第一篇：宋林董事長在華潤電力2008年經理人年會上的講話

宋林主席在華潤電力

2008經理人年會上的講話

（2008年3月21日）

剛才帥廷講得非常好，把華潤電力過去幾年走的路、一些感想、我們面臨的一些問題講得非常好。特別是講到我們的激情、基礎管理、感恩的心等，很多理念都值得我們用心去體會。這些東西都是非常寶貴的東西。

華潤電力在成長的過程中，有些東西是不可逾越的，有些東西是必須面對的。風風雨雨這么多年，是到了一個坎了。這個坎不是你想不想要的問題，是你一定要經歷的問題。從創業初期到現在，成績一步步提升，隨著自身的成長，各種社會上的贊譽，社會的尊重撲面而來。面對這些，我們該怎么做？

企業的成功靠的是基本層面的基因，在華潤電力來看，這個基因就是我們基本的價值觀、激情、體制和文化。這些是華潤電力未來走得長、走得好、走得更遠的關鍵。這些企業內部的基因對企業的不斷成長起著很大的作用。所以剛才帥廷講的時候我非常有感觸。

2007年，從集團來講，非常感謝華潤電力，感謝華潤電力的員工們不懈的努力。華潤電力員工身上所體現出的那種頑強拼搏的精神，實際上是華潤集團本身的一種基因。華潤電力給華潤集團帶來的不僅僅是數字上的貢獻，不僅僅是賺了多少錢。華潤電力對華潤最大的貢獻是帶來了一種非常務實的、具有非常強執行力的文化。這使得

華潤集團更像一個市場化的企業，具備了市場化企業的基本精神。這點，華潤電力給華潤集團做出了很大的貢獻，改變了華潤集團過去那種官商的“等、靠、要”的文化，從某種意義上講，帶動了整個華潤集團的進步。這種進步體現在來自各個利潤中心的一種競爭的、戰勝自我的基因。華潤集團應該對此抱有感恩之心。

今年是華潤集團70周年慶，華潤集團真正走過了70年。在座的可能都是華潤的元老，我雖然年輕，但是我卻見證了華潤集團整個的轉變過程。我在華潤22年，看著華潤一步步走過來，從集團來講，沒有理由不感恩——感恩以帥廷為首的領導班子，感恩各位在座的經理人，感恩華潤電力的員工——你們為華潤集團創造了歷史。

今天，我看到了群英譜上又誕生了新的優秀經理人、優秀員工。這些人都是現在以及未來華潤集團、華潤電力了不起的英雄。華潤的成長都是靠你們不懈的努力換來的，感謝你們！

今年的主題思想是感恩，感恩最重要的核心思想就是要忘掉自己過去的成績。在企業成長的過程中，人人都情不自禁地把自己放在某個歷史長河的位置上，特別是成功以后，往往只能看到自己過去的成績。但是如果不感謝你的員工，不感謝你的同事，不感謝你的客戶，總覺得自己是上帝，你就不可能做更大的事情。今年我在無錫開會時也講了，要“歸零”。70周年就是要“歸零”，忘掉70年來我們走過的輝煌，忘掉我們的成績，忘掉我們身上的各種光環。重新審視自己，審視我們走過的路。如何讓華潤的企業基因更加強壯，不會產生

裂變，產生癌細胞，這是我們今年的主題思想。這次帥廷講得非常好，我非常認同。

華潤70周年，我想做件事，在廣西建一個華潤“希望小鎮”。以華潤集團之力，以感恩之心，回饋社會，用華潤的智慧改善山區人民的生活環境。在這中間，華潤電力負責小鎮電力輸送的規劃和設計；華潤置地負責小鎮的規劃、建設；華潤醫藥負責醫療體系的建立；華潤燃氣負責做沼氣，華潤萬家負責開超市。此外，還要請農業專家，教農民種植經濟作物，真正的改變山區人民的生活方式。這就是感恩。希望可以給大家一個啟示，是什么樣的東西促進華潤、華潤電力進一步成長。我們要不斷地去歷練自己、超越自己、放低自己，就能獲得大家的尊重，就能真正成為強者。

在發展的同時，我們還要看清我們的形勢。現在整體大環境，對華潤電力并不是很有利。在市場競爭中，華潤電力具有很強的侵略性。經過幾年在市場上的拼搏，五大電力公司對華潤電力的成長抱著一種莫名的心態，這種影響會擴大到國資委、電監會。因此，我提醒在座的各位，要注意三點：

第一，要珍惜在這工作的機會。只有你好，你才會遭受妒忌，只有你更好，你才能由被妒忌轉變為被尊重。

第二，要時刻注意自己的行為。任何人的言行舉止都會影響到華潤電力甚至華潤集團。華潤人千萬不能妄自尊大，否則那就壞了。

第三，要特別留意每件事情的結果。今年是華潤集團70周年，又是奧運年，所以，我們不能出現任何的安全事故。出了事故，我們的數字都會變得蒼白，即便實現盈利目標，都沒有用了。我們會被別人看成市場上的另類。

第四，抓基礎管理。我非常同意帥廷講的。我不希望華潤電力被人說基礎管理比五大集團差，更不希望看到屢次發生重大的非計劃停運事故。大家還要把心態放平，不要叫競爭對手和市場說我們華潤電力只會經營、只懂賺錢，而不負社會責任。

總而言之，用激情續寫成長奇跡，第二次創業，我期待著華潤電力在帥廷的帶領下，成為一個不僅在業績上超越自我、超越對手，還要在企業態度上、精神上超越自我、超越對手的企業。

再次感謝各位過去一年的努力，希望今年華潤電力能有一個更好的業績。

謝謝！

第二篇：凝聚夢想再鑄輝煌-宋林董事長在2010年經理人年會上的講話

凝聚夢想，再鑄輝煌

——宋林董事長在2010年經理人年會上的講話

去年我們的年會是在海南石梅灣、南海之濱召開的，今年我們把年會會場設在了泰山腳下、孔孟之鄉。圣人說：“仁者樂山、智者樂水”。山與水、動與靜，既體現了中國哲學的精神，也蘊含著企業發展的哲理。希望我們能夠在圣人故里汲取智慧、滋養心靈、獲得啟示。

2010年，是一個非常重要的年份，這是新世紀第二個十年的開端。從國家的角度來看，從今年起，我國將進入“十二五”時期，這是實現全面建設小康社會奮斗目標的關鍵時期，是深入貫徹落實科學發展觀、構建和諧社會的重要時期，也是深化關鍵環節改革的攻堅時期。

2010年也是華潤歷史上具有重要意義的一年。經歷了十年的高速成長，在勝利完成了兩個“再造華潤”的戰略目標之后，華潤又站在了一個新的起點，又將邁入一個新的歷史階段。我們的下一個夢想應該是什么？華潤未來向何處去？五年之后、十年之后的華潤應該是一個什么樣的企業？……這些都是需要我們認真思考的重大問題。十年是一個尺度、一個周期。古人云，不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域。著眼于未來更加艱巨的任務、更為宏偉的目標，我們需要對關系集團未來的全局性、戰略性的重大問題展開研究，規劃戰略目標、明確發展思路，提出戰略舉措。

應該看到，華潤發展到今天，還僅僅是未來發展的一個序幕。在 這點成績面前，我們還談不上可以驕傲。可以預見，華潤在未來面臨的挑戰極大，需要我們有大智慧、大勇氣、大手筆來應對。古人云：察先機而動者勝。在又一個充滿機遇、非常關鍵的時期到來的時候，我們要能夠以平和的心態、審時度勢地為華潤謀劃未來、描繪遠景，希望我們今天的思考能夠為華潤的未來找準方向、奠定基礎。

一、對兩次“再造華潤”的戰略回顧

1.兩次“再造華潤”的戰略實施

2001年，我們提出第一個“再造華潤”戰略目標，即以2001年為基數，用5-7年時間，主要通過面向內地發展，實現營業額、經營利潤、凈利潤、總資產等指標翻一番。到2005年底，僅用了四年的時間，這一目標已經全部實現。在此基礎上，2006年，集團又提出了“再造新華潤”的戰略目標，即以2005年為基數，用6-8年時間再造一個與當時經營規模相當的新華潤。到2009年底，同樣也只用了四年時間，這一戰略目標也已完成甚至超額完成。至此，華潤的營業額從2001年的334.8億港元增長到1672億，增長5倍；經營利潤從2001年的22.7億增長到189億，增長8.3倍；凈利潤從2001年的17.57億增長到95億，增長5.4倍；總資產從2001年的581.7億增長到4392億，增長7.4倍。華潤實現了跨越式的發展，綜合競爭實力大大增強。2.兩次“再造華潤”戰略取得的成就

兩次“再造華潤”戰略目標的實現，具有里程碑意義。它不僅僅是經營業績在數字概念上的大幅增長，更重要的是它使華潤的企業面貌發生了脫胎換骨的變化。

在兩次再造戰略期內：（1）我們確立了“集團多元化、利潤中心專業化”的發展方向，積極面向內地發展;(2)我們探索了以戰略為導向的資源配臵模式，主營業務逐步向資源掌控型和消費終端型產業靠攏，即所謂的“微笑曲線”的行業布局原則;(3)我們堅定不移地推動戰略執行，不斷重組和清理，使消費品、電力、地產等主業不斷壯大，資產價值快速提升，產業組合趨于合理，抗風險能力、協同能力大為增強；（4）我們建立了戰略導向的管控模式，形成了以6S為核心的戰略管理體系，并通過全面推行商業計劃書、成本效益管理、客戶滿意度管理和中長期戰略評價體系，使其不斷深化完善；（5）我們不斷探索研究，突破自我，尋求差異化競爭優勢，創造了一系列具有競爭力的新生意模式，創新的觀念深入人心，有力地推動了華潤的整體轉型；（6）我們努力和國際資本市場接軌，推動優質資產上市，使華潤發展為在香港擁有三只藍籌股、六家上市公司、具有舉足輕重市場地位的大公司；（7）我們著力打造新興行業，精心培育新的增長點，通過退出一批不具競爭優勢和發展前景的業務領域，盤活存量資產，使水泥、燃氣、化工等一批新興行業迅速成長;(8)我們重組了華源、三九，構筑醫藥產業平臺，為華潤的發展注入了新的動力;(9)我們收購了深國投、珠海商業銀行，成立華潤金融控股，積極探索產融結合的發展模式；（10）我們不斷提升總部管控能力，實現總部價值創造，形成了有華潤特色的多元化企業管理模式；（11）我們積極履行社會責任，建設華潤希望小鎮，對企業利用自身資源參與新農村建設進行了有益的嘗試；（12）我們持續加強團隊建設，重視發展領導力，堅守“誠信為本”的核心價值觀，倡導“簡單、坦誠、陽光”的組織文化，組織機能日臻完善。

過去十年，是華潤人始終挺立時代潮流，因應時代變化和市場趨 勢，奮勇前行的十年，是華潤在業務轉型、管理變革、組織發展、文化建設等各個方面都取得長足進步的十年。十年磨一劍，華潤已經成功從傳統的老外貿企業轉變成為管理科學、運營穩健、資本雄厚、整合能力強、整體效益高的新國企，在一批全面競爭性行業形成了領先地位。

過去十年，我們在國務院國資委的正確領導下，努力把握發展機遇，深入推動各項改革。華潤人披荊斬棘、南征北戰，用大氣磅礴的奮斗精神創造了一個又一個傳奇，繪就了一幅又一幅波瀾壯闊的畫卷；用自己的辛勤汗水和才華智慧，將華潤帶入了一個嶄新的發展階段。

二、對未來五年華潤發展的戰略構想

1.戰略決定華潤事業的成敗

從十年前的2001年開始，華潤開始主動研究企業戰略，先后進行了多次高層培訓，對于戰略問題進行了廣泛深入的研討與思考，提出了以“把華潤建設成在主營行業有競爭力和領導地位的優秀國有控股企業，并實現股東價值和員工價值最大化”為核心內容的莊嚴使命。在此指引下，我們明確了“集團多元化、利潤中心專業化”的發展戰略，清晰了華潤的投資戰略、行業戰略、地域戰略、組織戰略和人才戰略五大戰略方向。我們根據新的企業定位和發展戰略，推出了全新的華潤品牌形象。圍繞戰略實施的要求，我們重新核定了一級利潤中心，全面改革了原有的預算管理辦法，細化了6S管理報告；我們進行了建立中長期戰略評價體系的試點，定期檢討各利潤中心的戰略執行情況，不斷修訂和完善行業發展戰略。正是這一系列對戰略問題的深入探索和思考，為華潤這些年的快速發展指明了方向，奠定了基礎。從集團整體看，我們在第一次再造華潤的戰略期內，解決了清理整頓結束后的戰略缺失問題，進行了產業布局，建立了華潤的優勢產業。在第二次再造華潤的戰略期內，我們重點考慮并初步解決了調整產業結構，優化資源配臵、改善經營管理、加強內部協同、創新生意模式、提升組織能力等問題，在鞏固傳統優勢產業的基礎上，推動地產、醫藥、燃氣、水泥等新一批新興產業迅速崛起。正是因為有了明確的戰略指導思想，兩個戰略期的奮斗目標才得以順利完成。而從利潤中心層面看，實踐表明，凡是戰略清晰、執行有力的利潤中心，這些年就發展得快，發展得好；反之，則發展得慢，發展得差。因此，華潤這些年來取得的成績，是我們持續不斷推動戰略的結果。戰略驅動下的成長，對華潤來講，不是一句空話，也不是一個時髦詞，而是真真切切的現實，是實踐給予我們的深刻啟示，更是指導我們未來發展的寶貴經驗。

今天的華潤和十年前相比已經不可同日而語，我們有了相對明確的發展戰略，綜合實力和整體素質也有了很大提高。但是和國際一流企業相比，我們無論是經營規模、資產素質、管理水平、文化穿透力和品牌影響力上，都還存在著較大的差距。十年來我們一直在強調要清晰戰略，但是直到今天集團的整體戰略描述也還談不上已經很清晰；而一些行業地位很重要的SBU和利潤中心，管理團隊對戰略方向的理解和認識還不統一。對此，我們一定增強緊迫感，要盡快在戰略問題上統一思想，爭取百尺竿頭、更進一步、在新的高度努力實現新的突破。

戰略決定華潤事業的成敗。華潤過去十年取得的成績，是戰略選擇正確的結果，華潤未來事業的成功，同樣也系于戰略。為此，集團決定，2010年是華潤的戰略年，我們要舉全集團之智，重 新審視集團未來的發展戰略，要從軟實力到硬實力，從總部到利潤中心，從各種維度對關系華潤未來的戰略方向、目標和任務進行潛心研究和認真梳理，規劃藍圖、描述愿景，在全集團凝聚思想、形成共識、激發斗志、鼓舞士氣，為華潤下一階段的發展奠定堅實的基礎。

2.華潤未來五年的戰略方向

未來五年，華潤向何處去？華潤要成為一個什么樣的企業？這是大家共同關心的問題，也是2010年我們需要潛心研究和探討的重點。

首先，從業務發展的方向看，未來華潤將進一步聚焦七大行業，即消費品、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣和金融七個戰略業務單元，這是集團未來的核心產業，也是配臵資源的主體。七個SBU要通過未來五年的發展，一方面成為各自行業的領導者或領先者；另一方面，要為集團未來五年的持續快速增長作出更大的貢獻。具體來說，七個SBU未來五年平均營業額要過500億、平均經營利潤要超過50億至100億。實現了這個目標，集團的整體實力、價值創造力、品牌影響力就有望躋身于世界一流企業的行列。集團的整體目標是進入世界500強，并位列前300名之內。其次，從業務發展的重點看，一方面，我們要努力打造華潤醫藥平臺，使醫藥板塊成為未來帶動集團快速增長的驅動器。隨著4月初我們重組北藥取得突破性進展，醫藥有望在未來成為支撐華潤發展的中堅力量。另一方面，我們要努力打造華潤金融平臺，實現產融結合的發展模式。打造金融平臺是集團考慮多年、探索多年的一件事情，對于華潤集團未來戰略意義重大。2005年，我們已經開始考慮這一問題，收購深國投、珠海商行都是在這種 戰略構思下進行的。出于多元化企業未來可持續增長內生動力的需要，我們希望華潤轉型成為一個產融結合的企業。從總部架構和集團掌握的大量資源看，一旦我們建立了產融結合的生意模式，我們就能夠把所有的資源有效整合起來，形成一個開放式的金融服務平臺，創造巨大價值，為今后華潤集團整體上市奠定基礎。

我們已經組建了金融控股，目前我們有銀行、有信托、有證券、有基金，并希望通過并購的方式，進一步增持華泰保險，我們已經具備了條件，打好了基礎。當然要實現這個模式不容易，它取決于兩個方面，一方面我們的主營業務要很強，否則金融平臺就失去了依托，失去了基礎；另一方面，有了主業基礎以后，關鍵是金融平臺要做起來。從生意邏輯分析,只要我們做好了,金融這一特殊行業早晚有一天會遠遠大于任何一個實體企業。當然未來的路還很長,可能需要5年、10年甚至20年的時間，但是我堅信只要我們走下去，就一定會達到。

三、實現未來戰略目標的重要舉措

任何戰略的實施都需要整個組織統一行動并為共同目標而努力。戰略本身是一個動態的過程，過程到了，結果就有了。要確保戰略目標的實現，我們必須抓住牽動全局的關鍵問題，重點突破，采取戰略舉措： 1.塑造組織能力

華潤是一間所有業務都處于高度競爭環境下的多元化企業，在我們快速發展的同時，競爭對手的進步也很快。雖然我們有的業務在規模上不斷擴張，但管理系統、運營系統，尤其是組織能力同企業的發展速度卻不相適應。這不僅會制約企業的進一步發展，而且本身就蘊藏著巨大的經營風險。

華潤集團未來面臨的眾多問題中，最核心的問題就是塑造可持續發展的組織能力。通俗地講，就是讓我們的企業具備如何能賺錢、賺更多的錢、持續地賺更多錢的能力。有了這種能力，就不會沒有利潤，就不會沒有回報，也就不會懼怕風險。因為能力與風險是成反比的。

戰略的核心，是要基于對未來競爭的判斷，塑造適應未來競爭所必須的組織能力。要實現未來的宏偉戰略目標，華潤需要從關注規模增長轉向關注組織能力的塑造。這種組織能力的市場表現，就是企業的核心競爭力。如果不能形成這種能力，戰略就是空中樓閣。

戰略目標不只是財務目標，更重要的是能力塑造的目標。比如說，水泥行業的核心能力是資源掌控、資源轉化、資源分銷能力。地產行業的核心能力是定義產品的能力。電力行業的核心能力是有效推動煤電一體化發展的能力。如果不能具備強大的組織能力，是不可能實現戰略目標的。2．加強總部管控

集團整體的管理方法和總部的管理模式，是集團在過去幾年轉型中一直在思考和探索的問題。問題的核心是希望能夠提高集團整體的決策效率和管理效率，使集團總部從行政管理型總部，向價值創造型總部轉型，使集團整體邁向高效組織。

從集團總部層面來看，一定要建立健全一個專業的、能推動利潤中心戰略實施的、降低利潤中心戰略風險的價值創造型總部。總部部室必須實現專業化，要成為利潤中心業務的推動者，而不是 行政監管者。總部部室必須能夠推動各個利潤中心的戰略執行。總部部室應該運用自身的專業能力，推動利潤中心的專業化建設和6S體系建設，比如戰略管理體系、風險管理體系、人力資源管理體系等等。在戰略規劃的基礎上，優化集團資源配臵，為各個利潤中心排憂解難，推動其戰略的執行。

總部部室要和利潤中心要形成人才互動機制，要成為華潤集團的人才培訓營，通過這種人才互動機制，為集團業務發展提供既有實施能力又有戰略思維能力的復合型人才。3.充分發揮SBU的功能

集團設立七個SBU的目的，是要更好地發揮SBU在戰略制定和戰略執行方面的功能和作用，促進集團在整體上成為一個高效組織，推動企業發展。

為此，集團要對SBU充分授權，這些授權包括股權架構設臵和公司設立、投融資及資產處臵、管理團隊成員聘任及一級利潤中心考核評價。對于集團來講，SBU只是一種管控模式，就是以戰略為導向的管控模式。總的原則是集團管戰略指標、資源配臵和考核評價；SBU關注競爭戰略和核心競爭力的培育。集團謀未來、定戰略，SBU管現在、重經營。兩者要形成良性互動，共同努力形成價值創造性總部。各SBU要著眼于成為卓越公司，加強總部管控，推動基礎建設。SBU的總部管理職能原則上應與集團總部保持一致，促進集團整體一致。

對于SBU來說，首要的就是要清晰自身戰略。為什么叫SBU，戰略是第一位的。戰略不清晰，其他都沒有意義。戰略清晰的，一定跑得快。只看當年損益表，只關心當年的業績，肯定起不來。

從SBU和其他一級利潤中心來看，戰略清晰之后，一把手明確之后，戰略執行中最重要的就是形成組織能力和組織動力，組成一個滿足未來競爭需要的有戰斗力和專業經驗的團隊，制定一個基于戰略規劃的有市場競爭力的戰略激勵計劃。人才是未來競爭的根本，也是當務之急，七個SBU必須仔細分析現有的人才結構，根據將來的競爭需要，詳細制定組織能力構建的行動計劃，從招聘到培養、從培養到考評。沒有這樣一個組織團隊，戰略是無處附著的，是不能實現的。

4.發展領導力，對一把手要高標準、嚴要求

領導力發展是影響華潤未來成長最關鍵的因素，關系華潤的百年大計。雖然我們過去幾年中大力倡導發展領導力，培養一把手，特別是關鍵崗位的一把手，但我們一把手的后備力量仍然很弱。過去我們的人力資源戰略與業務戰略的匹配度是不夠的。假如以國際視野來看，我們的人力資源工作是遠遠落后于像SAB這樣的國際知名大企業的。我們要將此項工作作為重點來改善，必須與集團戰略緊密結合，來進行集團整體的人力資源規劃。我們不僅需要有理想、有追求和有激情的人，還需要通過有效的機制，將這些人凝聚在一起，成為志同道合的團隊。團隊形成后，還要對生意達成基本共識。缺乏激情、人心渙散，永遠成不了事。在這其中，我們不能忽略一把手的作用。他的作用是怎樣找到這群人，把他們凝聚起來，形成共識，去一起戰斗，去成就我們的事業。

對于經理人，尤其是一把手來講，最重要的是要有一種對生意的全盤把握能力，對宏觀趨勢的整體把握能力，多維度思考生意、構建生意的能力，這種能力關系到華潤的未來。我們的經理人、一把手、業務領袖，真的需要踏踏實實地去貼近市場、貼近一線，系統地思考生意，找到發展方向，構建生意模式，然后一步一步扎扎實實地去推動執行。如果總是墨守成規，不敢大膽去顛覆自己、改變自己，這就意味著你不是一個敢于承擔的經理人。對于經理人、尤其是一把手而言，如何貼近一線、貼近生意，如何從一線、從對手和同事中找到對生意的感覺，這種工作作風是華潤經理人要特別注意和強調的。只有回歸到市場，回歸到生意的起點，你才能找到對生意的感覺，才能找到構建生意的方向，才能形成與對手有差異的生意模式。

我們的一把手和經理人一定要求真務實、深入基層，對員工要善，對干部要嚴。基層員工是我們做企業的土壤，是我們所有經理人的土壤。要能夠跟員工走到一起，從員工身上找到企業發展的原動力，找到影響企業發展的深層次原因。一把手不要有當老板的心態，不要當yesman or noman，而要提出有建設性的意見，要營造一種有助于產生建設性意見的、坦誠的、互動的氛圍，這一點對經理人而言非常重要。

我們過去一條很重要的經驗就是，在華潤集團，沒有領導，只有崗位，只有責任。如果我們以領導自居，不能與一線同事一起打拼，華潤就不可能再前進。這也應該成為華潤未來發展很重要的一個勝利法寶。5.大力推動協同

協同對于多元化企業來講是一個不容爭辯的、基本的價值創造途徑和方法。集團過去幾年一直在強調協同，但效果并不理想。在總部部室之間、總部部室與業務單元之間、業務單元之間，在實的業務層面，以及虛的品牌和文化層面，我們還存在巨大的協同 空間。如何不斷挖掘這些潛在的協同價值，充分發揮多元化企業的獨特優勢，是支撐集團未來成長的重要因素之一。

今后集團要不遺余力地推動集團層面的資源整合與業務單元之間的協同。集團主要部室一定要成為協同平臺，成為集團資源協同整合的推動者、監督者。這是多元化企業總部能否成為價值創造總部的基本要求，也是檢驗集團整體的文化和價值觀的晴雨表。其背后的意義在于企業能否建立起一個無邊界的文化，成為一個整體的華潤、有效率的華潤。

一旦我們能將集團掌握的資源，包括客戶資源和社會資源，轉化為集團的商業模式和產品，這將是我們有別于中移動、中石油這樣的專業化企業的最大優勢，將為今后可持續發展，打下了堅實的基礎。6.控制經營風險

未來華潤面臨的市場競爭日趨激烈、宏觀環境和政策更加復雜多變、各種不確定因素仍然存在。集團大多行業處于完全競爭環境中，面對SBU規模不斷擴大、跨行業經營、管理鏈條長、經理人領導力提升等諸多管理難題。近年來的審計也發現部分SBU和利潤中心存在戰略不清晰、重大投資項目出現偏差、公司管控不到位、經理人誠信等問題，這說明我們在內控及風險管理上尚有較大改善空間，應引起高度重視。集團已研究部署了全面風險管理工作，計劃用3-5年時間建立起較完善的風險管理體系，期望能夠通過此項工作，系統地梳理集團各層級的風險管控機制，提高各級經理人風險管理意識，將風險管理工作常態化，最終形成風險管理的長效機制，保證集團持續、健康、穩定的發展，實現基業長青。

四、站在靈魂高處，尋找原動力

1.強化價值觀

價值觀是華潤事業的基石。過去十年，伴隨著華潤業務的快速成長，我們大力倡導以“誠信”為核心的華潤價值觀，并使其不斷發展、豐富，深入人心。我們以莊嚴使命凝聚人；以人文精神感召人；用誠信經營要求人；以業績文化激勵人；以客戶文化引導人；以利潤之上的追求升華人；以發展領導力提升人；以簡單、坦誠、陽光的文化溫暖人；用價值創造、內部協同等努力發揮多元化企業的獨特優勢。這些理念構成了優秀的華潤文化體系，成為華潤寶貴的無形資產和精神財富，為華潤不斷跨越新的高度，邁向卓越企業的提供了巨大精神動力。

企業的規模越大，越發展到高級階段，精神層面的因素就越重要。在華潤未來的征程中，這種精神層面的力量，是任何其他因素都不可替代的。我們在任何情況下都要堅持核心價值觀不動搖，堅持業績不能向辛苦妥協，價值觀不能向業績妥協，這是對華潤經理人的基本要求。

我們肩負著改造國企、發展國企的光榮使命，肩負著為股東、員工創造價值的光榮使命。我們的動力來自哪里？靠什么去支撐我們不斷前進？我們要實現華潤未來的宏偉戰略目標，必須將使命、價值觀重新放到一個新的高度來看待。沒有精神支柱的企業是不可能戰勝競爭對手，更不可能戰勝自己的。2．踐行陽光文化

我們需要改變自己的心智模式，簡單、坦誠地在一起交流、學習、與溝通。華潤未來需要跨組織、跨行業、跨級別、跨小文化，形 成共同價值觀，消除心理防衛，消除文化防衛，甚至工作上的防衛，開誠布公。所有經理人要帶頭踐行“簡單、坦誠、陽光”的華潤文化，營造積極向上、不斷創新的組織氛圍。只有這種文化才讓我們的組織具備不斷創新的能力，持續發展的能力。3.心懷夢想，尋找原動力

我們已經走過了充滿光榮與夢想的十年難忘歲月，正在邁向新的征程。在未來，華潤能否走向基業長青，關鍵在于是否有原動力，能夠推動組織不斷前行。如果我們找不到精神的支撐點，即使我們的業務能力再強，企業規模再大，也不可能永續成長，基業長青就是一句空話。面對新的發展機遇，我希望華潤的經理人都能夠珍惜我們今天來之不易的成績，不斷反省自我、完善自我，從個人價值觀、個人修養上下功夫，把個人的事業追求、情感需要和華潤的成長結合起來，心懷夢想、執著信念、齊心協力、眾志成城，讓我們的團隊更具凝聚力、更加有朝氣、更加有激情去面對未來的戰斗，去開創華潤事業發展的新局面。

在又一個春天到來的時候，讓我們都能夠平心靜氣地思考一下我們的過去、現在和未來，讓我們的生命在成長中不斷積淀，讓我們的靈魂在時光的錘煉下不斷升騰。

當我們反思過去，看重現在，樂觀未來時，我們就站在了生活的高處。

當我們知道成功不會改變自己，失敗不會擊垮自己，平淡不會淹沒自己時，我們就站在了生命的高處。

當我們修煉到能夠克服一時之快，專注自身責任而不是權力，關心他人的喜怒哀樂時，我們就站在了精神的高處。當我們以希望之心、寬恕之心、理解之心、感激之心向前看、向后看、向下看、向上看時，我們就站在了靈魂的高處。

第三篇：宋林董事長在華潤集團領導力發展項目匯報會上的關閉發言

宋林董事長在華潤集團領導力發展項目匯報會上的關閉發言

——建立簡單、坦誠、陽光的華潤文化一、一把手要有反思的能力

這些年，經理人的領導力發展和集團的發展之間的矛盾已日益明顯，我們的經理人身上或多或少都存在以下幾種現象：創業家情結、股東代表心態、超級業務經理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現象已經實際發生在我們的身邊，我們必須要正視這個現狀。作為一級利潤中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我們過去的行為和思維方式已經不再適合當今的商業環境了。

我們現在的一把手都統領著千軍萬馬，對組織的環境和氛圍有著重要的影響，在業務成長的過程中，一把手的工作性質已經發生了非常大的變化，過去，有些工作自己親手去做，很快就可以完成，而今天，我們卻是要安排自己的同事去做，過去，我們關注具體的管理問題，今天，我們開始關注領導力發展的問題。這種變化常常給習慣了親自一線作戰的一把手帶來無助的感覺，覺得下屬的表現和自己心里的期望有差距，而且隨著業務的發展，曾經一起奮戰的同事們對業務和人的判斷上會有不同的看法，時間長了，溝通上就有了隔閡。在這樣的情景下，一把手很難知道周圍人對你的真實看法，如果一把手不善于從領導的角度來反思自己，不能夠開放、坦誠的與同事溝通，就會造成諸如創業家情結、股東代表心態、超級業務經理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治等現象，這些現象就是組織中的癌細胞，如果我們回避它，癌細胞就會蔓延，逐漸造成企業文化的病變，當一個企業的文化出現癌變的時候，那已經太晚了，根本就無法恢復了。

我希望大家用真誠的心態來看待這些問題，這的的確確是組織中的癌細胞，如果我們這些一把手不通過反思來提升自己，如果領導人的領導力和集團發展的矛盾不解決，華潤的發展就會達到企業的臨界。企業臨界雖然表現為銷售的問題，產品的問題，營業額增長而盈利不增長等具體問題，但其根本原因就是一把手的領導力出了問題。

二、企業文化的割裂

過去幾年，集團總部和利潤中心層面有很多問題，集團總部和利潤中心之間的組織邊界太清楚，有的時候集團總部的意圖是好的，可利潤中心不理解，有的時候利潤中心的意圖是好的，可集團總部不理解，大家在一起看起來是四海一家的兄弟姐妹，但實際上大家心里都有不痛快的感覺。由于多元化企業的管理模式，這幾年，各個利潤中心的企業文化漸漸強大起來，利潤中心之間的壁壘越來越明顯，這種壁壘很容易導致華潤文化的割裂。如果華潤是這種文化割裂的狀態，一定成不了優秀的企業，優秀的企業一定要有優秀的企業文化。

在利潤中心層面，一把手承擔著企業未來發展的壓力，尤其是一級利潤中心一把手，是華潤集團壓力最大的，但是作為一把手，不塑造精神的訴求，就不可能有更大的成就。一把手對企業的影響是巨大的，一把手實際上是企業文化的締造者，集團總部必須要特別關注一把手的領導力提高，關注利潤中心企業文化的建設，關注利潤中心組織氛圍的建設。而集團總部也必須要建立一致的文化和價值觀，傳遞一致的理

念和文化，形成華潤集團大文化的組織氛圍。如果集團和利潤中心僅僅是股權上的關系，集團的存在就沒有任何意義。

三、重塑華潤文化

反思我們這次的研討會，大家在一起為了做作業而做作業，小組之間的點評實際上是相互調侃。我們為什么不能非常坦誠的發言，真心的在一起爭論？我們平時在一起聊天談心的時候不是這個樣子，為什么在研討會上就變成這樣了？這次研討有了一些決議，也成立了委員會，我們過去那么多決議、那么多委員會，有多少真正落實了？如果我們把華潤集團過去討論過的事、形成決議的事都做了，那華潤集團就非常優秀了。如果我們說了不做，說一套做一套，那會破壞我們的文化基礎。

我們這些經理人在華潤的培養下一起成長起來，相互之間很熟悉，溝通起來不應該有什么障礙。但在研討會上，我們在一起反而不能坦誠地溝通，不能把問題直接說出來，不能說真話。為什么？這是需要我們反思的。

營造一個簡單、坦誠、陽光的文化是很難的，但華潤集團未來要發展，就必須重塑簡單、坦誠、陽光的企業文化。簡單就是說我們之間是簡單的商業關系，簡單的人與人的關系是組織效率的基礎。而企業戰略最簡單的含義就是為股東賺錢，能賺更多的錢，具有持續賺更多的錢的能力。坦誠是我們做任何事情的基礎，我們在一起工作的目標也很簡單，就是為股東賺錢。如果我們之間再不坦誠，還去搞公司政治，公司搞垮了，給股東賺不到錢，我們的存在就毫無疑義。坦誠是所有商業文化的基石，這個道理很簡單，卻很難做到。因為每個人都有天然的心理防衛，經意不經意地就會不坦誠，做出和諧背后的不坦誠。但是，一把手的工作就是讓大家放下心理防衛，說真話，這是一把手最重要的責任。陽光文化就是人人之間相互欣賞，相互激勵，用陽光心態看待別人，不要總是看別人的缺點，要有同理心，要善于換位思考。

通過發展一把手的領導力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團未來工作的重點，如果我們各位一把手能夠全心全意地一起努力，一起邊學邊干，一起成長，華潤的未來就一定有希望。

第四篇：華潤陳新華宋林行動學習講話

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不斷反思，減少失誤，確保華潤又好又快地發展

——陳新華董事長在集團高層戰略務虛會上的導入發言

（原）【編者按】(原)2006年，華潤集團的各項業績指標都取得了新的進步，可以說，又是一個豐收年。但集團上下并沒有沾沾自喜，而是審時度勢，繼續認真找差距，時刻不忘風險防范，警惕決策失誤。2006年12月10-11日，華潤集團高層戰略務虛會在珠海召開。陳新華董事長作了重要講話。通過對六家中國企業的決策失誤進行點評，他強調：我們不僅要向標桿企業學習，也要從失敗企業的教訓中學習。這次務虛會，就是要從他們的失誤中悟出一些道理，研討制定什么樣的規則和方法，才能減少決策失誤，實現又好又快地發展。

一個階段以來我和很多同事一直在思考：華潤如何才能又好又快地發展？短期的成功相對容易，但基業長青就難了。又好又快地發展的關鍵是少犯錯誤，而少犯錯誤的一個重要方法就是了解別人是怎么犯錯誤的，我們怎樣才能不重復犯錯。

集團董事辦研究部整理了十家中國企業失誤的典型例子,都很有教育意義。我選了六家：順馳、普馬超市、TCL、中航油、三

九、春都。

有人說：一個愚蠢的人，總能發現比自己更愚蠢的人，但不容易發現比他聰明的人。也許我們是愚蠢的人，但不管怎么樣，我們要能夠發現別人的愚蠢——這對我們肯定是一個幫助。

以上六家企業的問題，概括起來，可以看到它們的癥結： 順馳——志大才疏（輕、狂）；

普馬超市——沒有核心競爭力的過度擴張； TCL——盲目“走出去”； 中航油——風險失控； 三九——“一個人說了算”； 春都——過度多元化。

中國企業失敗的例子很多，外國也不少，僅2005年就共有安然、寶麗萊、世界通訊、安達信等257家上市公司破產，總資產達2587億美元。失敗企業的原因都很相似，大都是敗于決策失誤（產業決策失誤、人才決策失誤、制度決策失誤）。

1.行業決策失誤；

大多數企業敗于盲目擴張，少數敗于成長乏力。從實踐結果看，企業餓死的少，撐死的多。行業決策失誤表現在盲目擴張,輕率決策。剛做對一兩件事，就把偶然當成必然，把初期成功當成永遠成功，認為自己無所不能，無所不會。心態擺不正，決策就容易失誤。錯誤的行業決策一旦形成，損失就會很大。厲以寧教授曾講，投資如注水，如果項目本身是漏斗，注再多的水都不夠。我們的房地產、電力、食品加工、燃氣、紡織等各個行業，都要避免項目漏斗問題的出現。

2.人才決策失誤；

——選人、獎懲標準不當。

選人，要及早發現他行還是不行（用什么方法）。獎懲標準也要區別對待，對做出特大貢獻、巨大貢獻和有貢獻的人應該有區別地給予獎勵，讓他們的安全感更強。干得不好，就應該差。連小偷、乞丐們都講破除大鍋飯，何況我們？ ——不講包容，偏激，不講團隊精神。

人事不相宜。比如，華潤有些下屬企業雖然不夠一級利潤中心級別，但也有幾億、十幾億資產，需要管理幾百甚至上千人，如果沒有標準，考查不全面，不認真分析比較幾個候選人就隨便找一個沒有經驗（行業、管理）的人去作領導，這顯然是人事不相宜的做法。最后不但是企業的損失，對當事人本人也極不負責，甚至是害了他（這種例子還少嗎？）。

要繼續大力推動全集團的“行動學習”。因為“行動學習”是“在行動中學習，在學習中行動。”它的出發點就是實踐，它的結果就是要有業績。業績包含三個方面內容：①經濟指標；②能培養人；③創新管理方法和生意模型。所以說“行動學習”是創造優秀業績的好工具。要把“行動學習”的好壞作為經理人使用的重要標準之一。3.制度決策失誤；

失敗的企業，大多是隨著規模擴大，人員增加，企業管理開始陷入混亂，最后失去控制，快速走向崩潰。管理架構、組織架構、執行力跟不上，缺少科學的考核指標，這些都是制度問題。

例如，我們一直在探索怎樣考核才能比較準確。不能只看一兩年，也不能過分強調個別指標。要綜合考慮凈資產回報率、投資回報率、凈利潤、現金流、市場占有率等等指標。考核的方法要科學、要制度化，各部室要加強這方面的研究，逐步摸索出一套好辦法。

總之，決策失誤、管理失誤帶來的損失不亞于貪污受賄，決策失誤比腐敗還可怕。

要認真對待失敗的原因，防止一犯再犯。特別是要防范突出個人、有規則不執行、缺少監督這三個方面。

越是過分突出個人，企業失敗的可能性就越大（很多例子可以證明）。這不僅是一個思想方法、工作方法問題，實際上也是一個世界觀的問題。

一切皆有規則，有規則不執行，連佛門都會不清凈。很多寺廟對香火錢都有一套管理辦法：開箱時三個人監督，每人數一遍錢，晚上一起到住持處匯報，簽字，互相監督。否則難免個別和尚就會從中做手腳，今天偷點，明天拿點，積少成多。有了本錢，還了俗，娶媳婦，做生意的，也時有發生。華潤一定要規則（制度）第一，友情第二。要堅決執行規則（制度），要有人監督。我們有很多教訓，都是管理不到位、缺少監督、有規則不執行造成的。但是跑得了和尚跑不了廟，誰做了壞事，最終都會露馬腳的，最后都會有人找上門算賬。所以說，制定規則重要，但更重要是執行規則。我們一定要完善“執行規則的規則”。各級經理人要模范執行規則。

傅雷先生給兒子傅聰的信中說，我希望你先做人，然后再做藝術家，此后再做音樂家，最后才是做鋼琴家。這是一個人成材的順序，事業成功的順序。我理解首先是學會做人，再有就是要求他知識面廣，要有厚重感。我們的務虛會，就是要學習更多的知識，理論聯系實際，深化我們對客觀事物的理解，增加厚重感。我們不但要對別人成功的經驗有興趣，更要對別人失敗的教訓情有獨鐘，失敗乃成功之母。

我們要把別人的失敗，看成是自己的失敗。錢鐘書先生說過“有些事情，要閉著眼睛才能看清楚”。不能光干不想，要有感悟。我們或別人的這些失誤，歸根結底是主觀與客觀的脫離。這實際是一個方法論問題，是思想方法、工作方法、世界觀的問題，是一個哲學的命題。

首先，我們要正確認識自己，認識客觀，認識內因和外因。對自己沒有正確的認識，就會自認為處處比別人高明，以為干好了一件事，干什么都會無往不勝。

第二，要講團隊精神。最重要的是清醒地知道自己在團隊內的角色定位。

第三，要實事求是，認真進行調查研究，不搞八股。華潤的萬家實踐證明，土八股、洋八股都不行，要結合實際（自己的條件，客觀環境）才行。

最后，是實踐的觀點。評價一個人和事，什么是正確的，有多少是正確的，一定是由實踐來檢驗的。一些極為重要的決策，不是短時間就能看出對和錯的，往往要從一個歷史階段去看。人的作用、規則的作用、戰略的作用，都要經過實踐這一關。

國有企業改革也是一個實踐過程，成敗得失要放在歷史階段才能看清楚。有人說，私人老板才會有責任心，才容易成功。但我們看到失敗的企業中，有很多是民營的，私營的，自己有股份的。比如順馳，孫宏斌有40%，高管占5%，不是也沒做好嗎？所以，不是一股就靈，即使企業是自己的也不一定行，特別是大型企業。企業能否持久發展最終還是要看戰略是否正確、管理是否科學、人才成長的環境是否良好、能不能與時俱進、有沒有優秀的企業文化等。

總之，還是老話，“一步一回頭”，這是屢試不爽的好方法。

有兩種類型的人：一種是向內發展，關注思想、知識、能力、做事做得怎么樣，要求自己嚴格，標準也高；一種是向外發展，主要關注影響個人發展的事，關注職務、待遇、個人威信、面子等等。我們都是凡人，有各種想法是正常的。但作為企業領導人，特別是作為華潤的重要領導人，我們希望一定是以向內發展為主。

我們正在努力，逐步形成一個好的環境——利于成長和能做成事的環境，通過各種行之有效的方法（務虛會、研討會、行動學習），溝通情況，共享信息，群策群力，共同提高，弘揚企業文化和企業精神。如果我們能逐漸營造一個好環境，華潤集團將來就是差也差不到哪去。否則，好也好不到哪去。

大力推動行動學習

——陳新華董事長在集團第二屆工程項目管理行動學習經驗分享會上的導入講話

去年十月份，第七次高層培訓結束后，集團成立了項目管理行動學習領導小組，由喬世波、王帥廷兩位副總負責。這個組織成立后，在常熟電廠召開了第一屆工程項目管理行動學習經驗分享會。常熟會議是行動學習一個很好的發動，這次會議我們要分享的幾個案例以及要討論的問題，不少是常熟會議后推動的結果。

我今天所做的導入發言也是行動學習的結果。為開好這次會議，我們兩個月前就開始準備了。二十幾天前，我們在北京，整整花了三天的時間，聽案例介紹、分析案例并對案例進行完善。在這個過程中，我自己對行動學習迸發出很多的想法。然后我帶著這些想法，用了將近十天的工夫，跑了四個地方，對將要在分享會上介紹案例的幾個企業進行了現場調研。第一，我想看看他們說的和做的是不是一致；第二，我也想聽一聽，大家對行動學習究竟是怎樣理解的，行動學習是如何激發員工干勁和解決問題的。近十天的調研歸來后，我先前對行動學習的那些想法更加豐富了。我今天的導入發言，實際上就來源于這些行動學習親身參與者的體會，我只是把大家說的話整理、歸納并加以提煉。通過不斷討論、不斷補充、不斷完善，我們對行動學習的認識會更準確，更深入，更具操作性。這個認識過程本身就是行動學習的結果。

一、華潤集團為什么要大力推動行動學習？

◇“再造華潤”要求集團各項業務更要高質量發展，又快又好 ◇必須迅速提高各級領導的管理水平和才干

◇實踐證明，“行動學習”是解決這一矛盾非常有效的方法，也是破難題的有力工具

到2005年，華潤集團已經提前一年完成第一個“再造華潤”的目標，而且是通過高質量的，內涵式的發展。我們下一個目標是：用6到8年的時間再翻一番。這一宏偉的目標要求我們各個利潤中心必須又快又好地發展。目標是遠大的，但擺在我們面前的困難也是巨大的。一是市場競爭日趨激烈；二是由于基數大了，同樣的進步需要付出比以往更大的努力；三是華潤的快速成長使得我們各級管理人員的能力、經驗、精力越來越不夠用了。

比如華潤雪花啤酒，王群現在要管理四十多家工廠，生產問題、并購整合問題、銷售的競爭問題等等，千頭萬緒，事務繁重。今年年初他跟我講，他已經感到壓力非常大。還有華潤電力，現在有33個電廠，怎么管得好？華潤萬家跨區域發展，全國幾千家店，也同樣存在這個問題。對于集團來講，作為一個多元化的企業集團，管理難度也是很大的。比如這樣一個研討會，如果經驗過于行業化，大家聽不懂。因為他是發電的，他是殺豬的，他是蓋房子的。如果過于集中于行業問題，就對大家沒有意義了，因為他聽不懂，也沒有興趣。開個經驗交流會都很難，其它方面的管理難度就可想而知了。

那么如何來解決這樣的難題呢？要想高質量（又快又好）地持續發展，就必須切實提高各級領導的管理水平和才干，而行動學習正是提高各級領導管理水平的切實可行的方法和正確的途徑。我過去跟一個公司領導講，照你的辦法也許10年可以慢慢達到，照我們現在說的辦法也許5年可以做到，如果我們探討一下找出雙方合理的部分，也許3年就可以做到。為什么要強調時間，因為機會不等人，很多事情都有一個時效性，你來晚了就沒你什么事了，慢慢來行嗎？一定不行。但我們又不能胡搞，頭腦發熱，大發展，大收購，大兼并。這就是我講的，又要快也要好。實踐證明，行動學習是解決這一矛盾非常有效的方法，也是破難題的一個有力工具。盡管它不是唯一的，但我們發現只要行動學習搞得好，其結果都是有力地推動了領導干部的管理水平和組織的進步。這也是這次我們花費大氣力召開這樣一個經驗分享交流會的基本思想。就因為這個行動學習能夠較好地解決又快又好發展的難題。

我想人的一生是漫長的，要緊的就是幾步。一個企業也是這樣，由小到大，由弱到強，要緊的也是幾步。我們華潤集團選擇在2001年底進入電力行業，是華潤集團發展的關鍵一步。華潤電力最近在武漢開了一個回顧會，總結5年走過的路，找差距找問題。王帥廷帶頭找差距，唐成帶頭找差距，所有的領導都一起找差距。宋林參加了這個會議，其中有一句話他講地很好——他說華潤電力目前最大的敵人就是他們日益增長的業績。華潤電力這5年的快速發展并能夠保持持續盈利，這與他們勤于總結經驗和教訓，不斷把最佳實踐經驗和最差教訓轉化為公司能力，開展行動學習，凝聚全體員工智慧密切相關。華潤電力在這次分享會上有個案例，專門講從控股層面怎樣推動行動學習。華潤電力行動學習的普遍開展，提高了企業的可持續競爭優勢，使企業向著自我管理、自我完善和自我發展的方向邁進，表現出成長的巨大生命力。

二、行動學習的主要特點

第一，在行動中學習，在學習中行動。◇“行動學習”有強烈的實踐性 ——不是沙龍，切忌空談 ——不是做給別人看的 ——不是武裝嘴巴

◇“行動學習”的參加者就是“行動”的執行者

行動學習強調的是實踐性。不僅僅是提出問題，還要解決問題，而且關鍵是著眼于解決問題，行動學習的參加者就是行動的執行者。行動學習不是沙龍，切忌空談，所有行動學習的參與者基于對經驗的反思，通過在分析問題，解決問題的各個階段的反思和相互質疑，找到解決問題的有效辦法并付諸行動。行動學習不是做給別人看的，不要因為領導號召了，就做給領導看。行動學習也不是用來武裝嘴巴的，有時候我們隊伍中一些人，學了一些新名詞、新概念，不是為了武裝思想，不是為了應用在行動中，而是為了炫耀。武裝嘴巴就是大敵，光說不練假把式更是企業大敵。王石登上了世界七大峰，也去了南北極。有次見他，我說，“王石，我從心里非常敬佩你，為什么呢？因為我也是個非常喜歡探險的人，但我僅僅是想想而已，說說而已。我也買了不少地圖和探險的書，但是見過山，都在山腳下；去過海，都在海邊上；到過沙漠，都沒進到里面。而你喜歡、愿意干的事就去實踐。”所以我們特別要強調，行動學習就是要解決問題，在解決具體問題的過程中，來推動個人和組織能力的提升。

行動學習不是一般的管理工具。像質量管理、成本管理、流程再造也可以解決企業問題，但它們沒有明確的學習過程，對個人和組織發展的影響，就沒有那么大。

總之，行動學習像一副扁擔上的兩個擔子。一邊挑著“行動”，就是解決實際問題；一邊挑著“學習”，就是要促進個人與組織發展。丟了任何一個，就不平衡了，就不是行動學習了。

第二，行動學習一定要抓住（圍繞）最重要，最困難，最復雜的關鍵問題。◇問題選擇至關重要，找準問題，就已經解決了一半問題 ◇差距就是問題 ◇問題就是目標

行動學習首先從選題開始，問題選擇的好壞，對行動學習的效果影響很大，找準了問題，就已經解決了一半問題，找準了關鍵問題，就解決了組織在這個階段的一半問題。在企業發展的不同層次，不同的時間，關鍵的問題是不同的。一定要抓住那些影響企業發展的生死攸關的戰略性問題，圍繞影響企業績效的瓶頸問題，不容易輕松找到答案的、牽動方方面面、使決策者處于“二難”、“三難”處境的問題進行行動學習。問題越是困難、越是復雜，越需要使用這種方法把問題分析透，把解決問題的方案反復推敲。一旦通過行動學習解決問題以后，它的效果也會更顯著，對個人和組織的影響也會越大。

樹標桿，找差距是行動學習選題的有效方法。差距就是問題，問題就是我們行動學習的目標。在無錫華潤燃氣的案例中，他們以行業標準作為標桿，比照自己的現狀，找到了在工程造價和供銷差率兩個指標上的差距，并將其作為自己行動學習的目標。煙臺華潤錦綸抓住當時最重要的工期問題——如果這個項目工期不能提前完成，他們就會丟掉客戶，丟掉市場，給企業造成無法挽回的損失。每一個利潤中心都要善于從差距中找到企業最重要、最困難、最復雜的關鍵性問題。

第三，群策群力。

◇通過“沒大沒小、六頂帽子，團體列名、頭腦風暴、深度匯談”等手段，創造群策群力研討和解決問題的環境

◇在平等、坦誠、開放的環境中，彼此加深了解，增進感情，釋放智慧

群策群力是行動學習的主要方法。通過訂立學習契約——沒大沒小、沒上沒下、六頂帽子、團體列名、頭腦風暴等手段，創造出集體研討和解決問題的環境。我在上海五豐座談的時候，其中一位員工的發言給我留下深刻印象。他說：“我們剛開始行動學習時，在學習契約中有一條，?一定要沒大沒小，沒上沒下?。當然我想，參加了一輩子單位的會了，都是領導說我在聽，怎么能沒大沒小呢？領導不是領導了，怎么可能呢？”后來他覺得這個方法好，行動學習客觀上為我們創造這樣的條件，比如我們在質疑過程中所用的六頂帽子，每個人都要按照帽子所規定的角色來發言。如果你是黑帽子，你必須站在這個問題的反面，提反對意見。你的下屬會說：“領導，不是我反對你，讓我戴黑帽子，就必須要黑你一下。”聽聽各個角度的聲音，目的是看清問題的本質，挖掘深層原因，找到切實可行的行動方案。所以群策群力是一個非常重要的方法，它創造一個環境，讓大家在這里可以放心地表達自己的想法，至少在一次行動學習過程中是平等的。我想GE公司之所以能夠百年不衰，群策群力一定在其中起了十分關鍵的作用。

大家在領導面前真地敢指出他的不足之處嗎？真地敢提反對意見嗎？我現在看到的不多。華潤這樣一個企業，要又快又好地發展，就要敢于發現問題、指出問題。如果沒有人提問題、暴露問題，那企業就成問題了。盡管我一再地呼吁要給董事長提意見，要給總經理提意見，雖說有進步但仍然做不到暢所欲言。我們要通過群策群力，在集團上下創造一個平等、坦誠、開放的環境，彼此加深了解，增進感情，促進參與者充分發揮創造性，釋放智慧，使個人經驗教訓變為組織財富，提升企業經營管理水平。第四，持續性。

◇“行動學習”是個找出問題——尋找解決辦法—落實責任人—小結，反思—再找出問題—再尋找解決辦法—再落實責任人—再小結，反思……，如此循環往復的持續過程 ——大的困難變成若干小的困難 ——大的問題變成若干小的問題 ——突出重點，先易后難，循序漸進

◇把行動學習的階段成果通過制度和流程進行固化 ◇解決問題的過程也是個人和組織共同成長的過程

行動學習是個找出問題—尋找解決辦法—落實責任人—小結，反思—再找出問題—再尋找解決辦法—再落實責任人—再小結，再反思……循環往復的持續的過程。這就決定了在行動學習中，要持續不斷地發現和解決問題。因為它是持續的，行動學習就不僅僅是一次研討會，或一項行動。一個完整的行動學習項目包括一系列、一步步深入的研討會和行動。

為什么說我們要持續？因為我們不可能一口吃個大胖子。問題需要在行動學習過程中，通過集體的質疑和反思，才能不斷澄清和加深認識。我們不可能把大石頭一下弄掉，可能需要弄成若干小塊，一個個搬走。解決方案也是在不斷的實踐行動中，逐步完善和實現的。所以說，我們要將大的困難，變成若干小的困難，以便于解決。這次分享的幾個案例都體現了這個特點，他們對比較大的復雜的問題進行解析，把大的問題變成若干小的問題，遵循了突出重點，先易后難，循序漸進的原則，取得了比較好的效果。這種持續性是我們解決問題的必然過程，也是我們個人和組織成長的合理可行的過程。我印象比較深的是華潤北京置地，他們從2003年開始開展行動學習，一個問題解決了，又去尋找新的問題，三年來堅持不懈，這個行動學習有些時候分十幾步，二、三十次研討會，每一次研討會也許進步一點點，但加起來是一個很大的進步，我們看到華潤北京置地個人和組織都取得了長足的進步。行動學習每個階段的成果（目標）也許是平凡的，但最終結果是不平凡的。

持續性還要求我們要及時將行動學習成果，通過制度和流程的方式進行固化，成果必須轉化成制度和落實到工作行動，才能真正推動公司的發展。行動學習是無休止持續推進的過程，通過持續的邊行動邊學習、邊學習邊行動，促使個人和組織真正掌握解決問題的能力，形成自我驅動、內在發展的機制。

第五，重要的目標是培養正確的思想方法和工作方法。

◇行動學習是一個系統的解決問題的工具。“行動學習”在解決企業實際問題的同時，能夠促進個人的成長，組織的發展，團隊的融合、領導力的提升和文化的轉型

行動學習是一個系統的解決問題的工具。公司業績提升只是個必然的副產品，行動學習更高層次的產品是樹立優秀的企業文化和價值觀。從我們今天要分享案例不難看出，行動學習解決問題，同采用一般的管理手段解決問題有顯著的不同，一般的管理手段問題解決它就止步了。行動學習不僅能夠解決直接的問題，還不斷追溯更深層、影響更大、更長遠的問題，不斷追蹤新產生的問題。正是在解決一系列問題的過程中，促進了個人的成長、組織的發展、團隊的融合、領導力的提升和文化的轉型。所以，其深層的目的、重要的成果是不斷提高思想方法和工作方法的水平。

我到很多企業跟他們講，你的成果固然重要，但是你這個成果背后的東西才是最重要的。由行動學習所帶來的這些“副成果”其價值遠遠大于直接的成果。通過行動學習，你們在文化和價值觀層面上，到底有什么變化？得到了哪些提升？這是最重要的。我們無法想象一家沒有好的企業文化的公司它會發展下去，沒有好的價值觀的企業它會有生命力。通過行動學習，樹立優秀的企業文化和價值觀，解決了思想方法和工作方法的問題。思想一致，執行就變得簡單。

第六，加速團隊建設。

◇“行動學習”依靠集體力量，凝聚集體智慧，使個人和組織共同成長 ◇“行動學習”搞得好，復雜的人事關系也變簡單了

行動學習依靠集體力量，凝聚集體智慧，使個人和組織共同成長。參加行動學習的人員，有領導也有下級，有一線員工也有職能部室。通過行動學習，把團隊成員拉到同一個平面想問題，使大家心往一處想，勁往一處使，團隊的執行力和推動力必然不斷增強。我們有一些團隊，推動力不強，執行力不夠，行動學習能很大程度地解決這樣的問題。在行動學習過程中，每個人都充分地參與其中，因為他們參與了解決方案的開發，他們是問題和問題解決方案的主人，因此就會更投入、更自覺地執行。

行動學習搞得好，復雜的人事關系也就變簡單了。五豐上食的員工說，我沒行動學習之前，“讓我說我都不說”，行動學習中慢慢的變成“讓我說我就敢說”，現在已經變得“你不讓我說我都想說”。行動學習加速了團隊溝通和融合的過程。我再次強調，作為領導人要“與人為善，講在當面”。與人為惡，才背后說呢。不要鉆研人事關系，人事關系一輩子都解決不完，十輩子也解決不了。干工作累不死人，人事糾紛的旋渦就能淹死人。所以我們一個團隊，最簡單有效處理人事關系的方法就是“講在當面”。要鉆研怎么干成事，在干成事的過程中很多的人和事也就自然清楚了。人的能力的高低、為人的好壞、胸懷的寬窄在做事的過程自然就清楚了。常有人找我，反映誰誰這個事、誰誰那個事、這個事誰誰整我的、那個事誰誰又怎么對我——每次我都跟他講，我到華潤來，如果不抓華潤的發展，就抓人事關系，華潤總資產不會到現在的1500億，華潤總資產我來的時候570億，如果我要只關注人事關系，就成170億了。所以我跟大家講清楚，各位一把手要把心思放在工作上，不要去弄那些復雜的人事關系。

我這次調研了四個企業，與他們的高層、中層一起座談，感到他們相互沒有戒心。談話都是一種很坦然、很自然的流露。在五豐上食，原來說五豐行人員和上海這邊有什么矛盾，但是通過座談，我覺得大家都是很講道理的人，在一個正確的原則下，都是能夠統一起來的，為什么不這樣做工作？為什么非要加深這種裂痕呢？在阜陽電廠，我也印象特別深。這個項目是一個被稱為“三不看好的項目”——一個不被看好的地方，經濟比較落后，交通極為不便，因為貧困社會環境特別亂；一個不被看好的時間段，國內同期上馬的電廠項目多，設備、原材料以及輔料的采購成本高；一個不被看好的團隊，總經理劉小剛來自政府，對電力專業基本是外行。大部分管理團隊成員沒有項目建設經驗。怎樣能把一個三不看好的事情做好？行動學習所營造這種什么都敢說、年青朝氣的氛圍起了很大的作用。凡是搞得好的業務，都是市場化程度高的，那個大鍋飯殘余多的就較差。我們衡量一個團隊，不是僅僅看你曾經有過成績，曾經是不是強勢，曾經是否輝煌，而主要是看你能否持續發展和進步，行動學習就是保持持續發展和進步的重要推動力。

第七，一把手是關鍵。

◇“行動學習”就是從找差距入手，差距就是問題，問題就是“行動學習”解決的目標（內容）

◇一把手如果不能主動找差距，群眾誰敢真正找差距 ◇不痛不癢，不咸不淡的問題，毫無用處 ◇“行動學習”中一把手的心態 一是歡迎別人超過你 二是鼓勵別人超過你 三是別人超過你，你欣喜若狂

行動學習是從找差距入手，差距就是問題，問題就是行動學習解決的目標。如果一把手不能主動的，誠心誠意找差距，群眾誰敢真正找差距呢？因為一找差距，一分析原因，它一定會涉及到一把手。這個單位搞得好不好，主要是一把手的責任。華潤集團搞得不好，絕對是我的責任，任何單位都是這樣的，誰都跑不了。所以說，一把手如果不重視行動學習的話，他就不能真正地找問題，他就會找一些不痛不癢，不咸不淡的問題，這是毫無用處的。一把手在行動學習中信不信、推不推、真推還是假推，對行動學習的效果影響很大。

行動學習中一把手的心態應該是：一歡迎別人超過你，二鼓勵別人超過你，三是別人超過你，你欣喜若狂——因為你終于可以放心地把一部分事交給超過你的人去干，終于自己可以干那些新產生的更需要你干的事了。下級不能超過你就沒有生命力，企業就沒有活力，就不能持續發展。一把手的這種心態，就是行動學習搞好，搞深，搞出結果最重要的一個基礎。對一把手的要求要非常嚴格。我希望將來黨委的工作，人力資源的工作，要將一把手在行動學習中的表現作為重要的考核內容——行動學習是怎么搞的？為什么沒搞好？是他心態不對，還是沒掌握好方法，還是其他什么原因。以考核的方法引導和激勵一把手做好行動學習，真正將一把手重視落到實處。

行動學習的這七個特點。我一開始也只想到兩條，慢慢的在做的過程中逐漸積累的，你會發現，體會加深了，記憶才清楚。

三、集團黨委、董事會對推動行動學習的要求

這次來的各單位都要開展行動學習，要統籌安排，分步、分期進行。一把手要重視，認真組織，積極參加，身先士卒。我總想魚和水的關系，一把手如果是魚的話，你的團隊、你的部屬就是水，魚一離開水就干死了。你的思想、你的特長只有投入到團隊里頭，才能發揮和展現出來。行動學習讓我們魚水交融，相得益彰。培訓中心要有計劃，有重點地指導。集團會告訴你，哪些公司你必須要參加，哪些階段很重要你必須要參加，并且隨時總結，提出建議。一年以后，還要再開一個經驗交流會，對行動學習要反復抓，反復推進，堅持下去，成果無限。

在這樣一個激烈的市場競爭中，有不少看來不可克服的困難，我們有什么高招，靠誰，想了半天，靠誰都不成。我們只有自己提高自己，自己拯救自己，自己解放自己。可以這樣說，行動學習就是這樣一個提高自己，拯救自己，解放自己，創造自己未來的好方法，希望大家很好地實踐它。謝謝!

宋林總經理在集團第二屆工程項目管理行動學習經驗分享會上的關閉講話

我代表集團對三天的經驗分享會做一個小結。講三個方面，第一，全面回顧一下三天的研討過程；第二，本次研討會的啟示；第三，部署下一階段工作。

一、研討會回顧

1、本次會議目標有三個：

◇推動一級利潤中心層面及具體項目的行動學習； ◇重點總結使用行動學習推動工程項目管理的關鍵要素； ◇制定行動學習階段性成果驗收的標準。

2、研討會的邏輯

第一天上午董事長導入講話，確定研討重點和研討方向，這是一個提出問題的過程；接下來分享了華潤常熟電力工程項目管理評價模型和華潤電力控股推動行動學習經驗，這兩個講的是管理工具開發和管理方法變革的過程；第二天我們分享另外三個案例，主要是華潤錦綸、無錫華潤燃氣、五豐上食三家公司，這三個案例圍繞“成本效益”問題，在解決具體問題的過程中，促進了并購整合和團隊融合；最后一天，通過華潤置地持續推動行動學習案例的分享，我們認識到行動學習是非常有效的組織發展工具。最后，我們制定了行動學習項目驗收和評比標準，制定標準的過程中，系統思考了行動學習的作用及關鍵成功要素，并進行提煉和升華，研討會達到一個很高的高度。

3、陳董導入發言的要點 ◇為什么要大力推動行動學習？

集團下一步“再造華潤”的戰略目標要求又快又好地發展，不光快還要好，有質量，這向我們各級管理人員提出了很大的挑戰；我們目標大，決心大，困難也大，但是再難再艱巨也要頂上去。我們必須盡快找到正確的思想方法和工作方法，提高我們的管理水平，領導水平，迎接挑戰，實現公司目標；抓住關鍵機遇，走對關鍵的一步，不僅要有高漲的工作激情，更要有切實可行的方法和正確的途徑，這個是過往幾年我們集團總結的經驗。肯干，非常想干，不等于能干；非常想干，不會干，那是蠻干。正確的方法是一個非常重要的保證，行動學習正是我們華潤集團經理人重要的思想方法、工作方法。◇行動學習的七個特點

＞在行動中學習，在學習中行動（實踐性）； ＞緊緊抓住最重要、最困難、最復雜的問題； ＞群策群力； ＞持續性；

＞重要的目標是思想方法和工作方法； ＞加速團隊建設； ＞一把手重視是關鍵。

4、案例分享

本次研討會我們分享了：

＞華潤電力整體開展行動學習的做法； ＞華潤置地北京公司持續推動行動學習的經驗；

＞煙臺華潤錦綸、無錫華潤燃氣、五豐上食運用行動學習解決企業實際問題的實踐； ＞華潤常熟電力運用行動學習開發項目評估模型的嘗試。

5、主要成果 ◇進一步加深了對行動學習的認識，達成了更多共識

首先，行動學習與日常管理手段存在區別：選題，解決方法，涉及的范圍，深度和廣度，關注的重點，這些都是跟日常管理工作面所不同的；

其次，行動學習可以與日常管理相結合起來。日常管理可以借鑒行動學習法的一些方法、工具，而行動學習的成果也需要通過日常工作去執行和落實、去檢驗；

第三，經理人需要控制自己的強勢的欲望，要啟發大家的智慧，要接受專業化的培訓，提高催化效果。這里有兩層意思，一是折射出行動學習要有一個文化基礎：沒有一個謙虛、反思，勇于找差距的經理人，是很難把行動學習推下去的；二是要求我們的催化師，這個催化師可能是你總經理，也可能是你的一個培訓經理，必須具備兩個素質：專業和熟悉業務。所謂專業，就是要熟練運用行動學習的方法的培訓技巧；熟悉業務，就是要對所在單位業務運行的情況相當了解。因為我們行動學習是解決我們企業中重要、困難、復雜的問題，你要是對企業的運作不熟悉，單純從培訓角度來講，你是很難做好的；

第四，只有將行動學習的成果轉化為制度，融入流程才能夠固化，才能具備自我完善、自我修復、自我管理的能力。這是真正的行動學習的一個落腳點，我們學習的目的是什么？大家提到過，學習的真正目的是提高個人和組織的能力，如果把常熟經驗僅僅是當做經驗，它不能向二十二個電廠或未來在建的十七個電廠去復制的話，僅僅是一個電廠有成熟的管理，降低成本的能力，不能成為組織能力，它不能成為組織的競爭力，它有什么用呢？所以說，這是非常非常重要的，這一點董事長在過程中強調過多次。行動學習的成果必須轉化成企業的組織能力，它能夠把管理的經驗向制度化、流程化復制，能夠使得不光是一個常熟電廠能夠降低成本，而且能夠讓華潤電力所有電廠都能夠降低成本，按照最佳實踐的方法去推進，把行動學習成果變成我們組織的一種能力，這是非常關鍵的。

◇增強了開展行動學習的信心，有更多的單位愿意用行動學習的方法解決實際的問題； ◇初步積累了一些開展行動學習的經驗，為進一步推廣行動學習奠定了基礎。實際上這幾天我們自覺或不自覺的，在不斷地使用行動學習的工具。◇初步明確了我們選題的標準；

◇初步制定了評估和驗收行動學習項目的標準，這個標準是非常關鍵的，如果你達到了，基本上你的行動學習的成果已經達到60%到70%了。

二、啟示

下面這些都是在大家不經意的時候說出來，把這些話串起來,就是對行動學習的一個完整的理解。非常有價值，非常寶貴。從另外一個角度講，通過這些語言你就看到行動學習有多大的威力，不需要再說教，不需要再硬推，這種啟發式，這種源自心靈深處的一種理解，它的這種影響力，爆炸力和對執行力的推動，比簡單的一個報告不知強多少倍。我們一起分享：

“行動學習解決了思想方法和工作方法的問題，思想一致了，執行就變得簡單了”； “員工過去是領導手腳的延伸，通過行動學習，變成領導大腦的延伸”；

“行動學習的普遍開展，使企業具備了自我管理、自我組織、自我修復和完善的能力”； “行動學習發掘了員工的智慧和創造力，是企業建立可持續競爭優勢的源泉”； “行動學習解決的是大家日常工作中遇到的實實在在問題，能夠提升我們學習的能力和工作的業績，能夠點燃我們的工作熱情，增強每個人的使命感”；

“行動學習促進參與者充分發揮創造性，釋放智慧，使個人經驗教訓變為組織財富，提升了企業經營管理水平”； “行動學習使團隊成員之間有了同理心，產生人同此心，心同此理，心往一處想，勁往一處使的效果”；

“在行動學習的過程中，每一步都是平凡的，但積累的成果是不平凡的”；

“過去管1、2個項目還能應付，現在攤子大了就管不過來了，有了行動學習的方法，心里就踏實了”；

“一把手在行動學習中很重要，信不信、推不推、真推還是假推，對行動學習的效果影響很大”；

“問題選擇的好壞，對行動學習的效果影響很大，找準了問題，就已經解決了一半問題”； “學習成果必須轉化成制度和落實到行動，才能真正推動公司的發展”。

三、下一步工作

集團決定從這次會議開始，在各級利潤中心大力推動行動學習，并成立行動學習領導小組，陳董任組長，我任副組長，成員有喬世波、王帥廷、劉燕杰，由人事部具體負責。

1、這次會議的內容精神，各利潤中心會后要盡快傳達到各個層級，本次研討會案例提供單位要迅速在本系統內進行案例分享；各級利潤中心一把手要高度重視，積極推動。

2、各個利潤中心要全面啟動行動學習，集團將根據不同行業，不同機構，不同特點，分期分批地重點組織推動，各利潤中心在10月底以前要向這個小組提交你們推動行動學習的具體計劃，具體步驟。不一定全在各利潤中心的公司層面，可以選擇公司下面具體的一個廠、一個單位，但是一定要選關鍵問題。

3、各利潤中心要運用行動學習扎實推進成本效益的鞏固工作。集團在年初確定今年和明年是集團的成本效益年，在成本效益年里面為什么講這個事情？成本效益實際上是提高我們組織能力的一個主題，不能簡單的從字面去理解成本效益，扎實推行成本效益工作，行動學習是非常好的學習方法。

4、面臨下一個“再造華潤”的要求，集團的高管層也要帶頭，在十二月底前啟動行動學習，重點研究哪些問題是困擾著我們未來增長發展的關鍵問題。

5、集團初步計劃在明年十二月底前，要舉辦兩次類似今天這樣的經驗分享會，來促進企業與企業之間就開展行動學習的方法、過程、成果進行交流，相互促進相互學習，達到一個共同成長的目的。這種經驗交流會，是一種傳播和推廣經驗的有效形式，是集團內把個體的、零散的經驗變為組織財富的有力工具，作為在實踐中探索出來的形式，它已經成為集團實行行動學習的非常好的方法。

集團行動學習領導小組，將對各利潤中心的行動學習成果進行評估和驗收，我們有了初步的標準，人事部會將這個標準細化、再推廣、再征求意見，然后形成并運用這個標準。集團會制定出一些獎懲的措施，激勵大家。獎懲不是目的，推動行動學習的開展是我們的目的，要積極采取組織主動的措施，對行動學習的結果進行固化，將好的經驗和做法形成公司運作流程，轉化為公司能力，成為持續改善的新起點。這句話非常重要，這實際上也是我們講的，成本效益年實施兩年后想干什么，我們真正核心的目標，就是希望通過行動學習，能夠使我們這個組織建立起持續改善自身成本或提高組織效率的能力，這是我們最終的目標。

本次研討會的成功舉辦，與參加行動學習的利潤中心的努力密不可分，與集團項目管理領導小組和人事部培訓中心的積極推動密不可分，在此予以表揚。

注：上述資訊未經當事人審閱。

萬東醫療“行動學習”活動領導小組辦公室收集整理

2007年4月19日

第五篇：宋林董事長在華潤集團領導力發展項目匯報會上的導入發言

宋林董事長在華潤集團領導力發展項目匯報會上的導入發言

一、領導力和領導人

華潤集團于2007年開始策劃和啟動領導力發展項目，經過集團和專業公司近幾個月的共同努力的工作，到目前為止已經取得了初步的成果。所謂“領導力”，引用詹姆斯 · 庫澤斯所著《領導力》的定義，就是指帶領組織迎接挑戰走向卓越的能力。從結構上分析，領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力，這個層面的領導力涉及到組織的文化、戰略及執行力等；二是個體領導力，對于企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力，個體領導者應善用愿景、理念、激勵、協調，來帶領和影響組織，從而產生凝聚力、執行力和創造力。

在華潤，領導人指獨立負有經濟責任和管理責任的“一把手”（含董事長和總經理）及其有潛力的繼任者，具體包括三批人：①集團領導；②一級利潤中心及部室總經理；③各一級利潤中心區域總經理、城市公司總經理、部門總經理，包括廠長等。上述人群及其有潛力的繼任者是集團重點關注的對象，是集團重點培養發展的對象，是承載著集團未來持續、健康發展使命的領導者。

二、華潤為什么要發展領導力

集團在這個時候提出領導力發展的問題，是應對領導者轉型和企業轉型的需要、是實現企業戰略使命的需要、是贏得市場競爭的需要、是業務持續增長的需要、是創造優秀企業文化的需要，也是讓華潤成為受人尊重企業的需要。所有這些需要背后都是“人才”的問題，是個體領導力和組織領導力的問題，是華潤當前面臨的迫切需要解決的重大問題。

1）應對領導者和企業轉型的需要

華潤的領導者正面臨多方面、多層次的轉型，從管理一個廠到管理多個廠、到管理一個地區公司到管理全國性的公司、從做好一件工作，搞好一個項目，到做好一盤生意、從創業型經理人到職業型經理人、從主要關注業務到關注團隊和組織能力、從自己親歷親為，到號召人、凝聚人、引導人、組織團隊完成。不僅華潤的領導者面臨轉型，華潤集團也同樣要轉型，從做生意到做企業的轉型、從做企業到做行業的轉型、從追逐短期盈利到追逐長遠企業價值的轉型、從傳統的生意模式到全價值鏈增值的創新模式轉型。轉型無時不在，轉型的風險無處不在。盡管過去我們在領導力和組織發展層面做了很多嘗試，但尚未發現提升領導力的系統且有效的方法。

對此，我們下一步發展領導力的方向明晰了嗎？

2）實現戰略使命的需要要成為主營行業的領導者。目前，華潤主營行業已經初步具備了成為行業領先者的條件，然而成為行業領先者

華潤肩負著國企改革排頭兵的歷史重任和戰略使命，這決定了華潤要努力要成為優秀的國企，有持續競爭力的國企，基業長青的國企，和成功經營一個企業有著本質的不同。成為行業領先者所必需的人才、能力、行為、制度及流程遠遠超出了我們的現狀和想象。從事這樣一個艱巨而宏偉的事業，如果不提高各級管理者的領導能力、不激發各級經理人的積極性，不調動千軍萬馬的智慧和力量，華潤的戰略使命只會成為一紙空談。為此，我們要實現經理人價值最大化，讓華潤的戰略使命得以真正貫徹落實。

然而面對這樣莊嚴的使命，我們準備好了嗎？

3）贏得市場競爭的需要

競爭是市場化的最基本的特征，它無時無刻不體現在企業的每個“器官”甚至是“細胞”中，弱肉強食，適（變）者生存。

首先，我們的主營行業，例如零售、啤酒、紡織，都是高度競爭性、甚至過度競爭的行業。華潤并非這些行業的先行者，但今天要奮起直追，趕超前人，站穩腳跟，成為受社會認可的、合作伙伴信賴的、同行學習追趕的領先者難度非常大。同時，中國市場的競爭就是國際化的競爭，我們很多行業面對的競爭對手是國際性的巨頭公司。例如，萬家的競爭對手有來自美國的沃爾瑪、法國的家樂福等，這些企業經過了幾十年的積累和發展，在經營理念、體系化管理和品牌影響力等方面均具有相當大的優勢，對中國本土零售企業而言是相當大的危險和挑戰。再者，成為行業領先者的戰略必然使企業成為受關注的焦點。客戶的期望，對手的挑戰，媒體的關注，輿論的影響，無一不給領先企業帶來前所未有的壓力。

競爭在市場和產品上展開，更是在人才優勢和組織能力上展開。面對攜先進理念、體系化管理和人才優勢的國際巨頭，面對機制靈活、速度超常的本土企業，我們在行業領先者的道路上能夠走多遠？我們在市場領先者的地位上能夠停留多久？

4）持續增長的需要

自華潤從貿易企業向實業轉型以來，華潤的領導者普遍走過了開疆拓土、艱苦創業的階段，實現了從無到有的邁進；現在則正在走向以企業成熟發展、專業發展、自身能力提升和以內涵式增長為主的另一個嶄新階段，力爭實現從有到優的飛躍。

在這樣的背景下，我們不得不反思：已經進入的行業有持續增長的能力嗎？盈利增長是否伴隨營業額的增長而增長？回報是否伴隨著營業額的增長而增長？我們應該清醒地看到，當營業額增長而盈利持續不增長時，這就是一個危險的信號，即是我們通常講的“企業臨界”。同時，我們也應該認識到，現在很多業務的規模已經超出了我們的領導能力和管理能力的邊界。如果不進行能力建設、不培養人才，不僅不能持續發展，連生存都是問題。

然而，習慣一線作戰的經理人，突然要面對人才培養、組織發展、核心競爭力打造這些全新的任務，是否還像一線作戰那樣游刃有余？

5）創造優秀企業文化的需要

大量的事實證明，從成熟走向卓越的企業其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而這種文化才是真正推動企業走向成熟的根本。然而，華潤文化現狀擺在我們面前的是：伴隨企業增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強化了，主流文化卻弱化了；同一個華潤存在不同的文化。

歸根到底，一把手是文化的塑造者和傳播者，領導風格對組織文化、組織氛圍和業績表現有決定性的影響。

作為文化的塑造和傳播者，我們領導人認識到了嗎？

6）成為受人尊重的企業的需要

今年是華潤70華誕，歷史上我們贏得無數掌聲。成為受人尊重的企業是我們新的追求。歷史證明，大型企業往往成為推動社會文明的重要力量，未來我們不僅為國家貢獻物質財富，更要貢獻精神財富。GE之所以成為受人尊重的企業，就是因為GE被公認為領導者的黃埔軍校，為社會培養出了許許多多卓越的領導者，為社會的發展和進步帶來了不可磨滅的積極影響。

那么華潤除了經濟財富，還能拿什么奉獻給社會？

總的來講，一流的企業要有一流的領導者，要有一流的企業文化。華潤現階段提出發展領導力，歸根到底就是發展人，就是解決企業發展瓶頸的問題，就是滿足以上六個迫切需要的關鍵。

三、華潤領導力現狀

縱觀華潤經理人近幾年的表現，我們發現華潤經理人身上或多或少都存在以下幾種現象：創業家情結、股東代表心態、超級業務經理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現象是束縛領導人發揮作用的緊箍咒，是阻礙華潤發展的絆腳石，是應該引起我們高度重視的危險信號。

1）創業家情結

華潤集團主營行業有今天的市場地位, 離不開創業家的拼勁、激情、智慧和膽識，但伴隨著業務的成長，“創業家情結”也成為進一步成長的羈絆。創業家情結高漲伴隨著驕傲自滿，沾沾自喜，熱衷于樹立個人權威；股東意識淡漠，將事業成功歸為自己的功勞，視經理人隊伍為自己的私有財產；當初打天下的同志開始不團結了，甚至走向分裂，組織氛圍差；作風獨斷專行，聽不進別人的意見，對下屬簡單粗暴；固步自封，沉湎于過往的成績和經驗，無法超越自我；事必躬親，不放手，不授權，不培養接班人或長期培養不出接班人，感覺自己不可替代??雖然業務仍在快速成長，但事實上已現隱憂。

2）股東代表心態

有些經理人在華潤有很長的工作經歷，成為業務領導后，沒有及時轉型成為職業經理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態，表現在：工作作風表面、浮躁，市場意識淡漠，不深入鉆研業務，對市場沒有感覺；

以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識，永遠只在自己的位置和角度看待集團的領導和員工、同事，對集團的制度、流程置若罔聞，對下面擺出老板的架子，官僚習氣重；有的業務基礎和品牌都很好，具備行業領先的條件，但因思想封閉、開拓力不足，發展緩慢，喪失了大好機會；喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就小；保位置，守攤子，缺乏冒險和創新意識。

3）超級業務經理作風

由于業務高速擴張，很多經理人沒有經過領導力發展的訓練，沒有及時完成思維和角色轉換，就較早的走上了較重要的領導崗位，因而表現出諸多不適應性，表現在：關注具體問題，樂于當救火隊員，缺乏通過管理體系建設解決問題的意識和能力，不善于用組織的力量來系統地解決問題；關注業務多，關注團隊少，不授權，班子不團結，后繼乏人；戰術意識強，戰略思維弱，缺乏長遠謀劃能力；隨著企業規模增長，疲于奔命，力不從心。

4）和諧背后的不坦誠

華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎上，則會毀掉我們的事業。我們尚未真正建立起一套簡單、坦誠、陽光的工作氛圍。有的同事敢說真話，不怕得罪人，對事業負責；但也有的同事不敢進行思想和觀點交鋒，講問題輕描淡寫，講成績滔滔不絕；不能面對真實的批評，喜歡聽恭維話，受不了批評的語言；有的為了維持表面和諧，粉飾壞消息，報喜不報憂；有的當面不說，背后亂說；會上不說，會后亂說；有的業務能力不行，靠毫無原則的拉幫結派，為自己謀求生存的空間；有的總是看到別人的缺點，總是覺得自己很能，而事實恰恰相反，干一個業務，垮一個業務；有的喜歡對權力的追逐，而從不為下屬排憂解難。

5）公司政治

大企業病，關注局部利益、部門利益，過于微觀，忽視了組織架構和人才對業務的推動力。

上述種種現象都不是憑空想象，而是真實發生在我們周圍的事情。這些問題是發展中的問題，有問題不可怕，有問題不反思才可怕。

反思, 就是要找出我們經驗中那些不適應的部分,主動否定自己,主動超越自己,推動事業持續發展。PDI咨詢公司研究提出了轉型50/50法則，認為面臨轉型期，過往成功的經驗中有50％是可以適應新情況的，而另外的50％則會成為新時期發展的障礙。

企業失敗的原因千差萬別，但毫無疑問，根本原因都可以追溯到領導力的問題。不論多么輝煌的企業，不論多么輝煌的企業領導者，在領導力上的疏失，結果通常都是災難性的。舉幾個例子：

1）被成功沖昏頭腦——錢伯斯（思科）

大量的研究表明，人們在獲得長期的成功之后做出最佳決策的機率就會降低。

2001年春開始，思科遭受了意想不到的沉重打擊，一年之內股價蒸發了88%。而在這之前，思科的管理人員沒有一個人能想到思科會落魄到這個地步。高管認為，思科已保持了40個季度的持續增長，難道未來不也可以繼續保持這種增長嗎？更為可悲的是，即便有證據顯示形勢不妙的時候，思科仍然固執地堅持固有的美麗設想。就連華爾街都擔心互聯網設備市場將崩潰時，CEO錢伯斯仍然樂觀地預測年增長率可達到50%。

當時的錢伯斯為什么這樣想？波士頓學院社會學家黛安 · 沃恩在《挑戰者號發射決定》一書中指出，人的精神支柱不會輕易屈從于現實，“當一些對形勢不妙的證據出現時，人們可能會感到困惑，但往往會把它扔到一邊，直到一些證據非常重要而不能再忽視、非常清楚而不可能再有誤解、非常痛苦而不能再否認時，才會迫使他們放棄自己曾經精心構筑的美妙設想。”

這個案例啟示了我們：我們真正的敵人，是我們日益滋長的驕傲自滿的情緒。卓越的領導者在成功以后仍然保持一份謙遜，在輝煌面前持續反思，不斷對變化的環境做出適應和調整，這樣才 能創造長青的基業。

2）缺乏坦誠的陷阱——李健熙（三星）

獲取準確的信息，是CEO做出英明決策的基礎。但很多CEO缺乏這個基礎。《領導力優先》一書作者、心理學家丹尼爾 · 格爾曼認為，主要原因是下屬不敢說出事實的真相。即使老板并不想排斥異己，但他/她發出的一些微妙信號（如敷衍的反應等），也被認為是不歡迎聽到壞消息的跡象。職位越高的管理者，越是無法準確了解導致業績問題的原因。

三星集團主席李健熙在1997年決定進軍汽車業時，很多高級經理都知道汽車行業的產能明顯過剩，但對這筆130億美元的投資卻保持沉默。李健熙是個很強勢的董事長，還是一名汽車發燒友，結果，三星汽車剛投產一年就徹底失敗，迫使李健熙從自己腰包里掏出20億美元安撫債權人。他非常吃驚地表示：為什么當初沒有人敢說出自己的反對意見。

這個案例啟示了我們：缺乏坦誠不僅營造了虛假的人際關系，更可能從根本上毀掉我們的事業。

3）危險的企業文化——安達信、安然和所羅門兄弟公司

安達信、安然和所羅門兄弟公司都已經垮臺或瀕臨破產，但這些公司的惡果都是在墮落的企業文化下的環境萌芽、發展的！不管采用明確的還是含蓄的方式，公司的文化都應該是在沒有監督的情況下支持一線員工做出正確的決策。

“華爾街之王”所羅門兄弟公司虛張聲勢的企業文化鼓勵了一種不用承擔責任的冒險行為，安然的企業文化助長了秘密攫取利益的行為，安達信的企業文化則制造了監管機制缺失下的利益沖突。墮落的企業文化滋養了墮落的行為。

這個案例啟示了我們：不能營造健康積極的文化，便是在助長墮落的行為。

四、發展領導力的現實意義

在過去，各級一把手是華潤發展的核心力量，為華潤做出了卓越的貢獻。而現在，面對發展的需要，面臨新的形勢和挑戰，我們自身領導力的不足已經成為事業進一步發展的最大障礙。一把手對于領導力發展問題的認識不足、思考不深、投入不夠，組織也還沒有形成完善的領導力發展體系，這都更加重了問題的嚴重性。

我們不可否認，領導力發展已經成為影響華潤未來成長的最關鍵的因素，華潤集團最大的風險，是滯后的領導力發展水平同日益龐大的事業之間的矛盾。在這個矛盾面前，我們最大的敵人就是已取得的成績。因此，我們要求華潤經理人要“超越”，超越已有成就，向更高目標邁進；超越已經形成的認知和經驗，敢于否定自己、顛覆自己；超越已有的思維方式和領導風格，成為引領未來的卓越領導人。