第一篇：企業營銷失敗的原因及分析

摘要：面對市場同質化競爭日趨激烈的形勢，很多企業期望通過新產品開發謀求競爭的突破點和發掘企業發展新增長點。本文分析了新產品營銷中存在的問題，提出了相應的對策。

關鍵詞：新產品營銷；問題；對策

新產品給企業帶來機遇的同時，也帶來更多的風險。新品上市失敗而整個企業陷入困境的案例屢見不鮮。分析很多企業新產品失敗的原因，主要是在新產品營銷中存在以下問題：

一、忽視市場需求，主觀定位開發新產品

開發新產品必須建立在充分的市場調查基礎之上，先發掘消費者的市場需求，再生產出適當的產品來滿足這種消費者的需求，但現實中的企業由于開發人員受決策者主觀定位的限制，往往會淡化市場調查工作，忽視市場消費需求。或進行了市場調查，卻擺脫不了決策者開發新產品思路的制約，仍然是先把產品生產出來，再考慮滿足那部分消費者，新產品開發的失敗率很高。其原因是，不少企業先有一個決策者關于新產品的構思定位，往往就會在市場調研當中為這個定位去佐證，而不是客觀地進行分析。當不少消費者的思維被決策者的靈感所激發，拍手稱是的時候，就鼓勵了企業決策者加速“構思”到“成品”的過程。此時的新產品是決策者的新產品，并非消費者心中誕生并真正需求的新產品，消費者充其量是決策者的贊同者。

二、目標市場不明確，市場定位模糊

一些企業過分追求市場份額和銷售數量，不是針對目標市場銷售產品，不能體現個性化需求,而是將銷售對象、范圍擴大到全部消費群體，向所有消費者推銷其產品，消費者就會失去對該品牌的信任，并影響到其目標消費者，縮小品牌的消費群體，最終導致新產品的衰敗。這就是三株、蓋中蓋等新產品生存壽命較短的原因。

很多企業對于新產品的市場定位非常模糊，他們并不知道新產品到底能給消費者帶來什么不同的利益，是從一個生產商的角度來看待新產品，而不是從消費者的角度。有的產品的利益很多，很難找出一個合適的概念推廣出去，就像保健產品一樣，很多企業恨不得把其產品的功效全說給消費者，但有的時候往往適得其反，所以，這個時候就需要我們在眾多的利益當中找出合適的作為該產品的概念。

三、新產品拓展缺乏整體性、系統性

很多企業在推廣新產品時存在隨意和想當然的做法，造成新產品從開始就處于一種錯誤的軌道，在其后的推廣中還要耗費大量資源進行引導和矯正，而一些實力較弱的企業則很難有翻身的機會。新產品拓展是一項系統的工程，必須從整體角度思考，然而實踐中我們常常看到新產品的品牌、產品與推廣之間毫無關聯的情況，沒有策略性的整體推廣，只有盲目、有勇無謀的生硬推銷。

四、不能有效控制市場門檻，新產品推廣后勁不足

所謂上市門檻，就是產品剛剛進入市場的一段時間內，銷售量逐步上升，但隨著時間的推移，銷售狀況逐步下降，而且每天的下降幅度都在加大，企業和經銷商都同時經受著考驗，直到有一天銷售降到了谷底，而什么時間才能夠反彈回來企業并不知道的時候。

有一些企業由于對上市門檻缺乏足夠的認識和了解，產品一上市就瘋狂的打廣告，等到上市門檻出現的時候他的廣告費用已經用完了，而此時正是需要用廣告跨越這個門檻，他卻失去了贏得市場的機會，同時也失去了贏得市場的信心，于是在門檻到來時紛紛敗下陣來。

五、新產品渠道設計不合理

許多企業不知道分銷渠道如何進行合理的統籌設計，特別是新上馬的企業一旦新產品上市就大規模地招商，不按產品的特性設計分銷渠道長度、寬度、密度，也不考慮企業的自身能力，只要誰愿意出錢就與誰簽經銷合同，安排大量的人力、物力鋪市，這樣往往會出現兩種結果：一是如石沉大海，市場沒有反映；二是如曇花一現，初戰告捷而后續無力。

針對上述問題，筆者認為應采取以下對策：

對策一：做好深入細致的市場調研，客觀對待調研結果。

新產品開發要廣開言路，可由企業市場銷售人員與專業的調研和咨詢公司合作，優勢互補，共同進行前期的調研和新產品的定位，這一過程要大量地接觸市場，大量地接觸將來可能競爭的產品及它們的銷售渠道，大量地了解同類產品的銷售量和客戶的反映，注意收集市場反饋和調查的信息，客觀地評價產品的市場現狀，形成集思廣益的構思，開發適銷對路的新產品，切忌在產品開發中“閉門造車”。

大多數中國企業自身實力不是很強，在研發方面的投資比較小，這就要求企業進行市場調查時，對企業實力與市場需求之間進行協同性研究。根據自身的人財物等方面的條件，確定自己所開發的產品，開發的規模，重視市場信息反饋，注意新產品的試銷情況，待市場對新產品較為認可后再全面投入生產。市場情況錯綜復雜，千變萬化，而企業所能掌握的市場信息總是有限的，因此，如果不講究策略，倉促上馬，必然使企業擔負較大的市場風險。一旦失利，就會使企業陷于被動，從而影響企業的發展。

值得注意的是市場調研不是一些定性的資料或者一些可以規范出來的思路，消費市場的很多感性因素也是無法通過問卷和簡單的“是”與“否”來體現的，市場調研的樂觀結果和實際狀況可能有距離，企業應將市場調研作為一個參考依據，但決不能百分之百地依賴。

對策二：選擇目標市場，產品概念必須凸顯市場定位。

在市場競爭越來越激烈的今天，市場需求呈現多樣化的趨勢，企業要認真研究產品的特點和個性化需求，針對目標市場銷售新產品。企業始終要牢記把產品賣給真正需要你產品的消費者，而不要推銷給不需要你產品的消費者。如“商務通”進入市場之初，即明確定位其目標市場為從事商務活動的群體，并針對這一群體制定了相應的營銷策略，其新產品很快被市場所認同。

針對目標市場，企業要對新產品進行市場定位。所謂定位，不是指產品本身，而是指產品在潛在消費者心目中的印象，即產品在消費者心目中的地位。產品是什么并不重要，重要的是消費者認為是什么。對于消費者來說，產品的賣點和定位，要能夠滿足他的物質和精神的需要，激發他現實的和潛在的需求，這樣的產品才是好產品。

一個新產品的產品概念必須清晰體現出市場定位，這是成功的基本要素。市場定位有兩個要點：其一，要體現出產品在消費者心目中的認知層級；其二，要體現出產品與競爭品牌之間的差異性。產品概念必須將這兩個方面的特征充分體現出來，提取有利于消費者的利益點，提煉獨特的塑造訴求點，才能有效激發消費者的購買行為。

對策三：確保新產品拓展全程的策略性和統一性。

統籌考慮新產品的品牌結構、產品結構和市場推廣，才能確保新產品拓展全程的策略性和系統性，避免盲目地硬性推銷。

在新產品的整體策略規劃中，品牌需要置于第一位來考慮。作為營銷策略的核心，品牌是新產品概念和市場定位的具體體現，也就是說，企業需要根據產品概念和市場定位來確定具體的品牌名稱，并在此基礎上建立完整的品牌結構。在確定品牌結構之后，就要按照品牌的要求確定相應的產品結構，包括產品組合、產品配方、容量、形狀、標簽設計等各項因素。整個產品結構必須清晰體現市場定位的要求以及品牌的個性，尤其是在產品標簽設計上，一定要構建一個完整的視覺體系，必須涵蓋品牌名稱、品牌訴求、品牌形象、產品利益點、產品配方等內容，使產品真正成為品牌的載體。對于推廣，在進行產品結構設計時就要同時考慮，比如新產品上市時是否需要同時開展促銷活動，是否可以利用新產品的品牌和獨特的包裝形式進行促銷等等，都是必須與產品設計同步考慮的重要因素。這些關于促銷的信息必須反映在產品包裝上，在標簽設計時予以統籌考慮。換個角度講，企業在設計品牌結構和產品結構時，就應該同時考慮以后如何利用品牌進行系統的推廣，這樣才能確保新產品推廣的策略性和系統性，提升新產品的成功率。

對策四：邁過市場門檻，確保新產品順利上市。

對于每個新產品來說都存在著上市的門檻，企業要預測自身產品發生上市門檻的時間，更重要的如何跨越這個上市門檻。

首先，企業可以根據消費者購買這個產品的頻率設定該產品的市場資金回轉速度、產品淡旺季的轉化速度來判別發生門檻效應的時間。其次，還要考慮自身的因素影響，這些自身的因素主要包括：企業推廣的資源投入，企業的營銷能力和運用這些技巧的能力等。只有把這些因素綜合進行考慮，我們才能分析出產品上市后門檻效應的時間可能是在三個月的時候出現還是會在六個月的時間出現。正常情況下，上市門檻出現的時間都是會在三至六個月的時間內出現的。

分析門檻可能出現的時間后，企業根據具體的狀況可采取兩種方式控制和渡過這個門檻：（1）上市門檻發生比較早的時候，在產品上市的時候就采用強勢廣告跨越門檻。（2）上市門檻發生比較晚的時候，在產品的上市初期采用逐步渡過，在即將進入上市門檻的時候在把廣告的力度加大，以便跨越門檻。當然，每個企業的具體條件不同，有些產品利用自己在市場上已經知名的品牌進入，有些是借用自己完善的渠道網絡資源；還有些企業的資金實力比較大，有足夠的能力利用強勢廣告維持和等待上市門檻的到來，這些都是需要根據具體的情況進行分析的，但是我們每個企業都不希望浪費資源，都不希望把一種無謂的浪費當成營銷手段而自得其樂。

對策五：根據產品特征，合理統籌設計分銷渠道。

產品特征直接影響分銷渠道的長度、寬度和廣度。因為生產者為實現產品價值并增值這個產品的價值，必須高效率而又低成本地將產品分銷至目標消費者手中。為了實現這個目的，生產者必須使產品分銷與消費需求相適應，產品特征直接影響著這種適應性。在做渠道設計時應著重考慮產品重量、易腐性、時尚性、單位價值、標準化、技術化、生命周期、耐用性和市場規模、市場布局、購買批量、購買頻度、購買時間、購買空間等14種變量因素，據此設計渠道的長度、寬度、廣度和渠道規模。

參考文獻：

1．劉金花，彭克明主編．市場營銷學．清華大學出版社，2002．

2．蔣國萍，徐艟，蘭洪元主編．市場營銷學．電子出版社，2003．作者簡介：鎮江市高等專科學校工商管理系經濟師。

第二篇：企業IPO失敗的原因分析（范文）

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企業IPO失敗的原因分析

中國證監會第十屆股票發行審核委員會（以下稱“發審委”）審核了116家企業的首次公開募股（以下稱IPO）申請。95家獲得審核通過，21家則遭否決。本文對可能導致企業IPO申請失敗的具體原因和情況作出歸納分析，希望給正在或將來準備IPO申報的企業提供參考。

一、資產（金）來源

（一）核心資產為“二手”設備。如某珠寶股份有限公司兩名自然人股東于2003年6月向廈門某首飾有限公司購買首飾制造專用設備一批，購置總價款為9510.56萬元。而后于2003年6月8日和2004年12月，以評估后的價值對股份公司前身分別增資1700萬元和7907.89萬元。在2004年底增資完成前，該機器設備處于閑置狀態。也就是說，作為公司核心資產的這些設備不但是“二手”的，而且實際參與公司營運的時間尚不足3年。

（二）認繳注冊資本的資金來源缺乏合理解釋。如某電子股份有限公司實際控制人在該公司增資時，一次性拿出了3800萬元貨幣資金，但沒能對上述資金的來源作出合理解釋。

二、依賴度

（一）依賴單一供應商。如某電子股份有限公司其最主要的原材料供應商是一家德國公司，且采購量逐年上升，2007年更是高達94.47%的原材料來自這家德國公司。而募集資金項目實施后的需要量大約是實施前的3倍。公司的原材料由于依賴單一的供應商使得其獲取能力存在重大的不確定性。

（二）依賴前五名銷售客戶。據統計，在21家IPO申請被否的企業中，有7家企業存在銷售客戶高度集中的問題：一是這些企業報告期（指2005、2006、2007，下同）每年向前五大客戶銷售所實現的收入占當年營業收入總額的比例幾乎都在50%以上，有的年份甚至超過了80%；二是有的企業存在依賴單一銷售商的情況；三是有的企業存在依賴國內外貿公司出口的情況；四是隨著募集資金項目的實施，銷售集中度將進一步提高。

（三）依賴關聯交易。如某置業股份有限公司報告期內所結售項目的開發用地均從關聯方取得。由于項目用地取得時間較早，并以協議出讓方式取得，土地成本較低，導致報告期內公司銷售毛利率不斷上升。由于從關聯方以協議出讓方式取得的土地尚未開發完，因此，上述影響仍將在報告期后繼續。

（四）依賴稅收優惠。在21家IPO申請被否的企業中，有5家企業報告期稅收優惠占凈利潤的平均比例超過了30%，其中有一家企業2006年的這一比例甚至超過了60%。

（五）存在同業競爭。如某煤業股份有限公司IPO前沒有解決同業競爭問題。不僅如--------------------------精品

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此，該公司還打算用募集資金去收購大股東同業競爭的煤礦資產。招股說明書顯示，公司2007年12月31日的總資產為68.97億元，歸屬于母公司的所有者權益為22.56億元，而準備募集的資金總額高達94.63億元，其中的88.27億元（占募集資金總額的93.28%）用于收購大股東擁有的某煤礦資產和業務，這一金額是公司發行前總資產的128%，大大超出了公司的現有生產經營能力。

三、交易價格及其公允性

（一）關聯交易缺乏公允性。如某煤業股份有限公司大股東于2003年9月至2006年12月期間，占用公司資金累計達214825萬元。但就在同期，大股東卻以更高的利率向該公司關聯企業貸款，并收取資金占用費；又如某變壓器電器股份有限公司關聯交易數額較大，無市場可比價格，無法判斷關聯交易的公允性。

（二）股權交易價格“內外”有別。如作為某變壓器電器股份有限公司發起人的B企業，其所持股份（股權性質為國有股）在2005年9月取得時的初始成本為0.67元/股。此后，B企業先后4次（最后一次轉讓時間是2007年2月27日）以0.67元/股的價格將這些股份轉讓到公司管理層和員工手里。2007年4月7日，B企業又將所持300萬股股份轉讓給某投資公司，轉讓價格為7.18元/股。在短短2個月內，相同股權的轉讓價格相差6.51元。

（三）國有資產涉嫌低作價。如某內配股份有限公司為改制重組進行的兩次資產評估，均涉及重大資產減值。一次是38名自然人從控股股東手里收購控股權。資料顯示，公司審計后的凈資產為7964.27萬元，評估后的價值則為5216.31萬元，減值率為34.50%；另一次是控股權收歸自然人后，股份公司收購原控股股東的全部資產。經查，原控股股東凈資產賬面價值為4872.72萬元，調整后賬面價值為1030.05萬元，調整減值了3842.67萬元。評估后價值為-908.95萬元，評估減值了1939萬元。也就是原控股股東4872.72萬元的賬面凈資產，最終以-908.95萬元成交。值得一提的是，招股說明書同時披露：截至2003年6月13日，上述股權轉讓所及工商變更登記時，38名自然人股東已向原控股股東支付的股權轉讓款為494.87萬元，應付未付5250.03萬元。招股說明書進一步敘述：因公司收購原控股股東全部資產，38名股東應付原控股股東的國有股權轉讓款5250.03萬元轉為應付公司。38名自然人股東分別于2007年4月25日至2007年4月28日歸還了上述欠款。也就是說，作為自然人取得公司控股權的對價中的91.39%款項直到上發審會前一年才付清。

四、會計信息質量

（一）會計估計變更缺乏合理性。如某煤業股份有限公司報告期噸煤安全生產費提取標準調整頻繁。由于上述變更影響的利潤金額很大，客觀上影響了報告期利潤的可比性，從而影響財務報表使用者對公司利潤變化趨勢的判斷。

（二）會計核算不夠穩健。如某自動化股份有限公司在應收賬款占公司總資產比例偏大的情況下，采用了不夠穩健的壞賬準備計提政策（各賬齡段計提比例分別為：1年以內3%；1-2年5%；2-3年25%；3-4年50%；4-5年50%；5年以上100%）。

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（三）會計差錯較多。如某內配股份有限公司原始財務報表與申報財務報表確認的收入最近2年相差1600萬元和2400萬元，分別占當期申報財務報表營業收入的80％和72％。

（四）利潤真實性缺少說服力。如某網絡通信股份有限公司2005年、2006年的凈利潤分別為797萬元、748萬元，而2007年卻高達7034萬元，公司不能提供利潤真實性、持續性的合理解釋；又如某重型裝備股份有限公司招股說明書顯示，公司凈利潤從2005年138萬元增至2007年的3.7億元，公司披露的理由難以讓人信服。

五、財務安全

（一）資產負債率偏高且負債結構不合理。如某電器股份有限公司2005年末、2006年末和2007年末母公司資產負債率分別為77.62%、75.87%和72.35%。公司截至2007年12月31日合并資產負債表的負債總額為58384.92萬元，其中流動負債為57884.92萬元，非流動負債為500萬元，流動負債占負債總額的比例高達99.14%。

（二）應收賬款余額偏大。如某自動化股份有限公司2005年、2006年及2007年末應收賬款凈額分別為48298.77萬元、50139.40萬元和60877.28萬元，占同期總資產的比例高達47.58%、44.95%和46.96%，而同期公司應收賬款周轉率分別僅為1.37、1.38和1.51。

六、控制力隱患

（一）前幾大股東所持股權比例接近。甲乙兩名自然人合計持有某自動化股份有限公司78.84%的股權，為公司的實際控制人，甲乙兩名自然人無關聯關系，且持股比例十分接近。由于前幾大股東的持股比例差距不大，后者很容易通過二級市場或其他方式增持股權而躍居第一大股東，從而引起股權紛爭，影響公司正常的生產經營。

（二）捆綁式控制。如某計算機技術股份有限公司6名非關聯自然人股東，通過簽訂一致行動協議的方式確定為公司共同實際控制人，發行前上述6人合計持有公司35.41%的股份。這種形式上的共同控制被認作是捆綁式的控制，其是否能夠最終實現對公司的實質性控制，有賴于協議簽訂各方的誠信履約程度，其可靠性存在一定變數。

（三）一股獨大。如果說，前幾大股東所持股權比例接近和捆綁式控制，更多的是擔心控制力不足的話，那么，一股獨大則是走向了控制力的另一個極端—過度控制。如某置業股份有限公司控股股東直接持有公司77%的股權，通過其控股的其他企業間接持有公司23%的股權，實際持有公司100%股權。

七、穩定性

（一）架構和股東的穩定性。如某通信股份有限公司股權變動頻繁。2005年，公司擬--------------------------精品

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于境外（美國）申請上市，并計劃于上市前進行海外私募，鑒于境內對增值電信行業的產業政策限制，公司建立了相關境外上市、返程投資的架構。2006年，公司擬申請境內首發，廢止了該架構。2007年6月，三家法人公司將所持公司股份全部轉讓給了自然人股東。

（二）董事會成員的穩定性。如某股份有限公司董事會成員在近三年時間里多次出現重大變動，9名董事中僅保留了2名前屆董事。

（三）業務的穩定性。如某通信股份有限公司核心業務變動頻繁。公司以自經營ET業務以來成本負擔較重，收入較少為由，于2006年10月剝離出售ET業務，并通過參股D公司（持股比例為19%）的方式繼續參與該項業務。2008年3月，公司收購控股股東持有的D公司41%的股權。至此，公司對D公司的持股比例由19%增至60%。D公司成立于2006年12月，主要從事ET互聯網多媒體通信業務（ET互聯網多媒體通信業務是一種基于IP技術的多媒體網絡通信業務，具體業務形態包括網絡電話和網絡視頻會議，將對傳統通信服務產生重大變革，公司認為具有廣闊的市場前景，是公司極為看重的新業務之一）。此外，公司對外投資同樣變動頻繁。例如對某公司股權的先收購、隨后轉讓等。

八、募集資金投向

（一）投向新領域的資金所占總額比例偏高。如某環保股份有限公司擬募集的資金總額為24121.79萬元，其中用于新的領域—環保設備生產加工基地建設6561.13萬元，占總額的27.20%。公司2006、2007年無論營業收入還是營業毛利，污水處理工程的建造均占90%以上，2005年也在70%以上。長期以來，公司的核心業務為污水處理工程的設計與承建，雖然有一定的基本生產管理經驗，但是規模化生產和工廠化管理的經驗相對缺乏。

（二）補充流動資金數額較大。上述環保股份有限公司除了將募集資金投向新領域外，公司擬以募集資金中的11791.45萬元（占總額的48.88%），用于補充工程項目的流動資金，讓人對公司募集資金的急迫性產生懷疑。

（三）實施募投項目的經營場所存在重大不確定性。如某商場股份有限公司使用募集資金開設新商場的場地存在重大不確定性。公司擬使用84229.54萬元募集資金投資開設12家新商場，其中有9家擬開設新商場的所在商場房產正在建設中或者已經取得規劃但尚未開工建設.九、歷史遺留問題

（一）國有股權退出沒有履行必要的程序。如某自動化股份有限公司在變更為股份有限公司之前，作為國有資產占有單位的公司股東，共有5次股權轉讓未按國家有關國有資產管理的法律、法規及規范性文件的規定進行資產評估并辦理相關的國有資產評估立項、確認或備案手續。雖然公司控股股東于2007年12月7日承諾：如因上述股權轉讓事項而引發任何行政處罰或其他法律糾紛，而給公司造成任何損失，該等損失全部由控股股東無條件對公司予以賠償，但這不足以解決歷史股權交易的合法性問題。

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（二）存在委托代持股權情況。如某計算機技術股份有限公司的招股說明書這樣描述委托代持股權的背景及情況：由于軟件企業的首要資源是人力資源，人才的吸引和穩定是公司發展的關鍵因素，而技術和業務骨干有向公司出資的愿望，并希望分享公司發展所帶來的利益，因此為適應軟件企業吸引和穩定人才的實際需要，公司前身的有限公司在增資過程中引入核心和技術骨干人員。鑒于《公司法》規定，有限公司的股東人數不能超過50人，而此次增資擬引入的實際出資人人數超過50人，在特定的法律環境和行業背景下，為符合法律要求，有限公司在工商注冊文件上由6名自然人（以下稱登記自然人股東）來對應有限公司的全部出資額，即由6名自然人代持其他技術骨干的股權。有限公司的150萬元注冊資本實際由67名出資人繳納，其中62名實際出資人將其對有限公司的出資權益委托6名登記自然人股東持有并在工商管理部門登記。

（三）資本繳納存在瑕疵。如某計算機技術股份有限公司第一大自然人股東己將其在某《商品房買賣合同》項下享有的全部權益作價750萬元對公司增資，但此后，該物業成為半截子工程，因而無法辦理產權手續。直至2008年1月30日，自然人才向股份公司支付了前述出資款和利息計858萬元。此外，該公司在增資過程中還存在以貨幣資金替代實物資產出資，先信托后終止等情況。

（四）股權轉讓虛假。如某內配股份有限公司的自然人股東38人收購了另外2900名自然人股東所持有的1505.13萬元股份。經核查，發現所簽訂的2900多份收購協議中存在轉讓人署名與股東名冊姓名不符的情況，且有人舉報反映上述股份轉讓存在未經員工同意等情況。

（五）違背稅法。如某置業股份有限公司自成立起至2005年，按10%純益率征收方式繳納企業所得稅，2006年后則按照查賬征收方式繳納企業所得稅。該公司自成立以來按照純益率征收方式繳納所得稅對利潤總額的影響額合計為4477.34萬元，其中報告期內的2005年為1150.63萬元，占當期利潤總額的比重為14.60%。公司按核定征收（純益率征收）方式繳納所得稅不符合相關稅法的規定。公司控股股東于是承諾：一旦主管稅務機關要求公司補繳企業所得稅，控股股東將以現金方式及時、無條件、全額承擔應補交的稅款及因此所產生的所有相關費用。

（六）變相逃避銀行負債。如某閥門股份有限公司的前身E為全員持股的股份合作制企業。1995年至1998年間，E廠給當地三家市屬國有企業提供貸款擔保。由于這三家企業未能償還到期債務，E廠承擔連帶責任，致使其生產經營無法繼續進行、業務全部終止，并于2001年4月26日被主管工商行政管理局吊銷企業法人營業執照。就在E廠注銷前的2001年1月4日，包括公司控股股東自然人在內的6名自然人和E廠工會出資設立了注冊資本為1008萬元的F公司，而某閥門股份有限公司就是從F整體變更而來。而在F公司成立前的兩天，即2001年1月2日，F公司已與E廠簽訂了《租賃協議》：F公司向E廠租用生產閥門所需的廠房、設備，租賃期自2001年1月2日至2004年1月1日。針對擔保的后續處理，保薦機構的核查意見則是：鑒于E廠因對兩家國有企業擔保產生的或有負債，已用現金支付，擔保責任已全部解除；因對第三家國有企業擔保產生的或有負債已由地方財政局打包收購；公司現有6名自然人股東出具了承諾，若因E廠債務被債權人追償，將由該6名自然人股東承擔全部責任。因此，保薦機構認為，公司不存在被E廠的債權人追究償債責--------------------------精品

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任的風險。

十、其他

（一）發行前后新老股東利益關系處理不夠全面。如某煤業股份有限公司將截至2007年12月31日的大部分未分配利潤分給老股東（分配61212萬元，剩余1844萬元）；又如某重型裝備股份有限公司將截至2007年12月31日發行前的利潤全部歸老股東所有，并于2008年3月26日，已根據上述股東大會決議，向現有股東分配上述的累計可供股東分配的凈利潤18234.35萬元。

（二）行業地位不夠突出。如某運動休閑股份有限公司主要產品的市場占有率僅為萬分之一點六。

（三）資產評估。如存在資產評估報告未經評估師簽字，評估機構不具備評估資格等情況。

（四）選擇股東的理由不充分。如某環保股份有限公司發行前進行的最后一次增資中，自然人壬增資600萬元，占發行前總股本7500萬元的8%。自然人壬在公司未擔任何職務，而且是一位出生于1939年的老者。

（五）偶發事件。如某印刷股份有限公司單個最大自然人股東辛持有公司3000萬元，占發行前總股本6600萬元的45.5%，于上會前過世。

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第三篇：企業會議營銷中失敗的原因

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當前企業會議營銷中失敗的原因

文章轉自《會銷人網》

隨著行業會議的增多，一些獸藥企業開始拋開一些大型的行業會議，現在的獸藥企業的會議更多的體現在客戶活動方面，常見的是企業會2-3年做一次大的全國性經銷商會議，1年做2-3次小的區域性經銷商會議，也有的企業每年都要召開一次全國經銷商大會，事實證明，一個成功的客戶活動對提升企業的品牌形象，提升銷售業績，錘煉隊伍員工內部都起到了明顯的作用。其實客戶活動，我們每個企業都會做，但做完后的收效卻參差不齊。作為行業內第一家活動策劃公司，筆者從多場客戶活動中總結歸納了一下，其實我們很多不成功的客戶活動都是敗于細節，會議營銷的細節失敗主要體現在以下幾個方面：

1.不注重會前整體策劃

不知道有多少企業在做一個客戶活動的時候有一個完整的策劃方案，很多企業的客戶活動都是領導拍腦門決定的，或者是受從眾心理的影響，聽說同行其他企業做活動效果不錯，認為自己做一個也能一樣收益頗多。其實，一個沒有經過專業策劃的客戶活動是一個特別大的浪費。很多公司的負責人會不服氣，客戶活動有什么，需要專業策劃嗎，不就是把客戶聚在一起開個會嗎?其實并非如此，一個成功的客戶活動，一定要經過專業的策劃才能事半功倍的，比如，企業現在是什么發展階段，客戶是什么具體情況，通過本次活動主要要收獲些什么，通過什么方式去實現這些收獲等。

2.沒有經過市場調查，主題和定位不準確(企業盲目的追隨其他企業的套路，沒有特色)

市場調查是做好一個客戶活動非常重要的一環，也是很多企業一直忽視的一個方面，很多企業的客戶活動都是銷售部提出來的，銷售部的人會認為我們每天都在市場上奔波，我們能對市場和客戶不了解嗎?我們說，銷售是藝術也是科學，不能單純憑感覺。一個成功的客戶活動一定要來于市場，來于客戶，并高于市場高于客戶的。市場調查，筆者認為應該從以下幾個角度展開：調查幾個大客戶，調查幾個中等客戶，再調查幾個潛力客戶，分別分析們的參會需求是什么和他們參加其他公司組織活動的感受(知己知彼，方能百戰不殆)，然后將客戶需求統一整理提煉，再設計活動時盡量滿足客戶的這些需求。這樣我 1

們的主題和整個活動的定位就好確定了。

3.沒有會前推廣和會前造勢

一般一個大型客戶活動(全國經銷商大會)要提前4-5個月策劃，要至少保證3-4個月的推廣期;一個小型的客戶活動(區域會議)也要提前2-3個月策劃，要至少保證1-1.5個月的推廣期。那我們為什么要做會前推廣和會前造勢呢，主要是基于以下考慮：1).讓客戶充分明白公司對本次大會的重視2).讓客戶充分理解本次會議的核心3).利用會議營銷推廣品牌4).利用大會擴大在終端市場的知名度。

4.宣傳品張貼不到位，請柬發放不到位

宣傳品是會前推廣和造勢的傳播方式，一般包括海報和折頁及媒體廣告等。一般企業常犯的一個細節錯誤是會議策劃的很好，但是執行不到位，海報沒有貼到經銷商的門市，反而免費贈送給了業務員住的旅店，折頁沒有發給客戶，或者只是簡單給了客戶沒有加上相應的推介造成客戶隨手一看就扔掉了，宣傳品的浪費是各企業都存在的一種浪費，也是一種無形的浪費，其實一個成功的客戶活動是一個系統工程，前期主要是視覺上的傳播(統一設計的海報、折頁、媒體廣告、網站等)視覺傳播不到位，客戶自然對大會的出發點和收獲點不理解，參會的目的也就不明確。另一個細節失敗是很多公司在請柬(也就是客戶的邀請函)發放時做的不到位，該發的沒發到，不該發的卻發了，而且沒有跟客戶明確邀請函的意義和價值(比如，要好好保存，憑請柬參會等)。結果是公司花了不少錢，到了終端，大部分都打了水漂。

5.業務員推廣不到位，對會議不理解

宣傳品張貼不到位和請柬發放不到位其實都可以歸結為業務員的推廣不到位，因為公司定了活動方案，剩下的大部分工作都是銷售的工作了。我們講，一個成功的客戶活動一定要在業務員下市場推廣前開好內部推廣會，也就是要把本次會議的目的和意義，以及對業務員的價值(就是本次大會開成功了對業務員有什么好處)講清楚，讓業務員明白這個會是一個什么高度和出發點，以及如何推廣，如何吸引客戶參會等。同時還要明確任務和目標，比如A片區要求多少個客戶參會，要求多少回款，有多少宣傳品發放的任務等，只

有這樣業務員才能更好的將本次大會推廣到終端。

6.推廣過程缺乏及時的溝通和總結

推廣過程的溝通和總結也是很多企業忽視的一點，有些企業內部員工會也開了，任務也強調了，方法也教了，就認為萬事大吉了，其實不僅客戶活動如此，其他的工作一樣如此。及時的溝通和總結應該成為企業銷售工作的一種制度和常態，因為市場是變化的，客戶是變化的，所以我們既定的很多情況隨時可能需要修正和完善，當然也需要監督和檢查。所以建立及時的溝通制度(比如各片區幾天像銷售部匯報一次會議推廣情況)對一次成功的客戶活動是非常有必要的。

7.會議當天的接待細節

會前工作也做了，請柬也發了，就等著客戶來參會了，其實到這個時候大會只是成功了三分之一。會議當天的接待細節是筆者一定要強調的一點。我們看到過太多的企業因為接待工作沒有做好客戶抱怨很大，甚至都放棄了很企業的合作。在此強調的是接待組的人員一定要經過一個簡單的專業公關禮儀培訓，也就是在禮賓接待中最重要的“待客三聲，規范五句，禮貌三到”，同時要做好接待組人員的合理分工協作，要做到有人做登記，有人發房卡，有人發資料，有人機動安排客戶(比如客戶特別多時，引導客戶先休息)一個好的接待組既定讓客戶感受到濃濃的溫馨，又能讓客戶充分體會到公司的人員素質和公司的人性化。

8.會議當天的分組分工

為了保證大會進展順利，有條不紊，會議當天的組織分工也是必不可少的，在此筆者建議成立一個專門的大會組委會，同時按照工作不同分為幾個組，各組選派負責任的組長一名，負責本組的工作安排，也負責及時和組委會取得溝通，同時要強調的是，為了避免多頭指揮，工作效率降低，各組的組員只需對組長負責，也就是說各組的組長是本組的絕對領導，其他組或組委會不能直接安排組員的工作，如果有需要直接和組長進行溝通。一般來說，我們會將會議當天分為接站組、銷售組、接待組、后勤組、媒體組等幾個分工明確，執行高效的組織。

9.會議模式的簡單化

很多公司的客戶活動都是請幾個講師或者安排公司的相關人員，講講經營發展，講講產品技術，做做促銷，客戶像一個“提線木偶”被企業安排來安排去，更多的時候是坐在臺下聽各種報告和講座。其實，這種簡單的會議模式已經越來越不受到經銷商的歡迎。不知道大家是否發現一個現象，前幾年這樣的會議模式是非常有效的，也是受歡迎的，因為在傳統的觀念中，從事獸藥經營的都是一些文化素質不高的人，或者說有部分是農民，他們要提升，要發展，在一定階段需要企業的強化培訓。但是隨著行業的規范和競爭的加劇，我們的經銷商隊伍已經悄然發生了變化，這個隊伍中大學生越來越多了，專業人士越來越多了，也就是說我們這個行業從業人員的素質已經有了很大的提升，在這種前提下再單是講講課已經不能再滿足客戶的需求了，有很多客戶來參加企業的活動其實是為了自己的提升，為了和同行溝通一下自己的經營發展思路，也為了認識更多的人脈資源，為了開闊思路，更好的找到自己的競爭優勢和發力點，這個時候就要求我們但企業在會議設計時加些創新，比如筆者曾給多家企業策劃的廠商互動論壇就是一個非常有效的創新模式，既滿足了客戶需求又達到了企業既定目的，建議各企業可嘗試一下。

10.會后總結缺失，會后客戶跟進乏力

有太多的企業認為客戶活動就是要把客戶來參會的全程策劃好，把客戶招待好，照顧好，至于客戶一離開，活動一結束就覺得萬事大吉了。缺乏會后總結及跟蹤是很多企業都存在的一個現象。在筆者來看，一個成功的客戶活動一定是會前有計劃，會中高執行，會后有總結和跟進的。會后的總結和跟進一方面是內部總結，總結本次會議收獲了什么，總結本次活動凸顯了什么問題，以后的努力方向在什么地方。另一個方面就是對參會客戶的跟進，通過會議和客戶建立深層次的溝通，會后根據客戶的需求銷售上進行及時的跟進，因為會議是把客戶帶到了企業的地盤，或者說是企業的磁場，這個時候如果我們會議執行工作做的好，會議策劃到位，客戶是很容易和企業實現深層次溝通的，只要我們明白了用戶缺什么，我們還愁不知道如何跟進嗎?我們說，銷售就是做的用戶需求，所以會后跟進是非常重要的一個工作，是會議結束后企業一定要重視并開展的一個工作。會后的推廣是指要利用一個成功的客戶活動，去開發新市場，開發新客戶，去進一步傳遞企業的品牌信息。這就要求企業進行會后的適時宣傳推廣，例如平面宣傳品，媒體報道，畢竟客戶都有

從眾心理，大家都喜歡跟一個在他們看來有實力的，高潛力，高知名度的企業合作。

11.沒有利用會議的影響進一步的推廣品牌

一次成功的會議營銷除了獲得銷售的實際回報外，還有一個看不到的潛在回報：那就是對品牌的提升。我們說品牌簡單理解其實就是當消費者想到你時他的腦海中的直觀評價或烙印。比如你是個負責任的公司，是個科技型的企業，你的某某產品療效很好，這都是品牌的直觀體現，我們要做的就是在消費者的腦海中強化并凸顯你的企業特色，也就是你的企業標簽，讓消費者在眾多的公司中發現你，記住你，并愛上你。我們常說一個成功的品牌推廣應該是一次低成本，高關注度的品牌推廣，那么會議營銷無疑是給企業提供了這樣一個機會。一個充分認識企業的機會，一個進一步了解企業的機會，一個可以和潛在客戶達成合作的機會，一個可以讓業界進一步認知的機會，通過會議的影響，借助媒體廣告，軟文、企業宣傳品、影像資料都可以達到進一步推廣品牌的目的。文章轉自《會銷人網》

第四篇：企業 失敗原因分類

企業CIO失敗案例分析

小張是一位“空降CIO”。原是廈門火炬高科技園區一家為日本做外包軟件的總工程師，2006年被廈門軟件園一家協同軟件企業A公司高薪挖走。

即然是高薪而來的“空降CIO”，受厚祿于人，小張倍感重任在肩，壓力很大。按當初的聘任協議，小張來的一個重大任務就是要改變該公司產品單一老化、核心技術競爭力不強、市場占有率下降的局面，推出兩至三項拳頭產品。A公司原來是一家OA企業，后來跟著潮流逐漸涉入協同領域，卻發現此路并不平坦。A公司CEO強力表示做他和研發部的“后勤部長”，提供最好的物力資源，成立有自主經費開支權、地位高于一般部門的大研發部，并招兵買馬，全力支持。當時，小張信誓旦旦也表示以他13年豐富開發實戰的技術與經驗，帶出強勢產品群應不在話下。

果然不負所望，在13個月內，在小張領導之下，他的研發團隊先后接連開發出了HR、CRM、協同財務和OA2008改進版，甚至完成小型ERP的進銷存軟件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理為核心的集無紙化、遠程管理、應用平臺開發”為一體的綜合系列產品群，改變了A公司只售OA軟件的單一產品局面。

新產品頻出，打出了強勢產品群，讓該公司CEO喜在心頭，小張也躊躇滿志。然而，事后不久，小張卻發現“多子并不多福”，新產品陷入“只開花不結果”的尷尬境地，令他困惑不已。項目經理圈子除了OA2008改進版較受新老客戶喜歡外，其它產品由于研發時間較短，大都是跟進型產品甚或是模仿型產品，與其它同類產品并無多大差異，難于形成差異化的優勢與較強的競爭力。更令小張困惑的是這么多產品“怎么養”?這是令他最令擔憂之處。現在“酒香也要吆喝。”一個再好的產品也需強大的營銷助推，才能聲名鵲起，流向市場。

然而，此時小張才發現老板其實是個“省油的燈”，是個技術型的領導，不是市場型的領導，舍得在技術、研發的大投入，卻在市場、廣告投入的銖厘必較。除了有較大價格差價利潤外，公司系列產品群并沒有得到的充分扶植，廣告沒投入，有效的渠道推廣也沒進行，要馬跑卻不叫馬吃飽，怎么賣?令公司營銷人員叫苦不跌。

由于市場沒多大投入，小張開發的系列產品因“營養不良”，除了OA2008改進版外，要么“半生不熟”，少有問人問津，要么半途夭折，被打入冷宮，幾乎一套都沒出貨。

在一次公司中層經理會上，老板一句“我們一年來總共投入7百多萬元，卻無甚收獲”的話，深深刺傷小張的心。會后，小張打了辭職報告走人。這距他來這公司才兩年左右，令他唏噓不已。

新產品代表著企業后繼的活力和利潤源泉，也是軟件企業成功增長的驅動器，可以給經銷商和客戶以及消費者更多的信心和無限的遐想，特別是從21世紀起，IT業競爭的環境發生了急劇性的變化，變化的速度隨著市場分割、多樣化和復雜性的增加而激增，新產品開發在充滿著競爭環境中的地位就更為重要，成為公司的戰略計劃的最關鍵的要素。

因此目前絕大多數軟件企業都設立以CIO(或稱總工程師)為核心的研發部，積極推動研發工作，力圖推動企業增長的后勁。但是，勿庸諱言，目前許多軟件企業產品開發仍存著諸多問題。權威調查表明，大約70%的新產品研發項目超出了估算的時間進度，90%以上的研發項目開發費用超出預算，大約60%以上的新產品或是無所建樹或是無疾而終，大概僅有15%的新產品能給企業帶來較好的收益。

新產品開發何以敗走“滑鐵盧”

在軟件行業從事工作多年，耳聞目睹不少軟件廠商在新產品開發不遺余力、最后卻敗走“滑鐵盧”的事實，讓人不得不對“軟件產品開發為何失敗”這個問題進行深刻反思。而從網上的各種文章、論壇得來的信息也一樣充滿著悲觀。為什么會有這么多的失敗？

情報失真

本以為此類新產品正處于快速成長期，傾力開發，卻沒有充分論證調查，信息失真，而此新品卻早已日漸飽和，接近衰退期，結果出師未捷身先死。癥結在于把“一葉當成樹林”，坐井觀天，以為“窺一斑可見全豹”，以為此時此地興旺，那時那地也必時興，結果是貽笑大方，埋下禍患。

一個軟件產品成功與否的一個前提就是看它有沒有全面的市場調查論證，是否能充分進入這個行業市場，做這個產品是否可行，市場需求有多大。很多產品的失敗就是立項過于草率，一開始就注定失敗結局。A公司和小張也沒做過多少認真充分的論證就匆匆投入研發。

時機滯后 新產品貴在“新”字，而“新”字則貴在“快”、“搶”，一個IT新產品在這瞬息萬變的市場里有效生命周期大概僅有一年半載，超過這段周期，新產品所獨有新功能就會自動“除效”。然而一些軟件廠商總以為自家產品“獨一無二”、“祖傳秘方”，哪知“天下英雄所見略同”，更新更優的競品也接跟著出爐，結果是錯失絕佳上市良機。因此新產品要搶占先機，必要做到“早開發，早投產，早上市，早創效”。小張所主導開發的HR、CRM軟件就是如此，此時HR、CRM市場早也是一片競爭激烈的“紅海”，而不是新產品了。質量缺陷

有部分人會認為怎么新產品會有缺陷，缺陷是不是普遍現象?據不完全統計，以OA、CRM、ERP為例，30-40%的大小新產品，在穩定、拓展、兼容、包裝、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品達不到行業標準、企業標準和原設計要求，在設計、實現、接口、檢驗和維護方面存在的潛在問題，乃至帶有嚴重的技術、質量等問題，系統不能正常運轉，經常宕機，致使遭到用戶的投訴和退貨，企業及其產品四面楚歌。可想而知，這種新產品哪有生命力？

技術落后

先進性是新產品的靈魂，一個缺少先進性的新產品僅是給自己披上一層華麗的外衣，或恰如新瓶裝舊酒，是不具吸引力和競爭力，很容易遭至市場淘汰。如今一些所謂軟件新產品，要么是從別人拿過來的加工品牌，要么是模仿洋品牌或競爭對手，抑或是包裝、價格上的翻修、變臉，炒作新概念等等，新技術、新發明一桿子打不上，根本談不上真正意義的創新。這種糊弄欺騙用戶的所謂“新產品”，注定曇花一現。小張能在短短13個月開發出一系列產品，不可否認有他的豐富經驗，然而另一面就是復制其它廠商軟件，然后再加以少部分更改、翻新，但是卻難于真正擁有自己核心的技術。此境在IT業較為普遍。

規劃管理力不足

CIO、項目總監、開發經理對設計重視不夠，為了趕工期，很多項目的設計過程過于簡單，產品開發技術路線的選擇比較隨意，有的甚至根本沒有設計過程。沒有良好的開發計劃和開發模式，產品缺乏良好的結構設計，規劃管理力不足，項目的成功就難于談起。

A公司作為一家中小軟件企業，小張總認為，他們的企業從事研發工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成產品開發之意)進行研發管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統研發體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統性強但不僵化，復雜但不失靈活。作為CIO，無論何時何地，必須用IPD模式指導產品研發。

營銷薄弱

4P學理論即產品、價格、促銷、通路，一向是當今營銷經典核心思想。然而不少廠商在此往往顧此失彼，脫節失衡，不是價格不合理，就是流通渠道滯澀，或是市場促銷推廣活動不力，形不成新品上市效應，新產品變成“夾生飯”，半生不熟。好辛苦研發了產品，卻不把市場當回事。A公司開發那么多產品，就要有計劃有能力養好它們，認真做好產品投放市場之前的策劃工作和投入后的營銷推廣，不能重產品開發輕產品營銷，簡單盲目投放新產品，甚至以為產品開發越多，市場占有率也越高，結果卻無力撫養“子孫”，個個“營養不良”，乃至夭折。任何簡單盲目、急于求成的新產品投放，都會招致開發的失敗。

服務不力

售后服務是市場經濟的“后跟”。當你產品“前腿”送上用戶單位的店門時，你的“后跟”必須及時跟上，否則“拖后腿的事情”必然難免。美國著名營銷學科特勒說，當你沒信心搞好售后服務，你就不要指望你的產品有成功的一天。不少軟件企業的產品的確不錯，但缺乏必要的售后服務體系，如售后服務機構、操作人員培訓、零配件的供應、直銷配套等，系統升級維護難于保障，產品當然就行之不遠。

當然軟件新成品開發、推廣的不力、失敗，還有些客觀因素，如政策因素、環境因素、社會因素、資源因素等等，這就要求軟件企業審時度勢，科學嚴謹，認真研究各有利不利因素，分析主觀客觀原因，從新產品項目的可行性論證入手，嚴把開發中的道道關口，努力提高新產品開發成功率和市場存活率。

CIO如何提高新產品研發成功率?項目管理培訓

一個不爭的事實是，即便像微軟、IBM、公司這樣組織嚴密和研發力很強的企業，其新產品的上市絕對成功的機會也并不高。因此如何有效地管理研發項目、提高產品研發成功率是CIO面臨的最大管理問題之一。

那么，CIO應當如何正確選擇新產品研發項目?怎樣控制和規避新產品研發過程中誤區與風險?如何評估改善和提高新產品研發項目的績效?這些都是CIO在新產品研發過程中需要重點關注的核心問題。

前車之覆，后車之鑒。不管是對A公司還是其它軟件企業，軟件企業要在激烈市場競爭當中有立錐之地，CIO要有效地管理研發項目、提高產品研發成功率，必須把內部條件、外部環境的各種因素充分有效結合起來，制定并執行科學正確而系統的新產品開發推廣策略，才能一炮打響，走紅市場。

必須以經濟效益為先

對軟件企業而言，要充分利用現有資金、技術能力，綜合利用研發水平，對目標市場的消費需求進行調查分析，提高產品技術水平，增強產品競爭力，保證產品投放的最終收益;對用戶而言，新產品要適合他們的應用習慣，能提高他們的工作效率，考慮他們購買能力，質價地道相符，保證新產品有一定的市場容量，帶來規模效益。因此CIO要多點經營思想多些經濟頭腦，要懂得為企業增收創效，而不是單純的技術專家。

需要更高層次的創新

新產品的式樣要新(能適合用戶需求的變化)，功能要全(能滿足不同用戶的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人無我有，人有我優，人優我特”，這是CIO開發新產品的指導思想。這樣才能使開發的新產品具有較強的競爭力，容易為用戶單位及消費者接受，而不是一味跟風模仿，甚至復制盜版。要保證有足夠資源實力

新產品開發指要根據企業的經營規模、技術力量、行銷資金以及人員狀況，量力而行來研究設計和生產新產品，確保新產品的質美價廉，維持強大研發規模，發揮規模優勢和效益，同時CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足夠的行銷資源(包括廣告、促銷及經銷網絡的費用)，一直吆喝推銷新產品，塑造產品優良形象，不能顧“產”不顧“養”，顧此失彼。

要保持多方位領先地位

一個軟件產品要保持強大競爭優勢，必須集中財力、人力在產品研發、推廣上形成強大的資金優勢、技術優勢、人才優勢、管理優勢，在產品的多能化、合理化、標準化、智能化及至社會價值化上確立產品研發、推廣領先競爭策略，保持領先競爭地位。包括IBM、惠普、微軟等全球500強都設有龐大的研究機構，每年以銷售額的10-15%的研制費從事新產品開發，使其出售的產品中有60%是新產品，并使其技術成為行業公認的領先標準。實施這一策略費用雖大，但成功后的巨額利潤頗為可觀。一個成功的CIO必須是一位領先型、開拓型的技術專家，領導企業走出創新之路，以質量求生存，以技術占市場。

堅持通用化開發策略

功能單一，行業化狹窄，產品功能難于體現出其足夠附加價值，是一個軟件產品滯銷短命的癥結所在。因此把產品功能的多樣化、層次化、概括化，即通用化是一種趨勢。從不同用戶、不同行業的需求中找到共性，通過提供大量的可定制元素來滿足各類用戶的核心軟件需求，也就是說賦予了產品靈活通用多樣的特點，能滿足不同用戶、不同行業的個性應用需求，而不必過多開發，并減少大量推廣費用。CIO必須認識到，一個復合型、多用途、通用化的全新軟件產品，將能有效延長產品壽命期，增強產品競爭力。

建立科學合理的開發論證管理制度

任何新產品開發項目必須經過嚴格的可行性論證才能上馬，這是CIO所必須堅持的原則。新產品開發項目必須經過四個階段：①調查研究階段;②部室內部討論階段;③相關部門業務骨干論證階段;④開發委會議討論階段。重大開發項目尚須經由行外專家組討論。任何項目未經委員會會議討論通過，不得上馬。其次，做好項目論證書。論證書內容必須包括以下八個方面內容：①市場可行性論證;②技術可行性論證;③競爭對手同類產品開發情況分析;④產品設計思想;⑤產品功能設計;⑥風險控制;⑦成本效益分析;⑧開發計劃(開發周期及費用預估)。再者，做好充分的市場調研，應建有標準化檔案，對重大研發課題的市場調研時間應在兩個月以上。另外，推行新產品項目可行性論證內部質詢制度也很重要。即在部門討論階段，相關部門業務骨干論證階段和開發委會議論證階段應有30分鐘―1小時的時間，由與會人員向項目論證小組成員輪流提問，決定是否可行。

以上這些，著重從軟件產品研發、市場推廣而言，另一方面從行政管理體制而言，為提高新產品開發成功率，還可以從建立完善企業強有力的新產品開發機制、開發機構、決策機制，建立人才的招聘、培養、使用和獎勵制度等來完善提高。由于在此，這些都屬邊緣學說，不再贅述。

從A公司新產品開發的失敗，引發筆者對國內軟件企業新產品開發、市場推廣的一些拙思和探索，以請教大家，并與CIO們共討，希望能對業界有所啟示。

第五篇：國民黨失敗原因分析

國民黨失敗原因分析

（一）與共產黨對比：

1、力量對比：可以隨著戰爭進程發生劇烈變化。

2、士氣民心：解放軍打仗神勇，共產黨得到人民的擁護和支持。

3、政權性質：國民黨政權代表大地主大資產階級利益，對內壓迫鎮壓人民，對外成了帝國主義的走狗，是舊社會三座大山的總代表，是新民主主義革命的對象。

4、將帥素質：國民黨指揮失當，毛澤東懂軍事。

（二）渡江戰役：

三大戰役后，人民解放軍乘勝追擊，一直打到長江北岸。1949年4月，毛澤東和朱德向中國人民解放軍下達進軍的命令。解放軍百萬雄師分三路渡江作戰。國民黨的長江防線頃刻崩潰。23日，南京解放，統治中國22年的國民黨政權垮臺。南京解放后，人民解放軍在各個戰場上，以秋風掃落葉之勢，繼續追殲國民黨殘余軍隊。國民黨殘余勢力退往臺灣。

（三）渡江戰役前的發言：

奮勇前進，堅決、徹底、干凈、全部地殲滅中國境內一切敢于抵抗的國民黨反動派，解放全國人民，保衛中國領土主權的獨立和完整。

——毛澤東 朱德

（四）解放戰爭開始時的力量對比：

表格 國民黨 共產黨

擁有軍隊 430萬人 130萬人

武器裝備 接收100萬日軍 基本上是

（接上）的裝備，取得美 步槍

（接上）國大量裝備

擁有人口 3億多 1億多

擁有地區 大城市，絕大部 小城鎮、鄉村

（接上）分鐵路交通線 偏遠地區