第一篇：領導力讀書筆記

關注人，而不是產品。

看一個人能否做一個好的領導者，我關注的不是頭銜，而是行動——具有強大的感召力、能使別人關注當下的核心問題，領導者要做好工作，最首要的就是必須確定他身邊的人頭腦清醒并關注相同的問題。

作為領導者，你必須任用那些渴望不斷發展、樂于接受挑戰、每天都有新進步的人。人不需要被“搞定”，而是需要被理解，并且人就是從那些被理解的經歷中成長起來的。領導者在對員工們做正式的講話時必須會講故事，因為員工喜歡以故事的形式學習、加工處理新的信息，以故事的形式保存記憶。

不要低估領導者在公司的公眾身份所附帶的意義，即使你認為自己沒有向員工傳遞自己對公司文化、對同事的看法等信息，他們也不可避免的察覺到。

領導力的本質——人們跟隨你并不是因為你的職位，而是你的觀點、熱情與信譽，還因為你和大家共享榮譽。

領導者容易一犯再犯的最大錯誤就是，認識不到自己并非什么事情都懂。

人都是有情感、夢想、憂慮和需要的。不能像對待那些可以量化的資源一樣對待人。作為領導者，你必須相信員工有激勵自己的潛力，留給員工發揮才能的自由空間。如果員工表現得不盡如人意，經應該放棄他們。

要使工作富有成效，領導者必須被員工尊敬和欽佩，卻不必被他們喜歡。招聘員工要看其態度，培訓員工要看其才能。

領導者既要能夠留住優秀的員工，也要善于辭退不合格的員工，要給員工用武之地，使其得以施展才華。

一個身體涂成銀色、站在一直銀色的箱子上面、腰間束著一面響鼓的女人卻要求你單獨的感受她，她打破了我們的預期，正如9月的一片紅葉是我們產生感受一樣。我們原本不會想到有這樣的事情，像那個女人一樣直立不動的本應是一俱石頭雕像，不應是一個有血有肉的活生生的人。她的神態氣度向我昭示了領導力一個關鍵的方面。雖然一言不發，她卻要求人們注意她。她的姿態賦予她一種打破人們對現實預期的能力。如果雕像能夠造的像人一樣，為什么人不能像雕像一樣站立？說到領導力，那個女人的行為在我看來就象征著使員工發揮最佳水平——你必須巧妙的打破他們的慣性和惰性，使其關注你發出的信息。如果一個員工不關注領導者及其愿景，那么一個組織的未來就堪憂了。這意味著領導力必須致力于做出某種和人們的期待本能相沖突的事情，某種員工們不能身處環境中卻視而不見的事情，某種迫使他們與正在眼前發生的這一刻達成一致。這個銀色的女雕像打破了人們對人類身體的預期。她不尋常的姿態引起人們的興趣，使他們駐足觀看。

讓目標成為你的生活方式

一個偉大的目標是動態的，有生氣的，它是一個不斷發展并滿足房錢需要的愿景。沒有一個獨具特點的目標，領導力只是一種個人力量而不是趨勢的推動者。沒有一個追隨者都認可的目標，一個組織終將走向失敗。

“分享我們的力量”這一非營利組織的執行董事比爾肖宣布，他們的組織的目標是結束全球饑荒。肖聯系了世界各地的大牌廚師，使他們相信，他們可以為消除饑荒貢獻很大的力量，要做到這一點，他們只需要做自己最擅長的事情：在大型慈善籌款會上制做他們的招牌菜，然后配上名貴的葡萄酒供捐款人品嘗。“分享我們的力量”組織此類活動，并將所得的捐款贈予國內外在消除饑荒方面享有良好記錄和聲譽的組織。這些慈善募捐活動聲譽卓越，響應者眾多。有些公司為了成為共同主辦方，甚至每年支付“分享我們的力量”200萬美元。肖結束全球饑荒的創舉不僅受到非營利領域認識的關注，而且還引起企業界人事的注意。他們希望做對社會有益的事情，同事又能夠通過提高企業的知名度而增加經濟效益，肖充分利用營利性企業打造正面形象進而提高知名度的需求，他愿與任何組織在消除饑餓的大目標下展開合作。

不受繁雜瑣事的影響，始終專注于目標和使命。領導者要是員工們理解一個超越了他們預期的目標，一旦他們認同了該目標并全力以赴，還要以一種為他們的生命創造更深厚價值的方式酬報他們。

你必須清楚員工們珍視的是什么，并在他們全力以赴投入共同的目標時給予重獎。必須時常檢省你的目標是否在推動組織前進。去何處檢省呢？去你的客戶、選民、學生那兒，去每天都踐行目標的員工那兒。目標不是刻在石頭上或裝裱在墻上的東西。目標必須是充滿生機的，能夠在充滿挑戰和變化的當下給人們以支撐和鼓舞，最終將他們帶進一個光輝的未來。如果一個目標起不到這個作用，經應高拋棄不代之以新的目標。激情，一生的生活狀態

熱愛你的工作和組織，將你的活力和忠誠投入其中，把自己變成一團火并點燃你追隨者的熱情，矢志不移地超越自我。

熱愛工作的并時刻注意不要貶低或輕視別人的看法。領導者的工作是培育與澆灌人們的激情，而不是潑冷水。

如果總是通情達理，怎么能有創新？我們豈不是一味接受現狀？如果沒有愛迪生或馬丁路德金的激情，新發明或新思想還會產生嗎？激情在推動著進步。領導者需要知道的什么能激勵員工，而不是什么能激勵自己。

始終滿懷激情，記住上上下下每個人的名字，并是別人知道這一點，尤其是那些認為你絕不會知道他的員工，領導者能夠運用激情的語言在一個大公司的肌體內創造出一個小公司的靈魂，這在商業競爭中將是一個獨特的優勢。

領導者最大的錯誤是，忘記身處一線的部下正在打仗，也不相信他們能全力以赴，領導者需要創造性的解決問題。

偉大的領導者需要對他們的工作滿懷激情，同時也應該包容別人的不同激情。

創新產生于實驗，如果你不停的實驗，就能在嘗試中發現能讓你產生激情的新事物。如果我每天不學習些新知識，我就會悶悶不樂。

一個人能否成為成功的領導者，首要的因素是他應對逆境的態度：是屈服于逆境，還是在逆境中發現機會、成長壯大？生活不是一個湖，而是一條河，你沒有機會停下來休息，只能靠著激情不斷前進，不要懼怕變化與冒險，擁抱它們并對目標滿懷激情。

你控制不了別人的所做所想，也控制不了與你相關的所有事件，但是你可以控制自己的感性與理性反應。

激情不是一時興起，而是一生都要實踐的狀態。偉大的領導者往往在時勢逼迫他們改變之前就會采取行動——他們時刻準備踏出個人職業的安樂窩去實現下一個目標，有激情的領導者不會滿足于維持現狀。相反，他們相信自己的整個職業生涯要經歷多次蛻變，一個英明的領導者會很清楚，在變化之前越是遲疑畏縮，變化發生時給自己、員工及整個組織帶來的痛苦就越大。

如果一個領導著從不犯錯誤，就表明他沒有努力進取，沒有冒合理適度的風險以更好的實現個人與公司的目標。領導者所冒的風險并不意味著沒帶降落傘就從飛機上跳下來，領導者所冒的風險是合理的風險，對它有一個估算，但并未達到周密的計劃和對市場、組織及經濟形勢的透徹了解。鑒于你永遠不會得到全部的信息，激情就意味著你終歸要憑借膽識與直覺做出決策。

一個領導者必須先貢獻自己木柴使火堆重新燃燒起來，這樣別人就能效仿領導者的激情，領導者要想得到別人的信任，首先要信任別人，當隔閡與猜疑盛行時，組織的激情將會被削弱乃至熄滅，偉大的領導者要燃旺火堆，使追隨者得到溫暖——要先貢獻出自己的木柴。

執行，結果從不說謊

我們的工作就是做好每一刻該做的：眼前就是一切，從現在開始做

當我們允許自己吧大量的時間只投在日常的辦公室生活上時，我們就只是在活著，很少能做出真正的績效，績效需要專心致志，要想在某一領域表現卓越，需要超乎常人的專精與注意力。

人的大腦不是能支持多個程序同時運行的操作系統，它在一次處理一個清晰的想法時效果最佳。

職業生涯中全力去做的5件事情：

1.工作沒有做到A+絕不罷手：如果它不是做好的，不要做，不要改，更不要提出來，當一個任務舍我取誰時，就應該當仁不讓，把它做到最好，并享受隨之而來的成就感。2.每天更新任務清單：了解你要面對的任務，并把注意力集中在當天重要的事情上，不要讓清單的某個任務擱置太久。

3.在特定的時間內查看信息：每天或者每隔一天流出特定的時間來處理電子郵件、語音郵件、傳真文件，以及其他重要的事情。

4.關上門，集中精力：全身心投入到工作中。

5.享受工作并限制開會的次數：真正地集中于解決一個問題，每天學點新東西，努力以真誠的方式與他人相處

全力以赴地做完一件事，對你能否感到幸福意義重大。做完一件事后，以同樣的方式做下一件事。當你養成這種習慣，每項工作就都匯呈現出積極的意義。

緊迫感——如果因為感覺太幸苦而不把職責范圍內的事情做完，競爭對手會找到辦法并做到這件事。

聚焦重點——確定關鍵目標，執行時不要分心。創新精神——必須不斷地需要新的更好的方法來做事情，智勝競爭對手。

團隊合作——必須分享我們的精力、努力、資源、并忘記等級。這是我們所追求的圓滿結果。

坦誠溝通——必須通過定期交流思想、見解和經驗來確保人人都享受得到團隊合作的好處。責任感——必須以責任感和主人翁意識去追求每一個目標。

權力放下——把官僚作風和書面工作降到最低。我們的目標是簡化運作，便于領導。

堅持不懈，”你可以做任何事情“

世界沒有什么可以取代堅持不懈。才華不能，富有才華而不成功的人很常見；天才不能，天才無果幾乎是眾所周知的事情；教育不能，世界上受過教育的無家可歸之人遍地都是。只有堅持不懈和決心具有無限的力量。

不行只在于今天，要未了明天的行而奮斗，并且奮斗不息。

我只是比別人學習刻苦，花的時間更多。當年我母親在我心里播下了一枚”力求把任何事情都做得最好”的火種。因此，我不斷添柴加火，是明天比今天更好。無論你如何看待自己的局限，請拋開他們，超越他們。

你要認識到很多領導不是四處尋找職位，而是職位主動找上門。因為人們會注意到這些人的理想和良好的意愿，當然愿意把工作托付給他們去做。

堅持不懈看似很簡單，但是執行起來卻十分艱難，任何情況下，最重要的是你自己頭腦里的想法，除了自己沒人能夠控制你是放棄還是堅持下去，今天你可能失敗，但是還有明天、下周或者下個月。如果你愿意忍受拒絕、恐懼、失敗、孤獨以及諸如此類阻止你進一步嘗試的所有不適合痛苦，就還有機會在等著你。

回憶可以使人快樂，也可以使人痛苦。我們今天做出的選擇將會決定明天得到的是舒適還是難堪。

現在杯子里面放上大石塊，再放入小石塊，放入細沙，最后放入水——這個故事很多人回答：無論多忙，只要你找到時間，就能做更多的工作，但是實際也是在說明：如果不把大石塊（重要的事情）先放進去，它就永遠放不進去。

領導力中的堅持不懈不是固定在吊車上的鐵球，只能靠持續重擊來拆除老建筑，而是更像一個高科技儀器，總是能夠不帶偏見或者敵意地根據外部環境重新作出調整已找到積極的解決辦法。視野決定行動

我們總是不能完全看清所有的實物，關鍵是要每天磨練我們的技巧，加強拓寬視野的意識，并將這種意識付諸于艱苦的實踐。

人們如果真正了解領導者的酸甜苦辣，那么走在這條道路之前會三思而后行。只有那些遭受挫折失敗時不怨天尤人、自怨自艾的人才能做領導者，只有那些將挫敗失敗化為奮斗進取之動力的人才能成為領導者。

決定前進的方向的是帆而不是狂風，或許會風暴大作，活血或發生一些意外事件。但是你付之一笑，你知道目標做在，你繼續前進，狂風來了又走，你始終緊盯目標，沒有什么可以阻止你……

除非有相反的證明，不然就應該設想前線的士兵總是正確的，而后方的將領總是錯誤的。如果不確定一線的員工是錯誤的，那就是其為正確的。你常常會發現——尤其是在大公司中，公司的許多員工會對一線員工指手畫腳、品頭論足。但是他們只會放馬后炮。

終日高高在上，不與客戶、員工接觸，不了解他們的需要，將令你很快失去對形勢的清醒認識。了解市場的唯一方式是深入市場，遠離電子郵件、聲訊郵件以及無關緊要的會議。員工愿意為他們信任并且關心他們的領導者努力工作。

你的員工不在帶著問題來找你的那一天，就是你失去領導力的那一天，他們將會斷定，你或者不關心他們的問題，或者已經無力幫他們解決問題。領導者應該密切接觸別人的思想和生活，從而獲得自己的視角。

HOT管理方法：HOT是英語親自動手（hands-on）和交易（transactional）的首寫字母的縮略詞，其基本原則是：現今的監督管理方法應該是交易而不是等級式。這就意味著什么事情都有交換物，如果員工想要得到報酬，他們必須工作，他們工作的越好獲得的回報就越多，同樣，領導應該親力親為而不是甩手不管，如果經理們采用交易式的管理，他們必須極為熟悉下屬的工作，花時間制定具體的工作要求，明確考核的標準，并確定要達到的目標和最后時限。

偏執，專精一處

我們必須表現的仿佛始終有十條噴火惡魔在追趕我們，我們最大的敵人是傲慢自大和沾沾自喜。

如果對事情采取順其自然的態度，那么你將失去對它的控制力，或者更壞的情況是你的客戶、雇員及價值鏈貨投向別處，會有其他人關注他們需要的地方。

永遠不要以為任何事情都是萬無一失的，所有的事物都在不停的變化，需要持續性的對其更新、檢查和預測。

不要等著顧客、客戶、雇員或價值鏈的其他部分對你提出更高的要求。應該主動對自己提出更高的要求，有備無患。

對自己的工作沾沾自喜通常意味著你正在通往失敗的道路上，要將工作做得特別出色。令人驚嘆才意味著你在前進。

絕大多數人在看到奇怪的事情以后，將其置之腦后，因為他們覺得事情不正常，所以就不予理睬，這是一種錯誤的態度，當你看到某種奇怪的事情以后應該注意它，審視它，反反復復琢磨它，因為他指向某種事物，某種能夠改變你生活方式和工作方式的即將到來的實事物。太極推手——體驗對方的能量并作出反應，如果對方用力，我方輕推使其力量改變方向，如果對方輕推并試圖使你失去平衡，我方則穩住下盤，感受對手動作中微妙的能量，經過數年這樣的練習，你在對手動手之前就能預知他將如何行動。

原則，領導力之根

強生的責任信條：首先要對顧客負責，其次是對同事負責，最后才是對股東負責。不論你是創業者還是守業者，都要思考自己的價值觀，清楚你想以什么樣的價值觀生活，然后找到和你擁有相同價值觀的地方工作。

切記要與人為善。如果對待下屬以誠相待，他們就會像喜歡你的優點那樣喜歡你的缺點。作為領導者不能僅僅滿足于不出錯，而是要做出正確的決策。

“誰擊中了約翰”模式——如果約翰負的是槍傷，你不要一上來就采集他的DNA樣本、檢查子彈的飛行軌跡或者追問兇手是誰等等，當務之急是救約翰的命。如果你從頭到尾評估和分析完每一個細節，那約翰早就因流血過多而死了。如果你發現一個問題，應該先它解決掉，而不是先刨根問底的探尋原因，分析應該是在解決問題之后。

“你想當校長還是想做校長？如果你只是相當校長，享受這一職位給你帶來的榮譽和地位，那么你很快就在這所學校里面無足輕重了，二如果你想認真履行職責，這就需要你做一些艱難的選擇，坦然面對各種錯誤、沖突和難題。展現你想解決問題的意愿，這樣你對學校就至關重要了”

實踐，一條沒有終點的路

人們會記住你做的什么，至于你說過的話很快就會被忘記。

領導力不是與生俱來的，領導者需要不斷的提高自己才能幫助別人，而幫助別人也要毫無保留——他們實踐的唯一目的就是激勵和推動員工在各自的人生道路上不斷前進。

就領導力而言，我們最終真正需要做的就是實踐，一刻不停的實踐，領導力沒有終點。一旦你認為達到了領導力的終點站并停止實踐，你就落伍了。

一個在寺廟修行的弟子對師父說：如果我非常努力的修行，多長時間能夠得到成佛？師父回答：10年。然后轉身就走，這位弟子追問：如果我非常非常努力的修行呢？師父回頭說：20年。師父拿起掃帚開始打掃門廳。這一臉茫然的弟子繼續徒勞地問道：“如果我日以繼夜一刻不停的修行呢？師父答道：30年。

第二篇：領導力讀書筆記

讀書筆記

“領導”，既可以做動詞也可以做名詞，作動詞時領導是一個職能，可以促進合作，實現組織目標等等功能，當然如果領導不當也能帶來負面效果。做名詞則代表一個人，領導者，這個人在組織中起著關鍵性的作用。

領導者擁有權力，但同時也擁有巨大的責任，無論是企業領導，或者是組織，黨派領導等，都肩負著巨大的責任，管理學上面提到，領導者要正確履行職責，否則就是失職，因此，領導的職責比職權的意義更為重要。權力是把雙刃劍，貪污腐敗的情況在各國都有，而且大多數都是發生在某企業事業單位的領導身上，這就證明了，領導者需要控制個人欲望。

領導的過程是與下屬之間互相影響的格局，領導謀求的應該是一種雙贏的結局，在這點我更加贊同魅力型領導，用魅力與氣質去影響下屬的行為，而不是強制的對下屬施加影響，實踐證明，試圖通過強制或者懼怕來施加影響的領導者最終總是要遇到問題。

領導不僅僅是在一個方面有強大的個人知識與能力，同時也要有強大的人際關系協調能力，領導需要善于利用自己的權力，如獎賞權，強制權等等來影響下屬的行為，當然這兩個相輔相成的權力需要合理利用，才能達到用人的最優化。當然領導個人權力可能與職位有關，也可能與職位無關，所以一個領導并不一定需要懂得行業的太多知識，如阿里巴巴的馬云。

從魅力型領導原理來看，我覺得它的十二種特質是很重要的，特別是善于激勵他人，富有遠見，強烈的集體責任感，成熟的知識，自覺意識，魅力型領導理論尚屬初創階段，但是將會日益引起人們的注意。

總之，如何做好一個成功的領導者是一門藝術，需要我們在實踐中不斷去總結，同時認真的學習領導理論。

第三篇：讀書筆記之領導力（范文模版）

讀書筆記之《麥肯錫沒有》

《麥肯錫沒有》是由伊麗莎白.哈斯.埃德莎姆訪談曾與馬文在麥肯錫公司或者在客戶共過事的92名高級管理者，直接深入了解他們的經歷以及馬文是如何影響他們的著作，本書詳細介紹了馬文.鮑爾在引導麥肯錫成長經歷中的精彩片段，向我們傳播著馬文的思想、遠見及其價值觀。這本書可以看著馬文的自傳，但至于馬文曾在克里奧（她的后妻）的要求下些的《馬文回憶錄》不知寫完或出版沒有？讓我們一起來聆聽這位管理咨詢界的先行者的教誨吧！

本書分為三個部分：將愿景變為現實（馬文.鮑爾、愿景、行業、關鍵時刻的領導力與影響力）、領導的領導（鮑爾的影響力、激發組織的勇氣、培養下一代領導者）、附錄（包括三篇附錄、注釋、采訪名單及作者后記）。本篇筆記將按本書每章的順序進行，附錄部分省略。

第一部分將愿景變為現實

第一章馬文.鮑爾

本章簡單介紹了馬文的生平以及生活習慣。他的出眾之處就在于特別重視價值觀和個人品質。他的道德感和價值觀來自于他的童年受良好的家庭教育的影響，他養成了與別人直呼名字的習慣，所有人都叫他“馬文”。從中學時代起，它善于溝通而且富于說服力，他刻苦勤勉、敢于冒險。1921年在祖父的建議下進入了布朗大學，（IBM的小沃森在沃森的幫助下也進入了布朗大學）畢業后，在父親的建議下進入了哈弗法學院。1927年，從法學院畢業錢的一個暑假與海倫結婚。1928年進入哈弗商學院，1930年畢業后加入了眾達律師事務所，1933年在朋友的征求下，加入了詹姆斯.麥肯錫開辦的會計和工程事務所，6年后買下了這家事務所，并指引它成為管理咨詢業這一全新行業的先河。

馬文從來不會為了賺錢而賺錢，他堅信一家優秀的服務機構靠的不僅是技能與經驗，最重要的是其成賢德所作所為。1966年，馬文撰寫了自己第一部著作《管理的意識》。從1945年開始，馬文始終努力致力于提升商界以至整個世界的福利，身體力行地參加很多商業和社區化服務工作。1985年海倫去世，享年81年，1989年馬文再婚，去了他的老朋友克里奧.斯圖爾特，2001年，在馬文98歲生日當天，克里奧去世，99歲為自己舉辦了生日派對（他的長子希望過的簡單些），2003年1月偉大的先行者和導師走了，享年100歲（實際99歲半）。

第二章愿景

馬文在事業上之所以取得成功，是因為它是不可黨的領導意志，加上作為依據的商業價值觀、高超的領導技能以及冷靜超然的邏輯思維。馬文在對11家倒閉公司的調查中，她認為，首席執行官本該獲悉的信息被屏蔽了，罪魁禍首是企業的層級制度，因此他開始向首席執行官們介紹打破企業層級制度的必要性，并將自己的業務定義為“管理咨詢”行業。1935年10月，麥肯錫決定暫時加入馬歇爾.菲爾德公司，暫時把麥肯錫于一家斯科威爾.惠靈頓會計事務所合并，1937年10月，麥肯錫在巡視菲爾德公司多家工廠時，勞累過度得了重感冒，隨后轉為肺炎，10天后就去世了。

第三章行業與企業

馬文堅信，要與客戶建立良好的關系，就必須直接和首席執行官合作，并堅守著管理咨詢這

條路。他認為管理咨詢是一種專業，而不是一種買賣，他相信麥肯錫應該向醫生和律師那樣，通過把客戶的利益置于首位，時時遵循道德原則。

在職業生涯早期，親睹許多機構的倒閉，即使它是如此尊重自己的員工，如何給他們成長的機會，讓他們創造業績，但馬文知道讓麥肯錫人同樣干勁十足，就不能采用層級制度，于是他構想這樣一個專業服務機構：

1，分布遍布全國，設有多家地區分公司。兩個方面因素：首先，在專業上贏得尊敬與投身所在社區密不可分，其次，當時目標客戶也都擴展規模，走向全國，就進設立可以為他們更好的服務，而且省時省力。

2，有一致認同的鮮明的公司個性，就是這家公司給那些來與之接觸者或耳聞目睹這留下的印象。包括：

（1）專業價值觀為基礎的領導。馬文這種廣為推薦和仿效的價值觀為基礎的領導特性可以歸納為6點：

A 將客戶的利益置于首位，把自我與工作脫離。

B 始終如一而有思想開放。

C 以事實為依據，從一線發展來解決問題。

D 從全局背景的角度和后續行動的角度來看待問題和決策。

E 激勵并要求所有人拿出自己的最佳狀態。

F 反復宣講公司的價值觀，確保每一個人都能理解，接受這些價值觀并落實到行動中。

（2）共同的解決問題的方式。馬文想要避免的是說對答案卻答錯問題的情況。他說，企業倒閉最常見的原因不是因為對正確問題提出錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出正確的答案。

（3）以行動為導向。解決問題的方式就是從正確的角度出發來解決正確的問題，而最好的解決方案要盡快采取行動。

3，有才干的敬業的敬業人士加入公司創大業，他們要積極參加與體現公司的個性并且有良好的收入。

4，對外部因素保持敏感/永不自滿。

5，又不斷更新的領導層，絕不是公司的生存發展依賴于某一代領導人。

另外馬文不僅致力于挖掘和培養人才，而且利用個人時間給他們提供幫助。他努力為建造發展終生職業生涯公司，它不僅堅持安價值收費原則，并且提醒顧問們有責任為客戶降低成本。管理人才的成長主要來自于：

1，感到監督和執行職責的真正分量。

2，良好的領導與指導，包括直接上級對他們的指導。

3，經營良好的企業范圍，這種氛圍本身就能夠鼓勵管理人才的成長和發展。

第四章關鍵時刻的領導力與影響力

本章主要介紹他在60年所做的九大決策：

1，企業形象統一的全國性公司（1939-1945）

建立全國形象統一的全國性公司的原因：

首先，體現管理咨詢新行業的價值，突出專業形象，增強客戶信心，吸引優秀人才。其次，為了有效滿足全國性企業客戶的需要

第三，為了使公司所有的個人和小組能夠以一致性的方式為客戶提供服務。

最后，創造一個真正的品牌形象。

2，招募MBA（1953）

1953年馬文做出了他漫長職業生涯中最具有創新意義的決策：招募剛出校門的年輕MBA，而不是像以往那樣聘用有經驗的人，由于1952年至1959年對全國性擴張產生了重大影響，幾年后商學院改變了政策，要求申請人必須具有一定的工作經驗，其后麥肯錫也改變了自己的政策。(在《誰說大象不能跳舞》一書中，郭士納說到自己畢業后直接上商學院，但幾年后，改變了政策)

3，創立麥肯錫管理研究基金會并推出哥倫比亞系列講座（1955年）

20世紀50年代，麥肯錫在商界進一步擴展影響力和超越客戶項目具體工作的時機已經成熟，麥肯錫處于獨特地位，正好可以把企業領導、學術人士和企業咨詢專家聯合起來實現理論與實踐結合，于是1955年創立麥肯錫管理研究基金會并與哥倫比亞大學合作。

4，公司性改制（1956年）

大1956年，隨著合伙人的數量以及合伙制所帶來的責任和義務不斷增強，馬文不得的重新考慮審視合伙制模式的恰當性與可能性，即使馬文不接受公司制，但在別人勸說和權衡下，接受了公司制改制。

5以統一的企業形象走向全球（1959年）

1953年，企業界中全球擴張的趨勢正暗潮涌動，美國企業紛紛在海外設立了子公司，或者直接購買歐洲公司，馬文極力主張麥肯錫進行全球擴張，但一群合伙人群里阻力，在歷經6年的反復討論后，麥肯錫在倫敦開設了第一家歐洲分公司。

6，不公開上市：想合伙人出售股份（1966年）

在20世紀年代末期到70年代中期，一些服務型公司紛紛上市，馬文堅持麥肯錫不上市。并將自己的股紛紛給大家。

7，堅持世代交替（1967年）

1967年，馬文從公司董事長兼總裁的職位退下來。

8，反對DLJ合資（1969年）

1969年本該不再參加關于公司方面的決策的馬文，果斷堅決反對與DLJ的合資。

第二部分 領導的領導

第五章鮑爾的影響力

馬文認為優秀領導者應有的關鍵品質：

1，誠信/可信.2，從現實出發規劃、愿景、采取實用“星期一早晨”方法把愿景變成現實。

3，堅持原則/價值觀.4，謙虛敬人。

5，強烈的溝通能力/個人說服力。

6，個人參與/s率先垂范.馬文年輕時就認識到廣泛聽取各方人士意見的重要性以及培養良好傾聽技巧的重要性，也曾運用他的傾聽技巧來搜集信息，檢驗自己偶爾過于偏激的觀點。

第六章激發組織的勇氣

馬文總是鼓勵員工在于客戶合作時擔當領導的大任，以激發他們組織中成員的勇氣，并知道他們發揮主動性，敢于面對老板，傾聽他們的意見，摒棄層級制的控制和成規，本章通過三

個案例：荷蘭皇家殼牌挑戰全球領先企業的傳統組織結構（1956）；普華國際會計公司為咨詢公司提供咨詢服務（1979）；哈佛商學院，提出采用案例教學法的理由（1979年）這里不再介紹。

第七章培養下一代領導者

培養人才并授之以權需要誠信、尊重、關愛和信任，愿意為其發展投入時間和金錢，并且其他領導者也要有相同的信念。在規則、建設和領導麥肯錫公司的進程中馬文始終把信念放在思想意識中最顯要的位置，本中主要四個例子顯示受馬文影響的四位杰出高級管理者。他們分別是：

美國運通前董事長哈維.戈盧布，在麥肯錫工作20年后到IDS工作，后來成功將IDS命名為美國運通財務顧問公司，成為運通董事長兼首席執行官。

1963-1969年在洛杉磯分部工作的格雷.麥克道爾，后來馬克控制公司工作及創建了伊利諾伊州福利體系、奧美公司創始人大衛.奧格威，將奧美的理念建立在四大支柱上，即，研究、成果、創造性智慧和專業紀律。

唐.高戈爾，1976至1985年在麥肯錫紐約分部工作，1985年到基德爾皮博迪公司，1989年加入克杜萊投資公司，并于1999年成為公司首席執行官。

這些高級管理者都深受馬文的影響，并將馬文的思想運用于公司運營中，獲得了卓越的成功。馬文的思想深深影響著當代管理學界，《從優秀到卓越》的作者說鮑勃.沃特曼說，“很多人說德魯克是管理之父，但我相信歷史將得出結論，這一崇高榮譽應當由他和馬文.鮑爾共同分享。”

第四篇：領導力21法則讀書筆記

《領導力21法則》讀書筆記

第一章．蓋子法則。領導能力決定一個人辦事的成效水平。

1.你想爬得越高，就越需要領導力；你想發揮更大的影響力，就需要更大的影響力。

2.領導能力常常是一個人及團體辦事成效的蓋子。如果領導能力強，鍋蓋就高；反之，團體的發展潛力便會受到限制。

3.個人和團體的成效與領導力的強弱成正比。

第二章．影響力法則。衡量一個人的領導力，全看他所發出的影響力。

１．當人們愿意跟隨你，哪怕只是出于好奇，都足以表示出你已經是一個優秀的領導者，散發出領導的魅力。

２．頭銜唯一能買到的是一點點時間，使你有機會增加自己的影響力，或者，毀掉它。

３．要成為一個領袖，不僅自己必須帶頭在前面走，而且還得有人愿意跟隨身后。４．職位不能叫一個人發揮領導力，反而是一個領導人能使職位發揮作用。－胡佛

ａ．領導能力其實就是影響力。

ｂ．領導是指影響別人來跟隨自己，而管理則專指維系系統及其流程。ｃ．智商高并不一定懂得領導。

ｄ．影響力的本質在于號召他人起而參與。－史翠特。

ｅ．凡自認為在帶頭走卻沒有人跟隨的，只不過在閑逛而已。

第三章．過程法則。領導力來自日積月累而非一日之功。

１．成為一位領袖就像在股票市場進行成功的投資，如果你期待一夜致富，保證不會成功。２．許多人因為不知道自己有所不知，以致潛能無法發展。３．開始察覺自己對事實的無知，乃是邁向知的一大步。

４．人的一生中，成功的秘訣是當機會來臨時，你已經準備好自己。——狄斯雷利。

５．拳王并非在賽場上誕生，他們只不過是在那里受到公開的肯定。ａ．好領袖都是學習者。

ｂ．領袖不是一天養成的，必須投入畢生的功夫才能成就。

第四章．導航法則。誰都可以掌舵，但唯有領袖才會設定航線。１．由于他不曉得導航法則，致使整個團隊全軍覆沒。

２．所謂領袖，即是看得比別人仔細，比別人遠，且比別人早一步先看到。——艾姆斯。

３．不管你過去經驗多么豐富，仍然無法預知現今一切的狀況。

４．阻撓計劃成功的主要障礙是：人心害怕改變、無知、對未來惶恐，以及缺乏想象力。

５．一個計劃是否被接納，得到支持并獲得成功，其主要原因并不在于計劃有多大，而是它的領袖有多好。

ａ．雖然看來任何人都可以掌舵，但唯有真正的領袖才能畫出團隊的正確航線，這就是“導航法則”。

ｂ．一個好的領袖會一直專注在焦點上，掌握你的方向勝于被方向掌控。——杰克．韋爾奇。ｃ．導航法則的秘訣是：做好預備工作。

ｄ．善于導航的人才能把人帶到目的地。

第五章．哈頓法則。真正的領袖一開口，人們就洗耳恭聽。

１．真正的領袖擁有權力，而不單是擁有職位。

２．掌有實權就像做淑女一樣，如果你得提醒人尊重你是個淑女，那么，你顯然不是個淑女。——撒切爾夫人。

３．如果你發現領導會議的人不是眾人聽從的那一位，那這位領導會議的人就不是真正的領袖。

４．領袖真正的考驗不在于開始時的地位，乃在于結束時的地位。

５．真正領導力的發揮可從跟隨者身上看出來。

６．人們傾聽，不見得因為話語中所含的真理或信息，而是因為他們敬重說話的人。

真領袖的必備條件：

ａ．品格——他的本質。真正的領導始于內心。

ｂ．關系——他都結交些什么人。當你有了追隨者，才算得上是領袖。ｃ．知識——他懂得多少。領袖要有豐富的知識與資訊。

ｄ．直覺——他感受到什么。

ｅ．經驗——他曾經走過什么路。

ｆ．過去的成就——他曾經實現過什么目標。

ｇ．能力——他能夠做什么。跟隨者最關心的，莫過于一個領袖能領導他們做出什么。

第六章．根基法則。信任乃是領導的根基。

１．論及領導，不管你帶領這群人有多久，你絕對不能取巧走捷徑。

２．欲取得人們的信任，領袖必須是：能力、關系和品格這幾種特質的典范。３．品格能夠造就信任，信任是領導的根基，這就是“根基法則”。

４．每個人的成就都無法超越他的品格上限。——摩雷。

５．領袖如何得到他人的尊敬？秘訣在于他常常做出明智的決定、愿意坦誠自己的錯誤，又把跟隨者以及組織的利益擺在自己的利益之上。

６．只有一樣東西能跟隨哀悼者回家，而不被埋葬，那就是逝者生前的品格。——米勒。

７．沒有任何領袖可以失信于人，卻同時又期待能夠繼續影響民眾。信任乃是領導的根基，嚴重觸犯“根基法則”，你的領袖生涯就走向終點了。

ａ．領導就是策略與品格二者的有效結合，然而，如果須二者舍其一，寧可舍棄策略。

第七章．敬佩法則。人們只想跟隨比自己強的領袖。

１．當人們把人視為個人尊敬時，他們仰慕她；把她視為朋友尊敬時，他們真心愛她；把她視為領袖尊敬時，他們心甘情愿追隨她。

２．通常一個人的領導能力越高，就會越快地觀察出別人身上領導能力的強弱。３．領袖一定要知道他所知道的，并且能夠向他所認識之人清楚表達這一點。——藍道爾。

ａ．領導力高達９或１０的人不可能跟隨一位領導力只有７的人，這就是領導力運作的法則，也就是敬佩法則的秘訣。

2010/07/06 10:45

第八章．直覺法則。領袖善用領導的直覺來評估每一件事。

1.領袖必須洞察情景，并直覺地知道該以什么戰術來應對。

2.他因有絕佳的領導直覺以及行動能力，所以每次總能化險為夷。

3.部下需要一個明確的目標以鼓舞振奮他們。

4.先天的能力與后天習得的技巧，會在領袖身上創造出一種先知先覺的本能反應。

5.渴望成功的領袖會使他手中的資產與資源發揮最大的用途，使他的組織獲益。

6.你是個怎樣的人，就有怎樣的眼界。

7.每當領袖面對一個難題時，他會自然地使用“直覺法則”來衡量狀況，并且設法化解它。8.他知道如果不換領導層，公司就不可能改善。

a.一個人如果不肯徹底又真誠地面對及克服自己的缺點，他絕對成不了大事。——羅威爾。

b.說真的，領導是藝術成分多過科學成分的一種職業，領導的原理是恒久不變的，但隨著不同的領袖和情況，這些原理的應用卻是各有巧妙，這就是為什么領導需要直覺。

第九章.磁力法則。物以類聚，你是怎樣的人，就吸引怎樣的人來跟隨你。

1.你找到的人未必是你想要的，而是你自己是怎樣的人，就會吸引怎樣的人來跟隨你。

2.一個領袖可以出去網羅與他不一樣的人才，投入他的團隊，但他們絕不是他自然而然吸引而來的。

3.如果你認為你的跟隨者太消極，那么，你最好先檢查自己的態度。

4.人們會被吸引到與他們有類似價值觀的領袖身邊。

5.如果你認為屬下應該有更好的素質，那么這應該是你提升自我素質的時候了。2010/07/23

第十章.親和力法則。領袖知道，得人之前，必先得其心。

1.除非你先感動人心，否則無法叫人付諸行動。先爭取人心，而后才能訴諸理智。

2.當彼此間有了更強的人際關系和親和感，跟隨者就愿意幫助他的領袖。

3.與人群中建立親和力的秘訣是把他們當成不同的個體來看待。

4.人們不在乎你多有學問，除非他們先知道你有多在乎他們。

第十一章.核心圈法則。核心圈的水平足以決定你的成敗。

1.領袖的潛力是否能發揮，取決于核心成員的素質。

2.當我們有了高素質的同工，我們的潛力就突飛猛進。3.領袖身邊的核心圈足以影響領袖，以及影響整個組織潛力的發揮。

3.領袖在群體中能夠慧眼識英雄，并幫助成員發現自己也可以成就大事。

4.選擇積極開放的人，對未來是最有回收收益的。

5.身居高位是孤單的，你最好帶個人同行。

6.聘用最佳人才，竭盡所能訓練他們，并將自己的一切傾囊相授。

7.成功不是來自于你知道什么，而是來自于你認識什么樣的人，以及你如何向這些人表達你自己。

第十二章.授權法則。有安全感的領袖才肯授權他人。

1.唯有具有安全感的領袖才肯授權他人。

2.你如果想做個成功的領袖，就必須懂得授權。

3.人才是否能發揮潛能，決定于領袖的授權能力。

4.唯有當你愿意把功勞歸給別人時，才會成就真正偉大的事業。

5.授權是大有力量的，不僅是為那被栽培的，而且也為那栽培他人的。助人提升能力會使你也受到尊敬。

第十三章.增值法則。名師出高徒，只有領袖才能帶出領袖。

1.領導的原則就像這樣，你要壓低別人，就得與他們一起低下去。

2.唯有領袖才能帶出領袖。

3.如果你想繼續成長而成為一個領袖，就得像我一樣花時間與最優秀的領袖在一起。

4.栽培其他領袖的唯一方法，就是使你自己成為更好的領袖。

第十四章.接納法則。要人們認同你的想法，必須先讓他們接受你這個人。

1.甘地最大的特色不在于他這么快就成為獨立運動的領袖，而在于他能成功激勵人們爭取自由的目標。

2.領袖先找到目標，然后才找到一群跟隨者。一般人卻是先找到了領袖，然后才認同領袖的目標。

3.人們先是擁護一位領袖，接著才擁護領袖的目標。

4.人們已經確信她的能力，接納她這個人，自然就預備接受她所提出的新目標。

5.人們一旦擁護某人，就樂意跟隨他的目標，人們樂意追隨那些他們認同的人。第十五章.致勝法則。領袖必須為他的團隊找出一條致勝之路。

1.危機似乎能將領袖身上最好或最壞的特質逼出來。

2.偉大的領袖在壓力下最能發揮能力，而使他們的特質得以浮現出來。

3.領袖總能找到方法帶領自己的隊伍邁向成功。

4.如果成員各有自己的打算，這樣的團隊絕對不可能贏得冠軍。

5.所有實踐致勝法則的領袖都沒有退而求其次的計劃。這樣的信念支撐著他們繼續奮斗下去。

第十六章.動能法則。動能是領袖最好的朋友。

1.唯有那些能夠引發他人動力的領袖才能夠創造出動能。

2..有了足夠的動能，幾乎就能促成任何事的改變。

第十七章.優先次序法則。領袖們必須明白，忙碌不見得就會有成就。

1.領袖就是攀上最高樹梢，仔細勘察全景，然后敢大聲宣布“走錯樹林了！”的人。——柯維。

2.許多東西會吸引我的眼睛，但是只有少數幾件能吸引我的心。——雷德蒙。

3.唯有當你的手下專注于真正重要的事項時，才能取得真正的成功。第十八章.“舍”“得”法則。領袖必須知道先“舍”然后才能有“得”。

1.舍得法則說明了：你必須先有所舍，才能更上一層樓。

2.領導就是樹立榜樣，當你身處領導地位時人們會仿效你的每一個動作。

3.當領導者一定得犧牲。而這種犧牲是一種持續的過程，并非只是一次的付出而已。

4.當你成為一位領袖時，就失去了為自己打算的權利。

5.哲學家兼詩人艾默生說過：“你失去的一切，會從其他方面得到補償。而你所得到的一切，也必須付出一些代價來換取。”

第十九章.時機法則。掌握時機與善用策略同樣重要。

1.領袖如果一再顯出他缺乏良好的判斷力，哪怕犯得不過是些小錯，人們還是會開始覺得，如果繼續接受此人領導，那才是真正的錯誤。

2.當適當的領袖配上正確的時機，令人振奮的結果就必會產生。

3.了解情況并知道步驟并不足以使你的領導獲得成功，唯有在正確的時機執行正確的行動才能帶來成功。

第二十章.爆炸性倍增法則。培養追隨者，得到相加的效果；培養領導者，得到

相乘倍增的效果。

1.任何遵循“爆炸性的倍增法則”的領袖，將從追隨者的成長模式轉換為領導者的成長模式。

第二十一章.傳承法則。一位領袖的歷史地位有賴于順利傳承。

1.領導力是無法委托別人來發揮的，你如果不運用它，就得放棄它。——葛維達。

2.就像球隊，教練需要一群好球員才能贏，同樣，一個團體需要一群好領袖才能成功。

3.無論一個領袖多么能干，他絕對無法孤軍奮戰。

4.成功不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下了的是什么。

第五篇：《領導力21法則》讀書筆記

《領導力21法則》讀書筆記

《領導力21法則》是麥克維爾博士40年研究的集大成之作。麥克維爾據稱是全球第一領導力大師，西點軍校、哈佛大學、很多世界500強公司都聘請他專門開設領導力課程。《領導力21法則》第一次出版于1998年，暢銷了20年，總銷量超過1000萬冊，一直被視為領導力領域的首選讀本。

結合我自己的心得，我將我認為書中要點羅列一些出來，供大家參考：

1）蓋子法則

——

領導力決定一個人的辦事效力

鍋里的水總是漫不過蓋子，領導力就像一個蓋子，它決定了一個人和一個組織的辦事效力。所謂兵熊熊一個，將熊熊一窩是有道理的。當一個組織陷入困境遭遇困難時，最好的辦法不是換兵，而是換將，尋找一個新的領導人回來。

經常聽到一個說法是“戰略上很成功，但團隊執行力不行，延誤了戰略”，將鍋甩給了團隊。我非常反感這種說法，作為leader，要為所有的事負不可推卸的連帶責任。執行力不行，原因基本上有二：要么leader自己就能力不行，指揮不得力，或者越級瞎指揮;要么是識人眼光有誤，招了錯誤的下屬，并錯誤地進行了授權。我不喜歡那種基層待的時間太短的leader，重戰略但無法保證執行力，背后深層次的原因很可能是他不懂基層員工的心態和面臨的工作困難，無法換位思考，更無實踐經驗。

《領導力21法則》在蓋子法則這一章的最后，講了圣地亞哥全球酒店資源管理公司的董事會主席唐.史蒂芬森的管理經驗。唐的公司主要是接手一些經濟效益不佳的酒店和度假村的管理工作。每當他的人去接手一家機構時，他們首先會做兩件事情：第一，培訓所有的員工，提高他們的服務水平;第二，解雇原來的領導者。麥克維爾問：“你們總是解雇他們的領導？每次都這樣？不先跟那個人談談嗎？看看他是不是一個好領導？”唐回答：“不談，如果他是一個好領導的話，那個機構就不會陷入困境了。”唐的回答讓我想起一個網上流傳的段子：一次京東的高層會議上，劉強東問如何能讓公司下個季度的業績翻一倍，然后一位vp站起來說“我們做不到下個季度翻一倍”，原因開始說一二三四五，解釋原因。劉強東打斷他，說“你聽錯了我問的問題，我不是問為什么我們做不到業績翻一倍，而是問我們怎么做到業績翻一倍”。然后那位vp再也沒有出現在公司的高層會議上。

如果你不想解決一個問題，你可以找到一堆借口，如果你想解決一個問題，你可以找到一堆方法。no

excuse，“如果他是一個好領導的話，那個機構就不會陷入困境了”。

2）影響力法則

——

衡量領導力的真正尺度是影響力

對于領導者和領導力，常見的有五大誤解：

<1>

管理者就是領導者

——

管理者能夠把握既定的前進方向，但卻無法改變這個方向。系統和流程只能做到這樣。要想把人們帶往新的方向，你得具備影響力才行。

<2>

企業家就是領導者

——

企業家們擅長的是發現機會和抓住機會。他們能夠看到潛在的需求，并且知道如何在滿足這些需求的同時實現盈利。然而，并非所有的企業家都善于和人打交道。

<3>

知識淵博的人是領導者

——

知識就是力量，但知識并不見得是領導力

<4>

引領潮流的人是領導者

——

要成為領導者，一個人不僅要走在前面，還要有人愿意跟著他走，愿意服從他的領導，并且愿意采取行動去實現他描繪的愿景。做一個弄潮兒跟成為一名領導者可不是一回事兒。

<5>

位高權重的人就是領導者

——

有關領導力最大的誤解就是，人們認為領導力是建立在職位基礎上的，但事實并非如此。不是職位造就了領導者，而是領導者造就了職位。

如果你仔細觀察人與人之間的互動，就會發現，總有一些人是在引領別人，也總有一些人是在追隨別人。此外你還會發現，職位和頭銜并不能決定誰才是真正的領導者。什么樣的因素在其中發揮了重要作用呢？

<1>

性格

——

他們是誰。真正的領導力往往源自一個人的內在，來自性格中深層次的東西。

<2>

關系

——

他們認識誰。要能夠認識恰當的人，并適時與他們建立起足夠全面的人際關系，才能夠成為組織里真正的領導者。

<3>

知識

——

他們知道什么。你需要掌握事實，了解動態變化的因素和把握好采取行動的時機，同時還要對未來的發展有遠見卓識。

<4>

直覺

——

他們感受到了什么。領導者不僅要掌握有控數據的能力，還要具備應對眾多無形因素的能力，比如精力、士氣、時機以及動力。

<5>

經驗

——

他們去過哪里。你在過去面臨過的挑戰越大，你目前的追隨者愿意給你機會的可能性也就越大。

<6>

過去的成就

——

他們做過什么。對于追隨者來說，沒有什么比良好的過往成績更有說明力。

<7>

能力

——

他們能做什么。追隨者想要知道你能否帶領團隊走向成功的彼岸。人們愿意聽你指揮，承認你是他們的領導者，最根本的原因就在這里。一旦他們不再相信你能夠帶領他們贏得最后的勝利，他們也就不會再聽從你的指揮、追隨你的腳步了。

如果你無法影響他人，人們就不會追隨你。如果沒有人追隨你，你就不是一個領導者，這就是影響力法則。行政力量并不是真正的領導力，衡量領導力的真正尺度只能是影響力，不可能是其他的任何因素。

如果人們在背后討論起你，仍然敬重你，佩服你，那才是真的領導力。

3）過程法則

——

領導力的提升是日積月累的結果，而非一日之功

領導力究竟是不是一個人天生就具備和掌握的一種能力？

沒錯，某些人的確在某些方面比別人更有天賦。但領導能力是多種技能的集合體，其中的每一項技能幾乎都是可以學會、可以提高的。只不是這個過程不會一夜之間就發生，更不會在讀完這本書之后就突然變成領導力大師了。領導力非常復雜，它涉及很多的方面：敬意、經驗、感染力、人際交往能力、紀律性、遠見、動力和時機等。造就一名高效的領導者需要很長時間的磨煉。

成功的領導者都是關于學習的人。自我發展和不斷提升自身的技能水平，這正是領導者與基追隨者最本質的區別。這種學習過程是持續不斷的，是自我約束和堅持不懈的結果。

大多數人都高估了結果的重要性，而低估了過程的力量。我們都想找到快速解決問題的辦法，我們希望在參加一兩個培訓，閱讀一兩本書之后迅速找到變身領導力大師，但事實上，真正的領導力絕對是需要經驗和學習，需要時間才可能培養出來的，需要不斷地有意識地堅持做些什么來積累相關的資本和能力。領導力不是一天練成的，它需要你付出畢生的努力。

4）導航法則

——

誰都可以掌舵，唯有領導者才能設定航線

領導者就是看得比別人多、看得比別人遠、在別人看到之前看到的人。組織越大，領導者就越需要把前路看清楚。這是因為規模越大，在中途改變就會更困難，況且，如果在導航中出現問題，會使更多的人受到影響。

一流的導航者心理都很清楚，其他人依賴于他們以及他們設定航線的能力。優秀的領導者在帶領人們起程前，為了使征程盡可能取得成功，總會先仔細考慮一遍整個過程。

過去的經驗是導航者的財富，如果愿意，過去你所經歷的每一次成功和失敗都可以成為信息和智慧的寶庫。成功讓你明白你自己擅長做什么，使你充滿自信。而失敗可以說明你計劃錯誤、性格缺陷、判斷失誤或者辦事手段不高明。總之，無論成功或失敗的經驗，都可以成為你的墊腳石，關鍵是，你要懂得反思，特別是對失敗的反思。

反思能夠：

<1>

給你提供真正的啟示

<2>

讓你的思想感情具有完整性

<3>

讓你在作決策時更加自信

<4>

讓你看清全局

<5>

讓你獲得寶貴經驗，并使之成為難得的經歷

除了反思過往的經驗，導航者還需要考慮當下的外部條件情況：資金、資源、人力、時機、人員士氣、發展勢頭、文化等。總之，導航者需要有格局，有大局觀。

導航者還會廣泛收集信息，聽眾領導團隊中其他人的意見，會與自己組織中的成員交談，了解基層的情況，還會與組織之外的其他領導進行交流，獲得一些啟迪。他們思考問題的時候會依賴整個團隊，而不僅僅是特立獨行。關于這點，我個人有個心得，就是聽取民意，并不意味著要完全走向民主，靠投票之類的方式來確定團隊的決策。決策仍然要靠導航者的獨裁，民主看似對團隊采取了平等的態度，實則是放棄了掌舵的權力和責任。人多口雜，團隊的經驗、性格、眼光是參差不齊的，投票很可能會將航線導向了錯誤的方向，這對于導航者來說是嚴重的失職。導航者既不是裁判，也不是監工，更不是主持人，導航者是教練是領隊是指南針，所以做決策并對決策負責是導航的權力和不可回避的義務!

導航者必須要有積極的態度，你必須堅信自己能夠獲得最后的勝利，你能夠指引人們勇往直前，同時，你又必須面對現實中最嚴酷的事實。在樂觀主義與現實主義、直覺與計劃、偏偏與事實之間找到平衡是非常困難的，但是要成為優秀的導航者就必須做到這一點。

領導者一方面要給團隊加油打氣，另一方面，也要依據經驗和大局觀制定非常務實地執行計劃，不能讓團隊的信心空空地建立在自我催眠上。

如果一個領導者不能帶領人們沖過急流險灘，那么他可能會讓船沉入海底。雷軍的名句：不要用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。

麥克維爾寫了一個行動綱領來確保自己的領導力不會在執行過程中走樣：

<1>

預先制訂行動計劃

<2>

列出目標

<3>

設定優先次序

<4>

告知關鍵人物

<5>

預留時間征得同意

<6>

開始行動

<7>

預測將會出現的問題

<8>

始終明白成功的方向

<9>

每日對計劃進行回顧

其中“告知關鍵人物”“預留時間征得同意”這兩步非常重要。領導者有時會忘了這一步，直接對團隊進行宣布，這樣其實非常不好。一個成功的方案遇到的最大阻礙就是：對改革的恐懼、無知，對未來的不確定以及想象力的缺乏。領導者需要盡一切所能防止這些因素來阻擋團隊的道路。領導者需要先找出關鍵人物，一一單獨進行溝通，或者幾人小團隊進行溝通，描述計劃的藍圖、重點和原因，并即席回答他們的問題。如果感覺到其中某個人對計劃心存疑慮，需要再次約他單獨見面。然后留出一些時間，讓他們去影響其他人并且幫助其他人接受那即將到來的變化。

5）增值法則

——

領導者為他們提升價值

光想給自己邀功是不行的，因為一個組織的成功來自眾人的共同努力。如果想獨領風騷，那你就得不到員工的忠心。如果不能把功勞讓給別人，把失敗的責任留給自己，那你就無法激勵別人，最終只能只毀前程。

現實生活中，有很多人是靠著毀滅別人來贏得自己現在的職權的。麥克維爾則認為領導力的底線不在于我們自己能夠走多遠，而在于我們能夠讓別人走多遠。領導者要服務他人，提升他人的價值。

麥克維爾總結了三條基本方針：

<1>

真正重視他人

——

杰出的領導者必須要重視他人，向下屬表達自己的關心并且讓他們感受到這種關心，他們應該開誠布公、信賴他人、關懷備至、樂于助人并且易于接受批評。那些服務他人，增加他人價值的領導者，在贏得別人信任之前會信任別人，在享受別人服務之前會為別人提供服務。

<2>

使自己成為更加令人欽佩的人

——

你會傳授技能嗎？你會提供機會嗎？你會分享一些你從經驗中得出的認識和觀點嗎？任何一樣東西都是有價值的。你越是持續不斷地追求個人成長，你就越能持續不斷地提供經驗。

<3>

知道別人想要什么，并主要提供

——

沒有經驗的領導者往往在了解他們將要領導的人之前就急于開始工作，而成熟的領導會去傾聽、了解，然后再開展工作。他們會傾聽下屬的故事，會駢發現他們的希望和夢想，會了解他們的渴望，還會關注他們的思想感情。他們通過這些方面來了解下屬，發現他們珍視什么。然后他們會根據了解到的東西來領導他們。

有合適的情況下，當你有足夠的時間這么做，你可以和別人作一番深入的交談，這一行為可以給人們的生活帶來巨大的影響，能幫助我們清除和其他人之間的隔閡。領導者的態度將影響到辦公室的氛圍。如果你想要服務他人，增加他人價值，那么你就能成為更加優秀的領導。而你的部下們將會做出更大的成績，更加忠誠，把工作做得更好，甚至超出你的想象。

做為一名基層工作管理者，通過閱讀《領導力21法則》，讓我受益匪淺，讓我思考如何做好一名優秀的基層領導。對我的工作理念，工作方式產生的巨大影響。