第一篇：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)人

從管理者到領(lǐng)導(dǎo)人

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《商界·中國商業(yè)評(píng)論》，2006年8月4日，作者：張躍，編輯：，將文章發(fā)

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一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅僅是能完成某一項(xiàng)工作，或者是完成一個(gè)別的管理者也能做的工作。他能創(chuàng)造一個(gè)別人不能創(chuàng)造的價(jià)值，不僅僅是為客戶，也不僅僅是為國家、為社會(huì)，還包括他的員工，包括他的供應(yīng)商。他如果能夠?yàn)檫@些人創(chuàng)造一種特殊的價(jià)值，他可能就是領(lǐng)導(dǎo)。否則的話，他就是一個(gè)一般經(jīng)營者、一般管理者。

我經(jīng)常感覺到有一些人還是比較累的，他累得不太值得，他把企業(yè)辦得表面上看還可以，但是他是在重復(fù)一種勞動(dòng)，我就覺得他累得不一定值得。他的員工覺得也還基本上滿意，但是沒有感激之情。如果員工對(duì)他有感激之情就很像領(lǐng)導(dǎo)了，如果客戶對(duì)他有特殊的期望、特殊的好評(píng)，可能就更像領(lǐng)導(dǎo)了。

一個(gè)企業(yè)經(jīng)營到一定的時(shí)候，總會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)面前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用什么樣的態(tài)度？企業(yè)要吃虧的時(shí)候，讓企業(yè)吃虧還是讓客戶吃虧的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是什么態(tài)度？讓企業(yè)收益方面受影響，還是讓員工受影響的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是什么態(tài)度？這一類叫正直的、無私的精神也特別的重要。

總之一句話，正派的東西他可以加強(qiáng)積極向上的東西，正派的東西可以加強(qiáng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力。無論靠強(qiáng)權(quán)也好，還是普通比較流行的經(jīng)濟(jì)上的高付出、工資、股票等等，都顯得領(lǐng)導(dǎo)力往往是不足的，如果足的話，靠的不是這些東西。你正派的表現(xiàn)、企業(yè)正派的表現(xiàn)，還有就是員工長遠(yuǎn)的發(fā)展空間，還有就是領(lǐng)導(dǎo)人某方面的才華，各人特殊的魅力。

作為領(lǐng)導(dǎo)人，千萬不要以為除了工作還有更好快樂的形式，領(lǐng)導(dǎo)人有工作上的快樂，才有了員工快樂的基礎(chǔ)。在別人休息的時(shí)候，我覺得我就在超越別人，不論是晚班還是中午吃飯時(shí)間，我總覺得每天都額外賺回許多時(shí)間。這點(diǎn)我特別滿足，我對(duì)時(shí)間太看重了。偶爾會(huì)有一天我覺得疲乏，大部分時(shí)間我都處于非常快樂的狀態(tài)下工作。有疲勞和厭倦的時(shí)候通常都是我發(fā)現(xiàn)自己在某些方面做得不夠好的時(shí)候，而不是身體真的疲勞。我的身體是不會(huì)疲勞的，沒有成績我才會(huì)疲勞。我長期以來埋頭工作大家至少是欽佩的，然后專業(yè)大家也是欽佩的，這就夠了。如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)他有過人的地方，然后他又不狹隘，在管理上，在各個(gè)方面不狹隘就夠了，我感覺我還是稱職的。不能說有什么人格魅力、個(gè)人魅力，我不知道有多少，也不知道有多少人在背后罵我，這個(gè)我不知道，但是我知道我是稱職的。

企業(yè)家素質(zhì)應(yīng)該包含以下內(nèi)容：一高、二強(qiáng)、三多、四穩(wěn)。一高：境界高；二強(qiáng)：欲望強(qiáng)、耐力強(qiáng)；三多：多才、多藝、多興趣；四穩(wěn)：原則穩(wěn)固、方向穩(wěn)當(dāng)、作風(fēng)穩(wěn)健、情緒穩(wěn)定。企業(yè)家是一個(gè)完美的人，是承擔(dān)責(zé)任的人。作為承擔(dān)責(zé)任完美的人，這十條是必須要的。

作者為遠(yuǎn)大集團(tuán)CEO

第二篇：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者

從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者

2006年12月20日 8:25來源：慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道

杰克·維爾奇有一句名言，“多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理”。美國前國家安全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領(lǐng)導(dǎo)世界”，兩人都從不同的角度、不約而同的強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的重要，這不禁讓很多人產(chǎn)生了疑惑，到底領(lǐng)導(dǎo)和管理有何區(qū)別？為什么維爾奇和布熱津斯基都那么強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重要性呢？領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

通常，人們都習(xí)慣把管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作同義語來用，似乎管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)過程就是管理過程，而實(shí)際上，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。傳統(tǒng)的管理理論中，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大基本活動(dòng)（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）之一，但是，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)越來越被作為一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)被研究和應(yīng)用。管理和領(lǐng)導(dǎo)在類似的活動(dòng)中有著不同的側(cè)重點(diǎn)：

管理通常是整合各種資源借助各種手段來達(dá)到既定的目標(biāo)，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。管理比較注意細(xì)節(jié)，注意手段，注意技術(shù)的應(yīng)用。

相對(duì)應(yīng)的是，領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價(jià)值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價(jià)值、人的潛能、人的激勵(lì)和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是剛性的，領(lǐng)導(dǎo)則是柔性的，管理是共性的，領(lǐng)導(dǎo)則是個(gè)性的；管理是重制度的，領(lǐng)導(dǎo)則是重德治的；管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的。

從管理到領(lǐng)導(dǎo)

在80年代享受了長達(dá)10多年的繁榮的日本經(jīng)濟(jì)，在90年代，卻遭受了10多年的蕭條，甚至于今天仍然沒有完全復(fù)蘇的跡象，東芝、NEC、日立、富士通、三菱5大電子工業(yè)公司同時(shí)陷入危機(jī)；創(chuàng)造奇跡的日本汽車產(chǎn)業(yè)，也在風(fēng)雨飄搖，日產(chǎn)甚至被迫關(guān)閉。是什么原因讓日本從長期繁榮到長期蕭條？

通過分析我們可以發(fā)現(xiàn)，促成日本經(jīng)濟(jì)奇跡的核心技術(shù)，都屬于機(jī)械技術(shù)。日本工業(yè)正是在機(jī)械技術(shù)最精致的頂峰上產(chǎn)生了繁榮，但隨著信息時(shí)代的來臨，面臨數(shù)字技術(shù)的兩次跳躍式的發(fā)展，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了斷裂。日本沒有跳過去，日本沒有產(chǎn)生比爾.蓋茨，問題正是出在管理上，簡單的說正是日本從企業(yè)到政府管得太多，管的太碎，太細(xì)，管了許多不該管、也管不了的事，把創(chuàng)新管死了，違背了信息時(shí)代管理規(guī)律。韋爾奇提倡的“多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理”針對(duì)的也就是正向我們闊步走來的信息時(shí)代。

1、工業(yè)時(shí)代的管理是以工作為中心的，它重視對(duì)事的管理，重視做事的程序、方式、重視做事的效率。對(duì)事的管理越具體越好，越直接越好，對(duì)事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科學(xué)，越嚴(yán)格。

而信息時(shí)代管理是以人為中心的，它重視人、尊重人、關(guān)心人；重視人的需求、動(dòng)機(jī)；重視對(duì)人的關(guān)懷、對(duì)人的引導(dǎo)和輔助。對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)越靈活越好、越藝術(shù)越好。

信息時(shí)代是知識(shí)時(shí)代，核心是人，而不是機(jī)器，在信息時(shí)代管好不一定管好人，但把人領(lǐng)導(dǎo)好了，則一定能把事做好。

2、工業(yè)時(shí)代流行的管理是以控制為主要手段的。它往往依賴嚴(yán)格的規(guī)章制度，借助管理者的權(quán)威和集中的權(quán)力，使被管理者俯首聽命，按照管理者意志行動(dòng)。

信息時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)是以激勵(lì)為主要方式的，它借助各種各樣的精神的和物質(zhì)的手段來滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的需求，激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)，開發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者的奮斗目標(biāo)。

3、工業(yè)時(shí)代流行的管理重過程、重任務(wù)、重目標(biāo)和指標(biāo)、重效率。而信息時(shí)代流行的領(lǐng)導(dǎo)重結(jié)果、重目的、重效益、重價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)追求的是價(jià)值最大化，他給被領(lǐng)導(dǎo)者留下了足夠大的創(chuàng)新空間。“高舉目的，降低目標(biāo)”。所以到今天重視目的和價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)比重視目標(biāo)任務(wù)的管理更受歡迎。

4、工業(yè)時(shí)代流行的管理追求的是秩序，是條理性、程序性和規(guī)范性。而信息時(shí)代流行的領(lǐng)導(dǎo)則追求創(chuàng)新，追求變革，追求突破，管理與常規(guī)和秩序不可分，領(lǐng)導(dǎo)與變革和創(chuàng)新緊密相聯(lián)。

由于管理重秩序，所以管理強(qiáng)調(diào)的是共性和剛性，不管什么對(duì)象什么時(shí)候都用相同的方式去管理，由于領(lǐng)導(dǎo)重變革，所以領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)性和柔性，強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的對(duì)象、不同的情境來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

管理科學(xué)發(fā)展至今，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)從管理中相對(duì)獨(dú)立出來，領(lǐng)導(dǎo)和管理已經(jīng)有著不同的側(cè)重點(diǎn)，有著不同的理念，但這兩個(gè)概念并不是對(duì)立的，只有把二者融合起來，一致起來才能追求最大的效益。

但要明確的是，從科學(xué)上來說，管理仍是一個(gè)大概念，領(lǐng)導(dǎo)是從屬管理的一個(gè)小概念，除了領(lǐng)導(dǎo)外，管理還包括計(jì)劃、組織和控制等內(nèi)容。

其次，工業(yè)時(shí)代的管理是控制為重點(diǎn)的，而現(xiàn)代信息時(shí)代的管理是應(yīng)該以領(lǐng)導(dǎo)為重點(diǎn)的，在今天，我們應(yīng)該追求的是一種領(lǐng)導(dǎo)型的管理。在這個(gè)以人為本，個(gè)人主體意識(shí)張揚(yáng)的年代，應(yīng)該凸現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的作用，加大領(lǐng)導(dǎo)的分量，只有這樣才能最大限度的發(fā)揮人的智慧和潛能，才能符合信息時(shí)代管理規(guī)律。

（作者：陳巍，南京陸軍指揮學(xué)院軍隊(duì)管理學(xué)在讀碩士研究生。聯(lián)系電話：

***025-58693891，聯(lián)系地址：江蘇南京龍盤南京陸軍指揮學(xué)院研究生三隊(duì)，郵編：210045）

第三篇：從工程師到管理者

從工程師到管理者，要做哪些功課？

作者：許詩雨

從做好自己的事到帶領(lǐng)大家一起做事，即便你是技術(shù)大牛，這也是個(gè)新課題。

在目前大部分組織架構(gòu)體系健全的公司里，員工通常有較透明開放的上升通道，對(duì)于技術(shù)人員而言，當(dāng)你積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)或是業(yè)務(wù)表現(xiàn)足夠優(yōu)異，你會(huì)面臨一個(gè)新的職業(yè)選擇：繼續(xù)鉆研技術(shù)，或是成為一名管理者。而目前看來，也許和國內(nèi)主流的職場(chǎng)價(jià)值觀相關(guān)，越來越多的技術(shù)人員正在向管理崗位轉(zhuǎn)型。

這是完全不同的職場(chǎng)體驗(yàn)。正如ebay[微博]中國云計(jì)算團(tuán)隊(duì)經(jīng)理許健所說，嘗試去做一兩年的經(jīng)理，對(duì)于未來的發(fā)展總是很有幫助。因?yàn)椤澳銜?huì)碰到很多事情，這些事是很困難的，會(huì)促使你去思考很多問題，比純粹念書有?效。”

不過，并不是每一位技術(shù)人員都能夠順利地適應(yīng)從技術(shù)崗位到管理崗位的轉(zhuǎn)變，即便有些人完成了崗位的變動(dòng)，但從在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用來看，他們并沒有意識(shí)到轉(zhuǎn)型代表的變化。首先改變的是工作職責(zé)。不論你在過去是多厲害的技術(shù)大牛，成為管理者之后，就不能再一門心思鉆研自己的技術(shù)了。定方案、下決策、帶團(tuán)隊(duì)、做項(xiàng)目、做溝通??這些過去做技術(shù)人員時(shí)不需要過多考慮的問題在成為管理者后，將逐漸成為工作的重心。

其次是能力需求的增加。對(duì)于曾經(jīng)只需要專注于技術(shù)的公司人來說，如何將重心從正確做好自己的事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起做正確的事，這需要花一番功夫。

任仕達(dá)（中國）IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶認(rèn)為，固執(zhí)是在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的最常見的問題，而它所引申出的則是領(lǐng)導(dǎo)力不足、團(tuán)隊(duì)凝聚力不足、團(tuán)隊(duì)工作無法順暢協(xié)調(diào)等問題。

因此對(duì)于技術(shù)人員來說，走向管理者的第一步，或許應(yīng)該是觀念上的轉(zhuǎn)變。許健認(rèn)為，管理者和技術(shù)人員最大的不同在于，技術(shù)人員只需要正確地做事，而管理者則需要做正確的事。他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是，如果你想向管理方向發(fā)展，那么在做技術(shù)人員時(shí)，就應(yīng)該開始像領(lǐng)導(dǎo)一樣思考問題。而在成為管理者后，要站在觀察者的角度來看待整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的員工。

也不是所有的技術(shù)人員都能成功轉(zhuǎn)型成為管理者。根據(jù)ebay人力資源商業(yè)合作伙伴王曉蓉的說法，在ebay也會(huì)出現(xiàn)一些技術(shù)人才因?yàn)檗D(zhuǎn)到管理崗位后不適應(yīng)，最終調(diào)換部門回到技術(shù)序列中去。從企業(yè)的角度來說，遇到這種崗位不適應(yīng)的問題，首先還是會(huì)通過培訓(xùn)輔導(dǎo)來給公司人提供幫助。但若其本身還是無法良好地適應(yīng)，企業(yè)則會(huì)考慮對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)換，但這并不是企業(yè)樂見的，畢竟“機(jī)會(huì)成本對(duì)大家來說都很高。”王曉蓉說。

圍繞技術(shù)人員如何轉(zhuǎn)到管理崗位這個(gè)話題，請(qǐng)來自ebay和博世的管理者分享他們順利

地從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變經(jīng)驗(yàn)，獵頭公司任仕達(dá)（中國）的IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶也給出了她的意見。

A、成為技術(shù)Leader的標(biāo)準(zhǔn)

技術(shù)過硬

“純技術(shù)人員想當(dāng)管理者的話，他最好先在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)足夠優(yōu)秀。”張晶晶說。這是因?yàn)榧夹g(shù)人員們往往比較佩服技術(shù)大牛，大多會(huì)有“如果你比我強(qiáng)，我搞不定的問題你能幫我搞定，那我會(huì)服你”的想法。因此，技術(shù)過硬的人更容易在走上技術(shù)管理崗位后在團(tuán)隊(duì)里贏得尊重。

反之，如果在業(yè)務(wù)能力上比別人差，光有管理能力，在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作時(shí)依然會(huì)遇到許多問題。因?yàn)榧夹g(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有很大一部分職責(zé)就是幫助團(tuán)隊(duì)成員解決技術(shù)問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克難題。對(duì)技術(shù)的高要求來自于起碼“平時(shí)工作中你要能理解別人技術(shù)上的問題。”博世蘇州底盤控制系統(tǒng)傳感器部門經(jīng)理張哲說。

以ebay的工作方式為例，許健告訴我們，如果一個(gè)項(xiàng)目在測(cè)試時(shí)出現(xiàn)了問題，那么采用的是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，運(yùn)轉(zhuǎn)部門會(huì)打電話到相關(guān)負(fù)責(zé)經(jīng)理處尋求解決辦法，如果依然不能得到解決，就會(huì)追溯至更上一級(jí)的經(jīng)理，直到解決為止。

溝通能力

溝通是管理人員日常工作中的首要任務(wù)。這種任務(wù)包括了上傳下達(dá)、部門協(xié)調(diào)以及客戶對(duì)接。事實(shí)上，因?yàn)橹岸际羌夹g(shù)崗位出身，溝通能力很有可能是技術(shù)人員在轉(zhuǎn)向管理崗位時(shí)面臨的最大障礙。

或許對(duì)于一個(gè)初級(jí)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，溝通能力暫時(shí)還沒那么重要，不過在張晶晶看來，隨著不斷的晉升，技術(shù)管理者在工作中涉及到技術(shù)的層面將會(huì)越來越少，而與各種對(duì)象的溝通則越來越重要。“技術(shù)部門是非常務(wù)實(shí)的，從根本上來說，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，他需要很好地完成人員管理工作，做好與上級(jí)和下級(jí)的溝通工作。”

而當(dāng)技術(shù)部門需要在業(yè)務(wù)上直接面對(duì)客戶時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，與客戶保持良好的業(yè)務(wù)溝通往來也是必要的工作之一。

當(dāng)然，溝通能力不只是可以順暢地表達(dá)自己的意見，在張哲看來，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，有效的溝通“不僅僅是說話，而是能夠傳遞想法，把想法放到別人腦子里。”

領(lǐng)導(dǎo)力

包括ebay、博世在內(nèi)，大部分企業(yè)在將員工提拔到管理崗位的時(shí)候，都會(huì)提供相應(yīng)的課程培訓(xùn)，以便員工對(duì)如何管理下屬有一定的概念。但如果拋開管理類書籍中描述的那些一板一眼的領(lǐng)導(dǎo)模塊的內(nèi)容，eBay市場(chǎng)工程經(jīng)理韋鑫榮認(rèn)為，一個(gè)好的管理者不可避免地需要具備一些特質(zhì)，比如富有激情、高瞻遠(yuǎn)矚、敢于創(chuàng)新、能夠接受挑戰(zhàn)，并且具有自己的個(gè)人魅力，能推動(dòng)別人前進(jìn)。

在張哲看來，有一些行為指針可以看出一位技術(shù)人員是否具有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)，例如遇到問題敢不敢直接在公開討論的場(chǎng)合提出，或是藏在心里等問題發(fā)生之后才表達(dá)自己的意見。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)需要帶著大家往前走，所以他必須能夠知道哪里有問題，然后帶領(lǐng)大家一起去解決問題，而敢于提出問題的人更能夠帶領(lǐng)大家一同前進(jìn)。

B、技術(shù)轉(zhuǎn)管理后會(huì)遇到及需要學(xué)會(huì)的學(xué)會(huì)當(dāng)觀察者

許健說，剛剛成為管理者時(shí)，他常常會(huì)在和團(tuán)隊(duì)成員討論時(shí)忘了自己的角色，最后非常強(qiáng)硬地要求大家都聽他這個(gè)“專家”的。但這并不是一個(gè)好的管理者應(yīng)有的做法。事實(shí)上，作為管理者，應(yīng)當(dāng)去引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員完成一項(xiàng)工作，帶領(lǐng)大家一起前進(jìn)，而不是拿頭銜來迫使自己的下屬服從于自己關(guān)于某一點(diǎn)的意見。

出現(xiàn)這種過分投入討論某個(gè)技術(shù)問題的情形，通常是由于管理者本身還把自己放在技術(shù)人員的角色里，并太過于專注細(xì)節(jié)。因此，如果需要客觀地看待整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作情況，讓員工很好地發(fā)揮，管理者就應(yīng)該從核心的討論圈里跳脫出來。“最好的做法就是把自己放到觀察者的角色上，當(dāng)局者迷旁觀者清。從更大、更全面的角度去看問題，太糾結(jié)一個(gè)細(xì)節(jié)，就會(huì)管中窺豹，看不全面。”許健說。

學(xué)會(huì)拆解任務(wù)

從被委派任務(wù)，到派任務(wù)給別人，實(shí)際上也需要一段學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過程。張晶晶的建議是，當(dāng)接到一個(gè)項(xiàng)目需要布置給團(tuán)隊(duì)成員去完成時(shí)，最好的辦法就是將任務(wù)拆解，把大問題化解成一個(gè)個(gè)小問題，然后再逐一布置，讓每個(gè)人獨(dú)立或通過協(xié)作解決。當(dāng)然，在這一過程中還需要管理好團(tuán)隊(duì)中的每一位成員的工作進(jìn)度。

而有效拆解任務(wù)時(shí)的難點(diǎn)在于管理者能夠深入了解項(xiàng)目需求并做到知人善用，清楚地知道每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別是什么，以便合理地布置工作。“經(jīng)理要學(xué)會(huì)授權(quán)，”張晶晶

說，“不會(huì)分解工作的話，就會(huì)出現(xiàn)下面有的人無所事事，經(jīng)理卻特別累的情況。”

張哲目前有5年的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，他對(duì)此深有體會(huì)。2009年，他從技術(shù)項(xiàng)目工程師升任為部門主管。1年后，他又從項(xiàng)目技術(shù)主管升至產(chǎn)品設(shè)計(jì)主管，接著在2013年6月，他升任為部門經(jīng)理。在他的描述中，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者每天80%的時(shí)間都處在會(huì)議中，而且話題跨度非常大。如果全部由張哲一人完成所有工作，那么工作量是相當(dāng)驚人的。因此，他會(huì)把很多議題安排給團(tuán)隊(duì)成員來分擔(dān)完成，而他則需要在會(huì)議召開的前幾天里和同事們溝通和處理好在會(huì)上可能會(huì)提出的所有問題。

學(xué)會(huì)顧全大局

通俗點(diǎn)說，就是站在組織的立場(chǎng)上來思考問題。

技術(shù)人員與團(tuán)隊(duì)管理者所考慮的問題是不同的。作為技術(shù)人員，往往更執(zhí)著于自己所鉆研的技術(shù)是否精湛，但是對(duì)于企業(yè)來說，它還需要同時(shí)衡量投入產(chǎn)出比、業(yè)務(wù)方向契合度等問題。許健說，如果一個(gè)管理者希望給團(tuán)隊(duì)制訂最好的戰(zhàn)略，那么這些考慮就必不可少。除此之外，他也強(qiáng)調(diào)，組織的角度并非指你所在的這個(gè)小組，而是公司這個(gè)整體的組織概念。要能夠顧全大局，首先平時(shí)就要多了解其他相關(guān)小組所做業(yè)務(wù)的重點(diǎn)方向，以及公司今年的整體目標(biāo)。

張哲建議，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)該把自己的視角放在和老板一樣的水平上，才能理解他的想法，并且成功推動(dòng)他來滿足你的需求。

學(xué)會(huì)分析客戶

在張哲的經(jīng)驗(yàn)里，技術(shù)背景出身的團(tuán)隊(duì)管理者在和客戶溝通時(shí)難免會(huì)遇到無法與客戶討論到一個(gè)點(diǎn)子上的情況。這是因?yàn)椋瑐鹘y(tǒng)的技術(shù)人員是以技術(shù)為前提來思考問題的，而客戶是從實(shí)際需求出發(fā)來考慮問題。因此，這也是在成為管理者后需要去轉(zhuǎn)變的觀念。

簡單來說，就是“以前是讓它們適應(yīng)我們，現(xiàn)在是我們?yōu)樗鼈兘鉀Q問題。”張哲這樣總結(jié)，因?yàn)閷?duì)客戶而言，市面上可選擇的供應(yīng)商有很多，即便它再有誠意合作，如果每次都需要非常艱難地去和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理者做磨合，那客戶很有可能直接更換其他供應(yīng)商。

面對(duì)這種情況，張哲建議可以將客戶進(jìn)行初步分類，對(duì)于一些剛起步的中小型客戶，在制訂產(chǎn)品方案時(shí)，可以向它們多推薦一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。而面對(duì)處在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的一些企業(yè)客戶時(shí)，就可以多從定制化的角度為其進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的考量。

學(xué)會(huì)培養(yǎng)下屬

“技術(shù)經(jīng)理除了做事情，還要讓組里所有成員成長起來。”在許健看來，要實(shí)現(xiàn)這種團(tuán)隊(duì)成長，領(lǐng)導(dǎo)者首先要為下屬創(chuàng)造可以實(shí)現(xiàn)成長的環(huán)境。比如，提供一些能夠直接向高層展示的機(jī)會(huì)，并幫助和推動(dòng)下屬參與。

另外，張哲建議，對(duì)待員工提出的問題，不要短平快地直接給他們答案。“這樣他們就會(huì)覺得你什么都知道，對(duì)你形成依賴性。同時(shí)你的工作量也會(huì)越來越大。”最好的方法就是引導(dǎo)員工自己給出解決方案，讓他們說說想法，提出建議，并說明選擇這么做的原因，讓每一個(gè)問題都成為讓人思考和進(jìn)步的空間。

當(dāng)然，更重要的是，管理者需要為員工制訂一些長期的規(guī)劃，幫助大家穩(wěn)步地在職業(yè)道路上做進(jìn)一步發(fā)展。具體的做法是，對(duì)下要了解每個(gè)員工的性格、能力和長處，同時(shí)對(duì)上要了解老板對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的期望和方向，這樣作為中間的管理者，才能將公司的方向與員工的意愿協(xié)調(diào)起來。

學(xué)會(huì)當(dāng)斷則斷

當(dāng)了3年技術(shù)經(jīng)理的韋鑫榮說，他在剛剛轉(zhuǎn)做管理時(shí)，遇到的最大問題是面對(duì)表現(xiàn)不好的組員不知如何正確對(duì)待。在團(tuán)隊(duì)管理中，難免會(huì)有一些表現(xiàn)不佳的員工，“這種時(shí)候就需要當(dāng)斷則斷。”因?yàn)橐粋€(gè)員工的表現(xiàn)不佳，很有可能會(huì)影響整個(gè)組的士氣，作為一個(gè)管理者，需要去顧全團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。

當(dāng)然，什么時(shí)候斷以及怎么斷也是問題。韋鑫榮覺得，最好的做法其實(shí)是尋求幫助，與自己的直線經(jīng)理以及人力資源部門的同事溝通，一起想出解決方法。

第四篇：班主任：從管理者到指導(dǎo)者

班主任：從管理者到指導(dǎo)者

班主任是“學(xué)校中全面負(fù)責(zé)班級(jí)工作的教師，是學(xué)生班集體的教育者、組織者和指導(dǎo)者”。然而，當(dāng)我們重視并突出班級(jí)的組織特性，遵循組織管理的一般原理、按照科層組織的實(shí)踐模式來落實(shí)班級(jí)教育時(shí)，班主任的角色就很容易被窄化為“管理者”。通過健全班級(jí)組織機(jī)構(gòu)、建立班級(jí)規(guī)范體系，充分依靠學(xué)生來實(shí)施班級(jí)管理、組織班級(jí)活動(dòng)，以求履行班主任職責(zé)也就在情理之中。

班主任作為“管理者”的意義在于，透過學(xué)校組織所賦予的權(quán)力性特征和師生關(guān)系中所秉承的權(quán)威性特征，班主任教師能夠?qū)Π嗉?jí)這樣一種特殊的社會(huì)群體進(jìn)行外在聯(lián)結(jié)（與家長、與其他教師、與學(xué)校等）和內(nèi)部整合，使班級(jí)形成一個(gè)對(duì)其成員具有較強(qiáng)的約束力和控制力的正式群體；同時(shí)，由于學(xué)校中的活動(dòng)與交往，包括課堂教學(xué)、課外活動(dòng)、社會(huì)實(shí)踐等，大多數(shù)情況下都以班級(jí)為基本組織單位，班主任教師便可經(jīng)由自己在師生交往與互動(dòng)中的主導(dǎo)地位來對(duì)個(gè)體或群體施加直接影響。兩相結(jié)合，班主任教師由此成為“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施教育、教學(xué)工作計(jì)劃的得力助手”。

但是，班主任作為“管理者”的局限性也是顯而易見的。鑒于組織管理要從管理目標(biāo)出發(fā)，而班主任又是學(xué)校管理者實(shí)施和完成學(xué)校工作計(jì)劃的“得力助手”，因此，班主任首先需要考慮的就是如何貫徹、落實(shí)學(xué)校的工作計(jì)劃以達(dá)成學(xué)校管理目標(biāo)。盡管從理論上說，學(xué)校管理目標(biāo)的直接依據(jù)和最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)，但職責(zé)的專門化和指標(biāo)化、數(shù)量化的實(shí)際運(yùn)作諸因素，使得事實(shí)上的學(xué)校管理目標(biāo)十分易于疏離教育目標(biāo)的根基——學(xué)習(xí)者的發(fā)展需要和發(fā)展水平。這樣，管得了“身”，顧不了“心”，管得了兩頭，顧不了中間，便成為班主任工作情況的真實(shí)寫照。

其實(shí)，班級(jí)組織的功能自足性（即以滿足學(xué)生個(gè)體自身的個(gè)性形成與社會(huì)性發(fā)展的需要為直接的、首要的目標(biāo)）和半自治性（即必須依靠成人的指導(dǎo)和幫助才能發(fā)揮組織功能），決定了班級(jí)組織，一方面需要來自教師尤其是班主任教師的組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督，另一方面更需要來自他們的尊重、理解、溝通、指導(dǎo)。學(xué)生作為發(fā)展主體的自主性、自覺性、能動(dòng)性、創(chuàng)造性，正是在這種外在控制與內(nèi)在誘發(fā)相交織的統(tǒng)一過程中，通過他們自己獨(dú)特的話語意境和行事方式來得以發(fā)現(xiàn)、予以發(fā)揮并得到發(fā)展的。從班級(jí)組織的目標(biāo)和功能特性來說，后者往往比前者顯得更為重要，誠如《學(xué)會(huì)生存》所言：“如果任何教育體系只為持消極態(tài)度的人們服務(wù)；如果任何改革不能引起學(xué)習(xí)者積極地親自參加活動(dòng)，那么，這種教育只能取得微小的成功。”從這個(gè)意義上說，班主任的角色更多地應(yīng)是指導(dǎo)者，而非管理者。而教育領(lǐng)域里的所謂“指導(dǎo)”，即指導(dǎo)者基于學(xué)生個(gè)體的身心狀態(tài)和發(fā)展需要，基于班級(jí)群體的實(shí)際與可能，在思想意識(shí)、價(jià)值觀念和行為方式上給予個(gè)體或群體以適當(dāng)?shù)闹更c(diǎn)、引導(dǎo)，以求不斷達(dá)成教育目標(biāo)的活動(dòng)方式、方法，包括對(duì)學(xué)生個(gè)體或群體所進(jìn)行的學(xué)習(xí)指導(dǎo)、生活指導(dǎo)、交往指導(dǎo)、人格指導(dǎo)、發(fā)展性向指導(dǎo)等。也正因?yàn)槿绱耍嘀魅螘r(shí)常被人冠以“班級(jí)導(dǎo)師”之名。

就我國中小學(xué)的教育實(shí)踐來說，“指導(dǎo)”之職一般多由班主任、德育處（或教導(dǎo)處等）和共青團(tuán)、少先隊(duì)組織三方力量共同承擔(dān)。與班主任工作相一致，后二者皆負(fù)有團(tuán)體指導(dǎo)之責(zé)，亦負(fù)有個(gè)別指導(dǎo)之責(zé)。只是就個(gè)體指導(dǎo)而言，德育處（或教導(dǎo)處）偏于“問題學(xué)生”、“異類學(xué)生”的訓(xùn)導(dǎo)和轉(zhuǎn)化，共青團(tuán)、少先隊(duì)組織偏于“先進(jìn)學(xué)生”、“特長學(xué)生”的發(fā)現(xiàn)和發(fā)展。隨著心理教育得到普遍重視，涉及心理衛(wèi)生、心理健康問題的指導(dǎo)工作，則開始由專門的心理咨詢教師負(fù)責(zé)。學(xué)校中的這種指導(dǎo)工作體系可謂周全之至。（班主任工作 www.tmdps.cn）可是問題卻在于，即使是德育處（或教導(dǎo)處等）、共青團(tuán)或少先隊(duì)組織、心理咨詢室的指導(dǎo)職能得到充分有效地發(fā)揮，大量處于中間狀態(tài)的學(xué)生卻依然容易受到忽視。在此種狀態(tài)之下，班主任的指導(dǎo)職能就顯得尤為重要，否則，“素質(zhì)教育面向全體學(xué)生的全面發(fā)展”就只能是一句空洞的口號(hào)。問題的另外一面還在于，工作對(duì)象的廣泛性、工作任務(wù)的復(fù)雜性、指導(dǎo)人員角色的多重性以及指導(dǎo)人員自身的局限性諸因素，使得他們即便是面對(duì)自己工作的“重點(diǎn)對(duì)象”，往往也會(huì)顯得力不從心，更何況對(duì)于德育處（或教導(dǎo)處等）、心理咨詢室來說，防患于未然應(yīng)是上策，而此種“防范”若不依靠班主任教師履行其指導(dǎo)職能，顯然也是無法奏效的。

那么，班主任教師如何才能成為真正的指導(dǎo)者、全面有效地履行其指導(dǎo)職能呢？

第一，確立面向全體學(xué)生和實(shí)施主體教育的核心觀念。雖然在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)環(huán)境和教育條件下，班級(jí)規(guī)模過大、管理頭緒過多、工作任務(wù)過重、論分排隊(duì)的壓力不減諸種因素，依然是困擾大多數(shù)學(xué)校深化教育教學(xué)改革的難題，是難以對(duì)班級(jí)教育與管理工作進(jìn)行實(shí)質(zhì)性調(diào)整的客觀原因，但這并未阻滯班主任教師在思想意識(shí)和教育觀念上的自我提高與自我更新。在全面推進(jìn)素質(zhì)教育的整體環(huán)境下，面向全體學(xué)生、實(shí)施主體教育，正是班主任教師由管理者轉(zhuǎn)向指導(dǎo)者首先應(yīng)當(dāng)確立的基本觀念。這種觀念昭示著，無論自己選擇了教育，還是教育選擇了自己，作為“班級(jí)導(dǎo)師”的師者都應(yīng)當(dāng)義無反顧，以積極的情緒、開放的心態(tài)、欣賞的眼光去對(duì)待每一位班級(jí)成員，讓每一位班級(jí)成員可以在自己的激勵(lì)和引導(dǎo)之下去認(rèn)識(shí)自己、發(fā)現(xiàn)自己，去感受學(xué)習(xí)、生活的樂趣乃至體驗(yàn)生命的意義。

第二，養(yǎng)成關(guān)愛、公正諸種品質(zhì)，建立關(guān)愛公正的教育模式。無論是教育經(jīng)典的闡釋，還是莘莘學(xué)子的褒揚(yáng)，都無不以關(guān)愛、公正諸種品質(zhì)來說明教師的良好素質(zhì)，稱道教師的人格魅力。對(duì)于班主任教師來說，關(guān)愛、公正更是第一位的品質(zhì)，因?yàn)橹挥挟?dāng)學(xué)生感受到，無論他（們）是否引人注目，是否取得驕人成績，乃至是否遵守群體規(guī)則，自己都會(huì)和其他同學(xué)一樣，平等地受到班主任的關(guān)注，得到班主任的關(guān)心，他（們）的“向師之心”才會(huì)讓他（們）與班主任進(jìn)行“真實(shí)的交往”，由此而注意到班主任提出的各種要求或建議，并用以指導(dǎo)自己的實(shí)際行動(dòng)。所以，班主任教師要想對(duì)每位學(xué)生的成長確實(shí)有所啟發(fā)、有所引導(dǎo)，就必須做到尊重、關(guān)心他們，理解、體諒他們，信任、接納他們，以關(guān)愛之情、公正之心去感染、感化他們，逐漸建立起一種體現(xiàn)關(guān)愛、公正精神的教育模式。

第三，增進(jìn)師生之間、學(xué)生之間的主體互動(dòng)，促進(jìn)學(xué)生的自主發(fā)展。學(xué)生的自主發(fā)展，有賴于學(xué)生主體性的尊重和發(fā)揮；而學(xué)生主體性的尊重和發(fā)揮，則有賴于師生之間、學(xué)生之間的主體互動(dòng)，即雙方通過真實(shí)的交往（與角色扮演式的交往相對(duì)應(yīng)）過程而產(chǎn)生的相互影響、相互作用。這種真實(shí)的交往固然需要雙方的默契，惟其在班級(jí)組織中，更需要作為組織內(nèi)外人際溝通橋梁的班主任發(fā)揮重大作用。一方面，班主任通過創(chuàng)設(shè)教育情境、營造人際氛圍，可以實(shí)現(xiàn)師生之間在教育交往中的主體對(duì)話；另一方面，班主任經(jīng)由與班級(jí)學(xué)生一起，確立組織目標(biāo)、擬定活動(dòng)計(jì)劃、創(chuàng)設(shè)活動(dòng)情境、體驗(yàn)活動(dòng)樂趣，可以達(dá)到師生之間、學(xué)生之間在教育活動(dòng)中的主體交融。正是在這種主體對(duì)話的情境和主體交融的氛圍中，班主任就能夠更好地了解學(xué)生，理解學(xué)生，關(guān)心學(xué)生，其指導(dǎo)才能真正切合具體的人、具體的事、具體的教育情境。也只有這樣，學(xué)生才能夠在班主任的路標(biāo)指引下不斷增強(qiáng)解決問題的勇氣和信心，努力探索自主發(fā)展的具體路徑。

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第四，把握人際溝通與互動(dòng)的基本技能和方法，提高指導(dǎo)工作的藝術(shù)性。真正的指導(dǎo)必須建立在有效的人際溝通與互動(dòng)基礎(chǔ)之上，班級(jí)指導(dǎo)自然也不例外。具體來說，班主任做到以下幾個(gè)側(cè)面，對(duì)于實(shí)現(xiàn)有效的班級(jí)指導(dǎo)尤為關(guān)鍵：

1、悉心觀察。在日常的學(xué)習(xí)和交往中，通過直接或間接地觀察學(xué)生經(jīng)意或不經(jīng)意的外在的言行舉止和神態(tài)表現(xiàn)，“讀”懂他們?cè)谝欢ㄉ鐣?huì)情景下的所欲、所思、所為。

2、耐心傾聽。懂得傾聽既是一種受人尊重的品質(zhì)，也是人際溝通與互動(dòng)的基本要求。在班級(jí)指導(dǎo)中，角色的不對(duì)等和信息的不對(duì)稱，更需要班主任做一個(gè)傾聽者，要提供適當(dāng)?shù)膱?chǎng)景，創(chuàng)造良好的氛圍，讓學(xué)生有時(shí)間、有心情去陳述、去解釋、去表現(xiàn)。

3、及時(shí)反饋。無論是直接的對(duì)話，還是間接的聯(lián)系，班主任對(duì)于學(xué)生所提供的各種信息，都要在作出分辨和分析后，根據(jù)具體的教育情境予以及時(shí)反饋。反饋主要不在于簡單的肯定或否定、表揚(yáng)或批評(píng)、贊賞或懲罰，而在于激勵(lì)和行為指導(dǎo)。

4、設(shè)身處地。行之有效的及時(shí)反饋，建立在對(duì)學(xué)生的尊重和理解的基礎(chǔ)之上。在班級(jí)指導(dǎo)中，班主任要盡可能站在學(xué)生的立場(chǎng)上，感受他們的處境，體會(huì)他們的心情，由此而理解他們的態(tài)度、情感和觀念，分析他們?nèi)绱吮憩F(xiàn)的原因，以及預(yù)測(cè)他們?cè)谀承顟B(tài)下的心理反應(yīng)和行為方式，從而提供切實(shí)、有效的指導(dǎo)。既然如此，從管理者到指導(dǎo)者，班主任是否仍然需要“靠”學(xué)生呢？答案依然是，該“靠”還得“靠”。只是此時(shí)，“靠”學(xué)生的真正含義，已經(jīng)不再僅僅是依靠學(xué)生來強(qiáng)化班級(jí)組織的管理功能，更多地則是發(fā)揮其互動(dòng)互促、自主發(fā)展的教育功能，是教育手段和教育目的的有機(jī)統(tǒng)一。

第五篇：《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》讀后感

《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》讀后感

近日，閱讀了王珺之編著的經(jīng)典著作《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》，此書淺顯易懂，深入淺出，表述清晰，是培養(yǎng)從技術(shù)骨干到管理者的優(yōu)秀學(xué)習(xí)范本。它理清了學(xué)習(xí)者的困惑，分析和總結(jié)了從技術(shù)骨干走向管理者常見的問題以及需要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變。告訴讀者從技術(shù)骨干到管理者需要哪些好習(xí)慣，掌握走向管理崗位后所需要哪些核心技能，以及讓讀者清楚地了解從技術(shù)骨干向管理者成功轉(zhuǎn)變的各種要素。從對(duì)事的管理到對(duì)人的管理，從一對(duì)一到一對(duì)多的管理，從團(tuán)隊(duì)建設(shè)到績效考核，從物質(zhì)激勵(lì)到非物質(zhì)激勵(lì)，以及技術(shù)管理者的高效溝通。影響著許多現(xiàn)代的管理者，在企事業(yè)單位中發(fā)揮著重要的作用。

一直以來，我在很大程度上認(rèn)為管理是需要天分的，而書本的知識(shí)更多的是紙上談兵，無法真正的在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》一書卻改變了我的想法。作者講到企業(yè)人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要保證，技術(shù)骨干是企業(yè)中從事高技術(shù)、高技能、高管理的“三高”人員，是企業(yè)人力資源的重要組成部分。這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到對(duì)企事業(yè)單位的技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓、質(zhì)量提升和競(jìng)爭力培育等方面起著決定性的作用。同樣令我改觀的還有作者對(duì)管理者范圍的限定。在書中作者將管理者的范疇擴(kuò)大到了更寬的領(lǐng)域，不僅僅是企業(yè)，政府，軍隊(duì)，醫(yī)院也都需要管理。而管理者也并不都是經(jīng)理人，而是泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員。他們可以下屬眾多，也可以沒有下屬，可以職

位崇高，也可以職位低微，但是他們必須有一個(gè)共通點(diǎn)，就是要在工作中作影響整體績效和成果的決策。這一概念的提出，改變了人們對(duì)管理者的傳統(tǒng)理解，在我看來，在一定程度上，日常生活的我們也都是一位管理者，因?yàn)槲覀冊(cè)S多時(shí)候要為自己的未來決策，因此，無論是為了快速地適應(yīng)管理崗位，或者更有效的完成上級(jí)交給的任務(wù)，我們都應(yīng)學(xué)會(huì)《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》一書的內(nèi)涵要點(diǎn)。

針對(duì)如何從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者，作者提出了五點(diǎn)要求，分別是掌握時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、發(fā)揮人的長處、要事優(yōu)先及有效的決策。而這五點(diǎn)，必須成為優(yōu)秀管理者思想上的習(xí)慣。換言之，“這是一種后天的習(xí)慣，是一種綜合的實(shí)踐。”而“既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的”。管理者要學(xué)會(huì)這種習(xí)慣，必須經(jīng)過訓(xùn)練。“一個(gè)人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識(shí)，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我們就應(yīng)該努力的去接受訓(xùn)練，培養(yǎng)使自己有效的習(xí)慣。盡管作者的五點(diǎn)要求，部分內(nèi)容我還無法會(huì)意，實(shí)踐起來有些困難。但是他對(duì)時(shí)間、發(fā)揮人的長處等方面的論述，仍然給了我很多啟示。

首先是在時(shí)間方面，作者強(qiáng)調(diào)了管理者的時(shí)間總是被一些并不重要的事情占據(jù)，而且職位越高，時(shí)間被占用的比例就越大，因此，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)管理時(shí)間，用有限的時(shí)間創(chuàng)造更多的成果。他在時(shí)間上的論述對(duì)我啟發(fā)很大，因?yàn)殡m然身為一名中層管理人員，我同樣也有感到時(shí)間不足的經(jīng)歷。而且很多時(shí)候，原本感覺時(shí)間充分，但依然不

能完成預(yù)定的計(jì)劃。對(duì)此，我認(rèn)為作者的解決方法是值得借鑒的。他告訴我們，首先應(yīng)該進(jìn)行時(shí)間的記錄，認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間究竟用在哪些事情之上，從而針對(duì)性的避免不必要的時(shí)間浪費(fèi)，其次，要進(jìn)行系統(tǒng)的時(shí)間管理。作者特別強(qiáng)調(diào)了要整塊的運(yùn)用時(shí)間，多數(shù)情況下，一些事情需要連續(xù)的時(shí)間才能完成，例如寫一份計(jì)劃書，連續(xù)的3個(gè)小時(shí)可以完成，但如果分成6個(gè)30分鐘，則可能毫無進(jìn)展，我便常常范此類的錯(cuò)誤，經(jīng)常把幾件事情一起來做，一件事情沒完成又去進(jìn)行另一項(xiàng)工作，而結(jié)果往往是浪費(fèi)了大量的時(shí)間。相信，如果可以如作者所講，整塊的運(yùn)用時(shí)間，我的效率可以提高很多。

另一使我印象深刻的是作者對(duì)發(fā)揮人長處觀點(diǎn)的論述。他講到“充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。”因?yàn)椤笆澜缟蠜]有真正全能的人”我們要做的是充分的發(fā)揮人的長處，而“使人的弱點(diǎn)不影響其工作和成就。”他列舉了許多知名的企業(yè)，員工都有著各樣的缺點(diǎn)，但是最終這些缺點(diǎn)并沒有影響企業(yè)的成就。這一點(diǎn)也可以運(yùn)用在我們的實(shí)際生活中，對(duì)自己來講，我們不應(yīng)該總關(guān)注與自己的弱點(diǎn)，的確，彌補(bǔ)不足很重要，但更重要的是應(yīng)該努力發(fā)揮自身的長處，這樣，才能取得更多的成就；對(duì)待他人，我們更應(yīng)該著眼于對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，包容他人的不足，畢竟，人無完人，發(fā)揮他人的長處，不僅可以與他人更融洽的相處，而且可以獲得更多的價(jià)值。

以上僅僅是我此次閱讀的感受，相信，隨著生活和工作經(jīng)驗(yàn)的增加，我會(huì)從這一書中獲得更多的啟發(fā)。經(jīng)典之所以被稱之為經(jīng)典，就在于其經(jīng)久不衰的價(jià)值，我相信，會(huì)有更多的人因此書而受益。

《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》共分六大模塊，包括角色認(rèn)知，魯?shù)驴说闹弧蹲坑谐尚У墓芾碚摺罚m然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后，仍然

本書圍繞著“管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”的核心觀點(diǎn)，分為八章展開。第一章主要論述了管理者為什么要卓有成效及先關(guān)問題，二到七章則針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)卓有成效的五點(diǎn)要求分別進(jìn)行了詳細(xì)的論述，最后一章回扣主題。整部著述結(jié)構(gòu)清楚，層次分明，使人一目了然。雖然，書中有些專業(yè)的內(nèi)容我并不能完全理解，但是，讀過此書，仍然使我受益匪淺。在我看來，書中的許多觀點(diǎn)并不僅僅適用于管理者，對(duì)我們?nèi)粘５纳罴皩W(xué)習(xí)也有著許多的幫助。“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性。”而“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。”有效性才是管理者所應(yīng)追求的目的。將來踏上工作崗位僅僅是為自己的現(xiàn)實(shí)生活自己的工作卓有成效使 在這一章中，作者列舉了日本的例子，使我感觸頗深，他講，日本不注重考核，也基本不解雇職員，而是注重怎樣培養(yǎng)職員，這一例子我的日語老師也曾講過，他講到日本企業(yè)寧愿用更高的工資留住職員，而不會(huì)用更低的費(fèi)用聘請(qǐng)更多的人。拋開這一制度其他的缺點(diǎn)不談，日本企業(yè)這種注重人力的做法，確實(shí)令我怦然心動(dòng)，因?yàn)樗幼⒅厝说膬r(jià)值和長處，使職員可以更有動(dòng)力和激情的投入到工作中，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

最近開始看彼得.德魯克的[有效的管理者]，頗有些感想。

首先大師就是大師，正文也就175頁，各種名人為其寫的推薦序倒有近20頁，可見其威望。

然后開篇提到的一個(gè)觀點(diǎn)就很引人深思：為什么要研究管理者的有效性?因?yàn)橐郧暗钠髽I(yè)中絕大多數(shù)都是體力勞動(dòng)者，已經(jīng)有完善的效率衡量方法可以考評(píng)其勞動(dòng)成果，可是現(xiàn)代企業(yè)中知識(shí)工作者越來越多，如經(jīng)理或者設(shè)計(jì)師，他們的主要工作是思考，可是思考，是很難用衡量體力勞動(dòng)的方法來評(píng)價(jià)的。天知道一個(gè)人整天愁眉緊鎖是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也無法從思考這個(gè)表面現(xiàn)象判斷。所以管理者是否有效是個(gè)學(xué)問。

是啊，很久以前我就困惑過：如何評(píng)價(jià)軟件開發(fā)者的勞動(dòng)成果?不能簡單地從代碼行數(shù)來判斷，因?yàn)槿绻辉u(píng)價(jià)行數(shù)，程序員完全可以寫出一大堆垃圾代碼來充數(shù)。質(zhì)量呢，靠lead的review來判斷嗎?可是不同的reviewer完全可能做出的評(píng)價(jià)不同。我又如何知道哪個(gè)lead更好?誰寫的評(píng)價(jià)多?文筆流暢?越往上越難判斷埃

不過好像作者的意思是知識(shí)工作者必須自己管理自己。有點(diǎn)玄乎了，因?yàn)殡y以管理，干脆就不要管了?、《有效管理者》內(nèi)容精要：

《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。

管理者就必須卓有成效。

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：

1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情;審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù);時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)?為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)?目標(biāo)在于提高整體績效。

4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。

5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

二、感悟與體會(huì)：

結(jié)合打造“學(xué)習(xí)型“部門建設(shè)，落實(shí)能力提升計(jì)劃，我部門開展了每月必讀一份與所投資公司業(yè)務(wù)相關(guān)的上市公司年報(bào)，半年至少讀一本書的活動(dòng)。無意中了解到始終貫穿臺(tái)灣聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介生命的兩轉(zhuǎn)載自百分網(wǎng)http://，請(qǐng)保留此標(biāo)記本書《有效者管理》和《創(chuàng)新者的兩難》。于是迫切地找來《有效者管理》，號(hào)召全部門的人員共讀，希望從中找到造就一代創(chuàng)新企業(yè)家的秘訣。讀后有以下感悟與體會(huì)：

1、《有效者管理》以一種非常簡明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢?時(shí)間!我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。

2、要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之

一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能

力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。

3、一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。

4、此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對(duì)于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機(jī)會(huì)。

三、摘抄精典句子：

1、管理者，就必須卓有成效。

2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。

5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

6、有效的管理者在用人所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。

8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。

10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。

13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。

15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧;要的是好的決策，而不是巧的決策。