第一篇：領導能力不僅僅是領導者的權力

領導能力不僅僅是領導者的權力

近年來，領導能力這個詞越來越被人關注，專門的書籍、文章和專題的講課、研討也越來越多。今年，有一個培訓公司聯系我，說世界頂級的領導力大師，美國的領導學權威約翰·麥斯威爾就要到北京來演講，機會太難得了，全國將有500名企業家來聆聽。我婉言回拒了邀請，除了別的因素，主要是我一直認為：世界上的東西很多，但基本元素很少，領導能力的道理很多，但基本常識很少。最重要的不是我們有多少關于領導力的知識，而是要把握領導能力的幾個基本點，認真去施行。

首先，領導能力不止是領導者的力。領導是一種行為，領導者是一個或一群人。領導行為主要表現在影響、服務上，領導者是有職務、職權、職責的人。領導能力應該是指引方向，戰略思考、協調關系、激勵人心的一種能力。但是，領導能力不應該只是領導者個人的力，它應該是一個組織的力、系統的力。從領導者角度說，要善用眾智，融入其中，率隊前行。從組織角度說，要上下同欲，人人盡責，互助互動。任何領導者都不應是獨裁強權的領導，任何組織也不應把寶押在一個領導者的身上。對領導能力研究的最新理念，叫分布領導能力thldl.org.cn，即強調了領導能力不止是領導者的專利，每個人都應成為所轄組織的CEO，要讓上、中、下三個層次的管理人之間形成良性的能量流動循環，而領導者要聽取各種不同聲音與觀點，調和各方利益，培養不同人才，從而使團隊朝正確方向前進。任何一個組織如果沒有開放包容的文化氛圍，過度追求權力和管理至上，就無法成長起一個優秀的領導群體，也不可能具有卓越的組織領導能力。所以，IBM致力于培養每一個人的領導能力，微軟也提出“全員領導力”的概念。中國民營企業創一代白手起家，老板習慣了親歷親為和一個人說了算，現在離了家長誰也玩不轉，沒人能接班，這就是沒有組織領導力的悲哀!套用劉征《海燕戒》詩中一句話：“不要以為海燕的子孫就一定是海燕，沒有海燕的翎毛照樣不能駕馭大海。”

周正業老師，團隊建設專家，實戰營銷專家，南京師大文學學士、法學碩士，上海交大客座教授，歷任美資跨國公司高級經理，歐洲最大培訓公司合作講師，現任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執行院長。

其次，領導力不是培訓出來的。現在許多領導力的培訓，分成幾個模塊去講，其實還沒有跳出管理培訓的范疇，而領導能力從根本上說不是培訓出來的。知識可以學，技能可以練，領導能力只能修。西方注重領導行為，但領導力的核心是領導特質，包括：勇于擔責、追求卓越、自信果敢、境界高遠、知人善任等，這些心理特質如何才能獲得，只有在經驗中、在磨難中去修煉、去獲取。哈佛大學領導學者海弗斯恩說：“領導是一種沒有簡單答案的藝術。”你想具有高超的領導藝術，只有靠體悟、靠歷練、靠積累，以你心目中的優秀領袖為標桿，持續地苦苦地追求。一個組織的領導力的培育，應更多地采取給機會、給平臺、給權責的方法，才能使人才輩出，才會后繼有人。為什么海爾、聯想、格力、娃哈哈的接班人不是空降兵，為什么黨政干部的提拔一定要有相應的經歷，就是這個道理。

領導和領導能力是一門學問。它所以從管理學中被突顯出來，是因為現在更加關注人，而人更多地需要領導，而不是管理。韋爾奇說：“多一些領導，少一些管理。”他甚至極端地說：“停止管理，只用領導。”恐怕也是這個原因。

第二篇：領導者如何提高領導能力

領導者如何提高領導能力？

基層領導者的地位作用都是重要的，他的素質、經驗、智慧、人格和決策能力，決定著一個單位的榮辱與興衰。許多單位成功、失敗的經驗教訓告訴我們，成也領導者、敗也領導者。

領導能力提高

一、必須提高決策的謀略能力。

深謀遠慮屬于謀略策劃范疇，是對領導全局工作的長遠規劃。提高對上級檢察機關決策的科學理解能力，是一個基層院的領導者戰略頭腦的高層次，它關系到一個單位的決策方面和工作好壞的政策界限等。所以一個單位的“領導者”應該在把握上級決策的基礎上，和本單位的實際情況結合起來，創造性的制定本單位檢察工作的突破口，這是一把手的經常性工作，也是基層領導者必須練的基本功。

練好基本功要增強基層領導者思維能力的獨立性。“一把手”是一個單位的決策的關鍵人物，必須具備較高的獨立思維能力，不能事事依賴上級，也不能照葫蘆畫瓢，要發揮自己的主觀能動性，善于拿出符合本單位實際情況的工作辦法。學習借鑒先進的單位的經驗也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。對工作中出現的新問題，要獨立思考，獨立運籌，看準的問題及時決策，對以往，或者是前任領導的決策，發現與現實有偏差時要及時修正，防止失策造成損失。

練好基本功要增強思維的創造性，在改革的大潮推動下，檢察工作瞬息萬變。決策的特點是：隨機因素比較多，變化快，決策的層次化空前復雜，這就要求決策人必須有創新知識和創造性的思維能力，敢于打破常規，敢于接觸新事物，涉足新領域。特別是加入WTO以后檢察工作如何和世界接軌，將面臨許多預測不到的新問題，有了創造性的思維能力，才能使決策適應形勢發展的需要。

練好基本功要增強思維的綜合性，基層檢察工作，涉及的面比較寬，必須考慮各種情況，養成綜合性、多向性，思維的習慣，開闊思維視野學會從客觀上把握全局，分析問題，站在全局的高度思考問題，既要考慮有利因素，可能帶來的影響，做到統籌兼顧，防止漏洞。又要把握多種思維方式，把順向思維和逆向思維，靜態思維和動向思維，定性思維和定量思維結合起來，把大量的新情況、新問題綜合比較，把局部和全局共性和個性等情況進行多角度、全方位的綜合思維；把另散的思維成果，加工成為揭示事物本質，簡明扼要的結論，提高綜合思維、全面思考問題和在復雜工作中的決策能力。

練好基本功要集思廣益，注重調查，精通業務，提高對本單位長遠目標和近期目標的設計能力，這就要求準確的把握本單位的工作實際，發展趨勢，全體干警的承受能力，緊緊抓住關系本單位工作進度的關鍵問題進行設計，要嚴格按決策程序，依靠集體智慧。

領導能力提高

二、必須提高領導班子的凝聚能力。

實際工作中有的領導班子之所以對正確的意見集中不了，對本級分歧意見統一不了，錯誤認識糾正不了；并非都是領導能力低，在很大程度上是因為領導者在領導層和干警心目中的威望不高，這種因不信其人而否其見的現象時有發生。可見領導者在領導班子具有一定的影響力、號召力和凝聚力，對決策能力有很大影響。

1、做表帥給人以敬佩感。一項決策做出以后，總要有各方面的支持和諒解，總要有許多人去執行，讓全體干警對所作出決策持積極態度，是決策成功的一個不可忽略的因素，領導者要以其言正身，說的做的都要為部屬作表帥，時刻注意自我形象的塑造。如果在處理一個人、一件事上不謹慎就可能在領導和群眾面前喪失威信，沒有威信，談何決策能力，提高決策能力必須使群眾對領導者有敬佩感，調動方方面面的積極性，落實決策才能有可靠的基礎保證。

2、積極進取增長才干給人以信賴感。一般情況下，領導者在群眾中的影響力，與自身的學識才干成正比。在市場經濟和知識經濟競爭日趨激烈的形勢下，給基層領導者提出一個如何改善知識結構，盡快適應形勢發展的需要的問題。要經常想到自己知識水平與職務需要還有差距，以激發自己求知若渴之感，還要想到機關和廣大干警的文化素質、知識水平在不斷提高，在這種情況下，如果不能做到“水漲船高”就有被“群眾知識之水”淹沒的危險，正確的決策首先需要領導者的知識化，只有領導知識功底雄厚，才能適應形勢的發展，不斷提高決策能力。

3、作風民主嚴以律己給人以舒暢感。事實說明一個唯我高明，獨斷專行，文過飾非，妨賢忌能的領導者，是不可能正確發揮集體領導決策作用的，解決好這個問題，基層領導得必須講信任，始終不喻的堅持黨的民主集中制的領導原則。凡屬重大決策都是考驗領導班子集體智能的一場“團結賽”。每個領導成員對決策問題的智慧得不到充分的發揮，都可能給正確決策丟失分數。所以在決策論證問題時，要充分發揚民主，各抒己見，不搞個人說了算，只有這樣決策才能體現群體意志，才能有號召力。周正業老師，領導力管理專家。團隊建設專家南京師大文學學士、法學碩士。上海交大客座教授，歷任美資跨國公司高級經理。歐洲最大培訓公司合作講師。現任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執行院長。嚴以律己要求下級做到的自己首先做到，要敢于推功攬過。在榮譽面前要做到不伸手，在失誤面前要主動承擔責任。這樣能夠形成一個思想放的開，互相信任，心情舒暢的領導整體，為正確決策創造良好的思想氛圍。

領導能力提高

三、必須有工作上的創新能力。

決策是以改變現狀為前提的，它是一項創造性的活動，從這個意義上講沒有創新就沒有決策，提高基層領導的創新能力是與提高決策能力聯系最直接，最密切的一個問題，應把握好以下三個問題：

1、要弄清求實與創新的辯證關系，把創新建立在講科學、求實效的基礎上。由于受習慣勢力的影響，在對求實與創新的理解上，往往有片面性、簡單化的傾向；講求實，往往因循守舊，不針對本單位的具體情況，制定工作措施；講創新，有時注重在形式上做文章，不重實效。在工作實踐中必須弄清二者的辯證關系；求實意在務實，一切從實際出發，講究工作效率和實效；創新就是發展。在務實的基礎上摸清規律，用新思想，新方法解決新問題。如果把二者割裂開來或各執一端，不堅持在務實的基礎上創新，用創新的精神去務實，就失去了各自的生命力。

2、注重調查研究善于從廣大群眾中吸取營養。投身于群眾的社會實踐，是提高領導者

決策能力的源泉，決策者個人的知識能力是有限的，只有將自己置身于群眾之中，通過調查研究，虛心聽取群眾意見，取長補短，才能使自己觀點接近正確決策。調查研究是決策準備階段的基礎工作，調查研究的功夫不下如何，從根本上制約著決策的精度和質量。基層領導者必須堅持把決策的重心放在深人群眾和調查研究上。

3、學會在“上情”與“下達”上做文章。把上級院和黨委的指示、要求、指標具體化。上級的指示要求、指標，通常是從全局角度提出來的，具有普遍的指導意義，但不是解決具體問題的現成答案，如果照抄、照搬，必然是事倍功半。這就要求我們在貫徹上級精神時，必須結合實際，拿出具體的意見和辦法。

第三篇：描述一位成功的企業領導者的領導能力

描述一位成功的企業領導者的領導能力

某某，男，漢族，中共黨員，研究生文化，高級經濟師，現任某某銀行股份有限公司的董事長兼黨委書記，為公司的法定代表人。個人認為，他是一名非常成功的企業領導者，具有卓越的領導能力。

某某董事長的領導能力突出表現在以下幾個方面：

一、良好的影響力。他在公司擁有強大的影響力，這種影響力體現為權力性和非權力性兩方面。一方面，由《中華人民共和國公司法》等法律、法規以及《某某銀行股份有限公司章程》等內部制度規定，賦予了其作為公司董事長的重要職責權限，如組織召開董事會議決定公司的經營計劃和投資方案、決定公司內部管理機構的設置等等。另一方面，他個人的經營和管理理念，確確實實地影響到公司的每一個人（被領導者）。評判他的影響力是良好的，是因為他能夠充分利用影響力，準確將公司的發展定位為“立足地方經濟，立足中小企業，立足某某市民”，并將打造流程銀行、精品銀行的理念灌輸到公司的各個管理層次，使公司避免方向性錯誤，實現了正確發展。

二、優秀的領導特質。主要是：

1、預見力強。他總是能夠準確預見市場的未來發展變化，及時調整戰略計劃，提高公司核心競爭力，使公司發展與時俱進。

2、創造力強。他強調創新，認為創新是公司發展的靈魂，是通向成功的關鍵樞紐。特別是他具有突破性思維，敢于帶頭打破常規，在必要時能突破條條框框，不受傳統束縛，從戰略角度出發而不是根據先例做決策。

3、適應力強。他面對變幻 莫測的市場，能夠審時度勢，隨機應變。在決策條件已經改變或者接到突然信息的情況下，能夠做到處變不驚，沉著冷靜，靈活機動，應對有方。

4、洞察力強。他在紛亂復雜的同業競爭環境中，對待公司發展中遇到的問題特別是瓶頸問題，能夠看出不易發覺的聯系和模式，能夠積極開拓并尋求突破性的解決方案，并善于集思廣益。

5、決斷力強。他具有良好的判斷力和決策力，即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，快速制定決策，并使公司盡快貫徹決策，有效地處理掉危機。

6、有魄力。他經常站在公司戰略的角度看待問題，高瞻遠矚，決策果斷，言出必行，說到做到，傳達一種清晰的方向感，使公司人員工作方向明確，并為此充滿責任感和緊迫感。

7、凝聚力強。他講求民主，不搞一言堂，在公司中建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環境。他強調團結協作，善于鼓舞，并能客觀公正地解決公司人員的沖突，使公司和諧發展，充滿凝聚力。

8、感染力強。他總是充滿熱情地關注市場的贏得，并在工作中表現出富有感染力的熱情，從而鼓舞每一個人，使他們具有同樣的熱情，在工作中形成最大的合力，并增進彼此的信任和友誼。

9、充滿勇氣與自信。他從不懼怕公司面臨的困難和問題，認真接受挑戰，沉著應對，趨利避害，并始終做到樂觀自信，最終總是能夠有效解決問題。

10、威懾力強。他在領導活動中依法治行，執行嚴明的紀律，賞罰分明，在公司內部具有較強的威懾力。

11、精力、體力較強。他的精力旺盛，體力充沛，為做好公司各項經營管理工作提供了必要的保障。

三是突出的人格魅力。他的人格魅力來源于自身良好的綜合素質。在品格因素方面，他責任心和事業心強，工作講究方法，堅持 原則，作風正派，表率作用明顯，廉潔自律，遵紀守法，在公司個人威望最高。在能力因素方面，他工作經驗豐富，熟悉公司各項業務，經營、管理能力強，能很好地駕馭全局，處理好繁雜問題。在知識因素方面，他屬于復合型和學習型人才，自身具備的政治、經濟、科學、管理、專業、作風等方面的內涵水準較高。在感情因素方面，他對公司和員工懷有深厚的感情，在工作中不計個人得失，處處以全行和員工的整體利益為重，具有較強的吸引力，深受員工的擁護和愛戴。

四是激勵手段豐富。他特別重視激勵機制的建立和完善，激勵手段多樣，主要有：

1、目標激勵，即通過設立分層次的并富有挑戰性的目標，鼓勵員工通過奮斗去追求實現目標，并獲得相應的成就與結果。

2、物質激勵，即通過滿足員工個人物質利益的需求，來激發員工的積極性與創造性。

3、崗位激勵。他積極選拔年輕優秀的人才走上領導崗位以及重要業務崗位，并積極、現實地向他們表達對其潛能的期望，激發他們以發掘自己的最大潛力去為公司的發展做出積極貢獻。

4、榮譽激勵，即對為公司做出突出貢獻的人，給予一定的榮譽稱號，號召公司員工向他們學習。

5、信任激勵，即對被領導者給予充分信任，并根據情況分享一定的領導力，為他們提供發揮才能的舞臺，激發出他們的積極性和主動性。

6、懲罰激勵，即對公司員工不良行為給予否定與懲罰，使其認識錯誤，迎頭趕上。

7、數據激勵，即“數字上墻”，每季度根據經營指標完成情況，對支行、營業網點排名，鼓勵先進，鞭策后進。

8、情感激勵，即要求公司各 級領導層與員工建立良好和諧的情感關系，關懷、關心公司員工生活，解決實際困難，從而鼓舞士氣，增強公司員工的歸屬感。

參考書目：

1、《領導科學與藝術 MBA/MPA》 作者：王益 于永達 出版社：清華大學出版社

2、《領導力訓練》 編著者：費歐文 出版社：中國城市出版社

3、《知識型領導》 作者：郭曉麗 出版社：中國時代經濟出版社

4、《領導力21法則》 作者：(美)約翰〃C.馬克斯韋爾 譯者：蕭欣忠 林靜儀 出版社：新華出版社

第四篇：管理者與領導者的權力構成

（一）管理者與領導者，主體要求不同

我們知道：管理的任務在于對決策的執行、實施，而領導的責任是在于對決策的制定。有人說領導是非程序性決策行為，管理是程序性決策行為。這是來自于對“程序化決策一般由管理人員，按照一定的規章制度來進行，領導者應當把主要精力集中在非程序化的決策上，注意發現解決各種新問題”的認識和理解上。

一般來說，領導者主要是主持組織的積極變革，開拓新的局面，以促進群體或組織系統的動態變化，通過宣傳引導、行為影響、政策激勵等方式，為群體或組織確立戰略目標，指引奮斗方向，創造比較優勢。所以，對于領導來說，一定要做正確的事情，知道如何做。有關注任務的愿望，習慣從外向內看事情，養成深入第一線的工作習慣，知道在何種場合下如何講話。領導還要對生活充滿熱情。領導受目標驅動，關注做對的事情。

管理者以維持群體或組織的動態穩定為主，通過日常經營、計劃、安排、分配等方式，為群體或組織系統的經營活動選擇適應的工作方法，使群體或組織維持穩定秩序，完成組織的任務和目標。管理要求管理者正確地做事情，知道做什么。管理者可以有對任務有看法。要養成習慣從里向外看世界。

（二）管理者與領導者，客體不同。

管理的客體是由原材料、人員、資源、土地、設備、顧客和信息等等要素構成的“資源系統”。

領導的客體主要是人。

作為管理客體的人與作為領導客體的人又有所區別。管理客體的人，主要是在工作中處于第一線的技術工作者、操作者；領導客體的人，主要是綜合素質較高的，有一定管理能力的管理者。

（三）管理者與領導者的權力構成不同

管理者的權力是建立在合法的制度之下，有報酬和強制性權力基礎上，要求組織中的成員服從指揮，聽從調度，按既定的流程辦事。

領導者的權力包括個人專長權，即產生于領導者所擁有的專門知識或特殊技能；個人影響權，即來自于追隨者認可的由個人經歷、性格或榜樣產生的力量；還有領導者擔任的管理崗位所賦予的管理制度權力。領導者的權力更多的是建立在個人的人格魅力及領導藝術之上的，被領導者是自覺、自愿的跟從，并朝著組織目標奮斗。我們把它稱作“領導力”。

（四）管理者和領導者所關注的工作內容不同

管理注意力大多集中在具體的生產過程中的工時研究，注重正式的規章制度，強調剛性。要求有正式的規章制度來指導員工，其目的是使員工的行為規范化、標準化，從而減少日常的管理活動，使管理者能減少例性管理，而注重于非例性問題，即例外事件。這就要求規章制度的嚴格性。

領導則注重領導者對人的影響和引導，重視人的需要、情感、興趣、人際關系的社會屬性，強調柔性。通過運用一系列的激勵理論，帶領、引導下屬為實現目標而努力。

（五）管理者與領導者工作的結果不同

管理的結果是在一定程度上實現預期計劃、維持秩序，使企業能正常的運轉；而領導的結果卻是引起變革，通常是劇烈的變革，并形成非常積極的變革潛力。

約翰?科特博士曾作了一個極為精辟的比喻來闡明領導行為與管理行為的區別及對變革的影響。“在和平時期，軍隊需要管理來讓他們能井井有條，但到了戰爭時期，軍隊上上下下都必須要有領導才能，沒有人能夠管理一支軍隊上戰場，軍隊必須是被領導。”

企業對創新的要求越來越高，不少企業正積極的進行組織重組，流程再造等，企業面臨的壓力也越來越大，企業過去成功的經驗有的已經不可能成為企業以后的成功基礎，要求企業不能太專注于以往成功的經驗。這就要求領導者必須接受不斷的挑戰，積極的通過觀念和管理變革，使企業在競爭的狀態下保持和提升自己企業的市場地位。

管理者和領導者的職能同時作用于企業的管理活動之中，互相補充，相互影響，密不可分。在實際企業管理實踐中，可能一個人既是管理者，又是領導者，必須在實際工作中自主地加以區別把握，才能產生良好的效果。

第五篇：從應對突發事件中提高領導者危機領導能力

從應對突發事件中提高領導者

危機領導能力

論文關鍵詞：領導干部 領導能力突發性事件 黨執政能力建設 政治

論文摘要：提高各級領導干部應對突發事件能力是加強黨執政能力建設的一個重要方面。當前，提高領導干部處臵突發性、危機性事件的能力顯得十分重要和緊迫，同時也給領導干部的能力素質提出綜合性要求。

去年以來，從抗擊冰雪災害、應對汶川特大地震、處臵金融危機等突發性事件來看，提高領導干部應對突發事件特別是特大危機事件的能力顯得十分重要和緊迫。以積極主動的姿態迎接各種復雜局面，在應對突發事件中鍛煉提升危機領導能力，對于全面建設小康社會、加快推進社會主義現代化建設，實現黨和國家的長治久安具有至關重要的意義。突發性事件一般具有以下特征：一是在空間上表現為矛盾錯綜復雜，處理起來頭緒繁多。二是在實踐上表現為突發性，其非常態性以及連鎖反應，形成了解決問題的復雜性。三是在本質上表現為困難與風險超乎尋常，其負面影響直接涉及國家和社會的安全、穩定與發展。復雜性、尖銳性、突發性、危機性是構成突發事件的基本因素。正確應對突發性事件，對領導干部的能力提出了綜合性要求。

一、必須要有敏銳的鑒別能力。突發事件大致三類：一是重大社會事件。包括政治領域、經濟領域、思想領域、社會領域以及國際關系領域發生的重大事件，列如戰爭、恐怖主義事件、重大群發性事件等。二是重大自然災害。諸如特大洪澇災害、瘟疫、地震、臺風等。三是重大事故。包括飛機失事、礦難、劇毒品和放射性物質泄漏事故等。突發性危機事件的負面影響很大，可能成為爆發政治、經濟和社會危機的直接原因。然而，突發事件并非是“空穴來風”，在其發展過程中，必然會表現出一些不易被人察覺的跡象。作為一名領導者，要善于捕捉那些初露端倪的客觀現象，掌握真實的信息，在此基礎上作出準確判斷，把矛盾和問題化解在在萌芽狀態，從而主動防范，避免事態的擴大。

二、必須要有駕馭全局的能力。胸無全局者，不足以謀一域。各種突發性事件，無論是群體性事件還是其他緊急危機事件，都不是簡單、獨立的，而是一個復雜的矛盾系統。需要綜合運用經濟、行政、法律和思想政治手段才能妥善處理。對突發事件的處臵，事關大局，來不得半點馬虎，需要領導干部統觀全局，周密思考，正確認識和處理各種矛盾。既要考慮事件造成的社會影響，又要考慮造成的經濟損失；既要考慮國家政策、法律的規定，又要考慮當地群眾的風俗習慣；既要考慮采取措施的力度，又要考慮社會的承受程度；既要考慮事件本身的處臵效果，又要考慮其后續影響以及周邊因素的作用。總之，要把突發事件擺到全局中通盤考慮謀劃，防止急于求成，避免顧此失彼、貽誤全局的現象的發生。

三、必須要有很強的組織協調能力。當前，我國正處于改革與發展的關鍵時期，利益關系的調整和新舊觀念的沖突不斷加劇，其廣度和深度都是空前的。改革和發展的不平衡引發的人民內部的各種矛盾日益凸現。這對各級領導的協調各方面矛盾和利益的能力提出了更高的要求。應對突發事件，首先，能短時間內聚合各種要素，把包括黨委、政府各職能部門以及新聞媒體和廣大人民群眾在內的社會各界的人力、物力、財力等資源在第一時間內集聚到位，充分調動各方面的積極性，真正的做到心往一處想，勁往一處事，形成整體合力；其次，能夠統一指揮，有條不紊地開展工作，高效有序運作，使各個環節環環相扣，各個部門相互協調，最大程度的發揮其效能；再次，能優化調控手段，以高超的領導方法和領導藝術，盡力以理性的而非感性的，柔性的而非暴力的，開放的而非隱蔽的方式，妥善有效地處理好突發事件，避免事件因組織拖延、調控不當而造成更大的危害和損失。

四、必須要有快速決斷的能力。突發事件來勢猛，發展快，稍有不慎，將造成失控局面。只有做到快速反應，多謀善斷，速戰速決，才能掌握處臵突發事件的主動權，將事件可能產生的不良后果控制在最小限度。這就需要領導干部有

迎難而上、不畏艱險的勇氣，有處變不驚、大膽果斷的氣魄，有審時度勢、隨機應變的膽略，有令出法隨、雷厲風行的作風。果斷科學的決策需注意以下幾方面：首先，要迅速查清事由。對事件的起因、事態程度、發展趨勢、社會影響等情況進行深入調查摸底，掌握實情、為事件妥善處臵做好基礎性工作。其次，要因情施策，區別對待。根據事件的不同起因和性質，對癥下藥，采取有針對性的措施手段，尤其要時刻注意事件的動向，不斷地應對調整。第三，決策要有適度超前性。要充分考慮事件的發展變化，具有一定的預見能力，留有周旋的余地，從而運籌帷幄，決勝千里。第四，要群策群力，尋求最佳方案。一個人的知識和經驗畢竟有限。這就需要領導干部集思廣益，博采眾長，在集聚各方智慧的基礎上擇善而從，迅速做出科學決斷，并使之立即付諸實施。能力素質的提高是一個不斷培養的過程。提高應對復雜局面、處理突發事件的能力，要求領導干部從多方面入手。一是要切實加強學習。突發事件的成功處臵，通常是多種知識融匯貫通，各種能力交織迸發，多年工作經驗厚積薄發的結果，這就需要領導干部孜孜不倦地學習。要學理論，掌握正確的立場觀點和方法，了解黨的方針政策，提高自身的理論修養，善于從大局上把握方向，不出偏差。要學習經濟、法律、科技、文化、歷史等方面的知識，學習適應形勢變化和任務需要的新知識、新技能，不斷拓寬知識面，優化知識

結構。要學習處臵策略，經常研讀“兵法”，并注重汲取國內外處臵突發事件的一些成功經驗，不斷提高戰術水平。要緊跟形勢的發展變化，及時完善和充實處臵突發事件的工作預案，確保一旦事件發生，能夠快速反應，拉得出、打得響、戰得勝。

二是重視實踐鍛煉。突發事件的應對能力，只有經歷實踐方能真正提高。一方面，要通過外派，“上掛”、“下派”、輪崗交流、調整分工等形式，有計劃地安排領導干部、業務骨干進行培訓鍛煉，積累領導經驗，提高組織指揮能力和現場處臵能力。另一方面，要經常性地組織有針對性的訓練和演練，使領導干部熟悉應對突發事件的職責任務、基本要求、處臵方法等。在事件平息后，要及時進行回顧反思，既要總結成功經驗，又要查擺剖析失敗教訓，尋求解決辦法，不斷提高實戰水平。

三是要深入調研研究。實踐證明，提高對各種突發問題辨別處臵的敏銳性至關重要。而敏銳性的培養，離不開調查研究。各級領導干部要自覺減少日常事務性工作，安排更多時間深入基層，全面掌握第一手資料，及時捕捉一些深層次、內幕性、高質量的情報信息，見微知著，防患于未然，提前做好相關預測和預防工作。同時，要以調研為突破口，通過經驗交流會、案例分析會、業務研討會等形式，經常探討處臵方略，深化對策研究。

突發性事件具有兩重性，它在帶來巨大困難與風險的同時，也為鍛煉和提升黨的領導能力提供了廣闊的空間。因為超乎尋常的困難和壓力，往往能有效調動、激發領導干部在各方面的內在潛能，并使其超常發揮。從這個意義上說，復雜局面既是嚴峻的挑戰，也是發展和超越自己的重要契機。我們必須抓住機遇，在應對復雜局面中提高領導能力。參考文獻：

1.中組部研究室．重溫毛澤東干部隊伍建設思想 努力建設高素質干部隊伍.黨建研究內參.2004年第1-2期

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