第一篇：領導力開發

領導力開發

領導力就是像握在企業高層決策者手中的望遠鏡，因為它決定著企業的未來。所以，領導力開發是許多公司都十分關注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯合利華、思科、愛立信都有自己的領導力開發項目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調研中，CEO們認為的最大挑戰即是高層領導人素質。優秀的領導善于打造領導力，大部分領導的責任在于培訓、發掘中下層人才。根據翰威特調研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領導力的培養上。

什么是領導力？各個公司有各自的理解。GE公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景；四是領導者應該在某一個領域是一個專家。這四點要求，構成了GE對領導力理解的框架，也是GE培養領導者的目標。

優秀的公司，為培育領導力，往往從招聘開始。許多公司對領導能力的培養，十分注重與企業發展戰略的結合，從招聘開始就注重質量，使招聘來的員工符合企業發展戰略的需要，讓員工充分認同企業價值觀、經營理念和企業文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質，培訓造人才。把住“進口”關，是為日后的領導力開發所做的最重要的基礎工作。寶潔堅持絕大多數需求崗位由畢業生補充的策略，于是每年在一些著名的大學校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業在招聘人才時，總希望有一定的工作經驗，但寶潔公司負責人事宣傳的唐勤認為，招聘最主要的是看員工的素質。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產品供應部、研究開發部、信息技術部和財務部，會要求學生最好有一些基本的專業背景，其他更多的部門不講究專業對口，招聘的面很廣，很多學生的專業和所要從事的崗位可說毫不相關。在寶潔的招聘中，有一關是一個關于65分鐘的中文考試，考試的內容以選擇為主，這是寶潔應聘中對素質考察的最基本一關，如果這一關通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質的要求依次是：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。至于為什么將專業技能放在最后一位，寶潔認為，只要員工具備了一定的素質，其他的專業技能公司會通過一系列的培訓幫助員工實現開發領導力。

實際上，很多公司對新員工的培訓計劃在新員工進入公司之前就已經開始。比如，在英特爾，要求每一個經理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓計劃，包括行政、技術、管理等各方面的培訓。通常來說，一個完整的新員工培訓的周期是9個月，通過一系列培訓計劃的實施，使新員工能夠完全適應工作環境，熟悉英特爾的企業文化與價值觀、崗位職責，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據實際情況調整培訓計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經理人員進行的一對一面談；培訓部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓計劃的實施情況，以及他們融入英特爾公司企業文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領導力得以提升，領導力開發的第二個內容是因材施教，進行培訓。為了讓領導力的開發具有較強的針對性，優秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領導藝術當作要推動的一項“運動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓。而西門子去年開展這項工作的特點是把它作為一項系統工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規范，比如說對于管理者到底該關注什么、應具備哪些素質都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統做法基礎上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現有的人才，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發和保留，對多余員工采取內部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現有的人才。

在一些大公司，從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。就員工個人而言，從邁進公司大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程，這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時，不斷穩步提高自身素質和能力。在寶潔公司培訓的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。所有的培訓項目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。GE關于領導力的培訓有17種，其中的一種，在領導力培訓方面有3個階段、5個等級。培訓是針對不同的人，根據他們現在的位置、職務和業務等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領導、新領導、發展中領導、高級領導和執行領導5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓，以保證培訓的內容正好是他們所需要的。不同的領導力培訓課程在課程時間、課程內容、課程方式以及參與的同學上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓的員工這樣評價領導力培訓的課程：“設計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調劑一下。”比如，擁有7-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內設計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內部的課程，還有許多外部培訓機會。英特爾與許多著名教育機構合作，滿足員工培訓的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發展的員工，去參加EMBA培訓。除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例的分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓人要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。

領導力開發注重傳、幫、帶。《第五項修煉》的作者彼得·圣吉認為，真正的領導能力產生于工作中，而且領導者總是面對著發起變革與持續變革的挑戰。很多大學的管理學院都設計了大量的培養領導能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓經理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內涵。其實，只有經過干旱或火災折磨的樹才能長出不規則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規則卻并不美麗。領導能力也是如此。真正領導能力的培養是經過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰中形成的。許多公司在領導力培養的傳、幫、帶上，創造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業發展的話，IBM都可以通過一個培養的模式，讓新人變成專業人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進行領導力培訓，其中之一就是MENTOR制，即導師或教練制，公司指定有經驗的資深人士與高層主管作為被培訓人的教練或伙伴，一對一進行結對，由比較有經驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工、提高員工綜合領導力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調動、職位的輪換來發展員工的領導力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務同時任命二名經理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經理人。

領導力開發的最后一道程序是領導力的評估。公司應根據領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，有助于領導能力的提升。作為公司持續性計劃的一部分，IBM每年要依據這11個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進一步進行領導力的培養和開發打下了良好的基礎。

第二篇：領導力開發

領導力開發，是注重選擇還是依靠培養？

企業領導力的開發是所有企業長遠發展所面對的第一課題，但是很多企業在開發人才的過程中往往把重點放在培訓和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓和教育上。其實，很多優秀的公司，如GE、微軟、聯想，都更看重人才的選拔和激勵機制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓和教育，近年來也將重點逐漸轉到領導人才的選拔和激勵機制的建立上。所以、本人認為企業領導力的開發，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質是有差異的”。作為企業來說，首先需要根據企業發展的長期戰略和組織架構確定自己企業需要的領導力的核心素質是什么，明確后備力量的選拔標準，開發本企業行之有效的一套人才選拔的技術和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業發展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發現自己的職業價值觀，自己的優勢和弱點，選擇符合自己價值觀和自身優勢所適合的環境和職位，充分施展自己的才干，在為企業創造價值的同時發展自己，而不要把精力浪費在彌補弱點上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機制是一套保證企業戰略得以實施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內容：一是企業對員工的產出、行為要求和責任權力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發展的能力，只要企業建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機制，真正的人才是留不住，也培養不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標和行為準則的要求，了解賦予自己的責任和權力，充分發揮自己的才干，去為企業創造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養不出卓越才干的。

“10%靠培訓和教育”。有很多企業愿意花費大量的時間和資金在培訓和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓，去上MBA。其收效往往不能達到企業領導對人才開發的期望，于是又認為是這門培訓課或MBA不好。其實，培訓和教育在企業領導力開發方面的作用是有限的，企業不應把領導力開發的重點放在這方面。另外，在培訓和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學習、個別輔導與教練、參加一些相關項目等等。現在，很多優秀公司都開始把培訓與教育的重點放在幫助員工制定針對自己的職業發展計劃，然后再選擇恰當的培訓與教育方式。

總之，無論是要開發企業的領導力，還是員工個人要開發自己的領導與管理水平，都應當堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育”。

第三篇：如何定位及開發領導力？

如何定位及開發領導力？

--明陽天下拓展培訓

領導力開發與培養中的常見問題及對策建議

組織文化與領導力如何打造？《沃頓知識在線》去年曾對中美商會和企業家的進行了一次專題調查，結果發現，在當今商界，公司普遍面臨一個致命問題：能勝任的領導者非常稀缺，并且這一問題已經威脅到了公司的長期成功。大多數公司無序而失衡的現狀正是領導力不足、管理混亂的表現。而這一點，在前不久剛剛發生的兩起知名企業的管理事件中再一次得到了充分的印證。

10月17日，馬云在淘寶商城對其新規的溝通會上承認，在此次事件中淘寶商城需要反思，因為規則制定者都是二三十歲的年輕人，其中缺少制度專家。同日，因重慶沃爾瑪超市販售“假綠色豬肉”事件，沃爾瑪中國區總裁陳耀昌離職。這兩起事件顯示出的一個共同特點是：下級管理者的舉措失當和能力不足，導致了企業形象受損并且直接“禍及”企業的最高領導人。

事實上，進入21世紀后，當員工已不再是簡單按照命令行事的執行者時，如何通過有效地培養和發展各級管理者，通過不斷提升他們的領導能力和管理能力，來帶領各級員工團隊有效地應對市場變化、實現企業目標、維護和提升企業形象，就成為每個企業管理者不得不認真面對的問題了。

但是，在現實的企業管理實踐中，我們對管理者的領導力開發和培養方面的工作卻著實不樂觀。其中最常見、也最致命的三個典型問題如下：

領導力開發和培養中存在的典型問題

1.領導力開發和培養存在滯后、斷層和缺失

這是很多企業面臨的一個最為致命的領導力發展問題。近些年來，由于中國經濟的高速成長，很多企業也獲得了超常規發展。但是，當攤子鋪開之后，才發現各級管理者和領導力都沒有跟上。以筆者輔導的一家地方中型國企為例，由于市場快速膨脹，企業一下子從幾年前的幾千萬產值的規模，一下子躍升到七八個億、十幾個億、二十個億的規模，甚至逐漸演變成了擁有四五家分子公司的集團性企業的架構，可是，上到公司級老總、下到中層干部，不論是思維意識還是管理技能，還都停留在“工廠管理”和“車間管理”的階段，而且人員招聘、培養都沒跟上，只能矮子里邊選將軍，勉力維持。結果導致各級管理者疲于奔命，而各種問題依然層出不窮。

而在另外一家中字頭的、由集團公司“拉郎配”，整合了下屬幾家三級單位捏合而成的一個新二級集團公司中，由于集團總部新設，人員全部來自原三級單位的骨干。結果是，所有上調到新設的二級集團總部工作的管理者由于沒有集團總部宏觀管理的經驗，要么不能勝任新崗位要求，要么是習慣性地直接插手三級單位的具體工作，一頭扎進細節中，集團職能完全虛設，整合后的“1+1?2”的設想長期停留在“設想”階段。而下屬的各三級單位，則由于“重組”事發突然，企業原有骨干一下子有都被抽調到新設的集團中去，出現了大量的管理能力和領導力斷層，導致企業的交付率、合格率、成本控制等各項指標大幅度滑坡。

2.領導力開發缺乏系統規劃和頂層設計，“隨意性”比較強

在各企業中最常見的第二個問題就是培訓的策劃缺乏系統性和頂層設計。這個問題雖然不像第一個問題那樣致命，但是卻導致企業資源的嚴重浪費，而且實質性地傷害到了企業各級管理者的領導力發展，以及企業自身的發展。比如，在筆者服務的一家地方銀行中，其一年的領導力開發經費高達800萬，可是，談及管理者的管理能力和領導力開發時，筆者卻發現。該銀行居然對自己的戰略目標、核心業務、核心業務需要的基本能力素質、企業的領導力層級分布等基本的、頂層性的東西“所知甚少”或“沒概念”。而每年培訓和開發經費花的值不值，更主要的則是看“參訓領導們的感覺”。至于這些培訓和開發的效果評估、與本行各崗位的能力素質要求之間的關系、對具體工作業績的促進，則“還沒有來得及考慮”。

而在另一家中字頭的500強大型國企中，其從中高層管理者到最基層的班組長級的管理者的領導力開發方案則只是由遠離經營管理一線、“深居簡出”的幾個總部職能部門的“專責人”足不出戶制定出來的。至于說，整個集團到底有多少個管理層級？有多少條業務線、多少條職能線？每條業務線、每條職能線上每個不同層級的管理者需要具備怎樣的管理能力和領導能力，則“不清楚”。很多處級及處級以上領導崗位的職責描述也都只是公司文件中的幾行“領導分工”的相關描述，更不用說相應的“任職資格”和“能力素質”要求了。

3.領導力開發操作過程中的“倒果為因”和“責任錯位”

領導力開發中必須關注的第三個問題就是具體操作和實施中的“倒果為因”和“責任錯位”的問題。

“倒果為因”的突出表現是常常混淆甚至顛倒了“手段”和“目的”，忘記了到底是誰為誰服務。以筆者服務的一家大型臺資食品企業為例。在企業的戰略目標、業務重點、職責體系、管理崗位設置、管理梯隊及其能力素質層次的劃分與界定等前置條件還都不清楚的情況下，其HR負責人就急著要求“一個半月內拿出企業的領導力開發的全面實施方案”。而細問之下，才知道，對方之所以如此急切地希望拿出方案，是因為在季度績效承諾書中，有這樣的一項考核指標，而且還承諾了，“要在本季度內啟動開發方案，并至少完成一次區域經理和基層骨干管理者的培訓”。很難想象，這種為了完成KPI考核要求而擬定的領導力開發方案能夠真正促進企業領導力需求的滿足和企業業務目標的實現。

“責任錯位”的問題則突出地表現在：企業常常把領導力開發的責任一股腦兒都“推給了”人力資源部，而人力資源部又往往寄希望于咨詢公司甚至培訓講師能夠“包打天下”。最常聽到的一個問題就是：“你能保證培訓完之后，我們的管理者能力得到提高嗎？我們用什么方法來衡量？”。這兩個常見的誤區都反映了一個共同的錯誤認識：以為領導力的提升是“別人的事兒”。其實，對領導力提升的第一責任人是企業的高層管理者，直接責任人是被培養人本人和他的直接上級。原因很簡單，領導力只能在實踐中獲得。而能不能實踐、有沒有機會實踐、實踐中能不能得到有效的反饋等等，都是需要被培養人和他的直接上級親力親為的。正因如此，杜邦才在其總結的“70-20-10”模式中直截了當地指出，人才的發展70%來自工作中的實際經驗，20%來自與他人的互動和反饋，10%來自培訓項目。

領導力開發和培養的基本思路與建議

問題找到了，那么應該如何著手去解決它們呢？在我看來，關鍵是做好三件事：定標準、明責任、建機制。

1.定標準

聯想集團董事局主席柳傳志在談到他多年的企業經營管理心得時，常常提到一個基本的觀點“事為重，人為先”。事實上，企業中的領導力開發，是為企業的經營戰略和目標的實現服務的，如果脫離了這個“事”。領導力開發和培養就成了“無源之水，無本之木”。因此，領導力開發的起點，應該從企業的經營目標、戰略和任務出發，確定企業要開展哪些核心業務、要設置哪些支持性的管理職能；然后確定為了開展這些業務、履行這些職能，需要設置哪些崗位？這些崗位需要履行哪些職責？這些崗位業務的開展和職責的履行，需要任職者具備哪些能力、素質和任職資格？然后，再據此為這些不同層級的崗位建立起明確的領導力期望標準。只有這樣，后續的領導力開發、評價才會有基準、有依托，才會是真正圍繞企業的經營發展的需要在進行，才會促進人才成長和企業發展的“正強化循環”的形成。

比如，在管理者培養和開發方面以“長板凳計劃”而著稱IBM，它在對各級管理者進行領導力開發時，做的第一件事情就是由各級管理團隊，為需要培養的崗位領導者建立起明確的領導力期望標準。這些領導力勝任素質由公司最高層主管、直線管理者以及負責領導力開發的“全球高級主管與組織能力部”共同創建，將領導力開發與建立產生卓越經營結果的能力相聯系，具有很高的信度，成為各級管理者評價下屬領導潛力的有效依據。

而杜邦的“接班人計劃”，也是根據公司業務運營的需要，起始于對“關鍵職位”（包括絕大多數領導職位和對持續的業務運營具有很大潛在影響的職位）的界定和排序。同時，還特別注重建立對候選人勝任相關崗位所需的能力及潛力，在理解和認知方面達成廣泛的共識。

事實上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。圍繞業務發展的需要，界定關鍵崗位，然后根據關鍵崗位的需要來界定其領導力標準和要求，這是領導力開發的必然起點。

2.明責任

如前所述，領導力的獲得是從實戰中來的。那種把領導力開發責任完全推到人力資源部門或者是咨詢培訓公司的做法，其實是管理者的“瀆職”。要想真正有效地培養和建立起企業的領導力體系，就需要企業高管（尤其是一把手）、各級管理者、HR部門全面參與、各司其責。

企業高管的核心責任在于：明確企業的經營目標、戰略與任務；領導并親自參與建立起企業領導力開發的頂層框架設計；領導建立企業核心職位的領導力評價/預期標準；推動建立領導力開發的各項機制的建設；親自參與領導力建設的工作，對下級管理者提供領導力開發的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續的改進方案等等。

各級管理者的職責則在于：確定自己所轄職位的職責及相應的能力、素質、領導力要求，建立相應的評價標準；為下級提供領導力開發的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續的改進方案；同時，還要根據組織對自身所在崗位的領導力素質要求，僅僅按照相關程序、規劃、方案的要求，提升自身的領導力等等。

人力資源部的職責則在于：不斷研究和評估進崗位設置、領導力標準建立、領導力開發方案及其實施等相關事項的科學性、有效性，持續不斷地加以改進和提高；為各級領導者提供領導力開發和培養、領導力評價等方面的專業知識與技能的輔導；不斷改進和提高促進領導力開發的各項運營機制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建機制

所有美好的愿望，如果想有效落地的話，都離不開制度、機制的保證。就領導力開發來說，關鍵的是要建立如下三大機制：

A.選拔評估機制

正如IBM前總裁郭士納所說，人們不會做你期望的事情，只會做你檢查和監督的事情。事實上，那些通過領導力開發和培養，建立起競爭優勢的企業都無一例外的特別重視對領導力發展成果的評估。并且建立起了從上到下、雷打不動的人才評估機制來保證評估的落地。

以為美國500強企業輸送高級管理人才著稱的GE為例，它的人才評估已經完全融入到企業運營的頂級流程中去了。在每年四五月份的“C類會議”上，集團各級高管，會對自己所轄范圍內的優秀人才進行熱烈而且認真的評估、討論、甚至“爭吵”，通過這種機制化的會議安排，GE的各級領導人們不斷檢查各項業務計劃運行中的各級管理者和優秀員工所表現出來的領導力及各項素質。

B.培養使用機制

當然，僅僅評估和選拔還是不夠的。如何根據評估結果，對選拔出來的優秀員工或后備管理者進行有效的開發呢？這就需要有成熟的日常人才培養和使用機制作保證。

比如，在在IBM的最高管理層的季度會議上，每個高層經理都必須做好準備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經理們。

更深入地，在日常工作中，IBM人力資源部門中專司領導力開發的顧問，會和直線經理緊密合作，根據確認的領導力勝任素質要求，為高潛質人員有針對性地設計或調配“有開發平臺作用”的崗位，供其在工作獲得領導力提升。而在杜邦，公司會根據人才的重點培養方向，把他們放到實際任務當中去，包括一些很有挑戰性的工作和特殊任務中去，讓他們挑戰自己，獲得向上發展必須具備的經驗和核心能力。

C.成長激勵機制

由于領導力的開發需要公司的各級管理者及被開發者本人都要投入巨大的精力和熱情才能獲得成功。因此，對被開發者本人和開發他們的上級經理都建立有效的激勵機制就至關重要。

比如，有全球第一CEO之稱的杰克?韋爾奇，這樣講述他激勵管理者進行自我開發的經驗：“我們通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最優秀的員工，70%的一般員工，還10%的較差員工，我們關注最優秀的20%，給最好的員工最高的報酬關注最優秀的20%，花最多的精力給最好的員工和發展空間。??需要注意的是，前面20%的優秀人才也并非一直保持不變的，所以我們還需要關注那些最近有杰出表現的員工，比如另外70%的員工，要讓他們知道可以通過自己的努力，上升到最優秀的20%當中，要花一點時間更好地對待他們，讓他們有很好的資源培訓并能夠得到成長。”而與此形成鮮明對比的是，筆者服務的一家大型國企中，其為激勵優秀員工而設計的“員工職業發展通道”和“員工能力素質評定”方案，卻最后蛻變成“比拼員工書面考試能力”和“比拼員工同領導的關系好壞”的機制，反而極大地挫傷了真正“能干活”、“出業績”的員工的發展積極性。

而在激勵開發管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直線經理和高層經理一樣，必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合能夠被識別出來。而且，還規定：除非自己表現出開發領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到你。有了這樣的機制作保證，人才輩出就是一件完全可以期待的事情了。

結語

美國領導力研究中心主席保羅?赫塞先生曾經說過：“企業執行力的問題，說到底是領導力的問題。”因為企業的領導力，決定了企業各級團隊的執行力。

然而，盡管企業領導力開發是如此的重要，我們卻常常在現實的企業中發現“領導者/領導職位過剩，而領導力卻嚴重不足”的狀況。希望上面的這些討論，能夠有助于我們的企業真正建立起一個領導力驅動的組織。把民族復興的希望，建立在一個個富有領導力和競爭力的企業身上。

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第四篇：領導力開發的探討

高績效人才識別與發展專家

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《領導力開發的探討》

寇家倫

領導力引言：

領導力開發在很多國際化企業中是戰略人力資源管理的重要組成部分，是實現企業戰略目標的重要手段；中國企業界的領導力開發之路也走過了近10年的時間。但對于大部分中國企業而言，領導力、領導力開發還是一個陌生的概念。如何理解領導力？如何理解領導力開發？為什么要關注領導力開發的問題？如何進行領導力開發？種種困惑縈繞著中國企業的管理者們。今天下午，我想用大約兩個小時的時間跟諸位我們在領導力開發方面的一些觀點、思路和做法，當然也包括一些困擾我們的問題，希望與大家共同探討、共同學習。

2004年9月10《經濟觀察報》登載了一篇報道，報道說2003年美國高盛公司前總裁放棄了千萬美金的高薪，懷著“到清華推動世界的夢想”來到中國，以一美元受聘于清華大學開設“全球領導力課程”，決心為中國的未來培養世界級的領導人才。這是我們了解“領導力”較早的新聞報道。“領導力”—— 一個新的概念出現在我們的視野中。哪究竟什么是領導力呢？領導力對企業的價值是什么呢？

美國高盛公司是世界頂尖的投資銀行，為什么約翰·桑頓先生會放棄優厚的待遇而癡迷于“領導力培養”的工作呢？我們可以先了解一下高盛公司的發展哲學，高盛公司是如何成為行業領袖的呢？高盛認為“我們需要聘用具有領導才能的個人；然后把他們集中到一個充滿活力的專業團隊中，并充分調動他們的技能、熱情、才智和創造力”（發現具有領導潛能的人才，并激發他們的潛質）。

“我們需要對他們進行培訓，給他們提出挑戰，讓他們集中精力解決行業內最具挑戰性、但回報最高的難題。我們需要給他們提供勝過對手、實現其理想的場所、知識和機會”（進行培訓并給他們提供發展的環境）”

通過高盛的觀點我們可以發現“找到具有領導才能的個人，并通過提供培訓、提供機會等手段創建一個有利于個人成長和發展組織環境，能夠極大地提升企業的競爭力，使企業成為行業領袖”這就是我們要研究的領導力，換言之領導力能夠推動企業戰略目標實現的進程，領導力讓企業成為行業領袖，領導力既包括個MTS識才通中國領先的人才素質測評產品集合平臺

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人能力問題，也包括組織環境建設問題。

一、領導力的討論

1、“領導力”是一種能力

? 領導力不僅僅是判斷力和決策力，核心是觀察力，觀察能力是你的決斷能力和判斷能力的基礎。—— 國航原董事長

李家祥

? 領導力是影響力，但是最大的核心就是交流的能力。— 美國APC公司大中華區總裁

? 領導力原則上來說是一個永遠不休止的問題，也就是在自我支持、自我了解、自我覺悟的情景下進行工作的。——高盛前全球總裁約翰·桑頓

2、“領導力”是一種品格

? 我們的領導者應該不僅要注重現實和眼前，可能還要有一點精神，領導力是一種品格，它涉及到了心靈的層面。— 楊壯 北大國際MBA美方院長

3、“領導力”既有先天因素還有后天因素

? “只要一個人不是神經病，我就可以把他培養成將軍。” 西點堅信領導力不僅是天生的因素，他很強調領袖的后天的培育。—— 西點軍校

4、“領導力”針對個人也針對組織

? 領導力是速度執行力，領導力也是員工的一種統一行動的能力，這種能力的核心，是領導者自上而下在整個企業推行戰略和文化的過程中所能夠起的一種動力，使得這個企業全體員工能夠在大網絡的格局下以很快的速度往前走。—

EMS總經理

袁國利

5、“領導力”很難定義

? “領導力是很深的一潭水” — 愛立信中國學院院長馬晉紅

? “領導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。—沃倫·班尼斯

6、領導研究的四個階段

? 19世紀末20世紀初著重研究領導特質理論 ? 20世紀40年代探尋領導行為理論

? 20世紀60年代的研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響的領導權變理論（情境理論）

? 20世紀80年代的領導歸因理論，逐漸從領導者的人格特質和行為等個體研MTS識才通中國領先的人才素質測評產品集合平臺

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究擴展到整個組織情境交互作用的影響。

7、領導力的定義

? 組織領導力：領導的力量

根據企業戰略規劃與目標，建立適應未來競爭需要的領導者和后備人才隊伍的水平，激發領導者潛質并使其潛質轉化為實際績效的水平，使企業持續具備實現企業戰略目標所需要的領導能力。

? 個人領導力：領導的能力

每個領導者要實現最佳績效所需要的能力、技巧及態度。

總結：前面跟諸位分享了我們對領導力的基本認識。我認為應該從領導者個體和組織兩個層面分析領導力。缺乏領導力的領導者不是優秀的領導者；但即使個人能力再強，但所處的環境缺乏讓個人發揮潛質的機會和機制，缺乏提高和成長的制度保障，領導者也很難有所作為。因此，個人領導力很重要，但組織領導力更重要。

二、領導力的分類 ? 主體分類：

個體領導力與組織領導力 ? 個體領導力（特質）：

先天領導力與后天領導力 ? 個體領導力（內容）：

個性、能力、技能、動機、行為 ? 組織領導力（規則）：

標準、甄別、培訓、績效改善、發展

三、領導力的測試

四、領導力開發現狀

? Corporate Leadership Council 2000年調查了252家公司，其中76%的企業對未來5年內領導人才供給的保障缺乏信心；64%的CEO都承認，領導力是一個需要優先考慮的問題。

? Hewitt 2003年對人力資源高管調查表明，被調查的中國企業中，60%的公司認為自己企業缺少合格的內部領導人才儲備；70%的公司承認對短期效益MTS識才通中國領先的人才素質測評產品集合平臺

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的過分重視妨礙了領導力發展；23%的公司認為自己缺少培訓領導人的知識技能和經驗；60%的中國企業承認缺乏領導技能。

1、領導力匱乏的現實表現

? 面對日漸龐大的業務和團隊，管理者力不從心 ? 企業未來發展的管理人才嚴重缺乏 ? 企業現任管理者領導技能嚴重匱乏 ? 管理團隊在戰略目標實現過程中效率低下 ? 新晉升的管理者得不到管理能力訓練

2、領導力開發

? 目標：提升組織和個人領導力

? 根據企業戰略規劃與目標，為企業建立適應未來競爭需要的領導者儲備隊伍和對現有領導者進行領導技能開發。

? 領導力開發是企業構建核心競爭力的必然選擇，是企業可持續發展的領導人才保障。

3、領導力開發的對象 ? 創造優秀業績的人

選擇能夠為企業創造價值的人才進行培養，是企業界的共識。也是選擇開發對象的基本條件，但不是唯一條件。還應該了解對象的價值觀與企業價值觀的接近程度，了解對象的職業興趣。? 核心崗位的任職者 ? 未來發展需要的人

建議：領導力開發對于企業而言是一項巨大的投資，任何投資都存在風險，降低投資風險的關鍵是找到有價值的投資對象，所以領導力開發的對象是那些投資價值的人。因此選擇對象必須要慎重。在GE 初級領導力課程只要直接主管和人力資源部門批準后就可以，但是更高層次的領導力課程則需要經過提名、面試、360度評估反饋等方法進行篩選。

秉持“培訓價值最大化”觀點的企業需要注意：如何讓培訓能夠產生實效，MTS識才通中國領先的人才素質測評產品集合平臺

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關鍵一點就是讓培訓有針對性，培訓哪些真正有價值、有需求的對象。

4、領導力開發的步驟 1)組織領導力診斷

? 企業戰略目標實現需要的領導能力是什么？ ? 企業核心競爭優勢所需要的領導能力 ? 企業領導團隊面臨的工作與個人挑戰？ ? 企業領導人才儲備面臨的挑戰是什么？ ? 企業領導人才發展面臨的挑戰是什么？ 目的：找到組織領導力存在的問題 方法：問卷法、360評估反饋、訪談法 維度：

（1）了解戰略：了解企業未來發展戰略或經營目標，并能準確的定位自己對目標的責任。

（2）了解標準：了解企業對自己所任職的崗位或擔當職責的素質要求。（3）了解自我：對自己有客觀地了解，尤其知道自己與組織要求所存在的差異。

（4）培訓項目：能夠有計劃的接受有針對性的培訓項目，而不是隨機的安排。（5）主管指導：在工作過程中能夠得到直接主管的富有建設性的指導。（6）發展機會：能夠根據自己的職業意愿獲得發展機會。

（7）發展期望：直接主管與其正式討論過希望自己發展的方向，并且自己的意愿被尊重。

（8）定期評價：能夠得到直接主管和人力資源部對自己的定期評價，并認可評價結果。

（9）績效改善：有根據績效評價結果制定的績效改善計劃，并且計劃被有效落實。

（10）繼任關系：了解自己距離下一個繼任崗位的距離，并指導著可能接替自己的繼任者。

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2)建立領導力模型 ? 尋找標桿，虛擬榜樣 ? 收集行為信息 ? 發現關鍵素質與行為 ? 描述素質并確定核心行為要項 ? 驗證所找到的素質 ? 確定領導力模型 3)領導力評價 ? 360度反饋 ? 行為面試 ? 小組討論 ? 案例分析 ? 管理游戲 ? 公文處理 ? 心理測驗

4)培訓培訓需求診斷 5)培訓課程設計 ? 培訓對象與內容 ? 培訓目標

? 培訓形式與師資風格 ? 編制大綱（由淺及深）? 采集案例（關鍵事件）

? 編寫課件（知識性、思考性、行動性）? 設計練習（游戲、習題、案例）? 課程試講及調整 建議：

“阿拉巴巴3A計劃”

? AMSP，管理技能培訓項目，針對的是剛開始走上管理崗位的年輕管理人員。? AMDP，管理能力發展培訓項目，針對擔任管理崗位2-3年的資深經理人員。MTS識才通中國領先的人才素質測評產品集合平臺

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主要圍繞構建高績效的團隊所需要的能力，進行理論和實踐的提升，引進外部培訓機構提供培訓；

? ALDP，領導力發展計劃，針對總監及以上管理人員。主要內容為一些戰略規劃能力的提升，行業動態的互相學習交流。

6)培訓效果評估

? 課堂效果評估：內容與師資評估 ? 訓前評估、訓后評估：對比評估 ? 回任評估：行為改善評估 ? 績效評估：培訓引起的績效變化 建議：

（1）評估不是形式而是手段（2）主觀評估與客觀評估相結合（3）他人評估與自我評估相結合（4）培訓評估與績效評估相結合

7)領導力培訓的要點

? 從領導力模型中選擇可以短期改善的素質 ? 培訓的目標或內容要腳踏實地 ? 培訓的形式多元化，并符合受訓者特點 ? 師資構成多元化，著力培養內部講師 ? 培訓效果評估側重于受訓者實際變化 ? 培訓效果評估要與后期培訓目標相聯系

8)提升個人領導力的其他手段 ? 安排特定任務

讓對象參與特定項目，或打破部門界限組成項目小組完成特定任務，以增強其經驗和能力。? 崗位輪換

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進行短期輪換，讓其了解上游或下游的其他崗位，擴大視野，增強經驗和全局觀念。

? 繼任者計劃

明確晉升關系，并接受持續培訓。? 實踐性學習

擔任副職或助理性崗位，在實際工作中直接得到上級指導。? 輔導與指導

實際工作過程中指定輔導或指導責任人，但不一定是直接上級。? 能力改善計劃

建立能力檔案，并持續進行跟蹤。

五、組織領導力開發

? 建立領導力開發計劃（LDP）

（1）目標：滿足戰略需要的數量與質量以及時間要求。（2）范圍：領導力開發的范圍（3）組織：相關者及其責任（4）程序：具體步驟（5）制度：相關制度建設（6）預算：投入的資金計劃 ? 建立企業個性化的領導力模型（LM）? 反思并改造企業原有的培訓體系

（1）定位變化：現實需要到兼顧未來需要，崗位需要到戰略需要（2）組織變化：TCL集團培訓中心到TCL領導力學院（3）課程變化：課程體系到課程庫 ? 從制度層面打通領導力發展通道

（1）建立任職資格雙重任職通道（2）建立崗位輪換制度（3）推行繼任者計劃（4）加強內部競聘工作（5）管理培訓生計劃

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? 將績效管理與領導力開發有機結合

（1）從KPI向關鍵素質指標（KCI）轉移（2）績效反饋深入到行為（3）績效改善側重于行為改善 ? 探索靈活的組織形式

（1）（2）（3）

打破部門界限組建項目小組，創造提升領導力的機會 不同部門的員工進行交叉工作 輔導或指導者來自不同部門

? 明確領導力開發工作的相關者責任

（1）決策者：從戰略角度看待領導力開發（2）領導者：海爾觀點，惠普商學院 內部培訓師隊伍建設 領導力改善計劃 領導力開發的誤區

1.領導力開發是人事部門的責任。2.領導力開發只針對經理層。3.開發只重視業績，而忽視潛力。

4.領導力標準一成不變，不能隨戰略做調整。

5.領導力開發就是培訓。6.不區分領導力開發的層次。

7.領導力開發和沒有與發展計劃相聯系。8.領導力開發不可急功近利。更多的探索……

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第五篇：漸進式開發基層干部領導力

漸進式開發基層干部領導力

作者：洪承義

領導力，即組織管理者在管轄范圍內充分利用人力資源和客觀條件，以最小成本辦成所需事情，從而提高整個團體的辦事效率。近年來，重慶市萬州區高度重視領導干部領導力的培養開發，把領導力培養開發作為黨校干部教育培訓的重要內容，通過實踐和探索，形成了“測、輔、析、研、訪”五環節漸進式開發領導干部領導力的有益嘗試，提升了領導干部科學決策、民主決策、依法決策、駕馭全局和開拓創新等能力，得到了參訓學員的認可和好評。

測，即訓前測試。結合國內外探索實踐，立足萬州實際，針對不同層級、崗位、年齡、學歷的領導干部特點，引進和開發領導力專業測評試題，進行了管理能力、應急能力、心理調適等內容測試，采取問卷調查、隨機抽查、個別談話等方式，有針對性地制定訓前測試體系，根據測試結果分析每位領導干部的性格、風格、氣質、優點、不足等因子，初步評估每位領導干部的領導力現狀，形成初步測試報告并點對點反饋，使領導力培訓有的放矢。

輔，即專題輔導。依據每位領導干部領導力現狀初步測試報告，按照“缺什么補什么”，把參訓領導干部分成“大局意識偏弱、發展能力偏弱、執行能力偏弱、思維能力偏弱、寫作能力偏弱”等專題小組，針對性開設“辯證思維與領導方法”“領導干部的法治思維培養”“提高處理突發事件的能力”“提高領導干部公文寫作、駕馭社會主義市場經濟、社會綜合治理能力”“學習歷史人物的從政之道”等特色課程進行專題輔導，注重從組織管理、戰略思維、溝通協調、團隊協作等方面進行全面提升，認真撰寫從政感悟體會，為領導力提升筑牢理論基礎。

析，即剖析得失。在專題輔導基礎上，要求受訓者結合工作實際和專題輔導心得，認真剖析自己作為領導干部從政以來最成功和最失敗的工作案例，在撰稿中反思總結，認真分析成功原因，深刻剖析失敗教訓，提煉形成理性文稿。

研，即交流研討。將受訓人員撰寫的從政感悟書面材料提交專題小組進行交流和點評。一方面，每名參訓者在專題小組上就自己撰寫的從政感悟書面材料依次交流發言，簡明扼要闡述事情基本情況，重點分析成功原因和失敗教訓，專題小組其他同志逐一發言進行評議，發言人綜合小組成員點評意見形成修改稿，上交項目組負責人審閱，每個專題小組推舉兩名同志在大會上交流發言，項目組負責人大會點評，達到全班學員學習借鑒分享的效果。另一方面，組織參訓人員到黨性教育、廉政教育、經濟建設等現場教學基地實地參觀考察，進行突發事件應急管理推演教學，與專家學者“面對面”交流，開展互補性“點對點”結對子活動，組織開展模擬處理公文、主持會議、匯報工作、發布新聞等活動，在交流研討中增強內動力。

訪，即跟蹤回訪。理論課程和交流研討結束后，對每位參訓者培訓效果進行學業評估，作為訓后跟蹤回訪依據。落實專職教師跟蹤回訪，加強與受訓者聯系，定期反饋受訓人員學習、實踐情況，收集匯總并對照分析每位受訓者領導力提升情況和依然存在的問題及不足，及時反饋信息。

培養開發領導力，必須注重以下培訓環節。

培訓理念堅持以人為本原則。要把以人為本的理念貫穿領導力培養開發的始終，緊緊抓住參訓人員“人”這個關鍵因素，深入了解每位參訓者的崗位需求和現實需求，注重從黨性觀念養成、理論素養提高、領導素質提升等方面下功夫。

培訓內容遵循與時俱進要求。在領導力培養開發過程中，無論是理論課程、能力課程和互動交流設置，都要建立一套適合本地區情并務實管用、與時俱進的課程培訓體系，堅持以政治理論為基礎，以領導力提升訓練為重點，緊緊圍繞中央、市委、區委重大決策部署安排理論共性課程，緊密聯系領導干部領導力培訓現實需求設計專題課程。

培訓機制注重加強黨性教育。無論是理論知識的深化，還是領導力培養開發的提升，都要把黨性教育作為主線貫穿始終，通過學習國史黨史黨章，開展革命傳統教育、重溫入黨誓詞、黨風廉政教育、撰寫黨性分析材料等方式，著力培養信念堅定、為民服務、清正廉潔的領導干部。

培訓環節依序漸進式推進。要通過“測、輔、析、研、訪”五個環節，漸進式拾級而上、層層推進，真正實現領導干部個人領導力的提升。

培訓方法堅持理論實踐相結合。在領導力培養開發形式上，要充分調動參訓者的主觀能動性和內動力因素，突出參訓者心理可接受性和參與互動性，堅持理論聯系實際，深入開展互動式和體驗式教學，通過情境模擬、實地參觀、現場交流、互相點評等多種形式，促使理論和實踐更好地互溶轉化，從而助推工作，助推發展。

（作者系重慶市萬州區委常委、組織部部長、黨校校長）