來，不能說真話。為什么？這是需要我們反思的。

營造一個簡單、坦誠、陽光的文化是很難的，但華潤集團未來要發展，就必須重塑簡單、坦誠、陽光的企業文化。簡單就是說我們之間是簡單的商業關系，簡單的人與人的關系是組織效率的基礎。而企業戰略最簡單的含義就是為股東賺錢，能賺更多的錢，具有持續賺更多的錢的能力。坦誠是我們做任何事情的基礎，我們在一起工作的目標也很簡單，就是為股東賺錢。如果我們之間再不坦誠，還去搞公司政治，公司搞垮了，給股東賺不到錢，我們的存在就毫無疑義。坦誠是所有商業文化的基石，這個道理很簡單，卻很難做到。因為每個人都有天然的心理防衛，經意不經意地就會不坦誠，做出和諧背后的不坦誠。但是，一把手的工作就是讓大家放下心理防衛，說真話，這是一把手最重要的責任。陽光文化就是人人之間相互欣賞，相互激勵，用陽光心態看待別人，不要總是看別人的缺點，要有同理心，要善于換位思考。

通過發展一把手的領導力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團未來工作的重點，如果我們各位一把手能夠全心全意地一起努力，一起邊學邊干，一起成長，華潤的未來就一定有希望。

第二篇：宋林董事長在華潤集團領導力發展項目匯報會上的導入發言

宋林董事長在華潤集團領導力發展項目匯報會上的導入發言

一、領導力和領導人

華潤集團于2007年開始策劃和啟動領導力發展項目，經過集團和專業公司近幾個月的共同努力的工作，到目前為止已經取得了初步的成果。所謂“領導力”，引用詹姆斯 · 庫澤斯所著《領導力》的定義，就是指帶領組織迎接挑戰走向卓越的能力。從結構上分析，領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力，這個層面的領導力涉及到組織的文化、戰略及執行力等；二是個體領導力，對于企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力，個體領導者應善用愿景、理念、激勵、協調，來帶領和影響組織，從而產生凝聚力、執行力和創造力。

在華潤，領導人指獨立負有經濟責任和管理責任的“一把手”（含董事長和總經理）及其有潛力的繼任者，具體包括三批人：①集團領導；②一級利潤中心及部室總經理；③各一級利潤中心區域總經理、城市公司總經理、部門總經理，包括廠長等。上述人群及其有潛力的繼任者是集團重點關注的對象，是集團重點培養發展的對象，是承載著集團未來持續、健康發展使命的領導者。

二、華潤為什么要發展領導力

集團在這個時候提出領導力發展的問題，是應對領導者轉型和企業轉型的需要、是實現企業戰略使命的需要、是贏得市場競爭的需要、是業務持續增長的需要、是創造優秀企業文化的需要，也是讓華潤成為受人尊重企業的需要。所有這些需要背后都是“人才”的問題，是個體領導力和組織領導力的問題，是華潤當前面臨的迫切需要解決的重大問題。

1）應對領導者和企業轉型的需要

華潤的領導者正面臨多方面、多層次的轉型，從管理一個廠到管理多個廠、到管理一個地區公司到管理全國性的公司、從做好一件工作，搞好一個項目，到做好一盤生意、從創業型經理人到職業型經理人、從主要關注業務到關注團隊和組織能力、從自己親歷親為，到號召人、凝聚人、引導人、組織團隊完成。不僅華潤的領導者面臨轉型，華潤集團也同樣要轉型，從做生意到做企業的轉型、從做企業到做行業的轉型、從追逐短期盈利到追逐長遠企業價值的轉型、從傳統的生意模式到全價值鏈增值的創新模式轉型。轉型無時不在，轉型的風險無處不在。盡管過去我們在領導力和組織發展層面做了很多嘗試，但尚未發現提升領導力的系統且有效的方法。

對此，我們下一步發展領導力的方向明晰了嗎？

2）實現戰略使命的需要要成為主營行業的領導者。目前，華潤主營行業已經初步具備了成為行業領先者的條件，然而成為行業領先者

華潤肩負著國企改革排頭兵的歷史重任和戰略使命，這決定了華潤要努力要成為優秀的國企，有持續競爭力的國企，基業長青的國企，和成功經營一個企業有著本質的不同。成為行業領先者所必需的人才、能力、行為、制度及流程遠遠超出了我們的現狀和想象。從事這樣一個艱巨而宏偉的事業，如果不提高各級管理者的領導能力、不激發各級經理人的積極性，不調動千軍萬馬的智慧和力量，華潤的戰略使命只會成為一紙空談。為此，我們要實現經理人價值最大化，讓華潤的戰略使命得以真正貫徹落實。

然而面對這樣莊嚴的使命，我們準備好了嗎？

3）贏得市場競爭的需要

競爭是市場化的最基本的特征，它無時無刻不體現在企業的每個“器官”甚至是“細胞”中，弱肉強食，適（變）者生存。

首先，我們的主營行業，例如零售、啤酒、紡織，都是高度競爭性、甚至過度競爭的行業。華潤并非這些行業的先行者，但今天要奮起直追，趕超前人，站穩腳跟，成為受社會認可的、合作伙伴信賴的、同行學習追趕的領先者難度非常大。同時，中國市場的競爭就是國際化的競爭，我們很多行業面對的競爭對手是國際性的巨頭公司。例如，萬家的競爭對手有來自美國的沃爾瑪、法國的家樂福等，這些企業經過了幾十年的積累和發展，在經營理念、體系化管理和品牌影響力等方面均具有相當大的優勢，對中國本土零售企業而言是相當大的危險和挑戰。再者，成為行業領先者的戰略必然使企業成為受關注的焦點。客戶的期望，對手的挑戰，媒體的關注，輿論的影響，無一不給領先企業帶來前所未有的壓力。

競爭在市場和產品上展開，更是在人才優勢和組織能力上展開。面對攜先進理念、體系化管理和人才優勢的國際巨頭，面對機制靈活、速度超常的本土企業，我們在行業領先者的道路上能夠走多遠？我們在市場領先者的地位上能夠停留多久？

4）持續增長的需要

自華潤從貿易企業向實業轉型以來，華潤的領導者普遍走過了開疆拓土、艱苦創業的階段，實現了從無到有的邁進；現在則正在走向以企業成熟發展、專業發展、自身能力提升和以內涵式增長為主的另一個嶄新階段，力爭實現從有到優的飛躍。

在這樣的背景下，我們不得不反思：已經進入的行業有持續增長的能力嗎？盈利增長是否伴隨營業額的增長而增長？回報是否伴隨著營業額的增長而增長？我們應該清醒地看到，當營業額增長而盈利持續不增長時，這就是一個危險的信號，即是我們通常講的“企業臨界”。同時，我們也應該認識到，現在很多業務的規模已經超出了我們的領導能力和管理能力的邊界。如果不進行能力建設、不培養人才，不僅不能持續發展，連生存都是問題。

然而，習慣一線作戰的經理人，突然要面對人才培養、組織發展、核心競爭力打造這些全新的任務，是否還像一線作戰那樣游刃有余？

5）創造優秀企業文化的需要

大量的事實證明，從成熟走向卓越的企業其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而這種文化才是真正推動企業走向成熟的根本。然而，華潤文化現狀擺在我們面前的是：伴隨企業增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強化了，主流文化卻弱化了；同一個華潤存在不同的文化。

歸根到底，一把手是文化的塑造者和傳播者，領導風格對組織文化、組織氛圍和業績表現有決定性的影響。

作為文化的塑造和傳播者，我們領導人認識到了嗎？

6）成為受人尊重的企業的需要

今年是華潤70華誕，歷史上我們贏得無數掌聲。成為受人尊重的企業是我們新的追求。歷史證明，大型企業往往成為推動社會文明的重要力量，未來我們不僅為國家貢獻物質財富，更要貢獻精神財富。GE之所以成為受人尊重的企業，就是因為GE被公認為領導者的黃埔軍校，為社會培養出了許許多多卓越的領導者，為社會的發展和進步帶來了不可磨滅的積極影響。

那么華潤除了經濟財富，還能拿什么奉獻給社會？

總的來講，一流的企業要有一流的領導者，要有一流的企業文化。華潤現階段提出發展領導力，歸根到底就是發展人，就是解決企業發展瓶頸的問題，就是滿足以上六個迫切需要的關鍵。

三、華潤領導力現狀

縱觀華潤經理人近幾年的表現，我們發現華潤經理人身上或多或少都存在以下幾種現象：創業家情結、股東代表心態、超級業務經理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現象是束縛領導人發揮作用的緊箍咒，是阻礙華潤發展的絆腳石，是應該引起我們高度重視的危險信號。

1）創業家情結

華潤集團主營行業有今天的市場地位, 離不開創業家的拼勁、激情、智慧和膽識，但伴隨著業務的成長，“創業家情結”也成為進一步成長的羈絆。創業家情結高漲伴隨著驕傲自滿，沾沾自喜，熱衷于樹立個人權威；股東意識淡漠，將事業成功歸為自己的功勞，視經理人隊伍為自己的私有財產；當初打天下的同志開始不團結了，甚至走向分裂，組織氛圍差；作風獨斷專行，聽不進別人的意見，對下屬簡單粗暴；固步自封，沉湎于過往的成績和經驗，無法超越自我；事必躬親，不放手，不授權，不培養接班人或長期培養不出接班人，感覺自己不可替代??雖然業務仍在快速成長，但事實上已現隱憂。

2）股東代表心態

有些經理人在華潤有很長的工作經歷，成為業務領導后，沒有及時轉型成為職業經理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態，表現在：工作作風表面、浮躁，市場意識淡漠，不深入鉆研業務，對市場沒有感覺；

以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識，永遠只在自己的位置和角度看待集團的領導和員工、同事，對集團的制度、流程置若罔聞，對下面擺出老板的架子，官僚習氣重；有的業務基礎和品牌都很好，具備行業領先的條件，但因思想封閉、開拓力不足，發展緩慢，喪失了大好機會；喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就小；保位置，守攤子，缺乏冒險和創新意識。

3）超級業務經理作風

由于業務高速擴張，很多經理人沒有經過領導力發展的訓練，沒有及時完成思維和角色轉換，就較早的走上了較重要的領導崗位，因而表現出諸多不適應性，表現在：關注具體問題，樂于當救火隊員，缺乏通過管理體系建設解決問題的意識和能力，不善于用組織的力量來系統地解決問題；關注業務多，關注團隊少，不授權，班子不團結，后繼乏人；戰術意識強，戰略思維弱，缺乏長遠謀劃能力；隨著企業規模增長，疲于奔命，力不從心。

4）和諧背后的不坦誠

華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎上，則會毀掉我們的事業。我們尚未真正建立起一套簡單、坦誠、陽光的工作氛圍。有的同事敢說真話，不怕得罪人，對事業負責；但也有的同事不敢進行思想和觀點交鋒，講問題輕描淡寫，講成績滔滔不絕；不能面對真實的批評，喜歡聽恭維話，受不了批評的語言；有的為了維持表面和諧，粉飾壞消息，報喜不報憂；有的當面不說，背后亂說；會上不說，會后亂說；有的業務能力不行，靠毫無原則的拉幫結派，為自己謀求生存的空間；有的總是看到別人的缺點，總是覺得自己很能，而事實恰恰相反，干一個業務，垮一個業務；有的喜歡對權力的追逐，而從不為下屬排憂解難。

5）公司政治

大企業病，關注局部利益、部門利益，過于微觀，忽視了組織架構和人才對業務的推動力。

上述種種現象都不是憑空想象，而是真實發生在我們周圍的事情。這些問題是發展中的問題，有問題不可怕，有問題不反思才可怕。

反思, 就是要找出我們經驗中那些不適應的部分,主動否定自己,主動超越自己,推動事業持續發展。PDI咨詢公司研究提出了轉型50/50法則，認為面臨轉型期，過往成功的經驗中有50％是可以適應新情況的，而另外的50％則會成為新時期發展的障礙。

企業失敗的原因千差萬別，但毫無疑問，根本原因都可以追溯到領導力的問題。不論多么輝煌的企業，不論多么輝煌的企業領導者，在領導力上的疏失，結果通常都是災難性的。舉幾個例子：

1）被成功沖昏頭腦——錢伯斯（思科）

大量的研究表明，人們在獲得長期的成功之后做出最佳決策的機率就會降低。

2001年春開始，思科遭受了意想不到的沉重打擊，一年之內股價蒸發了88%。而在這之前，思科的管理人員沒有一個人能想到思科會落魄到這個地步。高管認為，思科已保持了40個季度的持續增長，難道未來不也可以繼續保持這種增長嗎？更為可悲的是，即便有證據顯示形勢不妙的時候，思科仍然固執地堅持固有的美麗設想。就連華爾街都擔心互聯網設備市場將崩潰時，CEO錢伯斯仍然樂觀地預測年增長率可達到50%。

當時的錢伯斯為什么這樣想？波士頓學院社會學家黛安 · 沃恩在《挑戰者號發射決定》一書中指出，人的精神支柱不會輕易屈從于現實，“當一些對形勢不妙的證據出現時，人們可能會感到困惑，但往往會把它扔到一邊，直到一些證據非常重要而不能再忽視、非常清楚而不可能再有誤解、非常痛苦而不能再否認時，才會迫使他們放棄自己曾經精心構筑的美妙設想。”

這個案例啟示了我們：我們真正的敵人，是我們日益滋長的驕傲自滿的情緒。卓越的領導者在成功以后仍然保持一份謙遜，在輝煌面前持續反思，不斷對變化的環境做出適應和調整，這樣才 能創造長青的基業。

2）缺乏坦誠的陷阱——李健熙（三星）

獲取準確的信息，是CEO做出英明決策的基礎。但很多CEO缺乏這個基礎。《領導力優先》一書作者、心理學家丹尼爾 · 格爾曼認為，主要原因是下屬不敢說出事實的真相。即使老板并不想排斥異己，但他/她發出的一些微妙信號（如敷衍的反應等），也被認為是不歡迎聽到壞消息的跡象。職位越高的管理者，越是無法準確了解導致業績問題的原因。

三星集團主席李健熙在1997年決定進軍汽車業時，很多高級經理都知道汽車行業的產能明顯過剩，但對這筆130億美元的投資卻保持沉默。李健熙是個很強勢的董事長，還是一名汽車發燒友，結果，三星汽車剛投產一年就徹底失敗，迫使李健熙從自己腰包里掏出20億美元安撫債權人。他非常吃驚地表示：為什么當初沒有人敢說出自己的反對意見。

這個案例啟示了我們：缺乏坦誠不僅營造了虛假的人際關系，更可能從根本上毀掉我們的事業。

3）危險的企業文化——安達信、安然和所羅門兄弟公司

安達信、安然和所羅門兄弟公司都已經垮臺或瀕臨破產，但這些公司的惡果都是在墮落的企業文化下的環境萌芽、發展的！不管采用明確的還是含蓄的方式，公司的文化都應該是在沒有監督的情況下支持一線員工做出正確的決策。

“華爾街之王”所羅門兄弟公司虛張聲勢的企業文化鼓勵了一種不用承擔責任的冒險行為，安然的企業文化助長了秘密攫取利益的行為，安達信的企業文化則制造了監管機制缺失下的利益沖突。墮落的企業文化滋養了墮落的行為。

這個案例啟示了我們：不能營造健康積極的文化，便是在助長墮落的行為。

四、發展領導力的現實意義

在過去，各級一把手是華潤發展的核心力量，為華潤做出了卓越的貢獻。而現在，面對發展的需要，面臨新的形勢和挑戰，我們自身領導力的不足已經成為事業進一步發展的最大障礙。一把手對于領導力發展問題的認識不足、思考不深、投入不夠，組織也還沒有形成完善的領導力發展體系，這都更加重了問題的嚴重性。

我們不可否認，領導力發展已經成為影響華潤未來成長的最關鍵的因素，華潤集團最大的風險，是滯后的領導力發展水平同日益龐大的事業之間的矛盾。在這個矛盾面前，我們最大的敵人就是已取得的成績。因此，我們要求華潤經理人要“超越”，超越已有成就，向更高目標邁進；超越已經形成的認知和經驗，敢于否定自己、顛覆自己；超越已有的思維方式和領導風格，成為引領未來的卓越領導人。

第三篇：宋林董事長在華潤電力2008年經理人年會上的講話

宋林主席在華潤電力

2008經理人年會上的講話

（2008年3月21日）

剛才帥廷講得非常好，把華潤電力過去幾年走的路、一些感想、我們面臨的一些問題講得非常好。特別是講到我們的激情、基礎管理、感恩的心等，很多理念都值得我們用心去體會。這些東西都是非常寶貴的東西。

華潤電力在成長的過程中，有些東西是不可逾越的，有些東西是必須面對的。風風雨雨這么多年，是到了一個坎了。這個坎不是你想不想要的問題，是你一定要經歷的問題。從創業初期到現在，成績一步步提升，隨著自身的成長，各種社會上的贊譽，社會的尊重撲面而來。面對這些，我們該怎么做？

企業的成功靠的是基本層面的基因，在華潤電力來看，這個基因就是我們基本的價值觀、激情、體制和文化。這些是華潤電力未來走得長、走得好、走得更遠的關鍵。這些企業內部的基因對企業的不斷成長起著很大的作用。所以剛才帥廷講的時候我非常有感觸。

2007年，從集團來講，非常感謝華潤電力，感謝華潤電力的員工們不懈的努力。華潤電力員工身上所體現出的那種頑強拼搏的精神，實際上是華潤集團本身的一種基因。華潤電力給華潤集團帶來的不僅僅是數字上的貢獻，不僅僅是賺了多少錢。華潤電力對華潤最大的貢獻是帶來了一種非常務實的、具有非常強執行力的文化。這使得

華潤集團更像一個市場化的企業，具備了市場化企業的基本精神。這點，華潤電力給華潤集團做出了很大的貢獻，改變了華潤集團過去那種官商的“等、靠、要”的文化，從某種意義上講，帶動了整個華潤集團的進步。這種進步體現在來自各個利潤中心的一種競爭的、戰勝自我的基因。華潤集團應該對此抱有感恩之心。

今年是華潤集團70周年慶，華潤集團真正走過了70年。在座的可能都是華潤的元老，我雖然年輕，但是我卻見證了華潤集團整個的轉變過程。我在華潤22年，看著華潤一步步走過來，從集團來講，沒有理由不感恩——感恩以帥廷為首的領導班子，感恩各位在座的經理人，感恩華潤電力的員工——你們為華潤集團創造了歷史。

今天，我看到了群英譜上又誕生了新的優秀經理人、優秀員工。這些人都是現在以及未來華潤集團、華潤電力了不起的英雄。華潤的成長都是靠你們不懈的努力換來的，感謝你們！

今年的主題思想是感恩，感恩最重要的核心思想就是要忘掉自己過去的成績。在企業成長的過程中，人人都情不自禁地把自己放在某個歷史長河的位置上，特別是成功以后，往往只能看到自己過去的成績。但是如果不感謝你的員工，不感謝你的同事，不感謝你的客戶，總覺得自己是上帝，你就不可能做更大的事情。今年我在無錫開會時也講了，要“歸零”。70周年就是要“歸零”，忘掉70年來我們走過的輝煌，忘掉我們的成績，忘掉我們身上的各種光環。重新審視自己，審視我們走過的路。如何讓華潤的企業基因更加強壯，不會產生

裂變，產生癌細胞，這是我們今年的主題思想。這次帥廷講得非常好，我非常認同。

華潤70周年，我想做件事，在廣西建一個華潤“希望小鎮”。以華潤集團之力，以感恩之心，回饋社會，用華潤的智慧改善山區人民的生活環境。在這中間，華潤電力負責小鎮電力輸送的規劃和設計；華潤置地負責小鎮的規劃、建設；華潤醫藥負責醫療體系的建立；華潤燃氣負責做沼氣，華潤萬家負責開超市。此外，還要請農業專家，教農民種植經濟作物，真正的改變山區人民的生活方式。這就是感恩。希望可以給大家一個啟示，是什么樣的東西促進華潤、華潤電力進一步成長。我們要不斷地去歷練自己、超越自己、放低自己，就能獲得大家的尊重，就能真正成為強者。

在發展的同時，我們還要看清我們的形勢。現在整體大環境，對華潤電力并不是很有利。在市場競爭中，華潤電力具有很強的侵略性。經過幾年在市場上的拼搏，五大電力公司對華潤電力的成長抱著一種莫名的心態，這種影響會擴大到國資委、電監會。因此，我提醒在座的各位，要注意三點：

第一，要珍惜在這工作的機會。只有你好，你才會遭受妒忌，只有你更好，你才能由被妒忌轉變為被尊重。

第二，要時刻注意自己的行為。任何人的言行舉止都會影響到華潤電力甚至華潤集團。華潤人千萬不能妄自尊大，否則那就壞了。

第三，要特別留意每件事情的結果。今年是華潤集團70周年，又是奧運年，所以，我們不能出現任何的安全事故。出了事故，我們的數字都會變得蒼白，即便實現盈利目標，都沒有用了。我們會被別人看成市場上的另類。

第四，抓基礎管理。我非常同意帥廷講的。我不希望華潤電力被人說基礎管理比五大集團差，更不希望看到屢次發生重大的非計劃停運事故。大家還要把心態放平，不要叫競爭對手和市場說我們華潤電力只會經營、只懂賺錢，而不負社會責任。

總而言之，用激情續寫成長奇跡，第二次創業，我期待著華潤電力在帥廷的帶領下，成為一個不僅在業績上超越自我、超越對手，還要在企業態度上、精神上超越自我、超越對手的企業。

再次感謝各位過去一年的努力，希望今年華潤電力能有一個更好的業績。

謝謝！

第四篇：公司董事長在集團務虛會上的發言

公司董事長在集團務虛會上的發言

為進一步理順思路、統一上下認識，全面總結企業在實踐中形成的經驗和教訓，分析探討影響企業發展的各種有利及不利的因素和條件，公司緊密圍繞會議主題，召開了班組、中干和公司領導人員等不同層次的會議，聽取意見，反復討論，認真研究相關工作，形成了共識性的思路。現就公司基本思路匯報如下：

一、公司實現持續發展的制約瓶頸

今年以來，公司在集團公司的堅強領導下，緊密圍繞生產經營這個中心，積極主動應對市場變化，進一步細化強化企業管理，加強安全、技改工作，繼續取得了經濟的持續發展，1－X月份已完成工業總產值XX萬元，實現銷售收入XX萬元，利潤XX萬元。盡管在眾多硬件上企業進行了改善，但仍然存在諸多的制約因素，主要表現在：

（一）產業鏈不完善。

這是制約企業生存發展的最大和最具風險的問題。從當前國家對XX原材料的管理要求上看是越來越嚴格，實現XX原材料采購數據信息化、嚴格運輸數量將是今后進一步強化管理的必然趨勢，一旦XX原材料管理趨嚴，就會影響到占企業年總收入達XX％的主導產品XX的生產，就可能帶來企業效益的滑坡，更可能會影響到企業的生存和內部的穩定。

（二）工藝技術有差距。

按照國家今年下發的《XX行業技術進步意見》，公司在工藝技術上存在的差距較多，且這些差距有些要在近期內解決，有的則要在今后一段時間內解決，從行業總體技術上看，有些需要引進，有些需要研發和創新，企業的技術力量還十分有限，有些問題還難以在較短的時間內完成。

（三）人員結構欠佳。

一是年齡結構老化，不利于企業的長遠發展。二是科技人員比例偏低，特別是科技帶頭人才和管理人才太少，已不能滿足企業技術進步和自主創新的需要，公司進一步發展缺乏有效的智力支持。

（四）機制體制不暢。

一是國有企業長期形成的體制造成內部工作流程不暢，弊端多，員工思想意識滯后，不能適應企業今后發展的需要。二是主業和輔業沒有真正實現分離，企業承擔的社會職能多，包袱重。三是在現有的機制體制下，有效的激勵機制、約束機制等建立不完善，執行不徹底，推行實施比較困難。

（五）市場格局不理想。

公司產品主要銷往外省市場和重點工程，所占份額過大，易受宏觀和區域政策的影響，競爭和經營風險高。

二、公司實現持續發展的主要措施

目前，企業發展形勢是好的，基礎是堅實的，但仍需要居安思危，增強危機感和責任感，在發揮好企業的各種優勢的同時，要對各種不利因素和復雜局面予以超前謀劃，有效應對，加快轉變經濟增長方式，進一步優化產品結構，搶占發展先機和主動權，保持企業不斷做強做大并實現穩步持續發展。

（一）優化主業產品結構

優化主業產品結構是企業實現長期發展的重要保障，其關鍵是提高產品技術含量，加快推進產品升級換代，實現產品多品種、多規格、系列化，形成自己的優勢，搶占發展先機。

（二）規劃和運作項目建設

重點協助抓好第二產業建設項目，這是省市重點扶持的項目，也是集團確定發展的第二主業，我們將精心謀劃，在人、財、物等資源上給予全力支持配合，盡快在計劃確定的時間內建好生產基地和生產線，并落實和利用好國家和當地政府的各項優惠政策，實現在五年內第二產業的規劃產值要達到X億元，為企業的發展和集團的進步作出應有的貢獻。同時公司設定X年內再上1－2個新項目，目前相關的項目部們正在進行調研和接觸洽談，力爭每個項目產值在XXX萬元左右，確保企業能夠實現持續增長。

（三）推動體制改革

一是加快企業主輔分離和分配制度、用工制度的改革，減輕企業負擔。

二是通過實施資產多元化，改變產權結構，引入企業運行新機制，扶優淘劣，推動企業健康發展。

（四）強化企業基礎管理工作

重點是抓好安全管理、質量管理和成本管理工作。

1、安全管理。重點抓好五個方面：一是安全生產責任制的落實；二是全員安全教育培訓，實現生產操作規范化；三是抓緊落實《行業技術進步意見》，逐步限期實現生產現場過程監控及作業現場自動化等，更好地符合《行業技術進步意見》的要求。四是強化隱患排查治理，及時消除各類安全隱患。

2、質量管理。突出抓好五個方面：一是嚴格落實質量體系文件要求，把學習和運用體系文件作為今后一段時間強化質量管理工作的重要手段，應用到實際生產作業中，使體系運行充分、有效；二是在生產操作人員中全面開展生產操作規范性整頓、教育、實踐活動，提升生產人員操作技能和水平，提高產品的符合性，進一步滿足用戶需求；三是完善和嚴格執行質量責任制，切實實現質量問題的可追溯性，不再發生質量問題產生找不到原因的情況和現象，不再發生人員未受到獎懲和教育的情況和現象；四是實行質量分析報告制度，對所有質量問題，都要及時進行分析，形成一套有效的質量分析、反饋制度；五是重視質量改進，對于任何質量問題和用戶意見，均予以高度重視，作為改進產品質量的突破口，認真分析研究，通過優化設計，改進工藝，加強關鍵環節管理，提高產品質量水平。

3、成本管理。以開展的”擰毛巾、降成本”活動為契機，進一步嚴格企業各個環節的成本費用的預算、管控和考核，降本增效，實現利潤最大化。一是嚴格二級單位的經濟責任制監督和考核，規定目標成本，嚴格考核和落實獎懲，促使生產單位主動拓展降低產品生產成本的空間和渠道實現生產成本的進一步降低；二是實行指標管理（節約不獎、超支處罰），降低非生產性費用；三是做好價格管理。按照市場價格的變化規律，有效實現原材料低價囤積，同時完善各產品材料消耗定額，降低材料成本。四是用活用足各項優惠政策，力爭最高限額的減免稅費以及獲取最大的資金扶持，緩解企業對資金的需求壓力。

（五）抓好人才隊伍建設

人才是企業長足發展的重要資源，我們將嚴格按照集團公司人才成長”三條通道”的工作要求并結合企業的實際，大力加強企業人才隊伍建設。

一是重點培養企業內部人才。

實行多層次多渠道多方式全員培訓，各有側重。培養造就高素質的人才隊伍，適應企業一崗多職，一崗多能的需要。

二是加快引進外部人才。

通過招聘等方式，吸收行業精英和企業緊缺人員，助推企業持續增速發展。

三是進一步改變用人機制，實施招聘、競聘上崗和勞務派遣等多種勞動用工方式，謀劃人員年齡結構、知識結構、技能結構的調整，培養和充實管理崗位后備力量，做到人盡其才，滿足企業需要。

四是規范完善人才成長激勵機制，不斷提高各類專業技術人員的經濟、生活、政治待遇，充分調動他們的工作積極性，為企業的發展建功立業。

三、有關建議

1、集團應組建專門力量，加強落實《行業技術進步意見》的調研，科學制定相關應對措施方案。

2、進一步嚴格各子公司間的專業化分工管理，完善內部產業鍵配套協作，形成優勢互補的運營機制。

3、突出人才隊伍建設。從集團層面上外引內培人才，培養造就管理創新、技術創新等能滿足企業發展和市場需求的復合型人才隊伍。

4、集團要建立統一的技術平臺，相同產品要統一工藝標準、設備裝備標準、原材料標準和產品技術標準。

5、集團要做好上游產品和下游產品的價格管理監控工作。

6、集團內部薪酬分配應制定相對均衡一致的分配方案，便予有效調動集團各子公司和各級人員的工作積極性和主動性。

7、集團要做好政策研究工作，多爭資金，多爭項目。

第五篇：宋國權市長在全省集體林權制度改革經驗交流會上的發言

宋國權市長在全省集體林權制度改革經驗交流會上的發言

(2011年12月20日)

綠色是黃山的生態底色，林業是黃山的優勢產業。作為安徽省重要的林業大市，黃山市有林地面積1023萬畝，活立木蓄積量3373萬立方米，森林覆蓋率77.4%，均居全省首位；全市林區人口占農村人口的70%，林地面積占國土面積的83.1%，具有“面積大、資源豐、物種多、生態好”的特點。

2007年4月，我市按照中央和省委、省政府的統一部署,堅持“先試點、后推開”的原則，率先在全省全面啟動了集體林權制度改革。目前，全市集體林權主體改革已基本完成，配套改革正在深入推進，初步實現了“資源增長、農民增收、生態良好、林區和諧”的預期目標。

我們的主要做法是：

一、堅持“四個到位”，強力推進集體林權主體改革

緊緊圍繞“明晰所有權、放活經營權、落實處置權、保障收益權”的林改目標，堅持政策透明、操作規范、推動有力，集體林權主體改革進展順利。一是組織領導到位。各級成立了由黨政主要負責同志任正副組長的林改工作領導組，堅持“四級書記”抓林改，實行“四長”具體負責制，同時建立“市級指導、區縣負責、鄉鎮組織、村組操作、部門服務”的工作推進機制，落實林改

督查通報制度和責任追究制度，確保了林改工作扎實有效開展。同時，結合市情林情，市委、市政府作出了實施“保綠、還綠、增綠、強綠、存綠、駐綠”六大行動的決策部署，有力地保護了黃山的綠水青山。

二是宣傳發動到位。及時召開市、區縣、鄉鎮、村組四級動員大會，廣泛宣傳、層層發動。組織機關干部深入林區、農戶開展宣講，通過印發宣傳冊、公開信等多種形式，采取標語、專欄等多種手段，利用報紙、廣播等多種渠道，加大政策宣傳力度，把政策交給群眾，幫群眾解疑釋惑，讓廣大群眾明白道理、掌握政策、清楚過程，提高了林農參與林改的積極性。

三是規范操作到位。堅持林改方向不動搖，執行政策不走樣，具體操作不走過場，嚴格依法依規辦事，凡是涉及林改的重大問題，均由村民會議或村民代表會議集體討論決定，做到林改程序、方法、內容、結果“四公開”，確保廣大林農的知情權、參與權、決策權和處置權，確保了群眾合法利益。同時，對每一片山林、每一個地塊，都要求做到圖表冊一致、人地證相符，確保將林權證發成“鐵證”。

四是服務保障到位。加強人員配備力度，組織懂法律、懂政策、懂技術、有農村工作經驗的同志，深入一線開展工作，全市累計抽調林改工作人員7.2萬人，其中技術人員1000多人。加大培訓工作力度，堅持市培訓到鄉鎮、區縣培訓到行政村、鄉鎮培訓到村民組，有效提高了工作人員的業務素質和操作技能。加大

林改投入力度，把林改工作經費納入各級財政預算予以重點保障，全市累計投入林改經費近3000余萬元。

到2008年底，我市基本完成集體林權主體改革工作，共勘界確權面積1083.1萬畝，占集體林地面積的98.9％，其中到戶經營面積896.8萬畝，到戶率達85.7％；發放林權證37.3萬本，發證率100%。2010年底，順利通過省級檢查驗收，率先在全省基本完成集體林權主體改革任務。

二、突出“四個重點”，全面加快集體林權配套改革

在率先基本完成主體改革的基礎上，我市全面加快集體林權綜合配套改革，著力鞏固擴大主體改革成果。

一是加快林業要素市場建設。建立了市和區縣7個林業綜合服務中心，集中統一辦理木材運輸辦證、林權變更登記、林權抵押、森林資源評估交易等業務。截止目前，全市完成森林資源評估面積21.1萬畝，資產總值達5.7億元；全市金融機構辦理林權抵押貸款390宗，抵押面積22.2萬畝，發放貸款3.98億元，貸款余額2.48億元。

二是加快林業產業化經營步伐。堅持立足發展抓林改、抓好林改促發展，切實加大對林業產業化的扶持力度。僅2008年,市和區縣就安排資金4700萬元，同時爭取上級項目資金1.53億元，全部用于支持林業產業化發展。我市還充分運用林業貼息貸款等政策措施，鼓勵和支持林業產業化龍頭企業做大做強。目前，全市擁有木竹和森林食品加工企業483家，其中國家級龍頭企業1家、省級龍頭企業16家，今年上半年實現林業加工產值6.8億元。發展林業專業合作社113家，林業股份合作制林場達到841個。同時，我市還把發展林下經濟作為林權落實到戶、促進農民增收的重點來抓，2010年全市林下經濟產值達到38.5億元，占林業總產值的56.1%。

三是積極探索林木采伐管理改革。切實加強林木采伐管理系統建設，堅持把林木采伐限額管理、木材生產計劃管理、林木采伐許可、木材經營加工批準、木材檢驗、木材來源審核、木材運輸許可等過程融為一體。深入推進黃山區“全國首批森林采伐管理改革”試點工作，制定出臺《林木采伐計劃分配管理意見》，明確采伐指標重點向林業大戶傾斜，采伐證發放程序力求簡化，做到了采伐計劃分配的公開、公正、公平，有力促進了林區和諧穩定。今年上半年，全市林業行政案件同比下降20％。

四是積極創新林業管理和服務體制。深入推進黃山區和祁門縣“全國林業綜合行政執法改革”試點，堅持以點帶面、以點促面，加快推動各區縣林業管理體制創新，全市林業行政執法隊伍進一步精簡，各類林業行政案件辦案效率進一步提升。抓好林權管理信息系統建設，市和區縣林業部門均設立了門戶網站，建立了便民網絡服務系統、林業信息發布系統、林業行政審核審批管理系統和林權管理綜合服務中心網站，并實現全市聯網和信息共享。僅今年1-11月份，全市林

業信息發布系統就發布了各類林業信息1526條，服務林農林企的水平進一步提升。針對林權交易標準不統一、方式單一化、服務不規范、監管難跟進等問題，經省政府批準同意，我市和省林業廳合作組建了面向全省及周邊地區的林業產權交易機構——“江南林業產權交易所”，今天上午正式揭牌運行。通過建立“公開、公正、公平”的交易管理機制，著力保障林權的有序流轉，維護好林權交易相關人的合法權益；著力促進產業資本向林業產業的聚集，推動現代林業產業的快速發展。

我市實施集體林權制度改革以來，廣大林業經營者的積極性更高了，不僅加快發展的熱情高漲，而且保護資源的意識明顯提升，“把山當田種、把證當錢管、把樹當菜養”和“看好自家山、管好自家林”已成為廣大山區群眾的自覺行動；林業經營更活了，社會資本、民間資金投入林業發展的勢頭強勁，林業發展的內在機制加快形成，今年以來全市利用社會資金造林面積就達6.2萬畝，占整個造林面積的63 %，其中百畝以上的基地214個，面積4.1萬畝；要素流動更快了，林業由資源經營向資本經營、規模經營加快轉變，截止到目前，全市實現林權流轉7301宗、面積129.6萬畝，占全市集體林面積的11.8%，合計流轉金額9.96億元。林業貢獻更大了，林業對GDP的貢獻率達到14.95％；全市農民人均純收入由林改前的3500元，提高到2010年的6716元，其中，農民人均林業收入2264元，占農民人均純收入的比重由林改前的22%，提高到33.7%，林業這一傳統產

業正煥發出新的生機與活力。

林業改革發展的實踐，使我們深切地體會到，在黃山工作，必須研究林業、重視林業、熟悉林業、發展林業，必須始終把林業發展放在心上，抓在手上，落實在具體行動上；集體林權制度改革是農村生產關系的又一次大變革，是農村生產力的又一次大解放，其最終目的是促進山區林業增效、農民增收，而這正是黃山的特色所在、優勢所在。

林業改革發展的實踐，也使我們清醒地認識到，所做的工作、所取得的成效都是初步的，與黃山所擁有的資源稟賦和發展潛力還不相稱，與省委、省政府的要求期望仍有很大距離，加快林業改革和發展的任務還十分繁重。我們將深入實踐科學發展觀，認真貫徹此次全省集體林權制度改革經驗交流會精神，學習借鑒兄弟市的好做法、好經驗，大力實施綠色發展戰略，加快建設現代國際旅游城市，在打造“三個強省”、建設美好安徽的宏偉征程中彰顯黃山特色，貢獻黃山力量。