第一篇：領導力

重塑管理者提升領導力

-----淺談經理人的領導力

汪大正

（本文刊登于《中國新時代》雜志2004年3月號總第74期）

評價和衡量一個經理人是否符合其角色要求的標準，可以有方方面面。比如說：專業知識，學歷背景等。然而，對承擔著團隊管理責任的經理人而言，最為重要的核心能力，應該是領導力。因為，管理是通過團隊成員的分工協作，實現其目標的過程。而管理者的作用體現，就是在現有資源的情況下，通過指導和協調，使他們的作用和價值實現最大化。

我們也許有過這樣的經歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團隊中產生的效果會相距甚遠？為什么同一個團隊，由于經理人的變更而使面貌大為改觀？為什么有的員工在這個經理人手下情緒高漲而換了另一個經理就判若兩人？為什么有的經理人，在學不少管理的知識技能之后其管理風格和人際關系并沒有得到改善和提高？所有這些現象的產生當然有著眾多的客觀因素，然而從管理者素質評價的角度看，經理人領導力的不足，應是導致上述現象產生的重要主觀因素。何謂領導力

根據東西方管理學者的研究，“領導”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領導地位的獲得，不是基于職務和權力，而在于領導者的威信和聲望。著名管理學者雷莫.紐爾密在《國際管理與領導》一書中寫道：“經理人可以通過任命的方式產生，但他的領導地位必須由自己在工作中樹立。經理人的領導地位，是由其個人的熱情，權威，可信度，知識技能和超凡的個人魅力決定的。簡而言之，它來自于經理人對其下屬的影響力。”中國學者陳惠湘在其《企

業團隊修煉》一書中提出了，企業管理者“非職務影響力”的概念。他認為，“非職務影響力”，是職務影響力的基礎，對于管理者領導地位的作用和保證是至關重要的。它可以凝聚人心，使別人樂意服從他的調動。哈佛商學院著名的領導學教授約翰-科特在《變革的力量》一書中則進一步強調指出：“優秀的領導行為，是通過喚起人們非常基本，但又常被忽略的需求，價值和情感，來確保人們沿著正確的方向前進。”通過以上闡述我們不難看出，經理人的領導力，應是一種通過影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯想集團的楊元慶，郭為之所以能夠在聯想最困難的時期，不為外界誘惑所動而勇挑重擔，并成長為聯想新一代的領軍人物，用他們自己的話說，是他們在實踐中體會到，柳傳志是一位值得他們追隨的領導者，而這幾乎成為他們十幾年來始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業老總們在抱怨人才難得人才難留的同時，是否反思過在使下級成為追隨者的過程當中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個孤獨的散步者而已呢？

走出領導力的誤區

在實踐中，我們看到不少經理人在對“領導力”的認識上存在誤區，主要表現在：

一，認為領導力與權利相伴而生。一朝權在手，其領導力則不言而喻。

二，認為領導力只是對高層經理的要求，作為執行層面的中層管理者，似乎不存

在領導力的問題。

三，領導力是經理人個人的本事和能力。

四，領導力無非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此種種，反映出各級管理者在領導力問題上認識的模糊。事實上，經理人的權利和職位，就像一個臺階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經理人的權力職位與其修養品格并沒有必然的邏輯聯系。我們在生活中所看到聽到許許多多有關經理人職位和品位不匹配的事實，已經很現實地告訴我們，權力與魅力，職位和品位是決不可同日而語的兩回事。

另外，盡管由于經理人在組織所處的位臵和職責不同而決定了他們的工作重點側重于決策層面或執行層面，但這并不等于說，處于中層的經理人，只是上情下達令行禁止的被動執行者而沒有領導和影響下屬的責任。來自著名的蓋洛普公司的調查則進一步顯示：如果把員工看作是企業的“分子”，那么負責把他們排列整齊繼而把組織競爭力提高到“金剛鉆”級別的關鍵人物并不是企業的最高領導，而是一線經理。據說美國GE公司對于其經理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門業績和個人專業能力等依據進行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級考試的命題既不是來自經濟的典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫一篇我們通常所說的“讀后感”而已。開始的時候經理們百思不得其解，甚至提出意見。后經管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對經理人員基本心理素質要求。試想如果連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領導的團隊成員的心理和情感呢？而一個不懂得下級心理的經理人又如何激發和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經理人其領導作用又如何體現出來？這匠心獨具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對經理人領導素質要求的內涵。

其次，領導力應表現為經理人激發下屬能力的能力而不是個人具體的辦事能

力，它體現在領導者與追隨之間相互作用而產生的整體能力。領導力作用的產生就像化學反應，經理人好比媒介物，通過一連串的化學變化，引發和激活團隊成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動組團隊實現其預期的目標。而把領導力理解為雕蟲小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動”這一重要概念。實際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂泛和以身作則，其無聲的影響作用往往超過任何規章制度的約束。因為榜樣的力量是無窮的。對每個層面的經理人來說，“其身正，不令而行。其身不正，有令不從”，永遠是帶兵的永恒真理。

領導力的培養與構成經理人在學習提升其領導力的過程中應首先懂得：在現代開放和給予社會成員更充分自由選擇的大環境中，人們不再盲目地崇拜權威；在企業組織中，各級團隊成員心目中追隨的也并不是某個計劃和項目，而是能夠被他們信服并能夠鼓舞和帶領他們成長的領導人物。正像管理大師彼得-杜拉克指出的：“管理不僅是一門科學，而且是一種文化，一門藝術；人是我們最大的資產，要使員工有成就，經理人就要把他們看成是一種資源，經理人承擔的就是使人發揮作用的責任。”經理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔起相應的責任，關鍵取決于經理人自己是否具備以下素質：

1．令人信服的正直品格。這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經理人價值觀念的外在表現并能夠使被領導者產生敬佩感和信賴感，從而誘導他們去認同和效仿，以達到上行下效潤物無聲的效果。相反，即便你的級別再高，招數技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個道德低下的勢利

小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團隊氛圍就可想而知了。

2．良好的職業操守。在以誠信原則為商業往來中的道德底線的市場經濟環境中，經理人應具有良好的職業操守。無論你的職位高低，在履行職責賦予你的權力時，你必須遵守法律和尊重規則，決不能為取悅于人（無論上級還是下級）而以放棄原則為代價。據前段時間媒體披露的消息說，某些企業高層領導在徇私枉法偷稅漏稅的過程中，一些負有財務或勞動人事資部門的中層管理者不僅沒有堅持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個側面反映出一個經理人的職業操守不僅體現在為下級樹立榜樣的層面，它還是優秀經理人抵御來自上級的壓力捍衛原則與正義的精神支柱。

3．正確的角色意識。經理人的角色意識首先表現為一種“在其位謀其政”的責任感。在這種潛意識的驅使下，他們會自覺地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會以個人的好惡來決定對部下的遠近親疏，因為他們懂得：團隊的形成是工作目標的需要而不是個人情投意合的結果。做為團隊核心的經理人必須團結協調不同年齡，性格，經歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經理人要向像球場上知人善任，寬嚴有度的教練員而不是只判犯規和出示紅牌的裁判員。

4．鮮明的個性特征。從某種意義上說，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個層面的人際關系。經理人應該具有與上級，下級，同級和貿易伙伴建立良好人際關系的能力，并使人際關系成為經理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場”。為此，經理人在人際交往中，要注意抑制

自己的某些個性培養自己某些不具備的個性。比如：善解人意的親和力，積極樂觀的情緒，幽默感，出色的語言表達能力，寬容大度的胸懷等。正像美國學者哈維-瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：“單純從技術上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的。”而生活曾告訴我們一個淺顯和深刻的道理是：當人們不喜歡這個人的時候，就一定更不喜歡被這個人所領導。需要指出的是：培養完善的性格不是僅靠課程和培訓完成的，要靠經理人自己的反思，感悟，修煉與升華。

綜上所述，我們應把各級管理層領導力的提升建立在其領導意識和品格修養的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學與藝術的角度深刻領會“領導力”的真諦，把自己培養成為具有“領導素質”且能夠影響下級的經理人。這既是企業組織在變革過程中必然提出的新課題，也是職業經理人階層成長發展的需求使然。

第二篇：領導力

《習近平時代》選載:什么人可以進入中共最高層

中共的領導力從哪里來

—— 《習近平時代》 選載

2015年3月23日，91歲高齡的新加坡前總理李光耀去世，這位小國的大政治家曾有一個判斷：西方民主制度可以有效問責，但是無法保證選出優秀的政府或領導人。

李光耀的觀察是有一定道理的，西方的民主制度和政黨制度從其設計初衷來講就不是用來遴選優秀的領導團隊。西方的政黨和中共不一樣，政黨只是代表社會中一部分人利益的組織，沒有哪個政黨比其他的政黨更優秀。選舉的基本假設就是，大家都是平等的，誰也不比誰更好，誰更能準確地反映民眾的訴求，誰就能通過選舉獲得勝利，取得政權。這種邏輯，在中國可能就是一種典型的“尾巴主義”。董必武對此曾有非常精到的批評：“有些同志以為實行群眾路線不需要黨來領導，這也不對。沒有黨的領導，群眾利益是不能實現的。”“像群眾長遠的利益或最高的利益，群眾自身往往是看不見的，必須有黨領導，群眾才不致走錯路。”

作為馬克思主義政黨，中共承擔著崇高的歷史使命，能最充分地代表民眾的利益，代表社會的整體利益而不是部分利益，用中共 1 自己的語言來表述就是代表“最廣大人民的根本利益”。馬克思主義政黨的先鋒隊邏輯與中國傳統儒家的士大夫政治邏輯有某種契合之處，它們都強調要由一個優秀的團隊肩負起領導責任，帶領民眾建立一個更加完善的秩序。這個優秀的團隊既要能洞悉歷史發展的規律，又要能回應民眾的訴求。前者是先鋒隊邏輯的必然要求，后者則是一種民主或民本主義的要求。中共相信，這二者是能夠有機統一起來的。在具體行動策略上，用中共自己的話來說就是，既要保持先進性，不能搞“尾巴主義”，又要堅持群眾路線，不能脫離群眾。因此，中共不斷地通過自我革新，以保證其黨員在德和才兩個方面的先進性；同時，又通過各種制度安排來保證其對國家的領導，通過群眾路線保持與社會的良性互動，并實現有效的社會動員。這就是中共領導力的源泉，它一方面通過選拔產生一個優秀的領導集體、并使領導集體能制定出科學合理的公共政策，另一方面又通過相應的制度安排，使這些政策能得到有效實施。

黨紀為什么嚴于國法

2014年11月26日，中紀委一天之內通報了4名山西貪官的立案調查結果，其中兩名女官員的通報用詞首次采用了“與他人通奸”字樣。消息一出，馬上引發輿論熱議。“通奸”指有配偶的一方與配偶以外的異性自愿發生性行為，并不是犯罪，但違反了道德。2 在中國的《刑法》及相關法律中，沒有對通奸作出定罪的規定。但是在中共的黨紀中則有對此的懲戒規定，《中國共產黨紀律處分條例》第一百二十七條明確規定，與他人發生不正當性關系，造成不良影響的，給予警告或者嚴重警告處分；情節較重的，給予撤銷黨內職務或者留黨察看處分；情節嚴重的，給予開除黨籍處分。

為什么黨紀嚴于國法？這是中國共產黨自身性質所決定的。作為先鋒隊性質的政黨，黨員是先鋒隊的一員，是特殊材料制成的人，應當發揮模范帶頭作用，將普通群眾團結在自己周圍，帶領他們投身于黨領導的事業中去。

“特殊材料”意味著黨員要以更加嚴格的標準自我要求，無論是在道德方面，還是在能力方面，黨員必須比普通公民更優秀才能無愧于黨員的稱號，這就是黨紀嚴于國法的邏輯。國法是對一個公民的要求，是一種基本的要求；黨紀是對一個黨員的要求，它是一種更高的要求，也是黨的先進性的要求。

那么，怎樣才是合格的黨員呢？

2014年3月17日，習近平來到河南省蘭考縣調研。這不是習近平第一次來蘭考。2009年3月底習近平就專程赴蘭考拜謁焦裕祿陵墓。在習近平心中，焦裕祿是一座豐碑，是一名合格黨員的典范。3 早在1990年，習近平就曾填詞一首，以表達他對焦裕祿的敬仰之情：“百姓誰不愛好官？把淚焦桐成雨。生也沙丘，死也沙丘，父老生死系。暮雪朝霜，毋改英雄意氣”“為官一任，造福一方，遂了平生意”……一首《念奴嬌·追思焦裕祿》，盡顯這位“最著名的縣委書記”的為民情懷與英雄本色。

這何嘗不是習近平自己所向往的境界呢？！當年，習近平選擇離開北京，心中裝的就是這份理想；今天，習近平來到蘭考，也是希望以焦裕祿為榜樣，激勵更多的黨員干部做一個焦裕祿式的好干部。

焦裕祿在蘭考僅工作470多天，但在群眾心中鑄就了一座永恒的豐碑，他的精神之所以能穿越半個世紀仍歷久彌新，就是因為他“心中裝著全體人民、唯獨沒有他自己”的公仆情懷，“吃別人嚼過的饃沒味道”的求實作風，“敢教日月換新天”“革命者要在困難面前逞英雄”的奮斗精神，艱苦樸素、廉潔奉公、“任何時候都不搞特殊化”的道德情操。

3個月后，習近平在全國組織工作會議上，全面闡述了好干部的標準。“好干部的標準，大的方面說，就是德才兼備”，“好干部要做到信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”。在這五個方面中，習近平著重強調了信念和擔當。習近平認為，理 4 想信念堅定，是好干部第一位的標準。他有個形象的比喻：“理想信念是共產黨人精神上的‘鈣’”，“沒有理想信念，或理想信念不堅定，精神上就會‘缺鈣’，就會得‘軟骨病’”，“就可能導致政治上變質、經濟上貪婪、道德上墮落、生活上腐化”。針對黨員干部中不敢負責、不愿負責的問題，習近平強調：堅持原則、敢于擔當是黨的干部必須具備的基本素質，“為官避事平生恥”，有多大擔當才能干多大事業。

保持黨的先進性，還有一個重要工作，就是認真選好接班人。改革開放之初，鄧小平就強調：“認真選好接班人，這是一個戰略問題，是關系到我們黨和國家長遠利益的大問題。”30多年后，習近平也一再強調，培養選拔年輕干部，事關黨的事業薪火相傳，事關國家長治久安。2014年1月14日，中共對已經實行了十多年的《黨政領導干部選拔任用工作條例》進行了修訂，進一步完善干部選拔任用機制和監督管理機制。

什么樣的人可以進入中共最高領導層

1969年1月，習近平和兩萬多名初、高中畢業生一起，到延安插隊，接受貧下中農再教育，那一年他才15歲。也就是從那時開始，他真正接觸到中國最基層也最真實的社會現實。當時的中國非常貧窮，尤其是老區，這些城里來的孩子住的是土窯，睡的是土炕，吃 5 的是玉米團子（窩窩頭），生活非常艱苦。習近平每天要挑糞、拉煤、打壩、種地，經歷過最窮苦的生活，卻被他視為寶貴的人生財富。2008年全國兩會期間，已擔任中共中央政治局常委的習近平在參加陜西代表團審議時說：“這一段時間（陜北插隊7年）成為我人生的一個轉折，可以說陜西是根，延安是魂。很多事都歷歷在目，現在有很多思維行動都和那時候有關聯，就像賀敬之那首《回延安》的詩里所描繪的：我曾經幾回回夢里回延安。”

習近平在延安一直待到1975年10月，差兩個月就滿7年，這是他第一次下基層。

7年后的1982年，習近平主動放棄北京優越的條件，放棄中央軍委辦公廳秘書的工作，再次從北京出發下基層，擔任河北省正定縣委副書記。33年后的2015年，習近平在與中央黨校第一期縣委書記研修班學員座談時，還談及他在正定當書記時下鄉調研的往事。“我在正定時經常騎著自行車下鄉，從滹沱河北岸到滹沱河以南的公社去，每次騎到滹沱河沙灘就得扛著自行車走。雖然辛苦一點，但確實摸清了情況，同基層干部和老百姓拉近了距離、增進了感情”。

從1982年到2007年，習近平在基層干了25年再次回到北京。正是從正定這個小縣城起步，習近平一步步成長為中共最高領導人。

我們只要簡單瀏覽一下中共其他幾位政治局常委的簡歷就會發現，“豐富的基層經歷”是他們的一個共同特點。不僅政治局常委如此，中共的各級領導干部大都有基層工作的經歷。中共在干部的選拔任用中，是否有基層一線工作經歷是一個重要條件，尤其是在艱苦地方的工作經歷。為此，中共有專門的制度安排——干部掛職鍛煉制度，要求干部到基層鍛煉，希望他們通過基層歷練，將根扎得深一些、實一些。這一制度的雛形是延安時期邊區人民政府曾大規模選派知識分子、干部和學生下鄉，對農村社會進行改造。其正式建立則是1991年，當時中共頒布《關于抓緊培養教育青年干部的決定》，提出對于有培養前途的青年干部，要有目的地選派他們到基層去任職鍛煉。這個決定還規定地（市）以上黨和國家機關提拔處級以上領導干部，必須具有三年以上的基層工作經歷。

在中共看來，只有那些有過基層工作經歷的人，才會了解人民，對民間疾苦感同身受。對此，習近平就深有體會：“參加工作后，在普通崗位上經歷一些難事、急事、大事、復雜的事，能夠更加深刻地感受國情、社情、民情，也就是人們常說的‘接地氣’。”也只有經過基層歷練，一個人的意志才能得到最有效的鍛煉。

基層歷練還有一個非常重要的作用，就是它能迅速提升年輕干部處理實際問題的能力。在當代中國社會快速轉型時期，新舊矛盾 7 交織，處理起來僅靠書本上學的知識是遠遠不夠的，更需要的是建立在知識基礎上的實踐經驗。“越是條件艱苦、困難大、矛盾多的地方，越能鍛煉人”，“對那些看得準、有潛力、有發展前途的年輕干部，要敢于給他們壓擔子，有計劃安排他們去經受鍛煉。這種鍛煉不是做樣子的，而應該是多崗位、長時間的，沒有預設晉升路線圖的，是要讓年輕干部在實踐中‘大事難事看擔當，逆境順境看襟度’”。

中共正是通過有效的制度安排，使得選拔上來的干部既接地氣，又具備應對復雜問題的實踐經驗，這是中共領導力的重要源泉。

學習型政黨：自我革新的發動機

2006年，狄忠蒲在評估中共未來的發展趨勢時，認為中國共產黨并不存在由于內部衰敗或外部壓力而出現即將崩潰的危險。雖然中國共產黨面臨許多嚴峻的問題，但是它一再證明自己具有足夠的適應性和彈性。那么，這種適應性從哪里來呢？丹麥學者柏思德與新加坡國立大學東亞研究所教授鄭永年認為，中共的適應性關鍵在于中共的組織調適能力，而這種能力的獲得，一個重要的機制就是學習。他們還專門討論了中央黨校，認為中央黨校是一個獨特的制度調適機制。

自20世紀90年代以來，中共就將學習型政黨建設作為基本戰略。盡管學習是中共一項歷史悠久的傳統，并且很早就建立了自上而下的黨內培訓和學習機制——各級黨校。但以改革開放為標志，中共“學習”的含義和內容發生了很大變化。如果說在毛澤東時代，“學習”主要是政治教化意義上的，是組織成員政治進步的標志的話，那么在鄧小平時代，“學習”則加入了專業知識和能力的要求。1978年后，中央高層領導人反復強調向他國學習，向現代科技與管理知識學習的重要性。

但是，中共最高層的學習還不是在中央黨校，而是中央政治局集體學習制度。這是一個重要的制度創新，最高領導人開展集體學習是中共傳統的學習系統所缺乏的。第十六屆、第十七屆政治局共分別開展了44次、33次學習，其制度化程度很高。

2012年11月17日，剛剛當選才兩天的中央政治局委員們就開展了十八大以來的第一次集體學習。截至2015年3月底，第十八屆中央政治局已經進行了21次集體學習，平均1.3個月就學習一次。學習的內容十分廣泛，政治、經濟、社會、文化、生態、黨建、法治、軍事、國防、歷史經驗均有涉及。從這些內容中可以看到，集體學習回應了治國理政的重要問題，貼近民眾的需求。集體學習不僅幫助中共統一思想，凝聚共識，而且還能推動政策的出臺。在某 9 種意義上，中央政治局的集體學習可以成為我們觀察中國政治走向的一個重要窗口，學習的主題往往是重大政策出臺的前奏。

參加中央政治局集體學習的，不僅有政治局委員，而且有人大、政協以及與學習主題相關的黨和政府各部門的負責人。通過學習，中共不僅保持了強大的執政能力，而且領導人民取得了巨大成功，顯示出很強的適應能力。

專門從事政治精英研究的新加坡國立大學研究員薄智躍認為，“中國模式”實際上是一種學習模式。可以說，經過幾十年的努力，中共建立了一個龐大的學習體系，已經有能力培訓從中央到地方、從黨委到行業的所有干部。在政治局集體學習之外，中共還有三個層次的學習機制。第一個層次是，全國各級各類黨政機關領導班子普遍建立了中心組學習制度，強化各級主要領導的日常學習，理論學習中心組就像是政治局集體學習的“黨委版”，是中共核心領導干部進行政治學習的關鍵平臺。

第二個層次是各級黨校和行政學院系統，主要對各級黨員領導干部進行常規輪訓。正如沈大偉所言，黨校系統是一個至關重要的組織設計，全國近3000所黨校不僅負責對4000多萬名有一定級別的黨員干部進行培訓，還發揮著智囊團、改革觀念和政策孕育的功能。各級黨校和行政學院的培訓大體包括四個方面的內容：馬克思 10 列寧主義及其中國化理論成果和最新的政策文件；黨章黨規黨紀和黨的組織管理機制與方法；行政、管理和領導科學；經濟學、會計學、歷史、國際政治、哲學等基本知識。

十六大以后，為適應新時期大規模培訓干部、大幅度提高干部素質的戰略需要，中共又成立了三所干部學院：浦東干部學院、井岡山干部學院、延安干部學院，所開設的主體班次不同于黨校系統所要完成的輪訓任務，而是設置專題班。比如，浦東干部學院重中之重的班次是廳局級專題培訓班，主要按照三大專題開設：一是城市化與城市現代化；二是國際金融體系與現代金融管理；三是學習借鑒長三角改革發展經驗，促進中西部科學發展。

第三個層次是高校系統。為了更好滿足各級黨員干部對現代化知識的需求，2000年以來，中共加大了與各高校的合作，利用高校知識門類齊全、知識更新速度快的優勢，通過專項培訓，讓各級黨員干部盡快掌握相關的政治學、經濟學、公共管理、社會管理等方面的知識。

為了開闊各級黨員干部的視野，中共各級組織部門還與很多國外的院校建立合作培訓機制，定期將他們送到國外進行專項培訓。現在，很多地方的處級干部都有海外學習經歷。

正是通過常規而系統的學習，中共才得以不斷提高自身的執政能力和執政水平。習近平在2015年2月底專門為干部學習培訓教材作序，強調“中國共產黨人依靠學習走到今天，也必然要依靠學習走向未來”，“全黨同志特別是各級領導干部要有本領不夠的危機感，以時不我待的精神，一刻不停增強本領。要勤于學、敏于思，以學益智，以學修身，以學增才”。學習，已經成為中共不斷自我更新的發動機。

制度紅利：共產黨領導國家的秘密

中共能有效地實現對國家的領導，除了不斷強化自身的執政能力和執政水平之外，還需要制度化的機制來將黨和國家連接起來，使黨的意志能有效變成國家的政策，并保證各部門有效執行這些政策。在眾多的機制中，有三個機制很有特色，也很重要。

第一個機制就是領導小組機制。2013年12月，中共十八屆三中全會召開后僅一個月，中共成立了一個新的機構——全面深化改革領導小組，由習近平親自擔任組長。對于不了解中國政治的人來說，可能很難理解，為什么一個領導小組的組長要由總書記來擔任，而且整個小組的規格如此之高，政治局7名常委中有4人在其中任職。

中央工作領導小組廣泛存在于黨和國家政治運行過程中，發揮著議事、協調等功能，極為重要，也極為特殊。這些領導小組數量很多，既有常設性的，也有臨時性的，它們是黨政系統常規治理方式之外的補充，擁有跨部門的協調權力。小組負責人的級別越高，“小組”協調和執行能力也更強。例如，2006年，國家成立“深化醫藥衛生體制改革部級協調工作小組”。由于涉及部門繁多，醫改方案久拖不決。2008年12月20日，國務院提升了小組的規格，批準醫改協調小組升格為醫改領導小組，時任中共中央政治局常委、國務院副總理的李克強親自掛帥。消息一出，媒體紛紛用“新醫改駛入快車道”來形容緊接而來的醫改新進展。

正因為如此，中共十八屆三中全會之后成立的全面深化改革領導小組會有如此高的規格，小組負責改革的總體設計、統籌協調、整體推進、督促落實。作為全面深化改革的“神經中樞”，自成立以來已經舉行11次會議，先后共審議了包括《關于進一步推進戶籍制度改革的意見》《最高人民法院設立巡回法庭試點方案》《關于加強社會主義協商民主建設的意見》《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》在內的至少50個文件，通過了不少“重量級”方案，也啃下了很多改革阻力較大、多年都啃不動的“硬骨頭”。司法體制改革是目前深改組關注最多的議題。11次會議中有7次會議均涉及這一改革的相關內容，先后通過的相關方案和意見多達12個。

從全面深化改革領導小組的運行中，我們也可以看出，中共的重要決策均是先在專門的小組中擬訂方案，然后再提交政治局常委會和政治局審議通過，相關部門負責具體落實。中央工作領導小組是中共實現對國家和社會全面領導的重要機制之一，是黨和國家最高領導人與各職能部門之間的橋梁。作為相關職能領域頂層的每一個領導小組，都領導著一批黨、政、軍機構。中國政治生活中的所謂“歸口管理”一般都是通過黨的領導小組制度來實現的。

第二個機制是黨組制度。2015年1月16日，中共中央政治局常務委員會召開會議，專門聽取全國人大常委會、國務院、全國政協、最高人民法院、最高人民檢察院黨組匯報工作。習近平在會上強調，黨中央對全國人大常委會、國務院、全國政協、最高人民法院、最高人民檢察院的統一領導，很重要的一個制度就是在這些機構成立黨組。黨組是黨中央和地方各級黨委在非黨組織的領導機關中設立的組織機構，是實現黨對非黨組織領導的重要組織形式和制度保證。

黨組是黨的各級委員會在非黨組織中的派出機關。作為派出機構，黨組和黨委不同，黨委是選舉產生，黨組則不是由選舉產生，而是由同級黨委指派，并接受同級黨委的領導。正是通過黨組，黨能有效地實現對各種非黨組織的領導。以人大為例，在人民代表大 14 會閉會期間，由設立在人大常委會內部的黨組來貫徹黨的意志，黨組成員一般由委員長、黨員副委員長（地方人大常委會由主任、黨員副主任）加秘書長組成。在實際工作中，人大常委會黨組在相當程度上就是人大常委會的領導核心。黨組實際上是同級黨委和人大常委會之間的一個連接通道，同級黨委的決定通過黨組變成人大常委會的實際行動，人大常委會的相關請示和匯報也通過黨組傳遞到同級黨委。盡管黨組和同級黨委分屬于人大和黨兩個不同的系統，但從黨內關系來說，同級黨委和黨組之間是領導和被領導的關系。

第三個機制是中共領導人在國家機構中任職。例如，習近平是黨的總書記和中央軍委主席，但同時他也是國家主席和國家軍委主席，其他政治局常委則分別擔任國務院總理、全國人大常委會委員長、全國政協主席、中央黨校校長、中央紀委書記、國務院副總理等。

通過這三種機制，中共有效克服了分權體制下可能出現的相互否決、治理低效的弊端。就像弗朗西斯·福山所言，美國的兩黨制使美國政治周期性地陷入兩極分化，而其分權制衡機制使得政治體制的某一個部分能相對輕易地阻撓其他部分，從而形成“否決政體”，整個體制都受制于否決權。在分立性政府的情況下，政黨無法有效地協調立法機構與行政部門之間的關系，從而形成政治僵局，甚至 15 導致聯邦政府有時不得不“關門歇業”。從1977年到1996年19年間，聯邦政府曾關門17次，幾乎平均每年關門一次，最近一次是在2013年10月。當時，法國《世界報》刊登一篇評論，題目是：《杰斐遜，快醒醒！他們已經變成了白癡！》。相比而言，中共的黨政體制不僅能根據長期目標進行決策，并能夠在決策的制定和實施過程中不被利益集團所俘獲，而且可以通過黨的系統有效協調立法和行政，以及不同行政部門之間的關系，使政策的制定和執行更加流暢。

照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病

2013年5月9日，中共下發《關于在全黨深入開展黨的群眾路線教育實踐活動的意見》，要求圍繞保持黨的先進性和純潔性，在全黨深入開展以為民務實清廉為主要內容的黨的群眾路線教育實踐活動。

習近平常說：一分部署，九分落實。要想將密集出臺的各項改革措施落到實處，除了實現對國家的有效領導外，還必須進行有效的社會動員，強化整個社會對中共的路線、方針、政策的認同。十八屆三中全會提出了60項改革任務，這可能是人類歷史上最宏偉的改革計劃之一，而且是一個需要涉險灘、啃硬骨頭的改革，如此艱巨的任務沒有民眾的廣泛支持是不可能的。

毛澤東在總結中國革命的成功經驗時，強調群眾路線是黨的執政根基，是“三大法寶”得以充分發揮作用的根本保證。

1979年，剛剛結束“文化大革命”的中國百廢待興，改革困難重重，鄧小平重提群眾路線：“只要我們密切聯系群眾，深入地做工作，把道理向群眾講清楚，就能得到群眾的同情和諒解，再大的困難也是能夠克服的。”

今天，改革進入深水區，習近平再次運用起群眾路線這個法寶，他用了一句通俗易懂的話來闡述群眾路線教育實踐活動的總要求：“教育實踐活動要著眼于自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高，以‘照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病’為總要求。”

群眾路線教育實踐活動是黨的自我凈化，這是黨進行社會動員的前提。只有自我完善了，黨才能通過精神感召，將群眾團結在黨的周圍。就像鄧小平所說的，在中國，任何重大政策的出臺，面對重大的利益調整，“如果黨和政府沒有很高的威信是辦不到的”。教育實踐活動就是要通過黨的自我凈化，修復黨和群眾的信任基礎，維護黨的路線、方針、政策的公信力，加強群眾對黨的領導的政治認同。

在中共看來，群眾路線有三個方面的內涵：其一是政治含義，即黨的群眾路線，是黨的根本工作路線，也是黨的根本組織路線。其二是方法論含義，即“從群眾中集中起來又到群眾中堅持下去，以形成正確的領導意見，這是基本的領導方法”。其三是作風含義，即密切聯系群眾是黨的優良作風。十八大以來的群眾路線教育實踐活動主要是在作風含義上展開的，作為政治含義和方法論含義的群眾路線則體現在加強協商民主建設等其他戰略部署之中。

群眾路線作為組織路線，除了要求各級黨員干部要密切聯系群眾之外，還需要有具體的組織機制，使黨能夠深入群眾，貼近群眾。這些組織機制既有直接的，如基層黨組織，也有間接的，如人民團體。對于前者，中共一直努力強化其組織體系，不僅著眼于提高基層黨組織的戰斗力，而且努力實現對社會的全覆蓋，用中共組織部門的話來說，就是橫到邊、豎到底，不留死角，讓組織的觸角延伸到社會的每一個角落。近些年中共組織部門大力開展的“城市商圈黨建”“民營企業黨建”“社區黨建”等，就是這種努力的體現。人民團體則更為靈活，它們是中共聯系人民群眾的橋梁和紐帶，也是中共進行社會動員的重要抓手。西方人不太理解中國政治體系中的人民團體，常常將其與一般的社會組織混為一談。實際上，二者之間差別是非常大的。社會組織是由國務院系統的民政部門管理的，18 而人民團體則歸屬中共中央書記處直接領導。也就是說，按照中共的歸口管理原則，一個是政府口的，一個是黨口的。從本質上講，人民團體是黨直接領導的群眾組織。中共十分重視人民團體的作用，2015年2月3日，《關于加強和改進黨的群團工作的意見》，強調“必須更好發揮群團組織作用，把廣大人民群眾更加緊密地團結在黨的周圍”。

以工會、共青團和婦聯為代表的人民團體自新中國成立時即已成立，自上而下建立了龐大的組織體系，在基層，這些組織體系和黨的基層組織交織在一起，形成一個巨大的組織網絡，為中共進行社會動員提供了有效的組織手段。近年來，工、青、婦等人民團體積極謀求轉型，努力承擔起“樞紐型社會組織”的功能，面向各自服務的群體，孵化、培育和扶持相關社會組織。例如，在廣東省，廣東共青團有30家“培育孵化基地”，創建了超過366家新的社會組織。這些社會組織成為人民團體的延伸手臂，使其能更加自如地發揮社會動員的作用。

第三篇：領導力

《領導力》2017年11月考試考前練習題

一、簡答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進策略。2．簡述領導與管理的基本區別。3．試述領導者定位的實質。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應的改進策略。1．會議溝通

對于中國的領導者來講，會議室使用頻率最高的溝通形式，同時也是消耗時間最多的活動。對會議溝通加以改進可以采取以下策略：減少對會議的習慣性依賴，淡化會議的政治身份色殘，提高會議的組織效率等等。

2．書面溝通 在正式組織中，書面溝通也是常用的溝通形式。書面溝通存在的問題包括文件內容相互沖突，公文內容過于龐雜等等。改進的策略包括：各部門的文件應由政策法規部門嚴格審查，給公文加封面以使其簡單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對于領導者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關鍵在于有效地引導和利用。改進的策略包括：對與不利的小道消息，領導者要積極應對，通過正式溝通渠道發布真實消息；小道消息同樣是領導者試探民意的良好工具。

2.簡述領導與管理的基本區別。解答: 管理和領導有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務的人際關系網，并盡力保證任務能得以完成。但是，領導和管理存在著差異：

1．領導和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一部分。那些認為管理是領導行為執行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領導行為本身有自己的執行過程，即組織群眾奔向一個行動發展方向，并激勵群眾實現目標。

同樣，那些認為領導是管理的執行過程中激勵部分的人，忽略了領導過程中確定經營方向的特性。

2．管理關注短期、微觀，而領導則關注長期、宏觀。

領導者應當關注組織的長期發展，擁有宏觀視野，大局意識，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續發展問題。

而管理者是長期戰略的現實執行，關注階段性的、短期的議題，與領導者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。

3．領導帶來變革，管理維護秩序。

管理過分，領導不足所帶來的結果為：組織強調短期框架，關注細枝末節，注重消除風險，拘于理性。較少注重長期、整體、冒險的戰略，不看重人的價值觀念層面的東西。

管理強的組織重視專業化，能夠做到人盡其職、遵循規則，但忽略綜合性、聯盟性和全身心的投入。強調抑制、管理和預算，忽略擴展、授權和激勵。

3.試述領導者定位的實質。解答: 對領導者來說，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個位置不單指自己的職位，還指領導在大家心目中所處的位置。

領導者的定位過程，實際上就是發展路徑的選擇過程。領導者需要對自己的條件進行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領導者的定位，不僅是在自我分析基礎上的自我發展涉及，更為重要的是在對外部環境結構的分析基礎上所形成的發展設計。機會總有，但競爭相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負作用。

2．請展開分析領導力開發計劃的不同類型。3．請從多個角度對領導影響力進行理解。

4．以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。5．試述領導影響力的幾種來源。6．結合實踐，試述激勵的九大藝術。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負作用。解答: 非正式組織被認為是正式組織的副產品，即在正式組織作用不夠充分的時候，非正式組織就應運而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協調（2）減輕管理的負擔（3）填補管理能力的鴻溝（4）鼓勵管理實踐的改進

（5）有利于理解和應對環境危機 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價值觀的同時，就容易過分保護自己的文化，進而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標相去甚遠。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態度，導致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會控制提倡和鼓勵非正式成員之間的一致性，因此，這會使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績效。

2.請展開分析領導力開發計劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓

深度反饋計劃結合并平衡了三個領導力開發的關鍵要素：評價、挑戰和支持。評估和反饋幾乎是持續的，讓參與者們獲得關于他們自己和他們如何與他人互動的豐富數據。

深度反饋培訓幫助領導者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態度對他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓

五種不同的方法經常被用在基于技能的領導力培訓中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬。基于技能的培訓強調的是領導者學習如何運用知識。

3．概念知識學習

對領導力開發采用的標準學習模式就是幫助學生從概念上理解領導。概念通常由經驗上的行動來補充，例如角色扮演和案例。

4．個人成長計劃

個人成長計劃的一種默認假設，領導力就是內在需求。它要求領導者忘記現實中的困難，學習如何成為所要成為的領導者。

5．社會化培訓

這種計劃強調領導者要變得適應并接受組織的愿景和價值。目前很多其他類型的培訓計劃也包含社會化的部分，特別是在開始階段。

6．行動學習計劃

行動學習計劃是領導力開發的一種直接的練習方法。領導者和潛在領導者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來解決組織問題。領導力的開發很多時候與問題解決和創造力有關。

3.請從多個角度對領導影響力進行理解。解答: 1．領導影響力可以從多個角度進行理解。一種常見的方式是從影響來源上認識，根據影響來源可分為強制性影響力和非強制性影響力：強制性影響力是職位權力的影響力，是由領導者的職務、權力等社會因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現為被領導者對領導者的被動服從。非權力性影響力又稱個人影響力，是由領導者本身的特質所決定的。這種影響力沒有組織或法律賦予的硬性權力作保證，它更多的依靠個人因素發揮作用。

2．就發生作用的機制層面而言，則可以分為給予權力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權力的影響力是領導者通過職位或者個人權力而發揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領導者通過運用一些影響行為和影響技巧來實施影響的能力。

3．從領導者影響力決定因素的角度,主觀上領導者首先要有進行領導的愿望,愿意在廣大的范圍內影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動上熱情宣傳自己的主張, 盡力說服他人；在個人自信心的基礎上追求權力和成就, 而且樂于主動提高領導能力和領導藝術。在客觀上有三方面的因素制約著領導影響力：行業背景或從業經驗、個人價值觀與溝通能力。

4．從社會交換的角度,社會交換的動力是期望從別人那里得到回報, 因而社會交換是影響力的來源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會交換不同于經濟交換, 兩者最基本和最關鍵的區別是：社會交換帶來未作具體規定的義務, 而經濟交換必須由雙方嚴格確定有待交換的準確數量。社會交換與經濟交換的性質區別, 決定了只有社會交換才會真正引起個人的責任、感激和信任感, 而喚起他人的責任感、感激情緒和信任感, 是領導影響力的重 2 要內容。

4.以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。解答:（注意結合實際，答案重點選擇某一魅力領導者的具體行為方式，以下是魅力型領導特質的理論分析部分）

1．有對未來的美好設想（愿景）魅力型的領導者是未來取向的，他能夠感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距，能夠認識到現存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設想。

2．高度自信

魅力型的領導者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵

魅力型領導精神飽滿、精力充沛，對實現目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。

4．善于言辭

魅力型的領導者善于表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內容豐富，旁征博引，能夠對追隨者產生強烈的感染力。

5．愿意冒個人風險

魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢于冒險會增加他們的魅力。他們將關心追隨者的需要轉化為以一種大公無私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業之中，他的示范行為在追隨者看來充滿著個人風險，需要付出極大的代價和精力。領導者為實現共同理想準備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。

6．對環境的敏感性

魅力型的領導者具有對現實的洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，并基于對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。領導者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎準備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當環境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。

5.試述領導影響力的幾種來源。解答: 1．個性與魅力。個性因素作為領導者評估的核心部分, 能夠合理有效地預測領導者事業的成功。領導者的個性關系到其影響過程的成功, 主要涉及認知力、人際技能、計劃組織能力、精力、激勵、情緒穩定和承受壓力等方面。魅力型領導與其他領導者有不同的行為方式, 魅力型領導者可以產生根本的社會變革, 他們及其追隨者的業績有超越其他同行的趨向；魅力型領導者與其追隨者獨一無二的關系致使魅力型領導者可以成為社會變革的強有力的力量。

2．知識。組織中領導影響力的一個重要來源是其所掌握的與任務相關的知識和技能。知識作為領導影響力的權力來源是隨時間變化而變化的，領導者需要時時更新自己的專業知識，首先保證自己不被知識的更新所淘汰。

3．能力。領導者自身能力的高低, 關系到能否正確及時地處理各類問題, 帶領下屬達到預先設定的目標。

4．領導風格。領導風格有著很多種不同的分類, 不同的領導風格也會產生不同特點的領導影響力。例如，專制型的領導者與民主參與型領導者的影響力就會有相當大的差異。

5．威望。領導者自身的威望往往也是其個人影響力的一個重要來源，而威望則是領導者的地位和聲望所延伸的產物。威望可能獲得于領導者擔任領導職務之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因為擁有個人的威望權力而成為領導者。

6．經歷與成就。人們在大多數情況下認為，領導者的經歷愈豐富，其能力愈強，人們也更加信服，那么這種領導者的影響力無疑增加了。在大多數情況下，經歷豐富的領導者有較大的成就，這種成就反過來支撐源自領導者經歷影響力的充分發揮。

7．背景。當然，并非所有領導者的背景都能夠成為領導影響力的來源，在現實生活中，接近權力層的背景更加有效。領導者對決策權力層產生影響進而控制資源。

8．權力。領導者的權力與影響行為也直接關乎領導者影響力發揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領導者需要特殊類型的權力，而只有擁有這些相關權力的領導才能發揮其影響力。

6.結合實踐，試述激勵的九大藝術。解答: 在管理實踐中，優秀的領導者都在不斷地探索激勵下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵藝術。

物質刺激人。物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而點到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰略的體現，是多方愿望和利益的體現，并不是科幻小說。愿景塑造是領導者激勵的首項藝術。

目標激勵人。富有挑戰性的目標影響員工的工作積極性。在目標激勵藝術應用過程中，領導者應該注意：目標設定必須符合SMART原則；超過兩個目標等于沒有目標；目標設定中的參與程度與實現目標的義務感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價值與社會價值，是維持員工對工作熱情的關鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進人。領導者對下屬的反饋蘊藏在日常的管理活動中，主要包括兩種：認可和批評。下屬做對了，領導者要給以認可，使下屬的行為繼續保持下去；下屬的行為出現偏差，領導者要給予批評，使下屬的行為及時得到糾正。

榜樣帶動人。榜樣要有時代特征，應有好的結局。身邊榜樣的行為激勵作用更大。領導者自身就是榜樣。

榮譽鞭策人。物質的激勵作用是有限的，必須用榮譽的作用來彌補。在目前階段，物質手段和榮譽手段的結合應用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領導者在做出許諾的時候一定要注意兩個問題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現。另一個層面是讓下屬自己許諾。

危機警醒人。危機意識是優秀領導者所必備的素養。領導者應該保持清醒的頭腦，通過危機來警醒組織成員，激勵大家繼續前進。

人情感動人。感情是領導者手中的重要資源，通過對員工的感情投入來激勵員工是領導者的一項重要激勵藝術。在中國這個十分注重人情的社會力，感情有著不同于西方的特殊作用。

第四篇：CEO領導力

細節決定CEO領導力

首先，什么是CEO？CEO和董事長、總裁有什么區別？我大家多這些問題都是似是而非，沒有一個準確的定義。也是我國加入WTO以后，引來了許多外來詞，大家在用，也不知道用的對還是不對？如一個公司的董事長兼總裁兼CEO，它們三個是不是同一個職位？事實上，西方的President在大部分時候與中國的總經理是一回事情。總經理可以翻譯成“President”，也可以翻譯成“General

Manager”，但后者在西方企業中不是一個常見的職位。但中國企業經常同時設立總裁和總經理，如果把總裁翻譯成President，總經理就應該翻譯成CEO。

President和CEO在西方企業里經常合二為一（尤其是在中小企業當中），即我們所說的“總裁兼首席執行官”，你稱呼他President或CEO都無所謂；你也可以在禮儀場合稱呼他為President（強調身份和地位），在工作場合稱呼他為CEO（強調執行權和責任）。

為什么有些人能夠帶領團隊打硬仗，卻不容易留住核心員工？面對巨大的決策壓力和市場挑戰，哪一類管理者更容易帶領團隊走向成功？在一個跨國企業中，什么樣的人才更勝任跨文化管理的工作，帶領企業完成國際化的發展道路？我們先看一個小故事——

一個人到花鳥市場去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標有：這只鸚鵡會兩種語言，售價300元。另一只鸚鵡前則標著：這只鸚鵡會四種語言，售價600元。到底該買哪一只呢？這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，模樣可愛。他想啊想啊，一時拿不定主意。

這時，他忽然發現，不遠處還有一只鸚鵡，忙走過去。他看到這是一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，精神不振，但奇怪的是，這只鸚鵡的價格標簽上竟寫著1200元。

于是，他趕緊將老板叫來問：“這只鸚鵡難道會說八種語言？”

店主說不是。

這人就有些不解了：“它又老又丑又沒有能力，為什么會值那么多呢？”店主回答道：“因為它能指揮另外兩只鸚鵡高效干活，是‘老板’。”鸚鵡老板在語言方面并不如另外兩只鸚鵡，但它卻可以指揮它們高效工作，這就夠了。管理者并不需要樣樣都行，但一定要具備綜合領導能力。

事實確是如此，湘軍在鎮壓太平天國起義初期所打的幾次敗仗，都是他本人親自指揮的。可見曾國藩本人的臨陣指揮能力并不高，他對此也很有自知之明，所以后來凡是重大的戰役，他都會盡量避免親自指揮。就連1863年到1864年湘

軍在攻打太平天國的首都南京時，他都沒有親臨前線。但沒有站在戰爭的最前沿并沒有影響到曾國藩的威信。湘軍將帥，自胡林翼以下，即使與他地位差不多的，都對他畢恭畢敬，或始終尊他為主帥，或把他當做是自己的老師。如才華橫溢、心高氣傲、成就卓著的李鴻章就一輩子都對曾國藩非常敬崇：“過去我跟過幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領；現在跟著曾帥，如同有了指南針。”中國諸葛智囊顧問諸葛道熹：毛澤東也是如此，很多將領最愛跟隨毛主席，為什么？杰出的領袖有超常的領導能力——就是北斗星、指南針啊。

有多少人試圖定義領導力,就有多少關于領導力的解釋。被廣泛認可的一種說法是:領導力是領導者與追隨者之間的關系,是影響他人的能力。換言之,領導力是一種軟權利。

作為一名稱職的CEO,我認為至少應具備行為示范力、市場洞察力、人才鑒別力、決策判斷力與凝聚團隊力等五個方面的素質。其中,凝聚團隊力是一個CEO領導素質綜合的反映,也是構建和諧領導關系的關鍵。

所以,從凝聚團隊的角度探討CEO領導力時,我們就無法回避一個老話題——CEO領導方式和思維模式。因為,領導力的各核心要素,最終要通過具體的領導方式得以實現,尤其在不同的情境下,如何選擇適當的領導方式是至關重要的。凝聚團隊的能力是核心

任何一個CEO,都不可能在所有方面非常專業。而且專業與否,并不是成為CEO最關鍵的問題,因為只要能夠用好手下的員工就行。在這一點上,人們常拿劉邦、劉備作為CEO的榜樣,確實很有道理。

事實上,CEO在某些方面太過專業,并不見得就是好事。因為所有人都是自信的,一旦到了CEO這個層面,就容易由于自信而犯自負的毛病,結果就會弄得下屬很難發揮,或者形成一種依賴感,抑或讓下屬心理不平衡。

因此,在打造團隊能力與凝聚力上,這種領導方式顯然是弊大于利的。CEO要善于適當地收起自己的專業優勢,這是一個細節問題。像羅丹的雕塑,手雕得太傳神時,羅丹就會把那只手砍掉,目的是讓力量均衡發展。

正確的領導方式尤為關鍵

CEO需要認識到:你的領導方式將對你自己和企業的管理產生重要的影響。下屬最討厭的就是那種欺上霸下——對股東和外界的勢力獻媚,對內卻極為霸道的CEO。若是始終強硬,對所有的人都是如此,下屬還會認為是性格使然,久而久之或許能夠理解。若是“兩張臉”行事,那必然會招致下屬的厭惡。因為CEO的性質跟下屬是一樣的,也只是打工仔。

對于中層管理者而言,心胸狹窄、決策專斷的CEO,是他們最難以接受的。能夠進入企業中高層的管理者,必然具備一定的能力和素質,甚至在某方面達到專

家型助手的水平。如果CEO不是只把握最后的決策權,而對整個過程過于專斷,不把民主當回事,那么,要做到與中層管理團隊同心同德,根本是不可能的。

所以,為凝聚整個團隊的力量,CEO必然要講究民主,以調動各成員的潛力、工作積極性和熱情。但是,切記不能讓民主過了頭,以至于凡事講民主而導致企業決策效率低下,或者“打著民主的幌子鬧獨立”,使團隊成為大大小小、利益割據的諸侯,最終導致收拾殘局的成本異常巨大。從這個角度來看,民主的同時必須講究一點集權,尤其要把握最后決策的權力。

如何肯定CEO個性對企業的幫助與貢獻?管理團隊究竟需要用什么樣的領導方式及制度來融合?這兩方面總是存在一定矛盾的。《鷹的重生》讓我們了解到,個性溫和的李東生在這方面必定有其失誤之處。至少,這個涉及企業能否健康發展的關鍵問題,在TCL一直就沒有得到較好的解決。

TCL開始多元化與國際化后,這個發展節拍是不是科學合理?有沒有考慮到是否具備承受各種風險的能力?面臨目前的窘況,李東生必定為常人所無法想象的巨大壓力所折磨,而 《鷹的重生》 只能算給自己舒口氣罷了。所以,這其中必然存在關于企業決策度的把握問題,至少,李東升沒有把握好TCL發展的最終決策權,沒有及時給TCL“降溫”。

細節行為決定成敗

中國人習慣從細節來看人,尤其是基層的員工。由于與CEO的直接接觸極少,所以基層員工會從看到和聽到的一些言行細節中,感知和判斷一個CEO。因此,一些容易被忽略的細節,同樣決定著CEO在構建和諧領導關系上的成敗,這并非是危言聳聽。

首先,不要輕易承諾。為了招攬優秀的人才,企業必定會滿足員工所提出的一些要求,甚至于對未來向員工做出一定的承諾。但CEO需要注意的是:不能輕易地向員工承諾,因為一旦這種承諾無法兌現,員工便會對你的人格產生懷疑,領導力就會逐漸失去效力,凝聚團隊與構建和諧領導關系的愿望,也就化成了泡影。其次,不要人為等級化。CEO的思想與言行舉止對所有的員工,都應該具有一致性和平等性。不要嘴上講著人性化,又人為地將員工劃分了等級,搞得各個等級層面所享受的政策和制度不一致。這樣的行為不單使CEO的形象與領導力大打折扣,還會給基層的員工造成極大的心理不平衡,嚴重打消他們工作的積極性。東莞某外資鋼鐵企業,在其辦公樓前為員工備置了10把雨傘。粗一看,覺得很人性化,可仔細一瞧,有6把雨傘貼著“經理級使用”。除此之外,這家企業還施行管理層不打卡的制度。管理層的解釋是:企業對他們的自覺自律性提出了更高的要求,而且他們也從未遲到過。

但普通員工們并不這么以為,他們認為:大家都是企業的員工,無非做的事情不一樣而已,為什么我們就要打卡?難道普通員工就被認定為沒思想、覺悟低,就不需要自覺自律嗎?

從上面的事例中可以看出,很多矛盾的產生,正是始于這種看似平常的細節。而這種“貴族化”風氣,在很多企業都存在。TCL之所以陷入困境,從這個角度來看,就是“諸侯文化”惹的禍。

第三,加強人文關懷。有不少文章評說華為的強權文化不好,但我們要看到,即使如此強硬甚至有點獨裁的任正非,在推行軍事管理的同時,也推行一整套完善的激勵員工的措施。這就在很大程度上,避免了一些沖突的發生。柳傳志從內到外都比較溫和,處處強調民主的重要性,自己從不扮演惡人的角色,所以,相對就會更容易得到員工的理解和擁護。

CEO領導力的形成是需要一定的時間和過程積累的,在對員工的人文關懷上,CEO不僅需要重視,更要堅持并做出不斷的改善。否則,你的領導力就難以得到員工的普遍認可,就不可能得到員工的長期擁護。

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第五篇：新領導力

測試成績：80.0分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.每一個層次的人都有各自適合的教材，高層學： √

A B C D 執行力

推行力

學習力

領導力

正確答案： D 2.整合內外部資源的能力是： √

A B C D 組織力

領導力

決斷力

推行力

正確答案： A 3.所謂正確的決策，需要將 √

A B C D 感性決策和第六感結合感性決策和第一感結合理性決策與第六感結合理性決策和第一感結合

正確答案： C 4.生產作業型人才模型是： √

A B C D 操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分

思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分

專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分

感召力五分、操作力四分

正確答案： A 5.企業最應當儲備的崗位是： √

A B C D 總經理助理

副總經理

辦公室主任

銷售經理

正確答案： A 6.在劃分人選時，大部分企業采取矩陣法，依照人際關系和業務能力將員工分為四類。其中廢人是： × A B C D 人際關系差、業務能力也差的人際關系差、業務能力強的人際關系好、業務能力不夠強的人際關系好、業務能力強的

正確答案： A 7.在知識經濟年代，不擅長教導就不會領導。那么教導首先是： √

A B C D 預熱

傳授

選擇

文化

正確答案： C 8.在世界500強企業中，有一些榜樣是經常被樹立的，包括：愛崗敬業、合作共贏、學習成長、樂于助人、忠實誠信、團隊精神、自我管理、創新改革、與企業共命運。這些榜樣中被樹立得最多的是： √

A B C D 忠實誠信的榜樣

創新改革的榜樣

樂于助人的榜樣

愛崗敬業的榜樣

正確答案： D 9.物質激勵包括獎金、股權、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。其中工資解決的是： √ A 做得好不好的問題 B 做與不做的問題

C 做得穩或不穩的問題

D 工作時間的長短問題

正確答案： B 10.員工身體力行后，接下來就是企業文化的再生期，再生期即：A 耳聞目染

B 心領神會

C 身體力行

D 言傳身教

正確答案： D 11.每一個層次的人都有各自適合的教材，中層學： × A 執行力

B 學習力

C 領導力

D 推行力

正確答案： D 12.企業對突發事件的反應速度是指： √

A 從接受刺激到做出決斷的時間

B 從接受刺激到做出行動的時間

C 從做出決斷到徹底解決的時間

D 從收集情報到做出行動的時間

正確答案： B 13.提升員工工作能力的兩個關鍵是： √

A 內部建流程、外部改模式

√

B 內部建模式、外部改流程

C 內部建目標、外部改激勵

D 內部建激勵、外部改行銷

正確答案： A 14.新員工到公司后，首先要培養員工的： × A 品牌

B 能力

C 意志

D 興趣

正確答案： D 15.物質激勵包括獎金、股權、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。獎金解決的是：A 做與不做的問題

B 做得好不好的問題

C 做得穩或不穩的問題

D 工作時間的長短問題

正確答案： B