第一篇：地勘行業科學合理的績效考核機制的構建研究

地勘行業科學合理的績效考核機制的構建研究

摘要：伴隨著我國市場經濟的蓬勃發展，企業在市場環境中的競爭，不再僅僅局限于科技實力等方面的競爭，越來越重視人才的競爭。而面對如此激烈的市場競爭，對于地勘行業而言，引入和構建科學的績效考核評價機制愈發的重要。信息技術的發展推動著績效考核評價機制的變革，傳統績效考核評價機制已經無法滿足以地質勘查單位為代表的地勘行業的市場化需求，為此需要一系列的新的改革舉措，推動地勘行業績效考核機制的科學化和現代化。

關鍵詞：地勘行業 績效考核機制 現狀 科學構建

評判一名員工工作任務的完成度、履行工作職責的能力和工作的進展情況，要通過科學的考核辦法，嚴格按照績效考核標準和工作目標，將最終的評判結果通知給每位員工，這一過程共同構成了績效考核。人力資源管理的重要內容之一就是對員工進行績效考核，即對員工個人工作績效過程和方法的確定，它不僅實現了組織戰略服務，還能使人力資源管理的職能得以完成。在地勘行業中，地質勘查單位作為主體，其市場競爭愈發激烈，績效考核機制對于促進地勘行業的市場化程度，推進地質勘查單位參與市場競爭，融入國際軌道等具有十分重要的意義。為更好的探索地勘行業構建科學合理績效考核機制的途徑，本文首先以河南省煤田地質局一隊為對象，在分析地質勘查單位績效考核機制現狀的基礎上，對績效考核機制應用與構建中存在的問題，提出科學構建地勘行業績效考核機制的途徑，以期對我國地勘行業科學合理的構建績效考核機制提供借鑒。

一、河南省煤田地質局一隊績效考核機制存在的問題

1.對績效考核機制的認識存在誤區。就目前而言，河南省煤田地質局一隊需要一套科學的完整的績效考核機制，以便推動其市場競爭能力建設。為此，需要首先明白績效考核機制制定的目的是什么，借助績效考核機制可以解決什么樣的問題、取得什么樣的成效。在這些關鍵性問題方面，不僅是地質勘查單位，也是整個地勘行業對績效考核機制理解和認識上的誤區，從而導致績效考核機制重視形式主義，缺乏實操功效，不僅浪費了大量的人力、財力和物力，同時受績效考核機制運行的負面影響，導致人員的工作積極性和創造性普遍降低。

2.績效考核機制的評價指標設定不科學?？冃Э己藱C制的評價指標是衡量其是否科學合理的關鍵因素之一，就目前地勘行業而言，績效考核機制的指標主要集中在對員工工作態度和思想品德方面的考核，考核指標單一和模糊，難以起到應有的激勵作用。換言之，員工的考核評定應將員工的薪酬與回報，同員工的工作業績、表現狀況等掛鉤，員工表現越好，工作業績越突出，員工獲得的回報越多。但這樣的績效考核指標在實際執行過程中往往暴露出一些問題，導致部分企業和單位僅僅從員工的工作狀況對員工進行評定，缺乏對員工思想品德、積極性、責任感的評定。對于員工如何取得的業績，在工作過程中，缺乏直觀的衡量，致使部分員工唯業績是之，為達業績不擇手段，喪失了作為一個員工的基本底線，對企業形象和利益帶來嚴重的影響。

3.績效考核機制的考評周期設置不科學。就地勘行業目前的績效考核周期而言，一般采取一年一次的方式，采用一年一次的考核機制目的是分發年終獎金。但是，放在市場經濟環境下，從企業經營和發展的角度看，這樣的考核周期并不科學。每年一次的周期考核時間跨度過長，不能夠準確的展現出員工的工作狀態，尤其是積極性和業績。而一個月一次或者一個季度一次的考核機制周期的設定被認為更加的科學合理，能夠在有限的時間內最大化反映出員工的工作業績。對于企業的管理而言，則可以從員工工作中看到企業發展的狀況以及未來的前景。另外，月度考核機制或季度考核機制在實踐中有助于企業發現自身問題，進行自我修訂和改進，避免企業發展方向扭曲，錯失市場發展機遇。由此可見，我國地勘行業績效考核機制的時間設定存在不合理、不科學之處。

4.績效考核機制在運行過程中存在失真現象。地勘行業在運行績效考核機制，考核員工業績、工作積極性等方面，一般由人事部門推動，人事部門根據各項考核指標對員工進行考核，最后交由領導審批。這一運行過程容易弱化人事部門作為績效考核機制運行主體的地位，同時也較易滋生用人唯親，錯誤考評的結果。從而造成企業“上層路線”的文化走向，導致企業領導與員工不能夠深度接觸，缺乏對企業運行情況的真實了解。與此同時，此類運行方式還將面臨員工隊伍的分裂風險，導致員工間出現巨大分歧，降低工作效率。

5.績效考核機制缺乏與其他工作和機制體制的有效銜接。地勘行業在績效考核機制的建檔歸檔方面做得還不是非常突出，績效考核機制在運行完成，得出考評結果之后，應該及時公布，引導員工認識自身存在的問題。而現有績效考核機制直接將考評結果送至相關部門進行建檔，員工與企業之間缺乏了一次有效的溝通。由此可見，針對績效考核機制而言，與其他企業機制和體制相互聯系，有效銜接，對于提高績效考核機制的存在價值，推動企業的發展，鞏固和凝聚企業員工共識等方面具有十分積極的意義。

二、河南省煤田地質局一隊構建科學合理的績效考核機制

目前，我國地勘行業構建科學合理的績效考核機制關鍵在于以地質勘查單位等在內的市場主體其績效考核機制自身的問題，另一方面則是基于員工構建新型績效考核機制。

1.明確績效考核機制的構建目的及要求。為了構建科學合理的績效考核機制，我們需要首先對河南省煤田地質局一隊績效考核機制的設定目的和要求有清晰全面的認識。借助績效考核機制的構建，搭建一個更加公平、更加合理、更加可續的機制，更好的激勵員工，幫助企業實現對員工的有效管理。因此應從以下幾點著手健全考核機制：一是績效考核機制應建立在被考核對象和工作計劃的基礎上；二是主管部門和企業領導必須認可新制定的績效考核機制；三是績效考核機制需要每年進行一次更新構建；四是績效考核機制的考核重點放在企業員工的忠誠度、業績、積極性等方面。

2.配合改進績效考評機制的部門。對績效考評機制制定過程中涉及到的各部門各單位的職責與任務進行明確界定，以提高各單位和員工的積極性，從客觀、公正的角度出發，確保每次部門績效考核的過程透明化和公開化，每次考核完成以后，及時公示績效考核結果，允許有異議的員工進行申訴。

3.明確地勘行業單位中員工的職責?？冃Э己藱C制在設定目標和考核對象過程中，除員工作為核心考核以外，還需要對部門的運行目標和任務責任等進行明確，將各個部門的任務責任科學合理的分配到每個員工身上。換言之，由部門領導帶頭，分解部門內的任務，明確每個崗位、每位員工所需要承擔的任務，作為績效考核機制的落腳點。

4.制定詳細的績效考核戰略規劃。戰略規劃越詳細越有助于績效考核機制的構建。從市場的角度而言，以人為本，以管理創新為動力推動戰略規劃的設定，指導績效考核機制的構建，立足地勘行業，推進其市場化程度。因此，在績效考核機制制定過程中，不僅僅需要完善各單位的組織機構、人員配置、部門責任，還需要在戰略規劃的框架下，強化對人力資源的管理。為此，可采取以下幾點措施：一是構建一支符合市場要求，能力突出、素質過硬的管理隊伍；二是強化人力資源管理的創新，重視崗位的核定及考核，積極引進高素質、高科技人才；三是構建一套科學、合理、公平、公正、客觀的考評體系；四是合理改善員工福利待遇。需要指出的是，一支高素質管理團隊對于制定詳細的戰略規劃、構建績效考核機制具有十分重要的意義。

總而言之，經濟和科技的不斷發展與進步、市場化程度的加快，不斷推動著各個行業的進步與發展。對于地勘行業而言，科學合理的績效考核機制是其適應市場變革、推進行業健康發展的重要推動力，在實踐中需要積極探索，勇于創新。

參考文獻

[1]李玉華，馮秀玲，苗晉英.建立科學可行的高校中層管理干部績效考核機制[J].中國高等教育，2015（10）

第二篇：關于構建科學合理的績效考核標準的設想

關于構建科學合理的績效考核標準的設想

最近看了一本書《世界500強績效考核標準》，讀后受益匪淺，私下認為對我們國稅機關的目標責任制考核很有借鑒作用。

國稅系統的目標責任制考核從九七年實行至今也有9個年頭了，但對基層國稅機關而言，崗位職責越來越細，標準越來越高，但由此產生的激勵效果、促進團隊協作的效果卻沒有明顯提高。日常工作中通過與一般干部交談發現，干部們談起考核也常有畏懼心理，大多數干部職工并不熱衷績效考核，因為以前的績效考核要么是浪費時間、走過場，事后每個人該怎么做還怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力總結匯報、要擔負更重的工作，干活越多的人失誤越多，被考核的條條框框越多，結果很不愉快。

一、傳統的對個人的目標考核存在以下弊端

對可持續發展能力的考核欠缺?，F行的目標責任制考核制度一般包括兩部分：崗位職責和職責標準。隨著精細化管理的要求，崗位職責設置越來越細，在追求具體化和量化的過程中，職責標準也越來越詳細。但是工作中發現，越來越細化的工作標準如申報率、虧損率、錄入數據的數量等過于 機械化，不能測量更重要的內容，例如一個人的溝通能力、表達能力、學習能力、處理突發事件的能力等等。因為關于崗位職責的描述只是描述工作職責，沒有論及人的因素，沒有考慮到個體人的優勢與劣勢。

等級劃分比較單一?，F行的目標責任制考核與年終公務員考核掛鉤，等級評定分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職；為了對系統內工作人員的業務水平進行評定，XX年，我們打亂了原有的職級界限，評定出了業務一、二、三、四級，但所有的能級評定都不能真實反映一個人的工作績效。對局長、副局長、科長、科員的要求標準當然會不同，而常見的弊端正是對比之錯，例如一個人在一般干部中是比較優秀的，但由于自身所處的崗位和擔負的職責的不同，往往會比一些中層領導的級別要低，因為人們把他放在全局的范圍與他人作比較，而不是按照同級人員的工作要求去考核評價他。

考核時間過長?？己说哪康氖菫榱舜龠M發展、提高效率、提高業績、預防問題的發生，但現在部分全職能局都成立了考核辦公室，專門負責對全局干部職工的績效考核，從年初的制定標準到月度考核、季度考核、年終考核，幾個人所花費的時間精力遠遠超過了績效規劃、情況反饋或者對當前工作進行溝通的時間。工作中發現其實每個人都很在意考核的結果，但實際工作中我們的局領導或部門領導卻很少及 時給下屬反饋意見，與下屬溝通討論，造成的結果往往是到年終考核時變成不可彌補的過失。

考核重點偏離工作重心。我們的年終考核部分是對德、能、勤、績的考核，另一部分是對人緣的考核，往往重要崗位、老實人得高分，而崗位普通、有工作能力或有點個性的考核成績中游，束縛了一部分有個性有能力的人的手腳，也使部分干部把注意力放在了拉關系上。而日?？己瞬糠值目己藰藴释鶎Μ嵤逻M行衡量或作出評價，而實際工作告訴我們，工作中最容易衡量和評價的事往往是最不重要的。例如要求稅源監控崗位每月必須對兩戶企業進行納稅輔導，認真做出輔導底稿，這很容易考核，但不宜衡量的是服務質量和服務水平。

考核與用人脫節?，F在的績效考核要么由專門的考核辦負責，要么由辦公室下設考核辦負責，考核結果與獎金掛鉤，由于每月或每季的考核結果沒有公開或及時反饋給個人，工作人員只有到領到獎金時才知道考核結果，并不知道自己在本部門在全局的位置。人事部門由于不直接參加考核，對考核結果也不掌握，對每個干部的評價往往僅來自于年終考核，由于大家對日?？己私Y果的不了解，所以由每個人參與投票的年終考核也失去了真正意義，直接影響了人事部門組織的交流輪崗、選拔任用干部工作。

二、世界500強企業績效考核標準的有益借鑒

營造相宜的績效考核氣氛是上級的主要責任。許多知名大企業讓員工積極主動、堅定自信的參與考核，下定決心解決問題，并引導員工把注意力放在日后如何改進工作上。經理在與下屬談話時，就像合作伙伴，而且把談話重點放在員工發展上，營造出積極的氣氛，而不是吹毛求疵、把重點放在本周缺勤一次、遲到兩次等瑣事上而引起下屬的防范心理。在國稅機關，同樣部門領導也可以通過談話溝通等方式，對老同志提出你的期望，對年輕同志提出工作目標，并幫助他們準備達成目標必須的資源，以及你計劃如何幫助他們。對不同“級別”，你可以設定等級目標，對有些人，你設定的目標可以是完成某一確定的工作任務，另一些人的目標可以與在職行為有關，例如工作分配、調度、晉升等，告訴下屬你正在進行以職責和目標為基礎的考核，通過傾聽下屬的心聲，以及闡明幫助雙方共同進步的主要目的，便可以改變下屬的態度，讓下屬知道考核的目的是表彰成功和促進提高。

對考核內容的充分理解至關重要。許多世界500強企業，讓員工參與制定考核標準，經過多次討論溝通最終確立。一項規章制度的制定如果得不到下屬的理解，那就會變成強制性的東西，引起下屬的反感。同樣，在基層國稅機關制定工作目標和相應的考核標準之初，應當與一般干部或其代表進行充分溝通，共同確立考核內容，以贏得他們的理解。

考核效果應當及時反饋。在一些知名大企業，老板或部門經理會經常與下屬溝通，把考核結果通過談話及時反饋給下屬，指出他工作中的失誤或者缺陷，目的是為了最終把工作做好。而我們基層國稅機關的考核結果一旦公布，就與獎懲掛鉤了，沒有考慮被考核人的客觀條件和心理感受，比如一位普通干部因為一次垃圾數據被考核扣分、扣發獎金，一方面會感到因為偶爾失誤被扣分扣獎金委屈，另一方面會與別人比較，為什么別人干的不如我多卻沒有被扣分，原因是人家干在點上了，以后對沒有列入考核的工作也會不上心不出力了。所以我們的部門負責人或者局領導也應當每月中或月末拿出一定時間，在考核結果公布前，與下屬充分溝通，可以通過談話談心的方式告知下屬他所完成的工作存在哪些缺陷、應當如何改進，了解下屬對所完成的工作任務有何預期，短期和長期的工作目標是什么。

設定部門目標，再設定個體績效目標。在許多知名大企業，公司目標確定后，會要求每個部門、繼而是每個人確定工作目標。同樣，當我們全局的工作目標確定后，每個部門都應當拿出自己的部門工作目標，部門工作目標一旦通過確立后，部門中的每個人都應當拿出自己的工作目標，包括在新的一年里完成多少份內工作，個人素質提高多少，自己要達到什么位次。實際工作中看過很多次科室的工作計劃和總結，空洞無物、套話連篇，沒有具體可行的實 施方案和措施，工作計劃象決心書或者是保證書，例如加強思想政治學習，沒有寫明部門怎樣學，學到什么成果；再如搞好納稅輔導，沒有寫明怎樣輔導，輔導多少戶，多少比例的納稅人達到什么水平。

三、對工作的考核就好比開車時看著后視鏡：你看到了過去的事情，但這些過去的事情是你不能掌握的。如果我們想提高工作績效，就需要一個前視鏡，這樣，我們可以預期實現績效過程中可能產生的障礙，并且盡力避免。各種組織、領導、被領導者成功的秘訣是：把重點放在確保領導和被領導者都知道他們在現在與將來需要成功完成的任務是什么。一個普通工作人員一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就會走得順利些；同樣，一個部門領導明白他們必須成功地完成的目標是什么的時候，他工作起來就會很輕松，這樣會大大提高工作效率，會先發制人，管理積極主動，而不是在事后暴跳如雷，氣急敗壞。明確的目標促使每一個人取得成功，就像在射箭場上瞄準靶心一樣，它使一般工作人員努力實現的目標具體化。

設定有效的績效目標。我看到過一個部門的計劃中這樣寫道“確保完成全年稅收工作任務”。這是一個非常模糊的績效目標，每個人可能會有不同的理解，有人認為你上級布置的活我完成了，沒有被投訴被舉報，這就是完成任 務了。而部門領導認為在各項活動中取得前幾名的好成績才算達到目標，對績效目標的不同理解導致了上下級之間沖突的發生。因此，我們希望目標具體，渴望目標可以被測量?！巴瓿擅吭露愂辗治觯⒃诖卧氯柷吧辖豢崎L”，與上例比較，這一目標具體得多，但是還有一個棘手的問題，那就是目標越具體，職責范圍越窄，因為狹隘的目標太具體，所以覆蓋范圍很少，而覆蓋范圍越少，你就需要設立越多的目標，這樣目標設立的過程已經讓人精疲力盡了。

請看下面例子：從這個例子中可以發現，所制定的目標雖然可以測量，但不能測量更重要的東西，不能測量一個干部對全局的真正貢獻。那我們怎么辦呢？我認為比較理想的是：領導與下屬要達到充分共識，保證對目標的內涵達成一致理解，這是至關重要的，然后使績效目標盡量具體化，同時又避免耗時耗力。

合理使用績效目標。設定目標只是使績效最大化的第一步，我們還需要在每一內合理使用這一工具，管理與提高績效。

1、確保與下屬有充分的溝通與對話。在每一工作，關于績效目標的設定問題，上下級之間都要有充分的溝通和對話，不能設立了目標就棄之腦后，如果領導與下屬在每個工作對績效目標保持持續不斷的溝通的話，就會帶來最大化的工作效率。畢竟每個下屬都希望領導真正關心他的工 作進展情況，都希望領導對他的工作成績給與正確評價。

2、制定有計劃的目標溝通方案，堅持到目標實現。目標與目標實現進度的溝通是必要的，就像計會統部門掌握收入進度一樣，應該定期或者程式化。例如建立定期匯報制度，規定每個干部定期的上報簡單述職報告，報告中概括陳述自己在目標實現過程中已經“到達了某一點或完成了哪些事”。定期述職報告不但讓上級了解下屬在做什么，而且也讓干部對自己績效目標“視覺化”，同時也強調了上級對績效目標的嚴格態度。再如可以定期舉行短期會議，與下屬共同討論達到目標的進程，這種會議可以很短，只要上下級能分享進度信息就算完成了任務。例如市局在宏觀稅負調查分析期間召開的幾次評議會，這種會議兩個目的：一是為部門所有人員參與目標進度溝通提供一個平臺；二是為討論目標實現過程中出現的障礙或進度放慢的原因提供一個機會。換句話說，就是利用這種會議確定障礙，并制定出消除障礙的策略。

3、采用非正式方法溝通目標進度。定期匯報的方法有時候太正式，在一些情況下沒有必要使用，有時候采用短時討論的方式更簡便易行，在一些大企業，有人稱之為“走動式管理”。部門負責人可以安排一定的時間例如午餐、坐班車或聚會，與下屬進行非正式的交談，親自訪問你的下屬或者直接提出各種問題，通過這種溝通方式，會驚奇的發現許多績效創新點。在這種談話中，作為上級應盡量用和藹可親、有親和力或者是“給與幫助”的語氣，這樣，下屬才會告訴你真實情況，并對可能需要幫助的地方提供可信的信息，同時作為上級也要注意避免“微觀管理”，事必躬親，使下屬產生拘謹。

利用目標評估日常工作。如何對日常工作進行評估是執行和落實績效目標的過程。首先，要定期召開評估會議，確保下屬清楚評估會的目的。在開會前，要與下屬做好溝通工作，說明開會的目的是為了回顧與總結已經結束的工作，作為評估人和被評估人都要準備在會議上提供績效信息。其次評估每個人完成重要工作職責的情況，并討論每個人與整體績效目標之間的關系，審核每個人績效目標的實現情況，確定在實現目標過程中遇到的問題和障礙，制定消除障礙的策略或計劃。再次是把每個人的績效實現情況登記，并整理歸檔。最后是設定下個階段的績效目標。評估過程中，要創造一種積極活躍的氣氛，鼓勵每個人進行自我評估，對自己的工作進展情況進行自我督促，而評估人只是提問者與鼓勵著，可以提出自己的觀點建議或者判斷。

理想的績效考核表格。

借鑒優秀組織所用績效考核表，根據國稅系統的實際情況，列舉下面兩個理想中的績效考核表格，供大家參考。

例1：工作能力考核表

考核時間： 年 月---年 月

主要預期目標：

主要工作能力：

分類組

表達能力

持續發展能力

領導力

團隊合作

細分項

促進表達能力

口頭表達能力

書面表達能力

主動性和創新性

靈活性

專業技能

領導力

協作

影響力

培訓能力

職業行為

回應能力

評語

能有效與他人建立合作關系

表達明確，有條理

快速、清晰條理

表現出的積極性超過其他人

愿意按需要調整工作重點

已熟悉掌握所有應用軟件

帶的小組征管指標列全局第2

能團結他人并激發別人的上進心

以實際行動為他人樹立榜樣

反饋的信息和建議有建設性

富有技巧性地管理本小組

讓他人了解他負責的工作的進展

我們已對上述工作能力進行討論并取得一致意見。

被評估人簽字：

部門領導簽字：

舉例說明例1中的主要預期目標可以為：

1、自我管理與工作習慣：例如準時上班，準時參加會議或集體活動；衣冠整潔，工作時間遵守著裝規定；與領導協商一致后，制定休假計劃；使用完公共設備或共享資源后，保證別人也能找到等等。

2、沖突管理與團隊目標：例如與其他人工作進度協調一致，確保工作順利完成，創造和諧的團隊精神；把榮譽讓給為部門或全局良性發展做出貢獻的人；尊重與敬佩他人的才能，且能利用才能，使整個部門高效工作；不在背后對其他人風言風語或評頭論足；如果納稅人不滿，能積極傾聽并有效解決；以坦誠與尊重的態度處理觀點的差異等等。

3、工作結果與效率目標：例如每年至少提出一個提高工作效率的建議；年內使管轄業戶虧損面降至20%以下；保證申報率入庫率99%以上；平衡手頭各項工作，保證無任何工作延期；作出的案卷文書保證98%以上規范合格等等。

4、個人發展目標與技能提高目標:例如年內找出兩個影響自己工作的重要因素，并找出相應的解決方法；選擇新的崗位技能，并在年內掌握它；業余時間參加一次與專業相關的培訓或講座；在單位組織的培訓或考試中，成績不低于前二十名；與從事類似崗位的同事分享新方法新資料等等。

5、溝通目標：例如在起草公文或執法文書時，要避免 出現排版和書寫錯誤；開會討論時，主動把偏離會議主題的討論引到正題上來；在發生的問題影響工作效率之前，及時向領導報告；在納稅人面前樹立耐心、專業的形象，向他們解釋不能辦理該項業務的原因，直到納稅人滿意為止等等。

例2：數字評級表

姓名： 職務： 部門： 部門負責人：

考核期間：

工作目標/范圍

評語

等級

1、專業知識/業務技能：擁有工作競爭所必需的知識和技能，并能加以運用，緊跟業務發展新趨勢。

只是超過圓滿完成工作必備的水平。

2、工作質量：工作準確完整，符合目標。

工作高效，令人滿意。

3、工作數量：在規定的時間內完成工作，并能協助他人。

經常按時無誤地完成工作。

4、表達能力：與上下級或納稅人保持公開、有效的交 流，口頭和書面表達清楚明白、簡潔易懂。

能夠清楚講解復雜政策，用書面形式明確表達自己的觀點。

5、協作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供幫助并容忍他人。

能與科室成員友好相處

6、可信度：令人信賴的完成任務并按要求繼續工作。

時間緊張或有困難時也不會令人失望。

7、適應性/靈活性：很容易隨日常工作和任務的變化，按照本級或上級的要求進行調整，并繼續高效工作。

能按要求及時調整并在他人缺勤時愿意承擔相應職責。

8、積極性：愿意提供許多新穎的建議，幫助改進工作和解決問題。

愿意向納稅人或者同事提供方便，為工作提供外聯關系。

9、規劃/調度：優先安排重點工作，預測需要并進行調整。

能帶領一個獨立小組開展工作，他人經常依靠他的調度能力。

10、解決問題：在自己職責范圍內發現問題，提出多種解決方案，并為正確行事提供建議。

對解決方案進行透徹分析和改進。

上次評定以來的業績：

業務強項：

有待改進之處：

行動計劃：

個人評語：

我確認本考核表的內容已與我進行討論。

員工簽字： 日期：

部門負責人簽字： 日期：

人事或政工科簽字： 日期：

例2填寫說明：

等級：對每個干部的每個方面進行評級，根據職責選取最能夠說明其工作水平的數字填在表格中，每個方面或者用數字評級，或者標明NA/NO。在工作范圍下標明總的等級。等級含義：5是一貫高于工作要求，經證實，全部任務和目標的完成情況非常出色，總體表現突出。4是達到并經常高 于工作要求，經證實，能圓滿完成全部主要任務和目標，有些方面一貫高于要求。3是一貫達到工作要求，經證實，能圓滿完成全部或大部分主要任務和目標。2是工作不連貫，部分達到工作要求，但并非總是如此?？傮w表現低于可接受的水平，必須加以改進以達到最低崗位要求。1一貫低于工作要求，多數方面達不到要求，必須要強行制定正確的行動計劃和改進方案。NA/NO：該方面不適用或評定者還未進行觀察。

評語：每個工作目標的后面填寫評語，詳細說明或舉例說明，第3等之外的其他等級必須寫評語。

個人評語：個人評語由干部個人填寫，如果需要可另附紙張。

第三篇：建立健全科學的績效考核評價機制

建立健全科學的績效考核評價機制

近年來，洛陽市以建立健全科學的政績考核評價體系和獎懲機制為切入點，認真落實《體現科學發展觀要求的地方黨政領導班子和領導干部綜合考核評價試行辦法》，在干部隊伍中樹立了正確的用人導向，極大激發了干部干事創業的熱情，有力地促進了全市經濟社會各項事業的發展。

一、建立健全績效考核指標體系，推進考核內容科學化

績效考核是為保障各縣（市）區、市直各部門全面落實市委、市政府確定的全市經濟社會發展、服務性政府建設、和諧社會建設以及黨的建設等中長期奮斗目標、工作目標任務和階段性中心工作、重要工作任務所進行的組織協調、督促檢查、考核獎懲等措施和方法。為明確績效考核的主要內容，市委研究制定了《洛陽市縣（市）區績效考核辦法（試行）》和《洛陽市市直部門績效考核辦法（試行）》，績效考核主要包括目標、業績、過錯三方面內容。目標，是考核的基本內容，包括各縣（市）區和市直各部門職責性目標、任期目標、責任目標、安排的階段性中心工作和重要工作任務等四個方面。其中，職責性目標是指方案中所確定的必須完成的目標任務；任期目標是各縣（市）區和市直各部門主要負責人在任期內向組織承諾完成的責任目標；責任目標是指市委、市政府年初與各縣（市）

區、市直各部門簽訂的責任目標和追加目標；階段性中心工作和重要工作任務是指年內省委省政府和市委市政府要求落實的，由市委督察室、市政府督察室負責確定。各縣（市）區責任目標包括經濟發展和經濟效益，投資和消費拉動，人民生活和社會保障，教育、科技進步、人才資源開發和可持續發展，黨的建設，精神文明和社會穩定等目標，市直各部門責任目標包括確保完成的責任目標，爭取完成的工作目標，承諾為基層、為企業、為群眾辦的實事，服務中心工作，制度建設，機關黨建工作目標等。業績，是在完成目標任務基礎上通過自身努力所創造的優異工作成績和突出貢獻，分為重大業績和重要業績。重大業績是指年內工作成績特別突出，對全市經濟、社會發展作出重大貢獻的業績，取得重大榮譽的業績；重要業績是指年內工作成績突出，對全市經濟、社會發展作出重要貢獻的業績。過錯，是黨政機關及其工作人員因失職失信失誤，影響機關工作秩序、工作效率、工作質量和機關形象，且造成不良影響的行為，其中重大過錯實行一票否決，較大過錯實行多項聯合否決。目標、業績、過錯三方面內容各有具體的、細化的內容，以及核查認定部門。

二、創新績效考核方式方法，推進考核辦法民主化

一是整合考核力量。為加強績效考核工作的組織、指導、協調，市委、市政府成立了績效考核工作領導小組，下設辦公室，由市委組織部后備干部管理部門、市紀檢監察部門，市委督察室、市政府督察室和市政府目標辦、市人事局公務員管理部門組成，以合署辦公的形

式，具體負責日常工作的組織實施。市直34個部門作為績效核查認定部門，做好相關績效考核工作的日常監管、情況反饋及年終考評認定工作。二是落實考核責任。為力求考核結果的準確性，明確界定了責任范圍，由承擔提供考核數據、考核認定任務的職能部門，加強對業務范圍內相關數據的監控，確保數據準確可靠；實行責任追究，對因主觀原因造成考核結果失真、失準的，要追究主要領導和相關責任人的責任；建立配套機制，不斷加強對實績考核工作的業務培訓，提高考核人員的素質和考核工作質量。三是完善考核程序?？己顺绦蛑饕扇「髫熑螁挝蛔圆樯陥?，各專項核查認定部門進行核查認定、分析論證和綜合評定，并確定檔次，市委審核，公布考核結果等步驟進行。對申報先進單位的被考核單位，實行量化考核。每個單位的最終得分為目標得分、業績加分、過錯扣分的總和，按照量化考核的績效分多少進行排序，確定為先進單位、達標單位、未達標單位和否決單位。

三、完善績效考核日常制度，推進考核工作制度化

健全考核工作程序和日常考核制度。在干部任職考核時，嚴格按照《干部任用條例》規定的標準、范圍、程序進行考核，不偷工減料，或任意減少中間環節。同時根據干部考核指標體系，健全干部日常考核工作制度，保證考察工作嚴格按照規范的要求進行。建立干部考核責任制。組織部門在明確干部績效考核責、權、利的同時，擬訂績效考核程序、要求、紀律，并結合工作實際，建立了《干部績效考核登

記表》，對考核對象、考核方式、考核日期和考核組組成人員及考核組的結論性意見等情況進行填表登記，在每個環節、每個步驟明確專人負責，嚴格落實“誰考核誰負責”的責任機制。凡在干部考核中違反《干部任用條例》規定，泄露考核情況，隱瞞或歪曲事實真相，造成績效考核失真的，根據實際情況，追究有關人員的責任。堅持績效考核溝通聯系及公示制度。考核過程中，廣泛聽取群眾意見，考核前進行考核公示，公布考核人和監督電話，接受群眾監督；考核中盡量擴大座談范圍，擴大考核內容，不僅考核八小時以內，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情況；考核后，公示考核結果，接受群眾檢驗。堅持組織考核與業務主管部門考核相結合，把上級業務主管部門的評價作為領導干部績效評價的重要組成部分，把領導干部屆中審計、離任審計的結果作為評價干部的重要依據，并注意聽取人大、政府、政協有關領導的意見。同時注意考察結果的資源共享，可把考察結果通報給其上級業務主管部門和人大等相關部門，提高考核結果的運用效益。建立考核監督制度。進一步拓寬監督渠道，通過聘請績效考核工作監督員，開通監督舉報電話和信箱等多方位的監督，促使考核工作人員以及相關職能部門嚴格遵守紀律，堅持考核程序，自覺做到公道正派，確?？己私Y果的真實性。

四、科學運用績效考核結果，加強領導干部的管理

與干部獎懲掛鉤。被確定為先進單位的，考核優秀比例可確定為18%，工作性津貼按標準足額發放，按規定發放年終一次性獎金；

一次性獎勵工作經費20萬元，對其黨政主要領導給予嘉獎。連續兩年被確定為先進單位的記三等功一次，連續3年或累計5年確定為先進單位的記二等功一次。被確定為否決單位的，考核優秀比例下降為10%，工作性津貼下降一檔發放，扣發年終一次性獎金。并視過錯的性質和程度，分別給予主要領導誡勉談話、通報批評、調整工作崗位、責令辭職、免職、黨紀政紀處分等懲戒。與干部使用結合。在今年縣鄉人大換屆考察中，我們運用績效考核辦法，對科學評價業績、提高選拔干部準確率起到了很好的作用。制定了《縣（市）區行政正職后備干部選拔條件》、《市直單位（部門）正職后備干部選拔條件》，量化了近期可使用正職后備干部的基本條件、優先條件、破格條件和否決條件，根據干部的這些條件綜合比較，突出政績和群眾公認，選拔出了2名縣（市）區行政正職、2名市直部門正職。通過量化管理，讓在經濟一線和急難險重工作中業績突出的干部得到了重用，樹立了正確的用人導向，真正發揮了績效考核的導向作用。

第四篇：領導干部績效考核評價機制研究

領導干部績效考核評價機制研究

緒論

隨著新世紀經濟全球化、信息技術的高速發展，作為市場經濟微觀主體的國有企業面臨著更為激烈的競爭和更加強大的壓力。面對如此嚴峻的形勢，國有企業唯有提升自身競爭力，才能永葆生機和活力。而如何在人才的競爭中占得先機，也成為國有企業在市場競爭中獲勝的重要砝碼。本文針對天津軋一集團領導干部進行績效考核機制的研究，目的在于通過對績效考核機制現狀、問題及原因進行分析，運用現代管理學和人力資源管理學的相關理論與方法，探索出適合企業發展的績效考核機制，建立起領導干部以綜合業績為重點的定量考核內容和以能力和態度為重點的定性考評體系，從而有力于企業的長期可持續發展。

胡錦濤同志在 2003 年北京召開的全國人才會議上強調指出，人才問題是關系黨和國家發展的關鍵問題，全黨同志必須從全局的戰略的高度，以高度的政治責任感和歷史使命感，把實施人才強國戰略作為黨和國家一項重大而緊迫的任抓緊抓好，大力提升國家核心競爭力和綜合國力，為全面建設小康社會和實現中華民族的偉大復興提供重要保證。

優秀的管理人才是組織的關鍵資源，高效的領導班子和干部隊伍更是黨和國家的戰略性資源。干部隊伍是黨和國家建設的組織者和建設者，只有把干部隊伍建設好，不斷提高其領導水平，才能帶領人民實現國家富強、民族振興、社會和諧、人民幸福的歷史使命。

摘要

目前領導干部績效考評存在著考評指標不系統、考評辦法不科學、考評資源利用不夠、績效認定不準確以及結果運用不充分等問題。創新領導干部績效考評的運作機制及相關配套制度,一是建立規范化的績效考評制度;二是完善領導干部定性與定量分析考評辦法;三是建立績效考核評價信息收集制度;四是建立黨政領導干部人才資源開發制度;五是建立黨政領導干部績效細節測評委托評定制度;六是建立績效考評的評估制度;七是建立科學的考評結果運用制度。

一、績效考核的基本理論 績效的概述

績效，英文 performance，又稱工作表現，是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物資資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。在企業中，績效又分為組織績效和人員績效，組織績效是通過人員個體績效實現的，離開人員個體績效，也就無所謂組織績效。工作績效受多種因素的影響，其中員工本人的技能等個人特點，工作的機會，工作的方法、工作的內外部環境、組織管理及激勵政策因素是影響績效的關鍵因素。這些因素中的每一個因素都將影響員工績效，這些因素綜合起來就會出現“木桶效應”。

績效考核的概述

（1）績效考核的概念

績效考核，英文 performance appraisal，又稱績效評價、績效考評、績效評估?？冃Э己酥饕歉鶕肆Y源管理需要，對組織中人員績效進行識別、衡量和反饋的活動過程。不同的管理學者們從不同的角度和側重點作了不同的描述：

從內涵上說，績效考核就是對人及其工作工作狀況、結果進行評價，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。從外延上說，就是從企業經營目標出發，運用一套系統的規范、程序和方法，對組織成員在日常工作中所表現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

績效考核是對企業中員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量和社會效益、工作能力、工作態度等用科學的定量和定性相結合的方法進行考核和評價，并用考核和評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。通過與員工的溝通和反饋確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。

績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是績效管理的重要組成部分，是管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考核的結果可以為薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育培訓等人力資源管理方面的決策及身顫、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。

二、領導干部績效考核現狀 公司概況

天津軋一起始于中國北方工業的搖籃“三條石”，中國第一條焊管機組在這里誕生。在60多年的發展中，曾獲得全國“五一”勞動獎狀、國家一級計量單位等榮譽，并已通過了ISO9001：2000質量體系、OSHMS職業安全健康管理體系和EMS環境管理體系的認證。

主要產品有：高堿礦、球團礦、生鐵、鋼坯、熱軋帶鋼、熱軋薄板、熱軋卷板、冷軋帶鋼、鍍鋅帶、鍍鋅板、高頻焊接鋼管、冷彎型鋼、結構件等，其中高頻焊管榮獲了全國冶金行業首家出口免檢的資格。產品暢銷包括港、澳地區在內的全國各地，并出口東南亞、歐美等國家和地區，在國內外冶金、建筑和機械等行業得到廣泛應用，享有良好的聲譽。

“十一五”期間，天津軋一將以板帶主導產品為龍頭，堅定不移地實施熱軋、冷軋兩大基地建設，達到年產800萬噸鋼、1000萬噸材的生產規模。

公司的管理思想

人是生產力的第一位的因素，企業管理的核心是人。公司堅持以人為本的指 導思想，尊重人的價值，實現人為愿望，滿足人的要求，促進人的發展，不斷發展員工需求、滿足員工的需求、改變員工需求，引導員工逐漸從追求物質利益追求精神利益、從追求物質文化需要的滿足轉向追求個人價值的全面實現、從追求個人利益轉向追求共同利益，把企業的發展建立在員工全面發展的基礎上。做到以人為本，必須堅持“全心全意服務員工、全心全意依靠員工”的工作方針，不斷加強黨組織建設，創新思想政治工作，發展先進文化，形成共同的理想、共同的目標、共同的思想道德基礎和行為準則；必須把為了人、相信人、依靠人作 為一切工作的出發點和落腳點，千方百計的發揮員工的潛能，千方百計的幫助員工增強生存的發展能力，集中全體員工的智慧和力量實現企業員工共同的目標愿望。

領導干部績效考核現狀及存在的主要問題

一、領導干部績效考核的現狀

二、領導干部績效考核存在的主要問題 1.領導干部本身存在的問題

（1）有些領導干部對開展績效考核工作的重要性認識不足，存在被動應付甚至反感的情況。有些領導干部認為考核僅僅是組織部門和上級領導的事，沒有認識到考核對自己及本部門本單位工作的促進作用，存在被動應付考核的現象。一方面考核內容的評分標準定性的多，定量的少，內容空泛，格式統一，流于形式，對企業的發展和個人的發展沒有起到應有的作用，另一方面在考核打分上，參加考核人員受個人觀點和角度所限，沒有實事求是地進行評價打分。不是對考核工作被動應付，同時受“老好人”心態的影響，給所有被考核人都打同樣的分數，就是帶著個人情緒給被考核人打分，給與自己有矛盾的被考核人打低分，這兩種情況都很難充分反映被考核人的真實情況。

（2）領導干部對績效考核工作的作用認識不夠 一方面，領導干部對考核本身的作用認識不夠，多數人認為考核能幫助被考核人更好的認識自己，改進工作及提高個人能力，有一部分人認為考核結果為上級領導提拔人才提供依據，只有少數人認為績效考核是為了提高組織管理效率。另一方面，領導干部對考核對其個人的作用認識也不夠，有部分人還是認為考核結果僅僅是上級領導的參考，與個人和其他員工關系不大。

2.考核的部門存在的問題

（1）.考評辦法不科學。一方面是主要注重傳統的模擬思維,很少采用量化模式。即使采用二者也沒有有機結合,另一方面,把強調員工公認簡單化為員工劃票。而參加劃票的人群又無法科學圈定,造成了從主要領導的意愿出發定人員的現象,缺乏相應的制度作保障,考評程序沒有規范化,存在一定的盲目性。

（2）對績效考核工作制度和程序執行不到位，組織部門考核工作布置的多，檢查的少，組織部門存在對收回的工作總結和述職報告歸檔了事，沒有再進一步查閱、分析，也沒有在考核打分中起到作用。考核制度完善工作做的多，能持之以恒執行的少。

績效考核的內容和相關制度配套協調不夠

（1）考核內容千篇一律，缺乏針對性

按照統一的格式對領導干部進行考評打分，缺乏針對性，排序的情況很難真實反映領導干部的工作情況和個人能力。

（2）考核工作的相關配套制度不全

績效考核缺乏監督機構、申訴機制和反饋機制，影響了績效考核的公平性、公正性，在較大程度上影響了績效考核工作的權威性以及上級領導對績效考核的

水平的認可度和關注度。

（3）績效考核結果反饋不夠

雖然考核工作制度要求每年的績效考核結果都必須向被考核人反饋，但往往實際操作中種種原因，組織部門會延遲才向被考核人反饋結果。反饋的內容僅僅局限于考核的名次，沒有具體存在的問題，起不到對被考核人改進工作提高個人能力。

（4）績效考核結果運用沒有充分利用

績效考核結果與提拔干部有脫節現象，更沒有與領導干部本人的薪酬聯系起來。在干部選拔任用的相關規定中沒有將績效考核結果的運用制度化，導致上級領導在選拔任用干部的時候沒有更多的考慮到績效考核的結果。沒有通過績效考核形成有效的競爭機制，考核結果好的沒有得到相應的激勵，考核結果不合格的，也沒有按照嚴格執行相關制度，真正形成退出和淘汰機制，中層領導干部能上不能下，缺乏優勝劣汰機制。

績效考核體系設計的基本思路、目標及程序

一、基本思路

績效管理是企業戰略實施的有效工具，戰略能否落實首先體現在目標能否分解到企業的領導干部身上，最終層層落實到每名員工身上。因此，必須建立基于戰略的績效管理體系，對領導干部的工作進行評價，判斷其是否符合企業戰略目標的要求，并根據其符合程度對其進行獎懲，并產生培訓需求，引導領導干部的能力得以不斷提升。

企業上層領導給中層領導訂立工作目標的依據，來自部門的目標，部門的目標來自企業戰略目標。只有這樣，才能保證中層領導干部都是按照企業總體工作的方向去努力。因此，績效目標體系從公司戰略分析開始，到公司業務重點、策略目標和 KPI，再到部門工作重點和 KPI，最后落實到中層領導干部，從而建立起基于企業戰略的組織目標責任體系。部門績效目標體系是通過部門 KPI 的建立，將 企業愿景與戰略轉變為可實施、可管理的內部過程和活動。

具體目標

過績效考核體系設計有效的挖掘和激發中層領導干部的潛力，實現中層領導干部在集團的職業生涯發展，為實現公司的戰略目標提供重要的人才支撐。

根據集團的現實需要，建立績效考核體系的具體目標是：（1）保證集團戰略目標的實現

對中層領導干部進行績效考核不僅要求考核標準能夠客觀、準確，全面地評價其工作情況，而且要求考核內容與考核標準的制訂能夠促使其不斷提高工作效率和綜合能力?？己藘热?、考核標準以及考核結果的運用都是一個指揮棒，不僅影響著中層管理干部個人的行為，同時對整個集團工作起著導向作用，并最終影響集團經營管理目標的實現和企業價值的提升。這就要求我們必須以企業戰略目標為依據，建立績效考核體系、確定考核內容和考核指標，這也是績效考核和績效管理體系的實質所決定的，脫離企業戰略目標的系統是沒有意義和價值的。通過績效考核系統，將集團戰略目標任務進行分解、落實，再通過績效考核的監督、控制作用保證集團目標的實現。

（2）規范員工行為，幫助員工不斷成長

依據績效指標考核員工，規范控制員工行為；依據考核結果對員工進行獎罰，引導員工的行為；通過制定員工的行為規范和績效指標，形成員工的工作準則，最終達到傳播企業文化，讓企業文化落地生根。員工通過績效管理的尺子作用，衡量自己與企業績效希望的差距；通過績效管理的鏡子作用，設立自己學習的榜樣。最終通過績效改進計劃的實施，幫助員工按組織需要成長。

（3）為中層領導干部培訓、晉升等提供依據績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結果與中層領導干部的發展結合起來是績效考核最好的應用結果，也是績效考核的根本目的所在。建立績效管理體系，就是要解決對員工績效定期的、有效的考評，以獲得必要的客觀依據，從而實現個人發展與貢獻相匹配，使中層干部感到公平合理，有動力多做貢獻，從而有利于企業的長期發展。

（4）為企業人力資源合理配置提供依據

通過對中層領導干部工作業績、能力、態度的分析、考核、評價，為企業實施中層管理干部的任免、崗位調整等人事調整措施提供依據，從而達到人事調整措施提供依據，從而達到人事相宜的目的，實現人力資源的優化配置。通過績效考核，可以發展中層管理干部的長處與不足，而根據他們個人的需求和企業發展的要求，制定切合實際的培訓計劃。

（5）逐步形成開放、參與、主動溝通的企業文化

績效考核后，主管將考核與測評的情況，通過面談和其他途徑，向中層領導干部反饋，并聽取他們的反應和意見，了解彼此對對方的工作期望，從而促進主

管領導和中層干部之間的溝通，進一步融洽雙方的工作關系。

制定程序

（1）明確企業戰略和發展目標。在建立 KPI 體系之前，必須明確企業的戰略和發展目標。要熟悉和掌握集團的發展戰略目標，只有在此基礎上，才能制定出有效的指導性的績效考核體系。

（2）找出實現目標的關鍵成功因素。在確定集團戰略和發展目標后，為了能有效地對集團目標進行分解，必須找出與集團目標達成息息相關地關鍵成功因素，從而實現公司地目標。

（3）根據每個部門、基層單位的宗旨和職責對集團目標進行分解，形成初步的部門或單位的組織績效考核指標體系。根據對每個流程關鍵控制要點的分析，對績效指標進行測試和修正，形成符合公司實際的關鍵績效指標。

（4）確定組織的關鍵績效考核標準和考核指標。

（5）根據每個崗位的情況對組織的績效考核指標進行分解，確定每個崗位的績效考核指標。

領導干部的考核指標（1）執行政策

執行國家政策、集團戰略方針和指示精神能否落實到位。通過管理人員或單位的工作思路、計劃及業績成果體現。

（2）組織紀律

遵紀守法，遵守各項法律法規及組織紀律，服從上級主管部門的精神。反映組織意識的指標有出勤率、事故率和違法、違規、違紀的次數。

（3）責任意識

愛崗敬業程度。中層領導干部應主動承擔工作任務及本職位的任務外，主動參加改善提案、合理化建議等。面對困難，勇于承擔責任，能吃苦耐勞。反映責任意意識的指標有：組織、參加工作會議的積極性，對工作獻計獻策的次數、撰寫工作報告的篇數。

（4）工作作風

堅持實事求是、謙虛謹慎，和下屬緊密溝通，及時解決他們的思想問題和工作障礙，以身作則，扎實工作。對工作作風評價通過上級領導信任度和下屬的滿意度來體現。

（5）進取精神

工作積極主動，對分管工作超前謀劃，精心部署，及時檢查、指導、推進，努力爭創一流業績。通過領導信任度、滿意度和工作業績來體現。

（6）政治理論素質

堅持學習政治理論，具有較強的政治鑒別力和敏銳性，能夠運用理論指導實踐，推動業務持續發展。通過工作實踐能否按照上級的方針政策運行來體現。

（7）專業知識水平

主要反映領導干部是否具備開闊的知識視野和關于本專業較全面的業務技術知識、崗位管理知識、法律法規知識、宏觀經濟知識等綜合知識。應用知識水平如何。專業知識水平除反映在管理的成效，還可通過其專業資質、通過業務考試和崗位競賽等判定。

（8）分析決策能力

是指善于發現、研究工作中遇到的問題，積極溝通協調各方關系，思路清晰，進而科學果斷決策的能力，對上能發揮參謀作用，對下能發揮指導作用。通過管理人員在組織中的威信來實現。

（9）組織處理能力

指從全局出發，統籌規劃，能分析某種情況下的關鍵因素，采用適當的方法和手段，處理問題主次分明，積極向組織目標努力，效果較好。可從管理效果進行評價。

（10）指導培養能力

主要反映領導干部對下屬教育指導作用。在同一個部門，上級應在工作上，適時給與員工幫助，提高整體業務水平和工作能力。與上級、同事、下級、其他業務單位及其成員共事相處的能力。應把握與人交往的技能技巧，富有感染力、影響力，致力于營造一種贊許、和諧、友好的氣氛，能自由發表意見的環境。從管理的成效、員工的滿意度得到反映。

（11）創新領先能力

指在工作中努力改進與提高的創造性成果。在業務發展中有獨到之處，在行業發展中或系統內能夠處于領先地位?？捎缮霞壓头諏ο髮︻I導干部的工作過程和結果進行評價。

領導干部績效考核的實施

一、制定考核目標

績效考核目標既是績效考核的起點，也是績效考核系統中最為重要的組成部

分。目標是行動的指導，合理的績效考核目標有一個分層次展示的過程：組織目標、部門目標、崗位目標等等。因此，科學合理的績效考核目標體系從集團的戰略目標開始，以戰略目標確定集團的發展方向、業務重點策略目標，以部門目標確定本部門一定時期的業務重點和關鍵績效指標，最后層層落實到領導干部崗位上，也就是他們的關鍵性業務指標。

二、建立考核組織

績效考核是一個動態的管理過程。因此，集團在建立了績效考核的目標體系和考核體系以后，必須建立一個強有力的組織管理系統來保證目標的落實。依據集團領導干部績效考核體系，建立領導干部實施績效考核組織結構。

（1）成立考核小組

成立由黨委辦公室和人力資源部組成的領導干部績效考核領導小組，績效考核領導小組主要負責修訂調整領導干部工作說明書、考核指標體系內容及考核實施措施等，并負責績效考核的前期準備工作，考核后期上級、同級、自我、下級分數的核算和統計工作。

（2）成立監督小組

成立由紀委辦公室為主導的績效考核監督小組，監督績效考核的全過程，以保證績效考核過程中的公正性和公平性。

三、確定考核周期

領導干部績效考核分為日?？己恕⒖己恕⒔洜I期滿考核。

日?？己藳]有固定的周期，形式多樣，包括跟蹤考察、檢查工作、個別談話、專項調查、參加領導班子民主會、匯報工作。

考核周期為一年，要求每年年末領導干部要對自己工作進行總結上交，由考核小組統一組織考核工作。考核的結果只在一定范圍內反饋，不對全部反饋。

經營期滿考核周期為一個經營期，一般為三年。要求經營期最后一年的年末領導干部要對自己本經營期內的工作，重點是本的工作進行總結上交，由考核小組統一組織考核工作。考核的結果反饋到每位領導干部本人。

四、績效考核結果的反饋和運用

考核結果反饋是績效考核非常重要的環節，從動態考核的角度看，它既是績效考核工作的終點，也是一個新的起點。它是績效持續改進的動力。反饋于用執行結果比照工作目標與考核標準，發現不足與偏差、完善、補充、糾正、實現工

作績效目標并不斷提高和超過設計標準。

五、反饋形式

績效反饋的形式有個人書面通知、正式會議座談、直接面談等?？己伺旁诘箶等耐窘M織部門必須安排面談。

六、考核結果的運用

績效考核實施成功與否，很關鍵的一點在于績效考核的結果如何應用，應用的程度如何。很多績效考核的實施未能獲得預期效果的主要原因也是沒有處理好績效考核結果應用問題。

（1）績效考核結果與獎勵掛鉤。

現在的領導干部績效考核結果都差不多，不能拉開檔次，領導干部的兌現獎金往往按照級別平等分配，并沒有與績效考核結果聯系起來。

新的績效考核體系實施以后，隨著考核結果檔次的拉開，集團可以實施考核結果與獎勵掛鉤制度。

（2）績效考核結果與用人制度相結合，完善崗位競聘機制

績效考核的結果可以為干部人才的選拔和調配提供一定的信息。干部任用的標準是德才兼備，原則是把合適的人放在合適的崗位上?？冃Э己私Y果在一定程度上反映了領導干部的德才狀況、長處劣勢。中層領導干部在原來的職位績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任；如果中層領導干部在原來職位的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，通過績效考核分析和日常關鍵事件記錄，可以進行職位調整，使其從事更加合適他的工作，為組織做更大的貢獻。若各方面的績效成績均不錯，則可以作為列入后備領導人才庫，專門培養。

若考核結果排在末尾后三位的，要實行誡勉的制度，領導要與誡勉對象談話，在集團范圍內通報考核結果，宣布誡勉決定并提出希望要求，發給本人誡勉通知書。誡勉期為一年。下一年的績效考核成績排名不再排在末尾后三位的人員可以保留原職務，仍排在后三位的，要對其予以免職或降職。

（3）用于領導干部的培訓與發展

根據績效考核結果，可以得到領導干部個人的工作態度、能力和業績等分布情況，參照他們個人職業生涯設計和對集團職位變動的趨勢的預測分析，有針對性地制定培訓計劃，進一步提高個人履職能力和工作業績。

人員培訓是人力資源開發地基本手段，而且培訓應有針對性，針對領導干部地短處和弱點進行補充學習和培訓。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素

質和能力。

（4）作為干部選拔和培訓的重要依據

績效考核的結果可以用來衡量招聘選拔和培訓的有效性如何。如果選拔出來的領導干部實際的績效考核結果確實很好，那么就說明選拔是有效的。反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結果有問題。領導干部接受了培訓以后的效果也可以通過培訓以后一段時間內的績效表現出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果。如果績效沒有什么變化，就說明培訓沒有達到與預期的效果。這對于改進領導干部選拔和培訓是大有裨益的。

結論

領導績效考核的具體工作；

（1）開展績效管理，建立和完善績效管理體系對企業尤其是國有大中型企業管理水平的提高和企業的可持續發展具有現實意義和指導作用，為提高中層領導干部素質，改善員工績效和組織績效，實現公司戰略目標具有重要作用。

（2）建立了績效管理的監督機制和申訴機制，確?？冃Э己私Y果的準確性和公正性。

（3）績效考核結果的反饋和應用是績效管理能否切實有效開展的關鍵所在。結果的反饋和應用是績效管理循環提高的推定力?？己私Y果的應用對員工的價值觀和利益觀具有導向作用。

（4）在結果應用方面，將考核評價機制和、人才培養開發機制、干部選拔任用機制有機結合，充分體現企業與員工互利雙贏。

展望

現代企業的發展離不開現代化的管理，對人的管理是現代化管理中最重要的內容，績效管理是對人管理的重要手段。怎樣合理有效地進行績效管理體系的設置成了提高企業管理水平中面臨的最根本性的問題。

第五篇：農村信用社建立科學合理用工機制

[內容速覽]隨著農村信用社改革的不斷深入，農村信用社如何建立科學合理的用工機制，成為搞好信用社工作的關鍵。

人民網訊隨著農村信用社改革的不斷深入，農村信用社如何建立科學合理的用工機制，成為搞好信用社工作的關鍵。我認為只有抓好以下幾方面，才能有力地促進農村信用社經營機制的有效轉變和各項制度改革的順利推進，促進農村信用社的健康發展。

一、選好信用社帶頭人

(1)聯社要從抓領導班子入手，利用機構調整和人事用工制度改革的契機，通過考試考核和公平競爭，把那些思想品質好、業務素質高、有開拓精神、勇于挑擔子的人選拔出來，把領導班子建成能征善戰、能打硬仗的領導核心。

(2)配好以主任為核心，副主任、分社主任、主管會計、主辦信貸員為成員的信用社社務會。社務會要分工明確，各施其職，起好表率作用，形式新的活力和較強的向心力。

二、提高員工綜合素質

(1)引進和開發人才，增加復合型人才。要制定適合現代金融企業的員工準入標準，嚴格按條件和標準進人，徹底解決無條件無標準或降低條件和標準進人的問題。

(2)提高員工的政治和理論水平。要有針對性的對員工開展的政治思想教育、職業道德教育，提高員工的思想覺悟、道德修養和誠實守信的職業操守，引導員工牢固樹立正確的人生觀、價值觀，真正建設一支高水準員工隊伍。

(3)針對性地開展培訓，提高員工的業務素質。信用社應根據工作崗位的性質、職責和任務，有針對性地開展上崗、在崗、轉崗等崗位專業知識和技能培訓，提高員工的業務素質和工作適應能力。結合現代金融企業的建設以及管理，對員工進行擴展知識的繼續教育，培養高層次復合型人才，尤其是高級管理人員。提高建交現代金融企業的創新能力和經營管理能力。

三、建立科學合理的激勵機制

(1)加強和完善勞動用工制度，建立合理的激勵機制。在合理制定工作目標的基礎上，強化監督考核，除正常的制度考核外，要準確評價員工的人才作用發揮情況。采取聯社與信用社和機關科定、信用社和科定與員工簽訂目標崗位責任書，明確工作職責，實行按月考核。

(2)改革收入分配辦法，建立合理的利益分配機制。工作上要嚴格實行工效掛鉤，把員工的工資報酬和經濟效益、業務能力掛起鉤來，獎優罰懶，打破員工收入平均分配的舊體制、建立按勞分配，多勞多得的新體制，真正實現“增效憑效益，收入靠貢獻”的激勵機制，做到分配公開、公正、公平。

四、加強思想政治教育

(1)開展政治思想教育，激發員工干好工作的信心，要以“五愛”為要求，增強員工的責任感、事業心和緊迫感，樹立正確的人生觀。以社會公德、職業道德、家庭美德為著力點，大力提倡愛崗敬業、誠實守信的職工道德和社會公德，樹立“嚴格、規范、謹慎、誠信、創新”的行風；加強紀律教育，以依法合規、穩健經營、遵紀守法為主內容，增強員工法制觀念和法律意識，創建一流的金融環境。

(2)關心員工生活，以情動人，讓員工感受到家的溫暖。工作上要與員工常談心，及時掌握員工的思想動態，關心員工疾苦，傾聽員工呼聲，盡力為員工解難。以換取員工真心愛社的鐵心。定期或不定期召開離退休員工座談會，在職員工、離退休員工生病住院期間，聯社要對他們進行看望和慰問。聯社每年要擠出一定的資金用于資助困難員工家庭生活或子女入學，為員工購買激發人身意外傷害保險等，減輕單位和個人的經濟負擔，激發員工的工作熱情。

農村信用社建立科學合理用工機制責任編輯：飛雪

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