第一篇：從“有神論”到“唯實論”

從“有神論”到“唯實論”

——探微古人的災害思想

金曉霞

直到現(xiàn)在，在一些偏遠山村，年齡大一些的人，或許能記得“祈雨、祈晴”這樣的活動，相傳龍能夠呼風喚雨，人們便尊龍王為雨神，許多地方都建有龍王廟，干旱時官府或鄉(xiāng)人至廟中向龍王祈雨。這是在科學乏力年代，人們面對災難時的一種無助。

自有人類以來，自然災害一直與之相隨，但在生產(chǎn)力非常低下，人類抵御自然的能力極其有限的情況下。面對強大自然力的肆虐，便誕生了一些關于自然災害的思想。影響力較大的是在漢代占統(tǒng)治地位的——失德天譴思想。

失德天譴思想

失德天譴思想認為災害產(chǎn)生于國家政治之失，是上天對君主政治行為過失的警告或懲罰，只有君主修德改政才能消弭災害。

這里“失德”的德不單純指道德，而是指德政，因此失德也叫失政。如果政府失政也即發(fā)生災異，君主就要自譴詔書“修德弭災”。

這種思想到董仲舒時候得到了進一步的發(fā)展。

失德天譴思想的集大成者董仲舒，在上給漢武帝的對策中，提出“天人感應”說，認為“刑罰不中，則生邪氣；邪氣積于下，怨惡畜于上。上下不和，則陰陽蓼戾而妖孽生矣。”

他認為自然天象是王朝統(tǒng)治好壞的晴雨表，各種祥瑞，是帝王興盛和德政的征兆；而自然災害和一場現(xiàn)象則被看成是上天對人君悖天逆行的警告。

董仲舒將天人格化，認為自然界各種災異都是上天對君主不德行為的警告和懲罰，他將君主不德導致的行政失誤分為五類，并提出五種相應的補救之法，從而完成了“失德天譴——修德弭災”的完整的災害思想。

由于漢代災害頻仍，基于失德天譴思想，君主所下的自譴詔書數(shù)量之多驚人。據(jù)《漢書》、《后漢書》統(tǒng)計，兩漢有此類詔書30次之多。后元元年（前163年）春，因水旱疾疫之災文帝下詔自責反省。漢元帝和成帝時發(fā)生兩次地震，他們分別下詔自責，承認為德政有失所致。

《逸周書.大匡》里記載的周文王修德救災故事廣為傳播：周文王在饑荒發(fā)生后，召集中央地方各級官員，調(diào)查、反省國家各個方面可能致災的原因文王自承“不德”，要求各級官員如實稟告，并在宗廟里上報給周人祖先，不能絲毫隱瞞。

漢代認為，君主修德行政是防止災異發(fā)生的最好辦法，也是日常的工作。

盡管失德天譴思想，是漢代占統(tǒng)治地位的災害思想。但也不乏批判聲音。

有備無患，人定勝天 批判者們認為，修德弭災將消災重點由神事轉(zhuǎn)向人事，雖然在反對祈禳上有積極的一面，但在人事方面仍然有消極的因素。因為它將應災的重點不是放在通過人力、技術行為遏制災害的發(fā)生上，而是放在與災害本身無關的道德政治行為方面。用現(xiàn)代的觀點來看，修德弭災行為無異于緣木求魚，這在一定程度上人為地阻礙了救災的實際進程。

我國明代嘉靖、隆慶時期著名的政治家和改革家，也是批判封建神學的著名的唯物主義哲學家高拱就是反對者之一。

高拱針對董仲舒的“天人感應”思想，提出“在天有實理，在人有實事”的觀點。他說：“夫天人之際，豈不至微妙難言者哉。然在天有實理，在人有實事，而曲說不與焉。至謂天以某災應某事，是誣天也；謂人以某事致某災，是誣人也，皆求其理而不得，曲為之說者也”。

他認為，“在天有實理”是指天地之間陰陽二氣交錯運行，有時正常和順，有時反常背謬，由于受到阻滯而造成破壞性的災害，這樣一種客觀實在的自然規(guī)律。“在人有實事”，則是指自然災害發(fā)生之前要有所預防，發(fā)生之后要加以挽救，思慮周詳，有備無患，務必做到盡人事以勝天災。他把天人相分的觀點建立在實理實事的基礎上，形成了他的以唯實論為特征的無神論思想。

他對“天人感應”論和“災異譴告”說進行了充分的批判。

高拱認為：一切自然災異是天地之間氣的運行是否順利而導致的。他說，“蓋天地之間，惟一氣而已矣。氣之行也，有時而順，有時而舛；而其復也，有時而速，有時而遲。”他認為，天地之間，只有一氣而已。氣的運行有其自身規(guī)律，時順時舛時速時遲，這是任何人改變不了的客觀存在。對于氣的自身運行規(guī)律及其所形成的災異，人們只能深思默默地去認識它和把握它。

災異既然是一種客觀自然現(xiàn)象，那么人在它面前是否完全處于被動和無能為力的地位呢？高拱的回答是否定的。他認為：蓋天有天之道，而人有人之為。強調(diào)對災異要做到有備無患，人定勝天。為此，首先必須通過災異征兆來認識它，然后才能談到應對它，做到有備無患，人定勝天。

高拱認為，災害并不可怕，提出“修人事以勝之，庶乎有不為害”。所謂“修人事”，就是要做到“有備無患”，謹慎地預防災害。他勸告統(tǒng)治者，減稅賦、除盜賊，固國之元氣。他對有備無患思想作了一個通俗而深刻的比喻，說：“猶之寒暑者，天也；而吾為之裘，為之葛，裘葛誠具，則寒暑不侵焉，備在我也。”

總之，高拱在對天人感應思想批判的基礎上，認為一切自然災異都是由“氣”的運行導致，是不以人的意志而客觀存在的。在面對自然災害時，他倡導的是不管有災情還是沒災情，關鍵是有防備和無防備。只要能夠“人事”，做到事事有備，則天也不能違背人意，就會永遠立于無患的不敗之地。

人與自然和諧相處

與高拱一樣，災異天譴思想雖然一直是傳統(tǒng)中國災異思想的主流，但也并非所有人都被這種思想所蒙蔽。早在春秋戰(zhàn)國時，儒家重要代表人物之一的荀子曾經(jīng)說過：“天行有常，不為堯存，不為桀亡”并進一步指出，饑荒、疾病、殃禍“不可以怨天”，而是由于沒有處理好人與自然的客觀規(guī)律與人類社會的發(fā)展狀況。

自然界的一切都是按其自身規(guī)律運動、變化的，各種災異也是天地自然運動、變化的結果，并不是“上天”的神秘力量所產(chǎn)生的超自然現(xiàn)象。無疑，這里談的天人關系明顯包含了人與自然之間的倫理關系即生態(tài)倫理問題。

之后，到了晚清時期，隨著科技的進步和西方先進思想的傳入，更多的人開始從自然和社會的互相影響出發(fā)，將生態(tài)因素、政治因素、戰(zhàn)爭因素等與災害的發(fā)生聯(lián)系在一起，提出一些較科學、合理的解釋，把對災害成因的探討推向更深的層次。比如就水旱災害的頻發(fā)而言，從上到下，幾乎所有人都能認識到，除了人類無法遏制的自然因素外，水利失修、河防廢弛，以及長期的濫墾濫伐導致的生態(tài)環(huán)境惡化，是水旱災害次數(shù)增多和后果加重的重要原因。早在1654年，順治帝就曾下詔書曰：“東南財賦之地，素稱沃壤。近年水旱為災，民生重困，皆因水利失修，致誤農(nóng)工”。清代中期，由于大規(guī)模的山地墾殖，各地森林資源都遭到嚴重破壞，對于山地森林資源被破壞所導致的危害，魏源認為，一向較少發(fā)生水患的長江，嘉道以來之所以水患增多，究其原因，除了自然的因素之外，人為的因素也是不容忽視的，那就是人們對長江流域山地資源的過度墾伐。

此外，魏源的《湖廣水利論》一文還記載了，在生產(chǎn)勞動中，就連普通老百姓也能認識到開山種谷會造成水土流失、導致水旱災害增多的道理。

晚清時期，自然災害頻繁發(fā)生，多次出現(xiàn)特大旱澇災害，但人們對災因的認識上已經(jīng)開始注入更多理性的思維。在頻遭自然災害打擊的洗禮中，人們積極主動的抗災救災意識不斷增強，更多的趨向“人與自然和諧相處”的災難思想。

第二篇：從劇本到鏡頭

從劇本到鏡頭

每個電影創(chuàng)作者都會在拍攝之前設計一套自己使用劇本的方法，有些人使用故事板，而有些人則列出分鏡頭表或拍攝地點的平面圖來指示攝影機的機位。將劇本轉(zhuǎn)化成電影段落的方法有許多，你的工作方法可能與企劃的不同，接下來的建議代表幾種為場景設計鏡頭或故事板的方法，它們可以被形容為一組基于劇本，但不受限于劇本的白日夢訓練。

讓我們在一本假定的劇本《阿波麥托克斯》（Appomattox）上應用不同的方法，故事背景是美國內(nèi)戰(zhàn)末期李將軍（Robert E.Lee）在阿波麥托克斯的法院向格蘭特（Ulysses S.Grant）投降的事件。

在讀過劇本多次，并且和編劇做過最后的修飾后，導演對大部分的場景應如何調(diào)度會有一整體的概念，他已經(jīng)在劇本空白處寫上筆記，把某個特定的想法詳細記錄下來，最終會把它們轉(zhuǎn)記在單獨的筆記本上，包括照片、草圖和他搜集的其他參考素材。之后，他去拜訪阿波麥托克斯法院和其他地點，并在每個地點拍攝照片。現(xiàn)在導演已經(jīng)準備就緒，可以為每個場景逐個設計鏡頭。

設計鏡頭意味著描述動作的場面調(diào)度、景別與鏡頭的選擇，以及攝影機的角度。如果導演使用分鏡頭表，它可能是這么寫的：“全景，用長焦鏡頭壓縮前景與后景，攝影機從微高角度向下俯拍聯(lián)軍隊伍，前景有樹木，攝影機搖拍一右方入鏡的騎兵。”

這些都是對鏡頭平面和攝影特點的傳統(tǒng)描寫，然而，導演最終關心的是鏡頭攝影的質(zhì)量如何影響場景的敘事效果。為了提高你對視覺與戲劇元素兩者之間關系的注意，下面這種將傳統(tǒng)鏡頭以戲劇性的詞匯重新造句的練習是一種不錯的方法。在下列四項敘述中，影像的特點與敘事的特點彼此吻合，并以問句表現(xiàn)。

1.影像的——攝影機擺在哪里？

敘事的——表達了誰的視點？

2.影像的——鏡頭的景別是什么？

敘事的——我們與景中拍攝對象的距離是怎樣？

3.影像的——我們拍攝的角度是怎樣？

敘事的——我們與拍攝對象的關系是怎樣？

4.影像的——我們要中斷或移動攝影機嗎？

敘事的——我們要比較視點嗎？

這些問題多少互相重疊，但逐個回答它們，是一種逼著你以新方法看事物的技巧，現(xiàn)在我們可以來看看它們?nèi)绾伪粦迷趧”尽栋⒉溚锌怂埂饭?jié)錄的片段中。

鏡頭計劃——第一稿：

在導演參觀過場地兩次，而且根據(jù)預算做出拍片的初步?jīng)Q定以后，他會做出鏡頭計劃。那不僅僅是空想而已，他開始將場景地點的照片和其他研究素材在工作的場地上展開。接著，根據(jù)讀劇本時產(chǎn)生的想法，做出影像表（不是分鏡頭表），他可以將這些內(nèi)容寫在卡片上，一張卡片描述一個影像。這個練習相當于自由聯(lián)想，而且可以涵蓋導演對角色的感覺，他們是如何站立的、他們在看什么或場地的外貌如何等。有時候相關的個人經(jīng)驗會浮現(xiàn)在腦海中，比如，導演想起小學時一次打架打輸了，以及當時一位朋友臉上同情的表情，他會在卡片上記下這些。最后，導演如果會畫畫，他會把特殊的鏡頭、構圖的想法或一張極小的略圖都畫成鏡頭。

鏡頭計劃——第二稿：

現(xiàn)在導演要求更精確了，我們就以取自劇本《阿波麥托克斯》的范例一，來說明導演工作的一種方法。

○范例：外景，阿波麥托克斯溪北線——中午

我們正位于北軍戰(zhàn)線的后方，當整排軍人看著四個騎兵舉著休戰(zhàn)的旗子在一片曠野中走過時，他們顯得相當安靜。其中一 位騎兵就是李將軍，排成一

列的軍人慢慢分開，讓他們通過，士兵們轉(zhuǎn)身望著李將軍走向斜坡下方溪邊的一排樹木，有幾位士兵往斜坡下走了幾步，看見騎兵消失在陽光斑點閃爍的樹林中。

這段描寫了李將軍向格蘭特投降的第一階段，美國內(nèi)戰(zhàn)時的戰(zhàn)線意味著勝與敗的分界，所以當南方聯(lián)盟最偉大的將軍走進聯(lián)軍的界限后，那是個不尋常的時刻，北軍知道他們正目睹歷史的發(fā)生，而且可能是內(nèi)戰(zhàn)的結束。這可能是編劇的意圖，即從北軍的視點來看這個事件。這正是針對我們四個題目里第一個問題的有效選擇和回答：表達了誰的視點？

接下來我們需要回答第二個問題：鏡頭的景別是怎樣？全景、中景或特寫？或者以敘事性的詞匯來說，我們和拍攝對象的距離有多遠？這需要一些說明，我比較喜歡用拍攝距離來認定鏡頭的景別，因為這么做意味著不把鏡頭的景別看做是包圍主體的景框。事實上景框是攝影機另一端一個三維空間的盒子，當我們看到景框的四邊，我們就感覺到與主體間隔的距離。因為攝影機是我們的視點，景框的大小告訴我們與動作或主體距離有多遠。在劇情片中，外在的距離表現(xiàn)了情感的距離，當我們講到鏡頭的大小，我們實際上是講到了銀幕上動作與情感的關系。

因為導演已經(jīng)決定將第一個鏡頭當成聯(lián)軍士兵的視點，所以鏡頭景別—情感距離就代表了士兵在情感上與李將軍的疏離。他是場景里戲劇的中心，雖然士兵們可能極為仰慕他，甚至同情他，但他仍是致命的敵人。因此，當李將軍經(jīng)過時，導演對鏡頭景別-距離的選擇從未比全景更近，李將軍必須保持著不可理解的姿態(tài)，觀眾必須睜大眼看他臉上的表情，要達到這目的，距離是必要的。

現(xiàn)在導演再來考慮拍攝的角度，在決定了視點和距離之后，他知道攝影機將被放在等待李將軍前來的士兵這一排。如果攝影機是以低角度拍攝，也許會造成實際執(zhí)行上的問題，因為士兵可能遮住攝影機的視野。同時，導演考慮到這排士兵的體驗是一致的，因為他們都專注地看著李將軍，關注對象相同。因此，攝影機應把士兵都視為一體。由于這兩個原因，導演認為攝影機

高度應該是中等高度，大約是7至8英尺高。如此，鏡頭就能清楚地拍到李將軍，同時也將許多士兵涵蓋在鏡頭中。

最后，導演面臨的是剪輯的問題（剪輯或攝影機運動），以及視點應不應該轉(zhuǎn)換的問題。導演對場面的感覺是，當李將軍在遠處出現(xiàn)并向北軍移動時，應是緩慢發(fā)展的，當李將軍來了的話傳開之后，也許可以拍幾個士兵的特寫鏡頭，但這個場景是嚴肅的，而且也不應該是急促的。因此，利用一個在升降機上拍攝的長鏡頭是個不錯的選擇，攝影機先向下降入人群中攝取士兵的近景，當李將軍經(jīng)過時再向上拉起。作出這個最后的決定之后，導演就定下了鏡頭拍攝的方法。

第三篇：從“管理”到“領導”

從“管理”到“領導”

我們先不深究“領導”與“管理”這兩個詞的內(nèi)在涵義，先從直觀上來看：“管理”是一個缺乏人性色彩的中性詞，而“領導”則充滿了人情味。不過，這并不是說“管理”不好，事實上卻恰恰相反，“管理”是“領導”的基礎，“領導”是“管理”的深化和升華。一個卓越的領導者，其“領導”的企業(yè)必然在管理上是卓越成效的；而一個成功的領導者，其本身也必然要經(jīng)歷一個從“管理”到“領導”，或漫長曲折，或突飛猛進，或了然頓悟的質(zhì)變過程。舉一個簡單的例子，毛澤東作為卓越的戰(zhàn)略軍事家，其領導藝術不能不令人嘆為觀止，不過他的成長同樣也經(jīng)歷了一個血與火洗禮的質(zhì)變過程。雖然“領導”與“管理”有著千絲萬縷的內(nèi)在聯(lián)系，不過兩者之間卻存在著涇渭分明的本質(zhì)區(qū)別。“領導”與“管理”的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）兩者的內(nèi)在涵義不同。“領導”就是率領并引導大家齊心協(xié)力，朝著某一目標前進；而“管理”就是負責某項工作使之順利進行。也就是說，“管理”是要正確的做事情，而“領導”是要做正確的事情。只要掌握特定的技能或方法，就能把事情做正確，即“正確的做事情”，這是“管理”的內(nèi)在涵義；“領導”即在于“做正確的事情”，其核心涵義在于理性的決斷、詩性的引領、愉悅的工作與融洽的協(xié)作，歸根結底在于將“管理”臻于完美的藝術境界，也就是韓信將兵多多益善。

（二）兩者的受動對象不同。“管理”是對事情加以控制，甚至在事情的處理中將活生生的人淡化成推動事情進展而沒有生命特征的要素；而“領導”則是對人的行為施加影響，充分考慮在事情處理中作為主體的人的主觀能動性，“人”才是處理事情、解決問題的核心。所以說，“領導”是以人為導向，而“管理”則是以事為導向。從組織成員的角度來說，“以領導為導向”，即跟隨領導，自愿的采取“我要干”的主動態(tài)度，就像自覺的大雁；“以管理為導向”，即服從管理，則會采取“要我干”的消極態(tài)度，就像散漫的羊群。從“管理”到“領導”的轉(zhuǎn)變，就是在于讓企業(yè)或基層組織從“犬”式管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤把恪笔筋I導，其根本目的就是要使下屬的工作態(tài)度從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞薄Ｒ坏﹩T工的主

觀能動性調(diào)動起來，他就會積極主動的工作，想企業(yè)之所想，急領導之所急，其解決問題的效率就可想而知了。

（三）兩者的實施效果不同。“管理”的行為通常具有很強的可預測性,以有效地維持秩序為目標；“領導”的行為則具有較大的可變性,能帶來煥然一新的變革。“管理”的著力點在于微觀運作，而“領導”的精髓在于宏觀把握。不過，從這一層面來看，有效“管理”是卓越“領導”的前提和基礎。如果沒有細致周到而卓有成效的“精細”管理，卓越“領導”也就只能是紙上談兵，緣木求魚。在制定過程中，“管理”是制定計劃與預算的過程——確定實現(xiàn)計劃的詳細步驟與日程安排，調(diào)撥必須的資源去實現(xiàn)計劃；而“領導”則是確定經(jīng)營方向——確立將來，通常是未來一段時期的遠景目標，并為實現(xiàn)遠期目標制定進行變革的戰(zhàn)略舉措。在執(zhí)行計劃中，“管理”是控制和解決問題——相當詳細地監(jiān)督計劃的完成情況，如發(fā)現(xiàn)偏差，則制度計劃、組織人員著力解決問題；而“領導”則在于激勵和鼓舞——通過喚起員工內(nèi)在的情感訴求，激勵人們戰(zhàn)勝自我，克服變革過程中遇到的或源于外部，或在于自身的各種障礙。從最終的實施結果來說，“管理”在一定程度上是實現(xiàn)預期計劃，維持秩序；“領導”則會引起變革，通常是劇烈變革，并在公司內(nèi)部或員工之間形成非常積極的變革潛力，就行洶涌的潮水勢不可擋。

總而言之，“微觀”管理與“宏觀”領導二者雖然具有本質(zhì)的不同，但二者之間不是決然對立的。“微觀”管理是宏觀領導的前提和基礎，“宏觀”領導是微觀領導的深化和升華。一個卓越的領導者必然要經(jīng)歷從管理者到領導者的質(zhì)變，盡管這是一個艱難而又漫長的蛻變過程，需要不斷地學習新知，不斷地調(diào)整心態(tài)，不斷地克服壓力，不斷地戰(zhàn)勝自我。不過，要想真正實現(xiàn)從管理者到領導者的轉(zhuǎn)變，首先要樹立“以人為本”的人本思想，充分調(diào)動員工的積極性和主觀能動性，簡單地說，就是把人當人看，而不是達成計劃的沒有生命特征的必備要素。仁者愛人，推己及人，方能真正成為運籌帷幄決勝千里的領導者。

第四篇：從管理者到領導者

從管理者到領導者

2006年12月20日 8:25來源：慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道

杰克·維爾奇有一句名言，“多一點領導，少一點管理”。美國前國家安全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領導世界”，兩人都從不同的角度、不約而同的強調(diào)了領導的重要，這不禁讓很多人產(chǎn)生了疑惑，到底領導和管理有何區(qū)別？為什么維爾奇和布熱津斯基都那么強調(diào)領導的重要性呢？領導和管理的區(qū)別

通常，人們都習慣把管理和領導當作同義語來用，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，而實際上，管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。傳統(tǒng)的管理理論中，領導是管理的四大基本活動（計劃、組織、領導、控制）之一，但是，隨著管理科學的發(fā)展，領導越來越被作為一個獨立的活動被研究和應用。管理和領導在類似的活動中有著不同的側(cè)重點：

管理通常是整合各種資源借助各種手段來達到既定的目標，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。管理比較注意細節(jié)，注意手段，注意技術的應用。

相對應的是，領導通常關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確，是否值得。領導關注做人、關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術和手段，側(cè)重過程和方法，那么領導側(cè)重人文和目的，側(cè)重結果和藝術。

當然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是剛性的，領導則是柔性的，管理是共性的，領導則是個性的；管理是重制度的，領導則是重德治的；管理是重權力作用的，而領導是重魅力作用的，重影響力的。

從管理到領導

在80年代享受了長達10多年的繁榮的日本經(jīng)濟，在90年代，卻遭受了10多年的蕭條，甚至于今天仍然沒有完全復蘇的跡象，東芝、NEC、日立、富士通、三菱5大電子工業(yè)公司同時陷入危機；創(chuàng)造奇跡的日本汽車產(chǎn)業(yè)，也在風雨飄搖，日產(chǎn)甚至被迫關閉。是什么原因讓日本從長期繁榮到長期蕭條？

通過分析我們可以發(fā)現(xiàn)，促成日本經(jīng)濟奇跡的核心技術，都屬于機械技術。日本工業(yè)正是在機械技術最精致的頂峰上產(chǎn)生了繁榮，但隨著信息時代的來臨，面臨數(shù)字技術的兩次跳躍式的發(fā)展，日本經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了斷裂。日本沒有跳過去，日本沒有產(chǎn)生比爾.蓋茨，問題正是出在管理上，簡單的說正是日本從企業(yè)到政府管得太多，管的太碎，太細，管了許多不該管、也管不了的事，把創(chuàng)新管死了，違背了信息時代管理規(guī)律。韋爾奇提倡的“多一點領導，少一點管理”針對的也就是正向我們闊步走來的信息時代。

1、工業(yè)時代的管理是以工作為中心的，它重視對事的管理，重視做事的程序、方式、重視做事的效率。對事的管理越具體越好，越直接越好，對事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科學，越嚴格。

而信息時代管理是以人為中心的，它重視人、尊重人、關心人；重視人的需求、動機；重視對人的關懷、對人的引導和輔助。對人的領導越靈活越好、越藝術越好。

信息時代是知識時代，核心是人，而不是機器，在信息時代管好不一定管好人，但把人領導好了，則一定能把事做好。

2、工業(yè)時代流行的管理是以控制為主要手段的。它往往依賴嚴格的規(guī)章制度，借助管理者的權威和集中的權力，使被管理者俯首聽命，按照管理者意志行動。

信息時代的領導是以激勵為主要方式的，它借助各種各樣的精神的和物質(zhì)的手段來滿足被領導者的需求，激發(fā)被領導者的動機，開發(fā)被領導者的潛能，引導被領導者的奮斗目標。

3、工業(yè)時代流行的管理重過程、重任務、重目標和指標、重效率。而信息時代流行的領導重結果、重目的、重效益、重價值。領導追求的是價值最大化，他給被領導者留下了足夠大的創(chuàng)新空間。“高舉目的，降低目標”。所以到今天重視目的和價值的領導比重視目標任務的管理更受歡迎。

4、工業(yè)時代流行的管理追求的是秩序，是條理性、程序性和規(guī)范性。而信息時代流行的領導則追求創(chuàng)新，追求變革，追求突破，管理與常規(guī)和秩序不可分，領導與變革和創(chuàng)新緊密相聯(lián)。

由于管理重秩序，所以管理強調(diào)的是共性和剛性，不管什么對象什么時候都用相同的方式去管理，由于領導重變革，所以領導強調(diào)的是個性和柔性，強調(diào)根據(jù)不同的對象、不同的情境來選擇不同的領導方式。

管理科學發(fā)展至今，領導已經(jīng)從管理中相對獨立出來，領導和管理已經(jīng)有著不同的側(cè)重點，有著不同的理念，但這兩個概念并不是對立的，只有把二者融合起來，一致起來才能追求最大的效益。

但要明確的是，從科學上來說，管理仍是一個大概念，領導是從屬管理的一個小概念，除了領導外，管理還包括計劃、組織和控制等內(nèi)容。

其次，工業(yè)時代的管理是控制為重點的，而現(xiàn)代信息時代的管理是應該以領導為重點的，在今天，我們應該追求的是一種領導型的管理。在這個以人為本，個人主體意識張揚的年代，應該凸現(xiàn)領導的作用，加大領導的分量，只有這樣才能最大限度的發(fā)揮人的智慧和潛能，才能符合信息時代管理規(guī)律。

（作者：陳巍，南京陸軍指揮學院軍隊管理學在讀碩士研究生。聯(lián)系電話：

***025-58693891，聯(lián)系地址：江蘇南京龍盤南京陸軍指揮學院研究生三隊，郵編：210045）

第五篇：從管理者到領導人

從管理者到領導人

[小] [中][大]

《商界·中國商業(yè)評論》，2006年8月4日，作者：張躍，編輯：，將文章發(fā)

送到手機上閱讀

一個領導人不僅僅是能完成某一項工作，或者是完成一個別的管理者也能做的工作。他能創(chuàng)造一個別人不能創(chuàng)造的價值，不僅僅是為客戶，也不僅僅是為國家、為社會，還包括他的員工，包括他的供應商。他如果能夠為這些人創(chuàng)造一種特殊的價值，他可能就是領導。否則的話，他就是一個一般經(jīng)營者、一般管理者。

我經(jīng)常感覺到有一些人還是比較累的，他累得不太值得，他把企業(yè)辦得表面上看還可以，但是他是在重復一種勞動，我就覺得他累得不一定值得。他的員工覺得也還基本上滿意，但是沒有感激之情。如果員工對他有感激之情就很像領導了，如果客戶對他有特殊的期望、特殊的好評，可能就更像領導了。

一個企業(yè)經(jīng)營到一定的時候，總會遇到各種各樣的風險，風險面前企業(yè)領導人用什么樣的態(tài)度？企業(yè)要吃虧的時候，讓企業(yè)吃虧還是讓客戶吃虧的時候，企業(yè)領導人是什么態(tài)度？讓企業(yè)收益方面受影響，還是讓員工受影響的時候，企業(yè)領導人是什么態(tài)度？這一類叫正直的、無私的精神也特別的重要。

總之一句話，正派的東西他可以加強積極向上的東西，正派的東西可以加強一個領導人的領導能力。無論靠強權也好，還是普通比較流行的經(jīng)濟上的高付出、工資、股票等等，都顯得領導力往往是不足的，如果足的話，靠的不是這些東西。你正派的表現(xiàn)、企業(yè)正派的表現(xiàn)，還有就是員工長遠的發(fā)展空間，還有就是領導人某方面的才華，各人特殊的魅力。

作為領導人，千萬不要以為除了工作還有更好快樂的形式，領導人有工作上的快樂，才有了員工快樂的基礎。在別人休息的時候，我覺得我就在超越別人，不論是晚班還是中午吃飯時間，我總覺得每天都額外賺回許多時間。這點我特別滿足，我對時間太看重了。偶爾會有一天我覺得疲乏，大部分時間我都處于非常快樂的狀態(tài)下工作。有疲勞和厭倦的時候通常都是我發(fā)現(xiàn)自己在某些方面做得不夠好的時候，而不是身體真的疲勞。我的身體是不會疲勞的，沒有成績我才會疲勞。我長期以來埋頭工作大家至少是欽佩的，然后專業(yè)大家也是欽佩的，這就夠了。如果一個企業(yè)的領導他有過人的地方，然后他又不狹隘，在管理上，在各個方面不狹隘就夠了，我感覺我還是稱職的。不能說有什么人格魅力、個人魅力，我不知道有多少，也不知道有多少人在背后罵我，這個我不知道，但是我知道我是稱職的。

企業(yè)家素質(zhì)應該包含以下內(nèi)容：一高、二強、三多、四穩(wěn)。一高：境界高；二強：欲望強、耐力強；三多：多才、多藝、多興趣；四穩(wěn)：原則穩(wěn)固、方向穩(wěn)當、作風穩(wěn)健、情緒穩(wěn)定。企業(yè)家是一個完美的人，是承擔責任的人。作為承擔責任完美的人，這十條是必須要的。

作者為遠大集團CEO