第一篇：探討企業領導力開發失敗的原因所在

探討企業領導力開發失敗的原因所在21世紀，領導力開發逐漸成為提高企業競爭力的關鍵因素。領導力作為領導者和被領導者之間一種互動的積極的影響力，對企業的發展顯現出了日益重要的作用。面對組織環境的不確定性、多變性、復雜性，如何進行領導力開發，使企業保持持久的競爭力成為現代領導者必須思考的新課題。

企業中領導力開發不成功的三個病因

盡管企業帶著最為良好的目標在時間與金錢上都做出了持續投資,但領導力開發一直存在三個嚴重的瑕疵：領導力的開發過程中權力導向的思維定式、產品導向思維以及標準定量思維。

上述三個問題分別指公司推出領導力開發的培訓課程時將作為公司或者HR的責任，追逐與流行的領導力相一致的理念并將其產品化，并且總是以量化的指標評估領導力的開發成效。萊德和康格強調要將領導力的開發作為個人的責任，潛在培養者、直線經理共同參與開發過程，公司要投資于流程而不是產品并且要堅持長期投資，最后還需要制定合理的評判指標來衡量領導力投入的成功與否。

領導力開發中冒險精神和創新精神的缺乏

通過對上海市某重點高校268名大學生的問卷調查，得出現代大學生對領導力的理解中并不包含冒險精神和創新精神以及應對突發事件的能力。團隊領導力綜述團隊訓練：從“同心桿”開始中高層為什么強調領導力影響領導力的原因什么是領導力領導力提升模型團隊領導力的四個方面:目標導向、建立共識、形成制度、確定角色明確公司對領導者領導力的要求標桿企業領導力提升方法如何提升對部門的領導力（了解組織、了解團隊、了解團隊績效）理解所在企業戰略，明確戰略部門定位和職責熟悉流程、明確部門之間的分工和界面演練內容：團隊工作各階段提交成果、成果標準及責任人清單明確團隊工作各個階段的工作輸入條件和工作輸出成果案例分析：設計流程執行的關鍵------概念設計的標準和要點解讀團隊的人員編制和組合習練：部門中的八種角色的測試、自己團隊的角色優化團隊文化的在領導力中的應用如何明確領導者的團隊管理目標案例分析：某個團隊通過目標提升領導力的分析如何編制部門的進度、成本、質量計劃案例分析：某集團部門的計劃講解如何針對進行團隊協調具分享：團隊協調“七對眼睛”工具介紹如何在團隊執行中進行控制案例：某專項計劃控制管理的講解如何在執行中加強團隊的溝通案例分析：某公司溝通與協作解讀情景習練：如何組織一次設計評審會議如何解決工作中的問題案例解讀：團隊工作月報分析、動態成本報告如何通過考核提升團隊效能如何有效激勵提升團隊執行力如何組織學習來領導團隊進步團隊習練：如何建立團隊自己的學習體系。王大琨（IBM特聘顧問、中國第3代沙盤模擬領軍人物）清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中山大學、中央財經大學等國內16所頂尖商學院總裁班特聘教授清華大學管理碩士專業畢業北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級合伙人。而且與交易型領導、放任型領導、權威-順從型和鄉村俱樂部型領導相比，現代大學生更喜歡變革型領導。

上述調查在一定程度上表現出了期望與實際情況之間的一種不匹配，因為創新精神和冒險精神是變革型領導的重要特質。也就是說，雖然被調查者期望領導是變革型的，但是對領

導力開發的理解卻不包含創新精神和冒險精神。其中一個原因可能是被調查自身不具備這兩種精神，從而影響了他們對領導力的開發感知。

研究者對大學生調查的初衷是尋找更合適的開發大學生領導力的途徑，參加社會實踐（如社團活動）是最普遍的一種形式，而且可以以自我鍛煉的形式培養他們的領導力。但是上述問題的出現就容易造成大學生在自我鍛煉的過程中忽略冒險精神和創新精神以及應對突發事件的能力，從而影響領導力的開發過程。因此，在領導力開發過程中要注意加強被培養者忽視的領導力需求。

對于領導力發展，當然要看你花了多少錢、多少時間、多少人力去做領導力開發；同時更該關注的是，企業最終是否持續地產生了管理人才、領導人才，這是對領導力發展成熟度的真正考量。因此，領導力發展要依據戰略設計方向，還要重視具體的開發方式。所有這些歸結到重要的一點，企業一定要有“領導力開發計劃”。惟有當企業真正為員工發展考慮，為管理者不斷拓展成長空間，企業才可能持久地經營下去。

第二篇：企業 失敗原因分類

企業CIO失敗案例分析

小張是一位“空降CIO”。原是廈門火炬高科技園區一家為日本做外包軟件的總工程師，2006年被廈門軟件園一家協同軟件企業A公司高薪挖走。

即然是高薪而來的“空降CIO”，受厚祿于人，小張倍感重任在肩，壓力很大。按當初的聘任協議，小張來的一個重大任務就是要改變該公司產品單一老化、核心技術競爭力不強、市場占有率下降的局面，推出兩至三項拳頭產品。A公司原來是一家OA企業，后來跟著潮流逐漸涉入協同領域，卻發現此路并不平坦。A公司CEO強力表示做他和研發部的“后勤部長”，提供最好的物力資源，成立有自主經費開支權、地位高于一般部門的大研發部，并招兵買馬，全力支持。當時，小張信誓旦旦也表示以他13年豐富開發實戰的技術與經驗，帶出強勢產品群應不在話下。

果然不負所望，在13個月內，在小張領導之下，他的研發團隊先后接連開發出了HR、CRM、協同財務和OA2008改進版，甚至完成小型ERP的進銷存軟件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理為核心的集無紙化、遠程管理、應用平臺開發”為一體的綜合系列產品群，改變了A公司只售OA軟件的單一產品局面。

新產品頻出，打出了強勢產品群，讓該公司CEO喜在心頭，小張也躊躇滿志。然而，事后不久，小張卻發現“多子并不多福”，新產品陷入“只開花不結果”的尷尬境地，令他困惑不已。項目經理圈子除了OA2008改進版較受新老客戶喜歡外，其它產品由于研發時間較短，大都是跟進型產品甚或是模仿型產品，與其它同類產品并無多大差異，難于形成差異化的優勢與較強的競爭力。更令小張困惑的是這么多產品“怎么養”?這是令他最令擔憂之處。現在“酒香也要吆喝。”一個再好的產品也需強大的營銷助推，才能聲名鵲起，流向市場。

然而，此時小張才發現老板其實是個“省油的燈”，是個技術型的領導，不是市場型的領導，舍得在技術、研發的大投入，卻在市場、廣告投入的銖厘必較。除了有較大價格差價利潤外，公司系列產品群并沒有得到的充分扶植，廣告沒投入，有效的渠道推廣也沒進行，要馬跑卻不叫馬吃飽，怎么賣?令公司營銷人員叫苦不跌。

由于市場沒多大投入，小張開發的系列產品因“營養不良”，除了OA2008改進版外，要么“半生不熟”，少有問人問津，要么半途夭折，被打入冷宮，幾乎一套都沒出貨。

在一次公司中層經理會上，老板一句“我們一年來總共投入7百多萬元，卻無甚收獲”的話，深深刺傷小張的心。會后，小張打了辭職報告走人。這距他來這公司才兩年左右，令他唏噓不已。

新產品代表著企業后繼的活力和利潤源泉，也是軟件企業成功增長的驅動器，可以給經銷商和客戶以及消費者更多的信心和無限的遐想，特別是從21世紀起，IT業競爭的環境發生了急劇性的變化，變化的速度隨著市場分割、多樣化和復雜性的增加而激增，新產品開發在充滿著競爭環境中的地位就更為重要，成為公司的戰略計劃的最關鍵的要素。

因此目前絕大多數軟件企業都設立以CIO(或稱總工程師)為核心的研發部，積極推動研發工作，力圖推動企業增長的后勁。但是，勿庸諱言，目前許多軟件企業產品開發仍存著諸多問題。權威調查表明，大約70%的新產品研發項目超出了估算的時間進度，90%以上的研發項目開發費用超出預算，大約60%以上的新產品或是無所建樹或是無疾而終，大概僅有15%的新產品能給企業帶來較好的收益。

新產品開發何以敗走“滑鐵盧”

在軟件行業從事工作多年，耳聞目睹不少軟件廠商在新產品開發不遺余力、最后卻敗走“滑鐵盧”的事實，讓人不得不對“軟件產品開發為何失敗”這個問題進行深刻反思。而從網上的各種文章、論壇得來的信息也一樣充滿著悲觀。為什么會有這么多的失敗？

情報失真

本以為此類新產品正處于快速成長期，傾力開發，卻沒有充分論證調查，信息失真，而此新品卻早已日漸飽和，接近衰退期，結果出師未捷身先死。癥結在于把“一葉當成樹林”，坐井觀天，以為“窺一斑可見全豹”，以為此時此地興旺，那時那地也必時興，結果是貽笑大方，埋下禍患。

一個軟件產品成功與否的一個前提就是看它有沒有全面的市場調查論證，是否能充分進入這個行業市場，做這個產品是否可行，市場需求有多大。很多產品的失敗就是立項過于草率，一開始就注定失敗結局。A公司和小張也沒做過多少認真充分的論證就匆匆投入研發。

時機滯后 新產品貴在“新”字，而“新”字則貴在“快”、“搶”，一個IT新產品在這瞬息萬變的市場里有效生命周期大概僅有一年半載，超過這段周期，新產品所獨有新功能就會自動“除效”。然而一些軟件廠商總以為自家產品“獨一無二”、“祖傳秘方”，哪知“天下英雄所見略同”，更新更優的競品也接跟著出爐，結果是錯失絕佳上市良機。因此新產品要搶占先機，必要做到“早開發，早投產，早上市，早創效”。小張所主導開發的HR、CRM軟件就是如此，此時HR、CRM市場早也是一片競爭激烈的“紅海”，而不是新產品了。質量缺陷

有部分人會認為怎么新產品會有缺陷，缺陷是不是普遍現象?據不完全統計，以OA、CRM、ERP為例，30-40%的大小新產品，在穩定、拓展、兼容、包裝、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品達不到行業標準、企業標準和原設計要求，在設計、實現、接口、檢驗和維護方面存在的潛在問題，乃至帶有嚴重的技術、質量等問題，系統不能正常運轉，經常宕機，致使遭到用戶的投訴和退貨，企業及其產品四面楚歌。可想而知，這種新產品哪有生命力？

技術落后

先進性是新產品的靈魂，一個缺少先進性的新產品僅是給自己披上一層華麗的外衣，或恰如新瓶裝舊酒，是不具吸引力和競爭力，很容易遭至市場淘汰。如今一些所謂軟件新產品，要么是從別人拿過來的加工品牌，要么是模仿洋品牌或競爭對手，抑或是包裝、價格上的翻修、變臉，炒作新概念等等，新技術、新發明一桿子打不上，根本談不上真正意義的創新。這種糊弄欺騙用戶的所謂“新產品”，注定曇花一現。小張能在短短13個月開發出一系列產品，不可否認有他的豐富經驗，然而另一面就是復制其它廠商軟件，然后再加以少部分更改、翻新，但是卻難于真正擁有自己核心的技術。此境在IT業較為普遍。

規劃管理力不足

CIO、項目總監、開發經理對設計重視不夠，為了趕工期，很多項目的設計過程過于簡單，產品開發技術路線的選擇比較隨意，有的甚至根本沒有設計過程。沒有良好的開發計劃和開發模式，產品缺乏良好的結構設計，規劃管理力不足，項目的成功就難于談起。

A公司作為一家中小軟件企業，小張總認為，他們的企業從事研發工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成產品開發之意)進行研發管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統研發體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統性強但不僵化，復雜但不失靈活。作為CIO，無論何時何地，必須用IPD模式指導產品研發。

營銷薄弱

4P學理論即產品、價格、促銷、通路，一向是當今營銷經典核心思想。然而不少廠商在此往往顧此失彼，脫節失衡，不是價格不合理，就是流通渠道滯澀，或是市場促銷推廣活動不力，形不成新品上市效應，新產品變成“夾生飯”，半生不熟。好辛苦研發了產品，卻不把市場當回事。A公司開發那么多產品，就要有計劃有能力養好它們，認真做好產品投放市場之前的策劃工作和投入后的營銷推廣，不能重產品開發輕產品營銷，簡單盲目投放新產品，甚至以為產品開發越多，市場占有率也越高，結果卻無力撫養“子孫”，個個“營養不良”，乃至夭折。任何簡單盲目、急于求成的新產品投放，都會招致開發的失敗。

服務不力

售后服務是市場經濟的“后跟”。當你產品“前腿”送上用戶單位的店門時，你的“后跟”必須及時跟上，否則“拖后腿的事情”必然難免。美國著名營銷學科特勒說，當你沒信心搞好售后服務，你就不要指望你的產品有成功的一天。不少軟件企業的產品的確不錯，但缺乏必要的售后服務體系，如售后服務機構、操作人員培訓、零配件的供應、直銷配套等，系統升級維護難于保障，產品當然就行之不遠。

當然軟件新成品開發、推廣的不力、失敗，還有些客觀因素，如政策因素、環境因素、社會因素、資源因素等等，這就要求軟件企業審時度勢，科學嚴謹，認真研究各有利不利因素，分析主觀客觀原因，從新產品項目的可行性論證入手，嚴把開發中的道道關口，努力提高新產品開發成功率和市場存活率。

CIO如何提高新產品研發成功率?項目管理培訓

一個不爭的事實是，即便像微軟、IBM、公司這樣組織嚴密和研發力很強的企業，其新產品的上市絕對成功的機會也并不高。因此如何有效地管理研發項目、提高產品研發成功率是CIO面臨的最大管理問題之一。

那么，CIO應當如何正確選擇新產品研發項目?怎樣控制和規避新產品研發過程中誤區與風險?如何評估改善和提高新產品研發項目的績效?這些都是CIO在新產品研發過程中需要重點關注的核心問題。

前車之覆，后車之鑒。不管是對A公司還是其它軟件企業，軟件企業要在激烈市場競爭當中有立錐之地，CIO要有效地管理研發項目、提高產品研發成功率，必須把內部條件、外部環境的各種因素充分有效結合起來，制定并執行科學正確而系統的新產品開發推廣策略，才能一炮打響，走紅市場。

必須以經濟效益為先

對軟件企業而言，要充分利用現有資金、技術能力，綜合利用研發水平，對目標市場的消費需求進行調查分析，提高產品技術水平，增強產品競爭力，保證產品投放的最終收益;對用戶而言，新產品要適合他們的應用習慣，能提高他們的工作效率，考慮他們購買能力，質價地道相符，保證新產品有一定的市場容量，帶來規模效益。因此CIO要多點經營思想多些經濟頭腦，要懂得為企業增收創效，而不是單純的技術專家。

需要更高層次的創新

新產品的式樣要新(能適合用戶需求的變化)，功能要全(能滿足不同用戶的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人無我有，人有我優，人優我特”，這是CIO開發新產品的指導思想。這樣才能使開發的新產品具有較強的競爭力，容易為用戶單位及消費者接受，而不是一味跟風模仿，甚至復制盜版。要保證有足夠資源實力

新產品開發指要根據企業的經營規模、技術力量、行銷資金以及人員狀況，量力而行來研究設計和生產新產品，確保新產品的質美價廉，維持強大研發規模，發揮規模優勢和效益，同時CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足夠的行銷資源(包括廣告、促銷及經銷網絡的費用)，一直吆喝推銷新產品，塑造產品優良形象，不能顧“產”不顧“養”，顧此失彼。

要保持多方位領先地位

一個軟件產品要保持強大競爭優勢，必須集中財力、人力在產品研發、推廣上形成強大的資金優勢、技術優勢、人才優勢、管理優勢，在產品的多能化、合理化、標準化、智能化及至社會價值化上確立產品研發、推廣領先競爭策略，保持領先競爭地位。包括IBM、惠普、微軟等全球500強都設有龐大的研究機構，每年以銷售額的10-15%的研制費從事新產品開發，使其出售的產品中有60%是新產品，并使其技術成為行業公認的領先標準。實施這一策略費用雖大，但成功后的巨額利潤頗為可觀。一個成功的CIO必須是一位領先型、開拓型的技術專家，領導企業走出創新之路，以質量求生存，以技術占市場。

堅持通用化開發策略

功能單一，行業化狹窄，產品功能難于體現出其足夠附加價值，是一個軟件產品滯銷短命的癥結所在。因此把產品功能的多樣化、層次化、概括化，即通用化是一種趨勢。從不同用戶、不同行業的需求中找到共性，通過提供大量的可定制元素來滿足各類用戶的核心軟件需求，也就是說賦予了產品靈活通用多樣的特點，能滿足不同用戶、不同行業的個性應用需求，而不必過多開發，并減少大量推廣費用。CIO必須認識到，一個復合型、多用途、通用化的全新軟件產品，將能有效延長產品壽命期，增強產品競爭力。

建立科學合理的開發論證管理制度

任何新產品開發項目必須經過嚴格的可行性論證才能上馬，這是CIO所必須堅持的原則。新產品開發項目必須經過四個階段：①調查研究階段;②部室內部討論階段;③相關部門業務骨干論證階段;④開發委會議討論階段。重大開發項目尚須經由行外專家組討論。任何項目未經委員會會議討論通過，不得上馬。其次，做好項目論證書。論證書內容必須包括以下八個方面內容：①市場可行性論證;②技術可行性論證;③競爭對手同類產品開發情況分析;④產品設計思想;⑤產品功能設計;⑥風險控制;⑦成本效益分析;⑧開發計劃(開發周期及費用預估)。再者，做好充分的市場調研，應建有標準化檔案，對重大研發課題的市場調研時間應在兩個月以上。另外，推行新產品項目可行性論證內部質詢制度也很重要。即在部門討論階段，相關部門業務骨干論證階段和開發委會議論證階段應有30分鐘―1小時的時間，由與會人員向項目論證小組成員輪流提問，決定是否可行。

以上這些，著重從軟件產品研發、市場推廣而言，另一方面從行政管理體制而言，為提高新產品開發成功率，還可以從建立完善企業強有力的新產品開發機制、開發機構、決策機制，建立人才的招聘、培養、使用和獎勵制度等來完善提高。由于在此，這些都屬邊緣學說，不再贅述。

從A公司新產品開發的失敗，引發筆者對國內軟件企業新產品開發、市場推廣的一些拙思和探索，以請教大家，并與CIO們共討，希望能對業界有所啟示。

第三篇：領導力開發

領導力開發，是注重選擇還是依靠培養？

企業領導力的開發是所有企業長遠發展所面對的第一課題，但是很多企業在開發人才的過程中往往把重點放在培訓和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓和教育上。其實，很多優秀的公司，如GE、微軟、聯想，都更看重人才的選拔和激勵機制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓和教育，近年來也將重點逐漸轉到領導人才的選拔和激勵機制的建立上。所以、本人認為企業領導力的開發，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質是有差異的”。作為企業來說，首先需要根據企業發展的長期戰略和組織架構確定自己企業需要的領導力的核心素質是什么，明確后備力量的選拔標準，開發本企業行之有效的一套人才選拔的技術和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業發展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發現自己的職業價值觀，自己的優勢和弱點，選擇符合自己價值觀和自身優勢所適合的環境和職位，充分施展自己的才干，在為企業創造價值的同時發展自己，而不要把精力浪費在彌補弱點上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機制是一套保證企業戰略得以實施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內容：一是企業對員工的產出、行為要求和責任權力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發展的能力，只要企業建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機制，真正的人才是留不住，也培養不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標和行為準則的要求，了解賦予自己的責任和權力，充分發揮自己的才干，去為企業創造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養不出卓越才干的。

“10%靠培訓和教育”。有很多企業愿意花費大量的時間和資金在培訓和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓，去上MBA。其收效往往不能達到企業領導對人才開發的期望，于是又認為是這門培訓課或MBA不好。其實，培訓和教育在企業領導力開發方面的作用是有限的，企業不應把領導力開發的重點放在這方面。另外，在培訓和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學習、個別輔導與教練、參加一些相關項目等等。現在，很多優秀公司都開始把培訓與教育的重點放在幫助員工制定針對自己的職業發展計劃，然后再選擇恰當的培訓與教育方式。

總之，無論是要開發企業的領導力，還是員工個人要開發自己的領導與管理水平，都應當堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育”。

第四篇：領導力開發

領導力開發

領導力就是像握在企業高層決策者手中的望遠鏡，因為它決定著企業的未來。所以，領導力開發是許多公司都十分關注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯合利華、思科、愛立信都有自己的領導力開發項目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調研中，CEO們認為的最大挑戰即是高層領導人素質。優秀的領導善于打造領導力，大部分領導的責任在于培訓、發掘中下層人才。根據翰威特調研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領導力的培養上。

什么是領導力？各個公司有各自的理解。GE公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景；四是領導者應該在某一個領域是一個專家。這四點要求，構成了GE對領導力理解的框架，也是GE培養領導者的目標。

優秀的公司，為培育領導力，往往從招聘開始。許多公司對領導能力的培養，十分注重與企業發展戰略的結合，從招聘開始就注重質量，使招聘來的員工符合企業發展戰略的需要，讓員工充分認同企業價值觀、經營理念和企業文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質，培訓造人才。把住“進口”關，是為日后的領導力開發所做的最重要的基礎工作。寶潔堅持絕大多數需求崗位由畢業生補充的策略，于是每年在一些著名的大學校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業在招聘人才時，總希望有一定的工作經驗，但寶潔公司負責人事宣傳的唐勤認為，招聘最主要的是看員工的素質。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產品供應部、研究開發部、信息技術部和財務部，會要求學生最好有一些基本的專業背景，其他更多的部門不講究專業對口，招聘的面很廣，很多學生的專業和所要從事的崗位可說毫不相關。在寶潔的招聘中，有一關是一個關于65分鐘的中文考試，考試的內容以選擇為主，這是寶潔應聘中對素質考察的最基本一關，如果這一關通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質的要求依次是：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。至于為什么將專業技能放在最后一位，寶潔認為，只要員工具備了一定的素質，其他的專業技能公司會通過一系列的培訓幫助員工實現開發領導力。

實際上，很多公司對新員工的培訓計劃在新員工進入公司之前就已經開始。比如，在英特爾，要求每一個經理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓計劃，包括行政、技術、管理等各方面的培訓。通常來說，一個完整的新員工培訓的周期是9個月，通過一系列培訓計劃的實施，使新員工能夠完全適應工作環境，熟悉英特爾的企業文化與價值觀、崗位職責，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據實際情況調整培訓計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經理人員進行的一對一面談；培訓部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓計劃的實施情況，以及他們融入英特爾公司企業文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領導力得以提升，領導力開發的第二個內容是因材施教，進行培訓。為了讓領導力的開發具有較強的針對性，優秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領導藝術當作要推動的一項“運動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓。而西門子去年開展這項工作的特點是把它作為一項系統工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規范，比如說對于管理者到底該關注什么、應具備哪些素質都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統做法基礎上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現有的人才，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發和保留，對多余員工采取內部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現有的人才。

在一些大公司，從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。就員工個人而言，從邁進公司大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程，這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時，不斷穩步提高自身素質和能力。在寶潔公司培訓的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。所有的培訓項目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。GE關于領導力的培訓有17種，其中的一種，在領導力培訓方面有3個階段、5個等級。培訓是針對不同的人，根據他們現在的位置、職務和業務等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領導、新領導、發展中領導、高級領導和執行領導5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓，以保證培訓的內容正好是他們所需要的。不同的領導力培訓課程在課程時間、課程內容、課程方式以及參與的同學上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓的員工這樣評價領導力培訓的課程：“設計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調劑一下。”比如，擁有7-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內設計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內部的課程，還有許多外部培訓機會。英特爾與許多著名教育機構合作，滿足員工培訓的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發展的員工，去參加EMBA培訓。除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例的分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓人要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。

領導力開發注重傳、幫、帶。《第五項修煉》的作者彼得·圣吉認為，真正的領導能力產生于工作中，而且領導者總是面對著發起變革與持續變革的挑戰。很多大學的管理學院都設計了大量的培養領導能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓經理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內涵。其實，只有經過干旱或火災折磨的樹才能長出不規則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規則卻并不美麗。領導能力也是如此。真正領導能力的培養是經過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰中形成的。許多公司在領導力培養的傳、幫、帶上，創造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業發展的話，IBM都可以通過一個培養的模式，讓新人變成專業人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進行領導力培訓，其中之一就是MENTOR制，即導師或教練制，公司指定有經驗的資深人士與高層主管作為被培訓人的教練或伙伴，一對一進行結對，由比較有經驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工、提高員工綜合領導力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調動、職位的輪換來發展員工的領導力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務同時任命二名經理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經理人。

領導力開發的最后一道程序是領導力的評估。公司應根據領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，有助于領導能力的提升。作為公司持續性計劃的一部分，IBM每年要依據這11個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進一步進行領導力的培養和開發打下了良好的基礎。

第五篇：企業IPO失敗的原因分析（范文）

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企業IPO失敗的原因分析

中國證監會第十屆股票發行審核委員會（以下稱“發審委”）審核了116家企業的首次公開募股（以下稱IPO）申請。95家獲得審核通過，21家則遭否決。本文對可能導致企業IPO申請失敗的具體原因和情況作出歸納分析，希望給正在或將來準備IPO申報的企業提供參考。

一、資產（金）來源

（一）核心資產為“二手”設備。如某珠寶股份有限公司兩名自然人股東于2003年6月向廈門某首飾有限公司購買首飾制造專用設備一批，購置總價款為9510.56萬元。而后于2003年6月8日和2004年12月，以評估后的價值對股份公司前身分別增資1700萬元和7907.89萬元。在2004年底增資完成前，該機器設備處于閑置狀態。也就是說，作為公司核心資產的這些設備不但是“二手”的，而且實際參與公司營運的時間尚不足3年。

（二）認繳注冊資本的資金來源缺乏合理解釋。如某電子股份有限公司實際控制人在該公司增資時，一次性拿出了3800萬元貨幣資金，但沒能對上述資金的來源作出合理解釋。

二、依賴度

（一）依賴單一供應商。如某電子股份有限公司其最主要的原材料供應商是一家德國公司，且采購量逐年上升，2007年更是高達94.47%的原材料來自這家德國公司。而募集資金項目實施后的需要量大約是實施前的3倍。公司的原材料由于依賴單一的供應商使得其獲取能力存在重大的不確定性。

（二）依賴前五名銷售客戶。據統計，在21家IPO申請被否的企業中，有7家企業存在銷售客戶高度集中的問題：一是這些企業報告期（指2005、2006、2007，下同）每年向前五大客戶銷售所實現的收入占當年營業收入總額的比例幾乎都在50%以上，有的年份甚至超過了80%；二是有的企業存在依賴單一銷售商的情況；三是有的企業存在依賴國內外貿公司出口的情況；四是隨著募集資金項目的實施，銷售集中度將進一步提高。

（三）依賴關聯交易。如某置業股份有限公司報告期內所結售項目的開發用地均從關聯方取得。由于項目用地取得時間較早，并以協議出讓方式取得，土地成本較低，導致報告期內公司銷售毛利率不斷上升。由于從關聯方以協議出讓方式取得的土地尚未開發完，因此，上述影響仍將在報告期后繼續。

（四）依賴稅收優惠。在21家IPO申請被否的企業中，有5家企業報告期稅收優惠占凈利潤的平均比例超過了30%，其中有一家企業2006年的這一比例甚至超過了60%。

（五）存在同業競爭。如某煤業股份有限公司IPO前沒有解決同業競爭問題。不僅如--------------------------精品

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此，該公司還打算用募集資金去收購大股東同業競爭的煤礦資產。招股說明書顯示，公司2007年12月31日的總資產為68.97億元，歸屬于母公司的所有者權益為22.56億元，而準備募集的資金總額高達94.63億元，其中的88.27億元（占募集資金總額的93.28%）用于收購大股東擁有的某煤礦資產和業務，這一金額是公司發行前總資產的128%，大大超出了公司的現有生產經營能力。

三、交易價格及其公允性

（一）關聯交易缺乏公允性。如某煤業股份有限公司大股東于2003年9月至2006年12月期間，占用公司資金累計達214825萬元。但就在同期，大股東卻以更高的利率向該公司關聯企業貸款，并收取資金占用費；又如某變壓器電器股份有限公司關聯交易數額較大，無市場可比價格，無法判斷關聯交易的公允性。

（二）股權交易價格“內外”有別。如作為某變壓器電器股份有限公司發起人的B企業，其所持股份（股權性質為國有股）在2005年9月取得時的初始成本為0.67元/股。此后，B企業先后4次（最后一次轉讓時間是2007年2月27日）以0.67元/股的價格將這些股份轉讓到公司管理層和員工手里。2007年4月7日，B企業又將所持300萬股股份轉讓給某投資公司，轉讓價格為7.18元/股。在短短2個月內，相同股權的轉讓價格相差6.51元。

（三）國有資產涉嫌低作價。如某內配股份有限公司為改制重組進行的兩次資產評估，均涉及重大資產減值。一次是38名自然人從控股股東手里收購控股權。資料顯示，公司審計后的凈資產為7964.27萬元，評估后的價值則為5216.31萬元，減值率為34.50%；另一次是控股權收歸自然人后，股份公司收購原控股股東的全部資產。經查，原控股股東凈資產賬面價值為4872.72萬元，調整后賬面價值為1030.05萬元，調整減值了3842.67萬元。評估后價值為-908.95萬元，評估減值了1939萬元。也就是原控股股東4872.72萬元的賬面凈資產，最終以-908.95萬元成交。值得一提的是，招股說明書同時披露：截至2003年6月13日，上述股權轉讓所及工商變更登記時，38名自然人股東已向原控股股東支付的股權轉讓款為494.87萬元，應付未付5250.03萬元。招股說明書進一步敘述：因公司收購原控股股東全部資產，38名股東應付原控股股東的國有股權轉讓款5250.03萬元轉為應付公司。38名自然人股東分別于2007年4月25日至2007年4月28日歸還了上述欠款。也就是說，作為自然人取得公司控股權的對價中的91.39%款項直到上發審會前一年才付清。

四、會計信息質量

（一）會計估計變更缺乏合理性。如某煤業股份有限公司報告期噸煤安全生產費提取標準調整頻繁。由于上述變更影響的利潤金額很大，客觀上影響了報告期利潤的可比性，從而影響財務報表使用者對公司利潤變化趨勢的判斷。

（二）會計核算不夠穩健。如某自動化股份有限公司在應收賬款占公司總資產比例偏大的情況下，采用了不夠穩健的壞賬準備計提政策（各賬齡段計提比例分別為：1年以內3%；1-2年5%；2-3年25%；3-4年50%；4-5年50%；5年以上100%）。

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（三）會計差錯較多。如某內配股份有限公司原始財務報表與申報財務報表確認的收入最近2年相差1600萬元和2400萬元，分別占當期申報財務報表營業收入的80％和72％。

（四）利潤真實性缺少說服力。如某網絡通信股份有限公司2005年、2006年的凈利潤分別為797萬元、748萬元，而2007年卻高達7034萬元，公司不能提供利潤真實性、持續性的合理解釋；又如某重型裝備股份有限公司招股說明書顯示，公司凈利潤從2005年138萬元增至2007年的3.7億元，公司披露的理由難以讓人信服。

五、財務安全

（一）資產負債率偏高且負債結構不合理。如某電器股份有限公司2005年末、2006年末和2007年末母公司資產負債率分別為77.62%、75.87%和72.35%。公司截至2007年12月31日合并資產負債表的負債總額為58384.92萬元，其中流動負債為57884.92萬元，非流動負債為500萬元，流動負債占負債總額的比例高達99.14%。

（二）應收賬款余額偏大。如某自動化股份有限公司2005年、2006年及2007年末應收賬款凈額分別為48298.77萬元、50139.40萬元和60877.28萬元，占同期總資產的比例高達47.58%、44.95%和46.96%，而同期公司應收賬款周轉率分別僅為1.37、1.38和1.51。

六、控制力隱患

（一）前幾大股東所持股權比例接近。甲乙兩名自然人合計持有某自動化股份有限公司78.84%的股權，為公司的實際控制人，甲乙兩名自然人無關聯關系，且持股比例十分接近。由于前幾大股東的持股比例差距不大，后者很容易通過二級市場或其他方式增持股權而躍居第一大股東，從而引起股權紛爭，影響公司正常的生產經營。

（二）捆綁式控制。如某計算機技術股份有限公司6名非關聯自然人股東，通過簽訂一致行動協議的方式確定為公司共同實際控制人，發行前上述6人合計持有公司35.41%的股份。這種形式上的共同控制被認作是捆綁式的控制，其是否能夠最終實現對公司的實質性控制，有賴于協議簽訂各方的誠信履約程度，其可靠性存在一定變數。

（三）一股獨大。如果說，前幾大股東所持股權比例接近和捆綁式控制，更多的是擔心控制力不足的話，那么，一股獨大則是走向了控制力的另一個極端—過度控制。如某置業股份有限公司控股股東直接持有公司77%的股權，通過其控股的其他企業間接持有公司23%的股權，實際持有公司100%股權。

七、穩定性

（一）架構和股東的穩定性。如某通信股份有限公司股權變動頻繁。2005年，公司擬--------------------------精品

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于境外（美國）申請上市，并計劃于上市前進行海外私募，鑒于境內對增值電信行業的產業政策限制，公司建立了相關境外上市、返程投資的架構。2006年，公司擬申請境內首發，廢止了該架構。2007年6月，三家法人公司將所持公司股份全部轉讓給了自然人股東。

（二）董事會成員的穩定性。如某股份有限公司董事會成員在近三年時間里多次出現重大變動，9名董事中僅保留了2名前屆董事。

（三）業務的穩定性。如某通信股份有限公司核心業務變動頻繁。公司以自經營ET業務以來成本負擔較重，收入較少為由，于2006年10月剝離出售ET業務，并通過參股D公司（持股比例為19%）的方式繼續參與該項業務。2008年3月，公司收購控股股東持有的D公司41%的股權。至此，公司對D公司的持股比例由19%增至60%。D公司成立于2006年12月，主要從事ET互聯網多媒體通信業務（ET互聯網多媒體通信業務是一種基于IP技術的多媒體網絡通信業務，具體業務形態包括網絡電話和網絡視頻會議，將對傳統通信服務產生重大變革，公司認為具有廣闊的市場前景，是公司極為看重的新業務之一）。此外，公司對外投資同樣變動頻繁。例如對某公司股權的先收購、隨后轉讓等。

八、募集資金投向

（一）投向新領域的資金所占總額比例偏高。如某環保股份有限公司擬募集的資金總額為24121.79萬元，其中用于新的領域—環保設備生產加工基地建設6561.13萬元，占總額的27.20%。公司2006、2007年無論營業收入還是營業毛利，污水處理工程的建造均占90%以上，2005年也在70%以上。長期以來，公司的核心業務為污水處理工程的設計與承建，雖然有一定的基本生產管理經驗，但是規模化生產和工廠化管理的經驗相對缺乏。

（二）補充流動資金數額較大。上述環保股份有限公司除了將募集資金投向新領域外，公司擬以募集資金中的11791.45萬元（占總額的48.88%），用于補充工程項目的流動資金，讓人對公司募集資金的急迫性產生懷疑。

（三）實施募投項目的經營場所存在重大不確定性。如某商場股份有限公司使用募集資金開設新商場的場地存在重大不確定性。公司擬使用84229.54萬元募集資金投資開設12家新商場，其中有9家擬開設新商場的所在商場房產正在建設中或者已經取得規劃但尚未開工建設.九、歷史遺留問題

（一）國有股權退出沒有履行必要的程序。如某自動化股份有限公司在變更為股份有限公司之前，作為國有資產占有單位的公司股東，共有5次股權轉讓未按國家有關國有資產管理的法律、法規及規范性文件的規定進行資產評估并辦理相關的國有資產評估立項、確認或備案手續。雖然公司控股股東于2007年12月7日承諾：如因上述股權轉讓事項而引發任何行政處罰或其他法律糾紛，而給公司造成任何損失，該等損失全部由控股股東無條件對公司予以賠償，但這不足以解決歷史股權交易的合法性問題。

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（二）存在委托代持股權情況。如某計算機技術股份有限公司的招股說明書這樣描述委托代持股權的背景及情況：由于軟件企業的首要資源是人力資源，人才的吸引和穩定是公司發展的關鍵因素，而技術和業務骨干有向公司出資的愿望，并希望分享公司發展所帶來的利益，因此為適應軟件企業吸引和穩定人才的實際需要，公司前身的有限公司在增資過程中引入核心和技術骨干人員。鑒于《公司法》規定，有限公司的股東人數不能超過50人，而此次增資擬引入的實際出資人人數超過50人，在特定的法律環境和行業背景下，為符合法律要求，有限公司在工商注冊文件上由6名自然人（以下稱登記自然人股東）來對應有限公司的全部出資額，即由6名自然人代持其他技術骨干的股權。有限公司的150萬元注冊資本實際由67名出資人繳納，其中62名實際出資人將其對有限公司的出資權益委托6名登記自然人股東持有并在工商管理部門登記。

（三）資本繳納存在瑕疵。如某計算機技術股份有限公司第一大自然人股東己將其在某《商品房買賣合同》項下享有的全部權益作價750萬元對公司增資，但此后，該物業成為半截子工程，因而無法辦理產權手續。直至2008年1月30日，自然人才向股份公司支付了前述出資款和利息計858萬元。此外，該公司在增資過程中還存在以貨幣資金替代實物資產出資，先信托后終止等情況。

（四）股權轉讓虛假。如某內配股份有限公司的自然人股東38人收購了另外2900名自然人股東所持有的1505.13萬元股份。經核查，發現所簽訂的2900多份收購協議中存在轉讓人署名與股東名冊姓名不符的情況，且有人舉報反映上述股份轉讓存在未經員工同意等情況。

（五）違背稅法。如某置業股份有限公司自成立起至2005年，按10%純益率征收方式繳納企業所得稅，2006年后則按照查賬征收方式繳納企業所得稅。該公司自成立以來按照純益率征收方式繳納所得稅對利潤總額的影響額合計為4477.34萬元，其中報告期內的2005年為1150.63萬元，占當期利潤總額的比重為14.60%。公司按核定征收（純益率征收）方式繳納所得稅不符合相關稅法的規定。公司控股股東于是承諾：一旦主管稅務機關要求公司補繳企業所得稅，控股股東將以現金方式及時、無條件、全額承擔應補交的稅款及因此所產生的所有相關費用。

（六）變相逃避銀行負債。如某閥門股份有限公司的前身E為全員持股的股份合作制企業。1995年至1998年間，E廠給當地三家市屬國有企業提供貸款擔保。由于這三家企業未能償還到期債務，E廠承擔連帶責任，致使其生產經營無法繼續進行、業務全部終止，并于2001年4月26日被主管工商行政管理局吊銷企業法人營業執照。就在E廠注銷前的2001年1月4日，包括公司控股股東自然人在內的6名自然人和E廠工會出資設立了注冊資本為1008萬元的F公司，而某閥門股份有限公司就是從F整體變更而來。而在F公司成立前的兩天，即2001年1月2日，F公司已與E廠簽訂了《租賃協議》：F公司向E廠租用生產閥門所需的廠房、設備，租賃期自2001年1月2日至2004年1月1日。針對擔保的后續處理，保薦機構的核查意見則是：鑒于E廠因對兩家國有企業擔保產生的或有負債，已用現金支付，擔保責任已全部解除；因對第三家國有企業擔保產生的或有負債已由地方財政局打包收購；公司現有6名自然人股東出具了承諾，若因E廠債務被債權人追償，將由該6名自然人股東承擔全部責任。因此，保薦機構認為，公司不存在被E廠的債權人追究償債責--------------------------精品

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任的風險。

十、其他

（一）發行前后新老股東利益關系處理不夠全面。如某煤業股份有限公司將截至2007年12月31日的大部分未分配利潤分給老股東（分配61212萬元，剩余1844萬元）；又如某重型裝備股份有限公司將截至2007年12月31日發行前的利潤全部歸老股東所有，并于2008年3月26日，已根據上述股東大會決議，向現有股東分配上述的累計可供股東分配的凈利潤18234.35萬元。

（二）行業地位不夠突出。如某運動休閑股份有限公司主要產品的市場占有率僅為萬分之一點六。

（三）資產評估。如存在資產評估報告未經評估師簽字，評估機構不具備評估資格等情況。

（四）選擇股東的理由不充分。如某環保股份有限公司發行前進行的最后一次增資中，自然人壬增資600萬元，占發行前總股本7500萬元的8%。自然人壬在公司未擔任何職務，而且是一位出生于1939年的老者。

（五）偶發事件。如某印刷股份有限公司單個最大自然人股東辛持有公司3000萬元，占發行前總股本6600萬元的45.5%，于上會前過世。

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