第一篇：領導力測評

學習導航

通過學習本課程，你將能夠： ● 了解領導力測評的意義； ● 掌握領導力測評的方法； ● 正確撰寫領導力評估報告。

領導力的測評

一、如何認識領導力測評

領導力測評，是指基于企業個性化的領導力標準，對各層級的管理人員進行針對性測評的過程。領導力測評的目的，在于讓管理者發現自己的不足之處并設法提升素質。

1.領導力測評的概念

測評就是利用若干原則對人才的素質發表公平的言論。

【案例】

秉承“三不原則”的月旦評

許靖、許劭兄弟是東漢末年著名的賢士。當時，兩人在清河島上開辦了一個講壇，每月初一命題清議，秉承不虛美、不隱惡、不中傷的“三不原則”對時政、人物進行評論。

當時人們對這兩人的評論結果都很信服，得到這兩個人的好評的人，馬上名聲大振。于是，當時全國的士人都慕名前往二許住處，以得到一字之評為榮。后來，“月旦評”成了客觀品評人物的典故用語。

許氏兄弟利用“月旦評”為東漢朝廷舉薦了不少人才，對當時政府的人才選拔有很大影響。

二許兄弟品評人物所堅持的“不虛美、不隱惡、不中傷”三不原則，實質就是當今進行人才測評的基本原則——實事求是、客觀公正。在古代，人才測評側重于以個人經驗做出判斷，而現代的企業人才測評強調的是基于企業個性化要求進行判斷和評價。

2.領導力測評的意義

領導力測評的意義主要有四個：

發現領導者實際素質與標準的差異

通過領導力測評，可以發現領導者實際素質跟標準的差異，從而使這種差異由概念變成可觀察到的、可操作的標準。

發現領導者相對于領導力模型的優勢

通過領導力測評，可以發現領導者相對于領導力模型的優勢，從而找出自身優勢和不足。

發現領導者與組織要求的差距

通過領導力測評，可以幫助管理者找到實際素質水平跟組織要求之間的差距。

幫助領導者確定未來的改善點

通過領導力測評，可以幫助領導者了解縮小差距、改善自我素質的方法。這也正是領導力測評的基本意義所在。

二、領導力測評的分類

1.測評對象

從測評對象的角度而言，人才測評通常分為兩類：一是以人為中心的測評，一是以崗位為中心的測評。

以人為中心

以個人為中心的測評，目的是更多地滿足個人的測評需求。

以崗位為中心

以崗位為中心的測評，目的在于滿足企業的需求。

2.實施者

從實施者角度劃分，人才測評可以分為自我測評、他人測評兩種。

自我測評

通過自我測評，可以對自己的性格具備某種程度的了解。

他人測評

他人評測主要指多角度測評方法，其中既包括自我測評，也包括他人評測，如360度反饋。

3.實施范圍

從實施范圍角度劃分，人才測評可以分為個人測評、團隊測評兩種。

個人測評

個人測評既可以指針對某個人的測評，也可以指針對某群體的測試。團隊測評

團隊測評是指將測評者按數量分為幾個小組，然后依據小組中不同人的表現進行測評。

4.測評形式

從測試形式角度，人才測評分為筆試、面試、情景測試、綜合測試、計算機測試五種。

筆試

現代企業常常會組織一些心理測試試題以測評員工的心理健康，這也是一種特殊形式的筆試。

面試

面試是一種經過組織者精心設計，在特定場景下，以考官對考生的面對面交談與觀察為主要手段，由表及里測評考生的知識、能力、經驗等有關素質的考試活動。

面試是企業挑選員工的重要方法。

情景測試

情景測試是指基于企業和崗位的特點，給企業個性化地設計題目的情景，從而讓特定員工在情景中完成一系列的任務的方法。

綜合測試

綜合測試主要是指評價中心技術。評價中心有兩層含義：狹義的評價中心，指情景模擬；廣義的評價中心，指以情景模擬的方法為主，以面試和心理測驗的方法為輔。

計算機測試

隨著計算機技術、互聯網技術的飛速發展，很多企業的測評形式都可以基于IT化來完成。比如，公文筐測驗等測試、情景模擬和多角度測評，都可以在計算機上完成。

5.參照系

參照系，是指企業的測評參照標準，也就是測評的標準和數據特點比較的對象。按照參照系劃分，人才測評分為常模測評和標準測評兩種。

常模測評

常模是心理測驗中的一個基本概念，是指一個特定人群在某些指標上群體性的表現和特點。

只要拿一個人的數據與常模進行比較，就能區分出這個人在人群中的相對性，比如是內向還是外向的性格等。

標準測評

標準測評是指在標準明確之后，將一個人的素質水平與該標準進行比較，從而對其素質進行測試的方法。

目前，大多數企業都是以崗位而不是個人為中心進行測評。當然也有例外，當企業針對員工進行職業生涯規劃時，測試的參照系就是員工的職業興趣和職業傾向，而不是崗位。

三、領導力評價中心

領導力評價中心是指企業基于個性化的領導力模型，利用多種科學、高效的測評方法對領導者進行系統性評價的過程。

與傳統測評方法不同，評價中心是以情境模擬技術為主，以面試和心理測驗為輔的綜合性素質評價程序。測評的種類很多，因此在選擇測評方法這個問題上，必須具備理性判斷，通過判斷一種測評方式的效度，即有效性程度，選擇最準確的測評方法。

評價中心屬于測評效度較高的方法。在評價中心技術中，多種測評方法，如小組討論、公文筐測驗、情景模擬、面試和心理測試等，可以進行有機組合。

1.評價中心技術的四個特征

評價中心并不是一個專門機構，而是一系列的綜合測評程序。總的來說，評價中心有以下突出特點：

多種測試方法和工具的有機組合 評價中心是多種測評方法的有機組合。

多位專業測試者對被試者進行共同評價

評價中心是由多位考官組成測評小組對被試者進行共同評價。

根據組織或崗位特點進行個性化設計

評價中心是基于企業和崗位個性化的特點，而非某個標準化的題庫來進行評價。

所設計的情境與被試者現在或未來面對的情境高度相似

評價中心設計的情境要與被試者的現在或未來情境高度相似，要具有很高的仿真性。舉例而言，一家電力企業在進行評價中心項目的過程中，設計的材料應該包括公司的介紹、組織結構、發展戰略、企業文化等資料。正是基于這種高度仿真的情境，企業才能開展會議、處理文件、與客戶接洽、領導員工召開銷售的策劃會等活動。

總之，與傳統測評方法不同，評價中心主要表現為測評渠道的多樣化，不會單純相信某一個渠道的測評數據，而是通過多種渠道進行綜合考慮，從而保證測評結果的客觀、理性。

2.領導力評價中心的測試方法

情境模擬

情境模擬是指通過考官對企業和崗位特點分析，設計一個特定的情境，讓被試者完成特定任務，通過對其完成任務的結果和過程對被試者的素質進行測查的方式。

有關評價中心的情境模擬測試方法，可以分為三類：

過程評定類。即在測評過程中，只關注領導者和管理人員的具體表現，而不關注最終結果。簡而言之，就是只要過程不要結果。無領導小組討論，就是一種典型的過程評定類測試。所謂無領導小組討論，是指企業讓管理人員坐在一起討論某個話題，然后觀察每個人的具體表現，如怎樣展開互動、怎樣與他人交流、怎樣討論問題等，但是結果是否能解決問題并不重要。此外，角色扮演也是過程評定類測評方法，它關注的是人際關系和雙向交流過程，主要考察一個人的行為而不追求結果。

結果評定類。與過程評定類恰恰相反，結果評定類則不關注過程而只關注結果。公文筐測驗就是一種典型的結果評定類測評。所謂公文筐測驗，即管理者批公文的姿勢、態度并不重要，關鍵最后的結果——對公文處理的意見以及處理的依據和理由，非常重要。此外，案例分析測驗也屬于此類。

過程結果評定類。這類測試方法既關注過程又重視結果。整體的情境模擬便屬于此類。

要點提示

情境模擬測評方法包括：

① 過程評定類：無領導小組討論、角色扮演、模擬面談； ② 結果評定類：公文筐測驗（無人輔助）、案例分析；

③ 綜合評定類：公文筐測驗（有人輔助）、基于整體情景的評價中心。

面試技術：情境、行為、投射、壓力

在面試中，往往有兩類方法最有效：一是基于情境類題目，其最大特點是基于從未發生過的假設事件；二是行為類題目，往往基于真實發生過的事件。

心理測驗

心理測驗只是對管理者行為表現的注釋，無法為評價管理者提供確鑿的證據。目前，心理測驗方法還存在著廣泛爭議。

多角度評價問卷

在多角度評價問卷方法中，360度反饋是一種經常出現的測試形式。

四、領導力測評的流程

領導力測評的流程中，首要步驟就是關注和梳理測評指標。也就是說，在做測評之前，必須要清楚地知道測評指標和這個指標的定義。

1.測評指標

明確指標的定義和評價標準，實質就是領導力模型指標操作化的過程。用什么樣的方法，取決于企業定什么樣的指標。

2.題目設計

指標被明確之后，就要進行相應的工具選擇、題目設計和測評方法選擇。在設計題目時，要注意工作情境理論。這一理論主要強調四個要素：一是組織要素，即組織的特點；二是崗位特點；三是問題因素；四是個人因素。

要點提示

工作情境理論四要素： ① 組織要素； ② 崗位特點； ③ 問題因素； ④ 個人因素。

此外，設計題目時，還要關注關鍵事件。所謂關鍵事件，是指一個人在過去的實際工作中曾經發生過的重點事件。

3.方案設計

流程的標準化設計

在進行方案設計時，要確保每個領導者接受測評項目的順序一致，否則會對受試者的心理產生偏差影響。

保證測評項目順序的一致性，也就是保證測評過程的標準化。

文件準備

測評方案的設計還包括測評的文件準備。以情境模擬為例，相關的文件準備內容包括：題目準備、角色、時間要求、題本。

題目準備。完成題目的規則，主要包含指導語（也稱規則）。

角色。在公文筐測驗中，被試者往往會被設定一個角色，這個角色的情況必須將被試者介紹清楚。

時間要求。幾乎所有的測評都有時間要求。例如，無領導小組討論時通常會涉及具體的時間要求——看題的時間、做題的時間、個人發言時間、集體討論時間。在無領導小組討論中，成員往往根據任務的復雜程度來決定發言時間。

題本。題本不僅包括題目本身，還包括工作內容表、答題卡、考官記錄表格、評分表、人員對應表等。

場地布置

不同的測試方法對場地的要求也不相同。例如，公文筐測試的場地要求和無領導小組討論測試的場地要求就截然不同。因此，在進行方案設計時，還要考慮場地布置問題。總而言之，目的決定了指標，指標決定了方法，方法又決定了方案——只要明白其中的邏輯關系，就能清楚地了解到測評過程中的所有組織工作。

4.考官培訓

對考官進行專業培訓很有必要。每個人對評價標準有著不同的理解，如果不進行觀念和標準的統一，就會喪失客觀評價的基本前提，導致實際操作出現偏頗。

考官培訓的有效方法

測試法。即預先對若干人進行測試，然后總結、統一制定出評價標準。這是考官培訓的最好方法。

統一評價指標的定義。在對評價指標進行統一定義時，應重點運用描述性定義和行為性定義。前者是指人們對指標的理解，后者是指對指標建立在其行為定義上的評價標準。

考官培訓的注意事項

基于典型行為。只有基于典型行為對所有考官進行一致性培訓，才能最終實現測評的客觀化。

測評過程的標準化。有些考官在宣讀指導語時喜歡加入自己的理解，這是錯誤的做法。測評是基于刺激反應模式的檢測方法，其于被試者的刺激應當相同，一旦考官添加了自己的理解，就會導致標準出現差異，從而失去測評結果的客觀、公正性。因此，在實施測評過程中，一定要實現測評過程的標準化。

5.數據分析

在分析測評數據過程中，需要關注兩個問題：一是個體數據的分析，二是群體數據的分析。

個體數據的分析體現在每個被試者個性化的素質特點方面，而群體的素質分析則表現在是整個管理者團隊共性的素質特點及素質的優勢或素質的不足方面。

五、領導力測評的方法

領導力測評的方法主要是指情境模擬測評法。所謂情境模擬，即通過考官對企業和崗位特點的分析，設計一個特定的情境使被試者完成特定任務，然后通過對其任務完成過程和結果的考察，測查被試者的素質的方式。

情境模擬測評法分為過程評定類、結果評定類和綜合評定類三種類型。其中，過程評定類包括無領導小組討論、指定角色的小組討論、角色扮演和模擬面談；結果評定類包括無人輔助型的公文筐測驗和案例分析等；綜合評定類包括有人輔助類的公文筐測驗和基于整體情境的評價中心。

1.無領導小組討論法

無領導小組討論是指若干被試者（通常為5—7人）在規定的時間里，在特定背景之中，擔任相同的角色，利用背景資料給出條件，根據考官提出的討論規則展開討論，并被要求最終形成小組統一意見的情境模擬測評方法。

在無領導小組討論過程中，考官會對被試者進行同步觀察，然后視其具體表現做出相應的素質水平判定。

無領導小組討論的原則

在進行無領導小組討論時，要堅持以下原則：

平等原則。在進行無領導小組討論時，要堅持參與討論的成員人人身份平等的原則。角色具體、強化原則。在無領導小組討論過程中，每個人都應該有一個具體的角色，使其能真正地投入角色之中。此外，還要對成員各自的角色進行重點強化：讓對方填表，標明自己的身份、任務以及規則；讓對方對其角色進行口頭確認。

題目爭論性原則。在進行無領導小組討論時，題目的設置要有爭議性，從而客觀、全面地展示成員之間的能力差異。

人數合理性原則。一般而言，無領導小組討論的參與人數最好是5—7人。一旦低于5人，被試者之間就不容易出現觀點分歧，影響討論的過程；一旦多于7人，不僅會耗費大量時間，效果也不好。因為考官在短時間內接受信息的能力有限，一旦人數過多，考官就難以承受工作的壓力和頻次。

無領導小組討論的題目類型

無領導小組討論的題目類型主要有五種：資源爭奪類、多項選擇類、開放討論類、兩難選擇類和操作演練類。

資源爭奪類。發生資源爭奪的前提是資源不能被等分，例如5個人分9塊資源。這種情況下，按照貢獻度的大小進行分配，就會出現較長的討論過程。

多項選擇類。所謂多項選擇類，是指一道題目有多個選項，需要參與者對這若干選項進行排序的題目類型。多項選擇類題目往往分為兩種：一種是針對管理者或基層員工選拔的，一種是適合中高層管理崗位的。

開放討論類。開放討論類題目主要是針對一些具有實效性的熱點、難點問題展開。這類題目往往是目前社會還沒有系統化解決問題的方法。

兩難選擇類。很多題目看似是兩難選擇，實際上是有標準答案的。操作演練類。

【案例】

沙盤實驗中的三種人

某家模擬測試中心有這樣一道測試題：人們在屋子的中央安放小島模樣的沙盤，然后在沙盤周圍注滿了水，水的旁邊放著一些道具，要求受試者按照一定的預算在小島上規劃出居住區、休閑區和商務區。

在房間的四周角落，一直隱藏著的攝像頭無聲地監控著屋子里每個人的一舉一動。隨著時間推移，有的受試者開始抱怨：“題目太難了，我們又不是搞區域規劃的，也不是搞城市規劃的，怎么可能做得出來？”雖然自己做不來，但他卻把別人安排得有條不紊：“老張，你不是搞財務的嗎，你來做預算；小李你不是設計部的嗎，你負責根據大家的想法畫草圖。”有的人對這個規劃設計很感興趣，便開始拼命地寫寫算算畫畫，完全沉浸于自己的世界而忘了關注別人在做什么。

還有的人既不能把大家組織在一起，又無法和懂行的人進行互動，便到處巡視，看看張三，看看李四，再看看王五，最后對趙六說：“你做的不對。雖然我也不會做，但是你做的跟張

三、李四他們都不一樣。所以肯定做錯了。”

這則案例中的測試方法就是典型的操作演練類無領導小組討論方式。

無領導小組討論的注意事項

在實踐中，無領導小組討論失敗的最大原因往往在于考官只評價、不記錄。他們常常只打分數，不記錄被試者的具體行為表現，導致最后在寫評語時只能憑主觀臆斷評價而缺乏具體的行為證據。

對于小組討論的考官而言，行為表現的記錄往往能反映他們的素質和水平。剛入行的考官往往完全按照整個事件的來龍去脈進行記錄，這被稱為過程記錄法；資深的考官則會先對被試者的某個行為做出判斷，然后再記錄到相應的指標剖面上，這被稱為分類記錄法。

2.公文筐測驗

公文筐是指放在企業高層辦公桌上的公文筐里需要處理的文件。公文筐測驗是指將領導者在企業管理過程中經常處理或批示的文件按照測試的要求進行加工，讓被試者按照要求進行批示或處理，以測試其管理能力、管理潛能和管理經驗的方法，也被稱為公文處理測驗或文件筐測試。

公文筐測試法屬于結果評定類的測試方法，是典型的情境模擬測試方法，也是在評價中心中效率最高、使用頻率最多的方法。目前，在全世界的評價中心中，80%以上的評價中心都采用了這類方法。

公文筐測驗的方法 公文筐測驗的方法主要包括：

分階段的測驗。分階段的公文筐測驗是指把一個領導者處理公文的過程分為若干階段的方法。這種方法與被試者的實際工作過程相差甚遠，因此不提倡采用。

基于整體模式的測驗。這種測驗方法往往不看過程，只看最后的處理結果。這就導致很多企業在測試結束之后，還要對被試者進行面試。面試的目的在于考察被試者處理文件的判斷能力和理性思考能力。

公文筐測驗的類型

公文筐測驗法主要表現為兩種類型：一種是傳統的公文筐測驗，強調分階段的測試方式；一種是基于整體模式的測驗。這兩種類型最大的區別在于后者對管理者實際工作過程的仿真度要更高一些。在勝任力理論和領導力模型被更多企業接受之后，后者變得更為常見。

公文筐測驗的評價方式

傳統公文筐測試的評價方式比較麻煩，更多的是依靠考官個人的經驗。一旦考官對評分標準出現較大分歧，就需要兩位考官對該標準進行討論、協商和統一，甚至有時還需要第三人參與。

整體模式的公文筐測驗評價方式則更強調被試者在勝任力指標操作化基礎之上對公文進行評價，因此評價標準比較統一。

公文筐測驗的內容

作為應用效率很高的一種領導力測試方法，公文筐測驗法內容有：

指導語。指導語包括角色定位、需要完成的任務、完成任務過程中的注意事項、測試時間等內容。

題目。題目包括：公司的基本介紹，即公司的狀況、產品，目前整體的運營狀況等；相關人物的關系圖，主要表現為組織結構圖，目的是體現每個角色的上級、下級、同級各自負責的部門以及部門之間的關系等；具體時間表，內容包括需要處理的文件和待測的文件，這些文件都有相應編號用以分析項目。

答題卡。答題卡分為兩個部分：一是處理意見，二是處理的依據或者理由。

待測文件數量。在實際設計過程中，針對任何一個指標的考察都不能單純地依賴某個文件，而是兩個以上的文件，從而保證考察結果的客觀性。

3.角色扮演

角色扮演是很多培訓課程都會用到的方法，主要用于測評被試者的人際關系處理能力。在角色扮演活動中，考官向被試者描述一種假設性的人際情境，讓被試者想象按要求做出相應的行為反應，然后根據被試者的行為和行為的有效性做出評定。

角色扮演對測評考官的素質要求很高，而考官又不能保證對所有被試者的表現都反應一致，因此，企業應當更多地把它作為一種開發性的測評方法，而非鑒別性的測評方法，應主要運用于領導力的提升環節而非測評環節。

4.領導力面試

素質剖面技術的出現，使得原始的面試理論受到了很大沖擊。在素質剖面技術全面構建之后，企業在面試過程中拋棄了過去那種基于勝任能力指標問答方式，更多的是圍繞指標的素質剖面對被測評者展開追問。

此外，過去在面試中企業不會預先設計追問的題目，完全憑借考官的隨機應變能力，使得問題的答案也非標準化。而在素質剖面技術中，出于對測評過程中的客觀性、公正性、標準化的強調，考官追問的問題也都進行了相應的標準化設計。

5.領導力多角度評價問卷

多角度評價問卷，又稱為360度反饋。

360度反饋操作法經常導致牽強附會的測評結果，因此在實際領導力評價操作過程中，更多的是強調180度反饋。與360度反饋要求的被試者和上級主管之間互不了解對方的評價不同，180度反饋特別強調被試者和直接主管之間必須達成一致性的評價意見，這就要求被試者的直接主管必須拿出充分的行為證據。因此，180度反饋的測評方法，有利于企業發現員工真正的素質特點，從而真正實現反饋的目的。

6.心理測驗

中心理測驗無法對管理者的管理行為提供有效行為證據，只能作為被試者行為表現一種注釋。在實際應用中，這種測驗方法的使用呈逐漸減少趨勢。

7.如何整合各種領導力測評方法

整合各種測評得分

測評數據整合模型。在評價領導者素質的測評方法中，需要有效地整合各個渠道所得到的數據，這一整合過程必須基于測評數據的分析模型。在測評數據的分析模型中，測評數據的整合模型對應的是領導力模型中的測評方法對應卡。

首先，依據考官水平預設得分權重。在進行數據整合時，首先要依據考官的專業水平來設計得分的權重。例如，A考官在領導力測評方面比B考官資歷深、專業性強，那么前者確定的測評分數所占權重就應該比后者大些。

其次，依據測試方法效度預設得分權重。每種測評方法之間都會存在有效性的差異，因此在選定的若干測評方法中，有效性更高的方法的測評分數所占權重也應該更高一些。

基于素質剖面的測評數據整合模型。基于素質剖面的測評數據整合模型一定要基于指標的素質剖面，而不是基于指標層面。只有這樣，人們才能對指標得出深入、系統、客觀的評價。

系統分析測評數據

得出測評數據后，企業還需要對最終的數據進行進一步系統分析。系統分析的過程包括：

第一，闡述被試者在每個測驗中的表現和結果，即在小組討論中的得分、評語，以及在每個勝任力指標上的表現。

第二，對測評數據進行基于領導力模型的定量評價，歸納出被試者的表現與標準之間存在著的具體差異。

第三，把被試者在每個指標上的表現同群體水平相比較，幫助被試者確定短期改善需求。

第四，為被試者整理出一份測評報告。領導力評估報告的內容包括：評估指標和標準的闡述；評估方法的解釋；被試者在單個測驗中的具體表現；從領導力模型角度的分析每個指標；被試者相對于領導力模型的差異的確定；對被試者不足素質的針對性建議。

8.領導力測試環節常見問題

在領導力測試環節中，有三個需要注意的問題：

選擇方法

在對領導力測評過程中，行為證據的存在非常重要。測評方法要有利于取得和保留證據，使最終出臺的評估報告有說服力。

基于情景的領導力測評方法

在實踐中，管理者的培訓價值高于測評價值。比如，無領導小組討論和公文筐測驗的方法既能對領導者進行測評，又是對領導者進行能力提升、能力訓練的卓有成效的培訓工具。

評價依據為領導者模型強調的行為

領導力測評是將組織標準與實際水平進行比較的過程，因此，企業一定要清楚：測評的工具僅僅是載體而非目的。

第二篇：怎樣測評領導力

怎樣測評領導力

識人之難，非同一般，而對領導力的識別更是難上加難。那么，從企業管理的角度來看，領導力測評測什么？怎么測？測評實踐中又該注意哪些問題呢？

沒有任何一家企業說領導力不重要，但在對高級管理人員進行招聘、培養、選拔、任用時，大家又往往會苦惱于難以對他們的領導力進行準確的測評與甄別，以至于用錯了人，遣錯了將，給企業造成難以彌補的損失。中國古語有云：千里馬常有，伯樂不常有。的確，識人之難，非同一般，而對領導力的識別更是難上加難。英明的偉大領袖尚有識別接班人上的重大失誤，況且你我常人？那么，從企業管理的角度來看，領導力測評測什么？怎么測？測評實踐中又該注意

哪些問題呢？

從人才測評到領導力測評

雖然現代意義上的人才測評是世界各地的專家們已經研究了幾個世紀的東西，但到如今，絕大部分在企業管理實踐中被普遍使用的權威方法和工具，還是來自北美。這些方法和工具大都嘗試在回答這樣一個問題：為什么有些人會比其

他人更加成功？

領導力測評作為人才測評的一個部分，其獨特的內容值得思考。人才測評可以涵蓋各種各樣的人才，而所謂“領導力”，雖然是不局限于當領導的才有的能力，但是領導力測評通常都是針對高級管理者的行為而做的研究。也就是說，領導力測評是關于企業管理者的領導力或領導力素質的測評，它既不去測評非管理人才的能力，也不去測評人才在專業技術上的知識和能力，而是側重于測評管理

者在帶領團隊、管理企業上的行為能力。

我們看到現在有許多機關在提拔官員的時候，硬性要求需具備某某學歷，要通過幾級外語考試等等；許多高校在評定職稱的時候也要求在某某等級的期刊上發表多少論文等等。這些或許無可厚非，但是都有別于我們所討論的領導力測評。

企業進行領導力測評的目的在于期待這個管理者可以在未來給組織帶來突出的業績。而這個預測的依據，就是該管理者在過去的經歷和經驗中所積累的行為能力。也就是說，從過去實際發生的事件來觀察管理者的行為方式及其反映出的素質，以此來預測未來他在工作中將會有什么樣的行為方式，以達成預期的業

績。

企業領導力測評的N種方法

從測評方式上看，通常企業使用的領導力測評方法可以分為以下幾個類別：

商務環境模擬測試

這是一種相對復雜，有一定準確度的測評方法。就是在某種帶有挑戰性的模擬商務環境中，被測評人員分成幾個小組，針對給定的任務進行模擬演練，由專業測評人員在一邊觀察每個人的行為，從中發現他們在解決問題中的表現出來的各種能力。

以素質為基礎的問卷調研

這類方法使用比較廣泛。通常是以針對企業或者相關崗位要求的素質模型為基礎，根據所要針對的素質，設計相應的行為方面的問題，由熟悉被測評人的老

板、同事、下屬、本人共5—6人，根據日常工作中觀察到的被測評人的行為，對其給予評價。360度是一種常用的平臺，但平臺上承載的方法各不相同。

面試

面試顯然是一個通常必不可少的方法，其具體方法各種各樣。通過隨意的談話，從中發現“感覺”或產生“化學反應”，這是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，絕大部分管理者在用這樣的方法面試別人時，都自信滿滿，甚至覺得看人是其最大的能力。相對于這種隨意的談話，結構化面試則是一種將考察內容、考察形式及評分標準都予以標準化的面試方式，事先會根據目標素質的要求設計相應的問題，并試圖在面談中發現這些素質。這種設計的初衷是為了避免盲目性和隨意性，并對所有被測人都力求公平，但這種設計有時又會因為形式過于機械而會忽略掉被測人一些個性化的東西，并因此而漏掉一些優秀人才。行為事件訪談（BEI）是一種常用的結構化面試技術，是通過考察被測人在其過去發生的典型事件中表現出的行為，來預測其未來績效。光輝國際的面試工具與其他的不同，側重于了解被測人從過去的正反面經驗中學習，并將學到的東西運用到全新

環境中的能力；或者說，更側重于了解被測人的潛力。

心理測評工具

這類測評工具應該說是目前很多企業的人力資源專業人員趨之若鶩的方法了。心理測評工具通常是書面或者是網上的測試，要求由受過認證的專業人員來管理和解讀測試結果。這些方法講究的是以心理學理論為基礎，通過對大量的統計數據的分析來篩選出相應的問題，并證明其效度和信度。許多工具依賴于常模進行對照分析，因此常模的選取具有重要意義。以下簡單介紹幾個常用的工具。

1．智商測試：最常用的是瑞文標準推理測驗（SPM），主要測試人的基本智力與智商。這在早年實踐中比較流行，特別是針對基礎人才。但是目前比較少有企業用這樣的方法來測評高管。他們通常認為，智商方面的能力是作為高管的入門要求，被測人的歷史已經可以證明其能力。

2．情商測試：情商大師丹尼爾?戈爾曼的“ECA”、以色列心理學家Reuven男爵的“BarOn EQ Scale”、光輝國際的“Decision Dynamics”等工具都可以用來測評人的自我情感認知、控制能力及人際關系處理能力。通常認為，對于高管來

說，情商的重要性遠超智商。

3．職業動機測試：職業咨詢專家約翰?霍蘭德的“Holland量表”，光輝國際的“Career Values”等工具可以用來分析人的職業動機和職業價值觀上的區別。對

于職業定位、個人和企業文化的契合度等方面有一定的指導意義。

4．人格測試：這個類別是目前研究最多，運用最廣泛的了。例如MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光輝國際的Decision

Dynamics等都是人格測評的工具。正如心理學家至今沒有辦法對“人格Personality”下一個唯一可以普遍接受的定義一樣，各種測試方法都有各種理論和實踐依據，都是試圖在對“真理”的逼近，但同時都有一定的局限性和適用范

圍。當然，可以通過多種工具的測評進行相互印證。

選擇和運用測評工具須慎重

根據測評的目的來選擇相應的工具

通常領導力測評有內外部人才的甄選和培養與發展兩類不同的目的。

在進行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度機密性，無法進行360度的測評或者評價中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面試、書面或者網上的人格測評工具，再加之對候選人熟悉的人進行的調查。對于內部人才的甄選，通常也具有較高的敏感性。光輝國際在為客戶進行高潛質人才測評的時候，選擇由候選人的兩個上級和通過認證的人力資源專業人員來評價，以盡可能排除

其本人和其同伴的評價在高潛質人員甄選中很可能帶來的“雜音”。

對于以發展為目的的測評，其主要功能是“照鏡子”，所以，可以抱著“兼聽則明”、“有則改之，無則加勉”的態度來對待測評。在這樣的前提下，就可使用多種工具，搜集多方面的反饋來做出更趨準確的判斷。以此為目的的測評最重要的是

其準確性，避免走過場。

注意測評的敏感性問題

有些測評結果是沒有好壞之分的，比如MBTI人格測驗。其結果是把人的人格進行分類，但是不能以此來說明哪個好、哪個壞，或者哪個適合、哪個不適合某項工作。但是，有些工具的測評結果，特別是在用來甄選人才的時候還是有好壞之分的。這種差異化的結果具有很高的敏感性。例如，在選擇內部高潛質人才的時候，對那些被判斷為非高潛質人才的人，就需要審慎對待和處理，在對評價

結果的解讀和處理上盡可能避免對其產生負面影響或傷害。

恪守測評的嚴肅性和專業性

人才測評工具在中國的一個最重要的問題，其實是知識產權的問題。嚴肅的測評工具都要求施測者接受嚴格訓練，以便準確解讀測評報告，避免誤導。所以，對待領導力測評的態度應該是，要么不做，要做就認真去做。用很少的資源來進行“簡單、快捷”的大批量的人才測評，其理念本身與我們一開始說的“識人難”就是背道而馳的。這樣的測評結果非常可能不只是不準確的，而且會帶來不良的心

理暗示，更可能會給被測人帶來傷害。

? 避免迷信測評工具

面對形形色色的測評工具，我們需要反思：測評工具真就那么準嗎？答案是“NO”。任何單純的測評工具本身都只是對事實的一種逼近而已。因此，對于工具產生的結果應該是又要相信，又不要全信。測評工具不準確性的原因各種各樣，例如，在360度測評過程中，填寫問卷的人的個人觀點以及填寫過程中的認真態度將對測評結果產生很大的影響。

?

對于人才的理念是：識別人才是科學和藝術的結合。通過職業顧問識人無數的經驗，并利用測評工具把測評結果和數據庫作比照，兩方面進行驗證、比對，對不同的結果作進一步的分析和澄清，才能對人才有個相對準確的判斷。

第三篇：《中國醫院院長》雜志社研究中心中國醫院院長領導力測評體系2008

培養卓越領導力提升核心競爭力

《中國醫院院長》雜志社研究中心

中國醫院院長領導力測評體系2008版

【版本說明】

《中國醫院院長》雜志社自2006年起根據雜志社自主研發的中國醫院院長領導力測評體系，在中國范圍內開展“中國醫院院長領導力獎評選”，得到了眾多醫院院長的關注和肯定。

此測評體系是在總結2006年評選標準的基礎上經過反復調研、討論進行修改后的2008年版本。

【理論探討】

領導力的概念是個舶來品，它是從管理學中所分化出來的一個概念。從實踐的角度而言，領導力是管理進一步專業化后的結果，簡單來說，領導力概念所強調的是引導，而管理所強調的執行。

國外有關領導力的研究從探索領導者和領導活動這兩個角度入手，其研究過程大概經歷了四個階段：

領導特質論階段。這是以領導者這個理念模型作為研究對象，希望能夠由此探求出優秀的領導者的一般特征

行為論階段。這種理論認為領導力是在領導者和被領導者的互動過程中產生的，通過這種互動過程，領導者最終得以完成組織的既定目標。

權威論階段。這種理論認為真正的領導力是一種影響力，而非身居權力部門中的正式管理者，因此他們的理論重點在于研究這種影響力權威的構成、作用和如何提升影響。

權變論階段。這種理論在行為論階段的基礎上引入了環境這種新的變量，強調領導者應該根據環境的變化適時采用相應的策略，從而達到領導者和組織的預期要求。權變論的這一特質在很大程度上強調了領導力的藝術色彩。

以上的這些研究所涉獵的對象大多為政府行政部門、軍事部門和企業部門的領導者，而對公益部門如醫院、學校和慈善部門的領導者著墨不多。因此，從某種程度上來說，有關醫院院長領導力的研究還是一塊剛開墾的處女地，如何進行這一方面的研究還是一個富有挑戰性的議題，本次針對醫院院長領導力所做的指 1

標測評體系主要是為了雜志社的公益評選而做的初步設計，其公正性、全面性、科學性還要有待于進一步的擴充與完善，假以時日它將有可能成為醫療行業的一項客觀性的標準。

目前考慮領導力評選的實際要求，結合國外領導力的研究成果，我們認為評選的指標體系應該將領導力的行為論和權變論融會起來，通過考察領導力的活動和領導者本身的特質才能比較準確地刻畫現階段下醫院院長領導力的內涵，具體來說我們可以從戰略規劃、運營管理、創新能力、社會責任和領導藝術等五個維度入手，采用定量和定性的手段來達到我們考核的預期初衷。

在這五個維度中，前四者屬于領導的行為活動范疇，而領導藝術則屬于領導特質范疇，對于前四者我們注重從結果導向予以考察，而對于領導藝術我們則采取理念模型來予以描述。這樣做的目的就在于既注重結果與過程的結合，又照顧到領導個體和領導環境的互動，從而能夠把握領導力的整體概貌。

需要強調的是，在這套領導力指標體系中，我們既注重領導者在宏觀層面的戰略制定和愿景的構建，同時又充分重視執行層面的運營與組織，這與有些特意強調領導與管理存在分野的理論存在一定的偏差。我們認為，當前的現實決定了一個卓越的醫院領導者應該身兼領導和管理雙重職能，因為目前的醫療機構正面臨官僚體系的執行機構轉向市場經濟主體這個偉大的變革階段，對于數量龐大的公立醫院來說，一套涵蓋國有資產所有者、經營者和利益相關者的法人治理結構模式正在醞釀之中，在這樣的一個特定歷史階段，作為當下絕對醫院發展前途和方向的醫院領導者者就身擔決策者、執行者、自我監督者等多重身份，現實的要求逼迫醫院的領導者必須要充分發展自己的領導能力和管理能力，二者同時并進，缺一不可。

【測評指標】

中國醫院院長領導力研究致力于領導力測評體系的建立，意在推動中國醫院院長提升領導力，提高中國醫院管理水平。此測評體系采用五維評價體系，從戰略規劃、運營管理、創新能力、社會責任和領導藝術等五個維度的一級指標和一級指標下的十七個二級指標進行測評。

【戰略規劃】

★ 市場描述分析與預測（SWOT分析）

★ 戰略目標規劃（醫院發展目標及長中短期規劃，要求體現醫院定位、顧客定

位、品牌定位、執行策略）

★ 到目前為止的執行效果

★ 執行中難點與解決方案

【運營管理】

相對于雜志社第一次的領導力評選所做的定性描述而言，我們認為目前在這個維度的相關研究已經比較成熟，借鑒這些成熟的研究成果，我們有必要做到定量分析，具體說來可以從醫療質量指標和財務狀況指標來進行說明，要求提供上年數據及近2-5年數據變化圖表：

★ 基礎數據：

◇在職員工總數、實際開放床位數

◇年門診人次、年住院人次、手術例數

◇全年收入、資產總值

★ 醫療質量指標：

衡量醫院醫療質量和醫療水平的一系列綜合指標，要求必須體現平均住院日、入院出院診斷符合率、搶救成功率、治愈率、治愈好轉率、手術感染率（要求體現推導過程，而不僅僅是一個結果）。

平均住院日：出院病人占用床數/出院人數

入院出院診斷符合率：手術感染人數/手術人數

住院治愈率：住院治愈人數/住院人數

住院好轉率：住院好轉人數/住院人數

★ 財務狀況指標：

這是從財務的角度衡量醫院藥品、人力成本和資產運行情況的綜合指標，由于這些指標事關商業秘密，參加評選的醫院是否能夠如實填寫是個值得期待的問題，但是從財務學的理論角度而言，應該要包含以下幾個重要指標（要求體現公式推導過程）：

◇全員勞動生產率＝全院收入/在職職工平均人數

◇醫生工作效率＝門診總人次/醫生人數或＝實際占用床日數/醫生人數

◇病床使用率＝實際占用床日數/實際開放床數×360

◇藥品周轉率＝藥品消耗成本/藥品平均余額

◇資產利用率

1．百元固定資產醫療收入＝醫療收入/固定資產總值×100

2．百元專業設備醫療收入＝醫療收入/專業設備總值/×100

【創新能力】

創新是一個醫院在激烈競爭的環境中維持生命力的重要保證，是醫院形成核心競爭力的源頭和動力，具體到醫療行業的創新特點，可以歸納為醫療技術創新、管理創新和服務創新等三大部分，衡量醫院的創新能力和程度如何，通常要從兩個層面進行考慮：

★創新基礎：醫院是否具有創新文化和創新機制

★創新項目：技術創新、管理創新及服務創新的具體做法及效果分析

【社會責任】

作為公益醫療機構，本身應該具有很強的慈善性和社會責任感，但是在社會轉型期，由于國家相關政策和資金補償的不到位，導致公立醫療機構逐利化傾向極其嚴重，本項評價體系就在于糾偏這一惡習，再次強調社會責任是希望公立醫療機構的經營與發展能夠回歸到醫療本位，學會在一個市場經濟環境中找到自己的位置，從而避免唯公益化和唯逐利化的兩極化傾向。故此在這項維度中我們設置了患者滿意度、員工滿意度和醫院的公益行為等三項指標，我們認為在一個市場化的環境中，這三項指標是一個遞進的體系，為了追求生存與發展，醫院首先必須取得患者的信任和滿意，以此為基礎，員工的滿意也就有了落腳點，完成這些最基本的責任后，醫院方能談到讓其利益相關方滿意。

★患者滿意度

◇服務及時性：病人就醫流程關鍵點（就醫前、中、后）設計特色

◇價格適宜性（要求提供以下數據及公式推導過程：人均門診收費水平=門診收入/門診人數，人均收費水平=出院總收入/出院人數）

◇特色服務：特別為病人開展的、有很好效果的服務項目

◇藥品收入比=藥品收入/（藥品收入+醫療收入），這是衡量一家醫院公益性如何的指標，是一項需要特別重視的指標

◇本院所做的患者滿意度調查結果

★員工滿意度

◇員工收入水平和當地收入水平比較

◇員工的培訓和職業成長情況

◇列舉三項醫院為提高員工滿意度所做大事

◇本院所做的員工滿意度調查結果

★同行滿意度

◇對本地醫院及社區的支持

◇對外地醫院的支持與輔導

★社會滿意度

◇承擔政府指定的一般公益職責

◇承擔醫療救助等公益行為

◇承擔突發公衛事件的應對

◇相關機構間支持與合作

◇社會或行業榮譽

【領導藝術】

所謂的領導藝術是指領導者在組織管理活動中的方法和技巧，這是一種高度藝術化的能力，目前還無法采用精確的定量分析進行衡量，但是從眾多的領導實踐中還是可以總結出一些共性的特質，通常來說，高超的領導藝術會在以下幾個方面得到彰顯，請用具體事例闡述：

★激勵

★決策

★控制

★協調

★領導風格描述

第四篇：基于測評的自我認知與團隊領導力培訓心得

自我認知與團隊領導力培訓心得

馮加嶺

2013年10月25-26日我們一行9人在沈陽參加了基于測評的自我認知與團隊領導力訓練培訓，在為期2天的培訓學習中，首先了解了團隊角色歷史與起源，桑宏生老師通過大量的案例及現場訓練為我們講解了，團隊中的九種角色，即鞭策者——他們有干勁，不怕困難充滿活力，有目標導向，有驅動力和勇氣，帶領別人干。但容易激起爭端，冒犯他人，會很直率，使人不安。執行者——他們遵守紀律，有組織工作效率高，能夠將好的想法轉化為實際行動，按步就班的干事情，不喜歡變化忠誠度高，有犧牲自己的精神，缺乏靈活性。完成者——善于高標準、高精度勤奮有序的工作，內向辦事情有頭有尾，注重細節，力求完美，常常過于焦躁不愿授權別人。外交家——善于收集外部信息，熱情聯系廣泛，不斷探索新機會，有廣泛聯系人的能力，但盲目樂觀，容易厭煩和失去興趣。協調者——善于指揮控制全局，能認識別人優略，識人善任成熟自信，凝聚眾人，促進團隊溝通，會被認為有操控欲，推脫個人工作。凝聚者——合作的，富于同情心，擅長人際交往，能夠平息矛盾受人歡迎，但面對艱難抉擇時可能會優柔寡斷。智多星——才華橫溢，富于想象力，獨創性強，提供多元化的解決方案，但過于關注想法，可能會不善溝通。審議員——有條理，善于分析，判斷力強，基于事實做出決策，容易得到正確的路子發現問題，表現出行動緩慢，缺乏驅動力和鼓舞他人的能力。專業師——在狹窄領域專心致志，為追求知識而努力，貢獻集中于專業領域上，過分專注技術領域。

通過測評得出我在團隊中的主要三種角色是，鞭策者，執行者，完成者，個人長處被視為 適應力強，善于分析，勇于挑戰，積極進取里，力爭上游，克盡職守，嚴于律己，辦事高效，堅持不懈，腳踏實地，實事求是，自我組織和自我控制能力，高于常人，個人短處是幫助他人達成工作目標，欠缺動力。

桑宏生老師通過各種練習讓我們更加清楚的認識了，如何建設一個高效團隊，一個成功團隊的特質，成功團隊的幾種模式，使我們更加清晰的認識了自己的團隊，掌握了自己團隊的不足，便于在以后的工作中進行彌補。

第五篇：領導力

《領導力》2017年11月考試考前練習題

一、簡答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進策略。2．簡述領導與管理的基本區別。3．試述領導者定位的實質。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應的改進策略。1．會議溝通

對于中國的領導者來講，會議室使用頻率最高的溝通形式，同時也是消耗時間最多的活動。對會議溝通加以改進可以采取以下策略：減少對會議的習慣性依賴，淡化會議的政治身份色殘，提高會議的組織效率等等。

2．書面溝通 在正式組織中，書面溝通也是常用的溝通形式。書面溝通存在的問題包括文件內容相互沖突，公文內容過于龐雜等等。改進的策略包括：各部門的文件應由政策法規部門嚴格審查，給公文加封面以使其簡單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對于領導者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關鍵在于有效地引導和利用。改進的策略包括：對與不利的小道消息，領導者要積極應對，通過正式溝通渠道發布真實消息；小道消息同樣是領導者試探民意的良好工具。

2.簡述領導與管理的基本區別。解答: 管理和領導有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務的人際關系網，并盡力保證任務能得以完成。但是，領導和管理存在著差異：

1．領導和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一部分。那些認為管理是領導行為執行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領導行為本身有自己的執行過程，即組織群眾奔向一個行動發展方向，并激勵群眾實現目標。

同樣，那些認為領導是管理的執行過程中激勵部分的人，忽略了領導過程中確定經營方向的特性。

2．管理關注短期、微觀，而領導則關注長期、宏觀。

領導者應當關注組織的長期發展，擁有宏觀視野，大局意識，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續發展問題。

而管理者是長期戰略的現實執行，關注階段性的、短期的議題，與領導者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。

3．領導帶來變革，管理維護秩序。

管理過分，領導不足所帶來的結果為：組織強調短期框架，關注細枝末節，注重消除風險，拘于理性。較少注重長期、整體、冒險的戰略，不看重人的價值觀念層面的東西。

管理強的組織重視專業化，能夠做到人盡其職、遵循規則，但忽略綜合性、聯盟性和全身心的投入。強調抑制、管理和預算，忽略擴展、授權和激勵。

3.試述領導者定位的實質。解答: 對領導者來說，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個位置不單指自己的職位，還指領導在大家心目中所處的位置。

領導者的定位過程，實際上就是發展路徑的選擇過程。領導者需要對自己的條件進行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領導者的定位，不僅是在自我分析基礎上的自我發展涉及，更為重要的是在對外部環境結構的分析基礎上所形成的發展設計。機會總有，但競爭相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負作用。

2．請展開分析領導力開發計劃的不同類型。3．請從多個角度對領導影響力進行理解。

4．以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。5．試述領導影響力的幾種來源。6．結合實踐，試述激勵的九大藝術。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負作用。解答: 非正式組織被認為是正式組織的副產品，即在正式組織作用不夠充分的時候，非正式組織就應運而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協調（2）減輕管理的負擔（3）填補管理能力的鴻溝（4）鼓勵管理實踐的改進

（5）有利于理解和應對環境危機 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價值觀的同時，就容易過分保護自己的文化，進而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標相去甚遠。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態度，導致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會控制提倡和鼓勵非正式成員之間的一致性，因此，這會使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績效。

2.請展開分析領導力開發計劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓

深度反饋計劃結合并平衡了三個領導力開發的關鍵要素：評價、挑戰和支持。評估和反饋幾乎是持續的，讓參與者們獲得關于他們自己和他們如何與他人互動的豐富數據。

深度反饋培訓幫助領導者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態度對他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓

五種不同的方法經常被用在基于技能的領導力培訓中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬。基于技能的培訓強調的是領導者學習如何運用知識。

3．概念知識學習

對領導力開發采用的標準學習模式就是幫助學生從概念上理解領導。概念通常由經驗上的行動來補充，例如角色扮演和案例。

4．個人成長計劃

個人成長計劃的一種默認假設，領導力就是內在需求。它要求領導者忘記現實中的困難，學習如何成為所要成為的領導者。

5．社會化培訓

這種計劃強調領導者要變得適應并接受組織的愿景和價值。目前很多其他類型的培訓計劃也包含社會化的部分，特別是在開始階段。

6．行動學習計劃

行動學習計劃是領導力開發的一種直接的練習方法。領導者和潛在領導者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來解決組織問題。領導力的開發很多時候與問題解決和創造力有關。

3.請從多個角度對領導影響力進行理解。解答: 1．領導影響力可以從多個角度進行理解。一種常見的方式是從影響來源上認識，根據影響來源可分為強制性影響力和非強制性影響力：強制性影響力是職位權力的影響力，是由領導者的職務、權力等社會因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現為被領導者對領導者的被動服從。非權力性影響力又稱個人影響力，是由領導者本身的特質所決定的。這種影響力沒有組織或法律賦予的硬性權力作保證，它更多的依靠個人因素發揮作用。

2．就發生作用的機制層面而言，則可以分為給予權力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權力的影響力是領導者通過職位或者個人權力而發揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領導者通過運用一些影響行為和影響技巧來實施影響的能力。

3．從領導者影響力決定因素的角度,主觀上領導者首先要有進行領導的愿望,愿意在廣大的范圍內影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動上熱情宣傳自己的主張, 盡力說服他人；在個人自信心的基礎上追求權力和成就, 而且樂于主動提高領導能力和領導藝術。在客觀上有三方面的因素制約著領導影響力：行業背景或從業經驗、個人價值觀與溝通能力。

4．從社會交換的角度,社會交換的動力是期望從別人那里得到回報, 因而社會交換是影響力的來源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會交換不同于經濟交換, 兩者最基本和最關鍵的區別是：社會交換帶來未作具體規定的義務, 而經濟交換必須由雙方嚴格確定有待交換的準確數量。社會交換與經濟交換的性質區別, 決定了只有社會交換才會真正引起個人的責任、感激和信任感, 而喚起他人的責任感、感激情緒和信任感, 是領導影響力的重 2 要內容。

4.以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。解答:（注意結合實際，答案重點選擇某一魅力領導者的具體行為方式，以下是魅力型領導特質的理論分析部分）

1．有對未來的美好設想（愿景）魅力型的領導者是未來取向的，他能夠感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距，能夠認識到現存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設想。

2．高度自信

魅力型的領導者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵

魅力型領導精神飽滿、精力充沛，對實現目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。

4．善于言辭

魅力型的領導者善于表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內容豐富，旁征博引，能夠對追隨者產生強烈的感染力。

5．愿意冒個人風險

魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢于冒險會增加他們的魅力。他們將關心追隨者的需要轉化為以一種大公無私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業之中，他的示范行為在追隨者看來充滿著個人風險，需要付出極大的代價和精力。領導者為實現共同理想準備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。

6．對環境的敏感性

魅力型的領導者具有對現實的洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，并基于對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。領導者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎準備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當環境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。

5.試述領導影響力的幾種來源。解答: 1．個性與魅力。個性因素作為領導者評估的核心部分, 能夠合理有效地預測領導者事業的成功。領導者的個性關系到其影響過程的成功, 主要涉及認知力、人際技能、計劃組織能力、精力、激勵、情緒穩定和承受壓力等方面。魅力型領導與其他領導者有不同的行為方式, 魅力型領導者可以產生根本的社會變革, 他們及其追隨者的業績有超越其他同行的趨向；魅力型領導者與其追隨者獨一無二的關系致使魅力型領導者可以成為社會變革的強有力的力量。

2．知識。組織中領導影響力的一個重要來源是其所掌握的與任務相關的知識和技能。知識作為領導影響力的權力來源是隨時間變化而變化的，領導者需要時時更新自己的專業知識，首先保證自己不被知識的更新所淘汰。

3．能力。領導者自身能力的高低, 關系到能否正確及時地處理各類問題, 帶領下屬達到預先設定的目標。

4．領導風格。領導風格有著很多種不同的分類, 不同的領導風格也會產生不同特點的領導影響力。例如，專制型的領導者與民主參與型領導者的影響力就會有相當大的差異。

5．威望。領導者自身的威望往往也是其個人影響力的一個重要來源，而威望則是領導者的地位和聲望所延伸的產物。威望可能獲得于領導者擔任領導職務之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因為擁有個人的威望權力而成為領導者。

6．經歷與成就。人們在大多數情況下認為，領導者的經歷愈豐富，其能力愈強，人們也更加信服，那么這種領導者的影響力無疑增加了。在大多數情況下，經歷豐富的領導者有較大的成就，這種成就反過來支撐源自領導者經歷影響力的充分發揮。

7．背景。當然，并非所有領導者的背景都能夠成為領導影響力的來源，在現實生活中，接近權力層的背景更加有效。領導者對決策權力層產生影響進而控制資源。

8．權力。領導者的權力與影響行為也直接關乎領導者影響力發揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領導者需要特殊類型的權力，而只有擁有這些相關權力的領導才能發揮其影響力。

6.結合實踐，試述激勵的九大藝術。解答: 在管理實踐中，優秀的領導者都在不斷地探索激勵下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵藝術。

物質刺激人。物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而點到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰略的體現，是多方愿望和利益的體現，并不是科幻小說。愿景塑造是領導者激勵的首項藝術。

目標激勵人。富有挑戰性的目標影響員工的工作積極性。在目標激勵藝術應用過程中，領導者應該注意：目標設定必須符合SMART原則；超過兩個目標等于沒有目標；目標設定中的參與程度與實現目標的義務感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價值與社會價值，是維持員工對工作熱情的關鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進人。領導者對下屬的反饋蘊藏在日常的管理活動中，主要包括兩種：認可和批評。下屬做對了，領導者要給以認可，使下屬的行為繼續保持下去；下屬的行為出現偏差，領導者要給予批評，使下屬的行為及時得到糾正。

榜樣帶動人。榜樣要有時代特征，應有好的結局。身邊榜樣的行為激勵作用更大。領導者自身就是榜樣。

榮譽鞭策人。物質的激勵作用是有限的，必須用榮譽的作用來彌補。在目前階段，物質手段和榮譽手段的結合應用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領導者在做出許諾的時候一定要注意兩個問題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現。另一個層面是讓下屬自己許諾。

危機警醒人。危機意識是優秀領導者所必備的素養。領導者應該保持清醒的頭腦，通過危機來警醒組織成員，激勵大家繼續前進。

人情感動人。感情是領導者手中的重要資源，通過對員工的感情投入來激勵員工是領導者的一項重要激勵藝術。在中國這個十分注重人情的社會力，感情有著不同于西方的特殊作用。