第一篇：2010214開發領導力,彰顯精英氣質

開發領導力，彰顯精英氣質

——在2010—2011學年第二學期開學式上的講話

上海市七寶中學校長仇忠海

各位老師、全體同學：大家早上好！

今天是2010學年第二學期開學的第一天，首先，我代表學校向大家致以新學期的問候，祝大家在新學期里身體健康，心情愉快，學習進步，工作順利！今天就中學生領導力開發的話題與同學們做一次交流，我講話的題目是：開發領導力，彰顯精英氣質。

多年來，從各種渠道我們了解到，在高校，七寶中學的畢業生很受歡迎，很多七中畢業生到了大學后，比別人有更多的機會擔任所在班級、系和學校的學生干部，甚至很多在七寶中學沒有當過干部的同學也很出彩，比如上海大學的劉晶明、上海師大的王召薇，先后成為學校的杰出團員標兵和系的學生會主席。1999屆的浦棟麟是上海交大團委副書記、上海市青聯副主席、上海市十三屆人大代表。2008屆的邵文靜同學是七寶中學的社團聯主席，到北大被推選為北大學生會辦公室主任，現在是北大學生會宣傳聯絡部部長。這些同學在維護同學權益、繁榮校園文化、內部組織建設以及加強校際交流等各個領域做出了突出的貢獻。還有更多類似的例子，說明我們的辦學十分有利于學生在高校的進一步發展，這是值得重視和加以提煉的。我堅信，以相同的分數考入同一所大學，我們七寶的學生一定比別人更優秀、更具領導力。

我一直認為衡量一所學校的辦學水平和教育質量，可能要看十年、二十年后，哪一所學校培養的學生在經濟建設、文化建設以及人文、社會、科技領域涌現的精英和領袖人物更多。為了我校學生若干年后在各個領域有一批勇于擔當的拔尖人才和領軍人物，在高中階段，除了扎實的科學文 1

化基礎知識、高尚的道德情操和強健的體魄外，我看，我們學生領導力素養的開發和培養必須加以重視。

提出這個話題，還出于以下三個方面的考慮：一是，自從2007年學校提出?平民本色，精英氣質?的育人特色以來，我們一直致力于這一特色的內涵建設，學生領導力無疑是精英氣質的重要內容。二是，上學期開學，我做了一個?聚焦成長之美?的致辭，標志著七寶中學的教育更加關注學生的品位，更加關注教育的品質；開發學生領導力，當然有助于提高學生的品位和學校教育的品質。三是，今年的上海市教育工作會上，提出教育要守正創新、轉型發展，七寶中學作為上海市品牌高中，不能只關注升學率，要從國家繁榮富強、民族興旺發達、社會和諧穩定、人民幸福安康的角度思考教育的責任，為我們學生的終生發展奠基，培養能領導未來社會改革與發展的中堅力量。

那么，什么是領導力呢？領導力就是一個個體或一個組織設定目標，并高效率地、矢志不渝地實現目標任務的能力。對于一件事情，某同學說到就能做到或者說到馬上就能做到，就說明他具有領導力。也許有的同學會說，我不是學生干部，我就沒有領導力；我是一名小組長，我的領導力就小；我的學習成績不在年級前列，就沒有領導力等等。這些都是對領導力的誤解。領導力不是虛無縹緲的東西，也不是那種高不可攀的神話，領導力是一種綜合素質，包括自我認知能力、人際交往能力、團隊合作能力等多種有助于學生畢業后適應社會、適應職業發展的能力，中學生領導能力的核心是感恩他人的服務意識和不經他人提醒的社會責任感。

作為國家級重點課題的實驗學校，我校從2010年3月份開始在高

一、高二年級開設了?領導力開發?課程，目前，已經比較成熟且初見成效。在2010年第一屆全國高中生領導力和創新力大賽中，獲得團體第一名；兩個開發學生領導力的教學案例入選陳玉琨教授主編的《領導力開發》教材。通過領導力開發的課程教學，選修這門課的學生的思想境界和綜合能

力得到極大的提升。高一（3）班鄭伊云同學對領導力理解的過程，會給我們一些啟示。她說：?原先‘領導’這個字眼對于我來說，更多的是一種‘權威’，憑借著這份權威，我曾經對那些被領導者們指手劃腳，結局便是失去了他們的信任；之后我學著和被領導者們打成一片，不把自己當領導，日積月累，我們建立了深厚的友誼。從偏向于個人權威的領導方式到偏向于人際關系的領導方式的轉變，讓我認識到領導力并不是一個人的個人權威，而是整個團隊的合力。?

或許有的同學會說，開發領導力是不是在新的歷史條件下?學而優則仕?的另一種提法？這種理解是比較功利的。大家知道，由于現代信息技術的高速發展，引發了社會政治經濟結構的巨大變化，為完成一件事需要反復修改計劃，設臵預案，更需要多部門、多工種的溝通協調。那種振臂一呼應者云集的狀況早已成為歷史，領導者一方面要熟悉法律法規、科學決策和民主議事規則，熟悉駕馭組織的技巧，具有協調、應變、整合資源的能力，另一方面還要具有高超的聚攏追隨者、統一行動的能力。而組織成員要懂得如何執行計劃、如何互相配合，以便高效地完成任務。

或許有的同學會問，領導力開發是不是讀幾本教材，背幾條名人警句，就能牢記在心、應用自如呢？絕對沒有這么簡單。不能把領導力開發當成數學解題、語文閱讀理解、英語單詞記憶那樣來訓練，而要在積極參與班級管理、社團活動和社會實踐中，學會制定計劃、組織協調、計劃實施和評估反饋各個基本環節的技術要領，來提升自己的影響力、意志力和控制力，要在實踐中學會擔當。

近年來，大學生就業困難，不少大學生自主創業，結果困難重重，原因之一是缺乏領導力，但是如果在學生時代，就具備創辦學生社團的能力，我看走向社會自主創業就會少走很多彎路，所以高中階段積極參與社團活動對我們的日后發展十分重要。2006屆趙彥宏同學在文來初中時曾花360元創建了一個文來麥茶網站，搞得非常紅火，甚至新浪網派人來想要收購，他堅決留給了學校。這一經歷很受美國大學的重視，被錄取在美國羅德島州的布朗大學，現在在美國創辦了?七中校友會?網站，聚集了在美、法、英等國幾百名七寶、文來的留學生在網上交流。

2008屆郭思蔚同學在文來初中就是班長、熱衷于各類活動，到七寶高中后，創辦了魔術社，自任社長，搞得有聲有色。考入加拿大英屬哥倫比亞大學后，依然熱心于社會活動，現在是受中國領事館支持的溫哥華?中國學生學者聯誼會主席?，并參與組建了以七中、文來學生為主的?海外七中人?網站。

美國前總統克林頓對政治的興趣及他的政治主張萌生于他的中學時代。從高中開始，克林頓就熱心于社團活動和演講。高一年級末，他參加了阿肯色州舉辦的?孩子們的國家?夏令營活動。這個活動主要通過模擬競選總統和議員的形式幫助學生了解政府的運作。克林頓贏得了選舉，當選為?孩子們的國家?的?總統?，并獲得了參觀白宮的機會?？肆诸D后來回憶到：?7月24日那天，我們前往白宮拜見總統?？夏岬峡偨y走出橢圓形辦公室，來到陽光下，做了簡短的講話，贊揚了我們做作的工作。然后，總統走下臺階，開始和我們握手，對我來說，這是一個終生難忘的時刻。可以說，那張肯尼迪總統與我握手的照片是我渴望做總統的開始。?

領導力的開發要在學習和實踐中完成。閱讀經典是領導力開發的基本而且重要的渠道。閱讀《紅樓夢》，你將學會管理；閱讀《孫子兵法》，你會更加嫻熟地掌握辯證法，運籌帷幄，決勝于千里之外；閱讀《羅伯特議事規則》，你會掌握組織、國家的運作規律，從而更好地去領導她。

七寶中學班級管理實行的班干部輪換制、團學聯干部競選制為每一位學生提供了開發領導力的平臺。眾多的學生社團成為彰顯學生領導力的最佳場所，相同的興趣、共同的志向成為聯結團員的文化紐帶，提出社團的宗旨、文化符號、組織架構、行動方案以及籌措活動經費都是極具挑戰的領袖行為。2010屆被香港大學以全額獎學金錄取的尚鵬同學說：?當我面對北大、港大的面試教授，從容自信、思路清晰地闡述個人觀點時，我看到了擔任學生干部實實在在的作用和效果，它讓我提前接受了別人在大學實習時才能接受到的培訓，感謝七寶中學為開發學生身上的領導力提供的各種平臺。?

七寶中學校園八大主題文化節是一種開放性的主題教育，學生在校三年，經歷了三輪二十四次主題文化節，不僅熟悉了舉辦文化節的形式、流程等環節知識和技能，還在文化層面上確立了情感、態度和價值觀，提升了領導力水平。

軍政訓練、學農實踐、社區掛職鍛煉、積極參與承辦主持班級主題班會以及各種形式的學生志愿者小組等綜合性實踐教育活動，能最大限度地將我們的視角拉開，透過這個窗口，了解到自然、社會色彩斑斕的大千世界，繼而通過寫感想文章、專題調查報告和向政府相關部門建言獻策，學會情為民所系，利為民所謀，為有效地改善公共政策、改善民生，為促進社會和諧、進步，盡了綿薄之力。在此過程中，同學們學會了如何協調關系，如何整合資源，如何使項目成果轉化為可實際操作的、惠及普通百姓的工具，有效地提升了自己的思想境界，形成卓有成效的領導力。

綜上所述，領導力是一個人或者一個組織策劃能力、執行能力、組織能力和影響能力的綜合體現，是一個人或者一個組織實現社會價值的重要的能力基礎。領導力要在學習和實踐中鍛煉和提升。希望七寶中學的學生在自覺開發自身領導力的過程中，養成領導者品格，在保持平民本色的同時，彰顯精英氣質。

謝謝大家！

第二篇：開發中學生領導力,培養未來精英人才

開發中學生領導力，培養未來精英人才

——閔行區德育論壇的發言稿

尊敬的各位領導、各位老師：

大家好！

今天我發言的主題是“開發中學生領導力，培養未來精英人才”。我想作三個方面的交流。首先是我們為什么要培養學生的領導力呢？

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一、培養學生領導力是時代的需要和教育的責任

·2007年，溫總理在同濟大學演講時說：“一個民族有一些關注天空的人，他們才有希望；一個民族只是關心腳下的事情，那是沒有未來的。我們的民族是大有希望的民族！我希望同學們經常地仰望天空，學會做人，學會思考，學會知識和技能，做一個關心世界和國家命運的人。”溫總理演講中的“仰望星空”是在提醒我們的教育，要重視培養大氣、有社會責任感的學生，培養具有領導力的建設者和接班人。七寶中學作為上海市實驗性示范性高中，更是有責任培養出關心人民幸福、關心國家繁榮發展的學生。

·同時我們也關注到，自20世紀八九十年代以來，中學生領導力教育在美國一些學校悄然興起并日趨活躍。到1997年，全美已經有600多所高等院校開設了領導力課程。國外不少學者研究結果表明，人的早期領導力可以追溯至初中或高中階段。領導力作為學生能力的核心部分，對其它能力的形成及學生的可持續發展具有重要的作用。

·在這樣的背景下，仇忠海校長提出七寶中學的培養理念，從“全面發展、人文見長”，到“平民本色、精英氣質”，再到領導力的開發。這樣的培養理念，要求我們要重視培養學生博大的情懷，與人為善的品質、求真求實的精神、愛國報國之心、自理、自立、自強的能力；培養學生對他人、對自然、對社會乃至對世界承擔責任的態度；培養他們開闊的胸懷、健康的心理和完善的人格。我們希望更多的學生重視領導力的提升，重視領袖氣質、精神品質、社會責任、意志力、判斷力、自律精神、主動協作、健康情感等諸多品質的歷練。

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二、高中生領導力培養的基本要求

·在德育實踐中，我們對“領導力”概念作如下的界定，“某一個個體或一個組織設定目標，并高效率地、矢志不渝地實現目標任務的能力；是一種引導并激勵團隊所有成員明

確目標、完成任務所需要的各方面的合力?！逼浠疽刂饕幸韵路矫妗?/p>

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1、責任意識和擔當精神

“責任心”是領導力的關鍵要素之一。我們學校所倡導的人文修養，包含著一種知恩圖報的感恩情懷，一種主動為他人著想的善良舉動，一種無需別人提醒的公德自覺，而這種善良和自覺都源于負責任的人生態度。責任和事業心也是相伴而生的，有責任才會有抱負和人生追求，才能成就一番事業；也才會關愛親人、關心社會、國家民族和人類的發展。我們堅信，一個真正有領導力的人，肯定對社會、國家、民族有著強烈責任心，也才能成為一個“仰望星空”的敢擔當的人。·為此，團學聯代表大會將“自尊，自強，自信心；創新，誠信，責任心；常懷感激之心。”作為“七中人的精神”確定下來。

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2、認同主流價值觀

主流價值觀是領導力培養的方向和靈魂，我們通過青年黨校、學生會、團委和班級干部的培養，把以愛國主義為核心的民族精神、以改革創新為核心的時代精神，建設有中國特色的社會主義理論，社會主義的榮辱觀等作為學生領導力培養的重要內容。我們要致力于培養忠誠于黨的事業，忠誠于國家和人民的社會主義事業的建設者和接班人。

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3、團隊意識和組織協作能力

聯合國教科文組織制定的二十一世紀教育的標準是“學會做人，學會做事，學會合作，學會生存”。“學會合作”是一個具有領導力的人必備的基本素質。在現代社會中，單靠一己之力幾乎不可能成就任何宏偉、壯麗的事業，也不可能實現任何足以讓自己滿意的奮斗目標。因此，青年學生必須學會溝通，懂得團結他人、團結大家的智慧，這才是現代人取得成功的先決條件。對于中學生來說，參加學生組織和各類社團是一種最好的鍛煉。在社團中可以學到很多自己感興趣的知識，可以培養自己的團隊合作精神及領導才能。

·當然領導力的要素還包括自我認知能力、自我生涯規劃的能力、人際交往的能力、自主學習的能力、全面發展的能力、堅持力、意志力等等，這些都有助于學生畢業后更好的適應社會、適應職業發展，成為一個優秀的領袖人才。這些也都是我們在高中階段要著力培養的目標。

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三、我校培養學生領導力的具體舉措

·在“全面發展、人文見長”辦學理念的引領下，我們致力于全方位建設具有七中特色的校園文化。優秀的校園文化產生了強大推進力和無窮的創造力，校內逐漸形成了一種友愛、關懷、誠信、和諧、溫馨的校園環境；一種鼓勵人人創造、個個創新，全體參與的熱烈局面；形成了一種提倡“我們可以做的更好”的奮進精神。各種活動給學生創造了適

合自己的很好的發展空間，極大地促進了學生的發展。

1、豐富校園活動，創建先進的校園文化

·從2006年開始制度化設立的“校園八大主題文化節日”是我校校園文化建設的重要抓手，也是為培養學生領導力而搭建的重要平臺。體育節、狂歡節、科技節、藝術節給了同學們充分展示個性的舞臺?！じ卸鞴?、愛生節、讀書節、班主任節則是以非說教的形式給同學們以啟迪。通過校園文化節日的建設，學校的“人文”特色更加鮮明，促進了學生全面而富有個性的發展，從而不斷成長為一個具有人文素養的杰出人才。

·我校還不斷建設以感恩教育為特色的情感體驗德育體系。感恩情懷是“平民本色”，更是“精英氣質”的重要特征。感恩不僅是一種情感，更是一種責任感，是一種人生境界的體現，對提高高中生的道德修養、人格品質具有重要意義?！ぴ诟卸鹘逃膶嵺`活動方面，學校除主題文化節日外，還不斷豐富各種校園活動。如開展“孝心周”活動以感恩親人；開展面向江西井岡山、安徽金寨等革命老區學校的助學考察活動以感恩革命前輩；開展“用我勤勞雙手，捧出愛心一片”的勤工助學活動；“跳蚤市場”和“藍天下的至愛”等慈善募捐活動；到福利院、養老院等關愛老人兒童；參與世博會、服務社區等志愿者活動以感恩社會；還開展了綠色環保行動以感恩大自然等等。同學們在做好一件件具體瑣碎的工作、服務社區的過程中，了解社會，思考人生價值，明確青年人的社會責任。

這一系列主題文化節和以感恩實踐活動為特色的教育活動設計，源于學校倡導的“全面發展，人文見長”的教育理念，也源于學校培養學生“學會做人”的教育目標。

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2、建設支撐創新素養培育的特色校本課程

人文素養和創新能力是優秀領導人才必備的兩大素養。因此我校特別重視相關的課程建設，創設了“文化與人生”和“科學與創造”兩大類特色校本課程。兩類課程貫穿高中三年，分普及、提高、深化三級逐級實施，并滲透于基礎型、拓展型和研究性課程中。

·在“文化與人生”課程中，我們在高一年級上學期開設入門型通識教育課程，分為6個課程模塊。·自98年以來，我們在高一年級下學期的每周五，邀請滬上和全國的學者、作家、藝術家等來校，面向全體學生開設人文系列講座。高二階段，學校就引導學生根據自己的興趣和方向進入人文領域的研究性課程，同時開始選拔組建人文書院學生讀書班，并開始幫助學生選擇具有一定價值、富有挑戰性的社會人文項目開展研究。

·在“智慧與創造”課程中，我們在高一開設了基礎型課程《走進自己實驗室》和拓展型選修課程《興趣伴我成長》；高二和高三則開設了《智慧創造未來》的研究型課程。通過這些實驗室的實驗研究和課程建設，我校涌現出了一批具有很高創新素養的拔尖人才，他們都帶著課題、帶著論文、帶著科研成果進入名牌大學?！とツ旰徒衲甑纳虾Ｊ锌萍紕?/p>

新大賽我校有10人獲得一等獎，6人榮獲“明日科技之星”稱號，位居上海前列。

此外我們還有每學期多達70多門的拓展型課程，這些課程都為把學生培養成一個具有人文素養的全面發展的高素質人才打下堅實的基礎。

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3、完善學生社團的創建、管理和青年黨校的建設

學生社團是中學校園文化的重要載體，是學生自己發起、組織活動、自主管理的一種極為重要的學生組織。參與社團活動是學生擴大求知領域，鍛煉交往能力，也是鍛煉學生領導力的重要方式?！の倚＝⒘恕镀邔氈袑W社團管理條例》等一系列制度。建立健全監督考核體系，形成激勵機制，完善評比表彰制度，促進和鼓勵社團的建設和發展。我校這學期共有68個學生社團，分為科技類、人文類、思想類、藝術類和體育五大類?！の覀兏咭桓叨膶W生的社團參加率是100%，我校已經畢業的一大批優秀學生都曾是社團的骨干?！ぴ谇嗄挈h校建設方面，我們通過黨支部加強入黨積子的培養工作，每年高三都有一批品學兼優的學生加入中國共產黨。

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4、加強過程評估和逐步建立多元評價機制

“物有本末，事有終始?！睂W生領導力開發是一項依托于社區、學校和家庭人文情境的系統工程，經歷由簡單到復雜、單一到多元、低級到高級循環往復的螺旋式上升過程，這就要求我們在實施開發計劃的時候，增強計劃的針對性、可操作性和可檢驗性。制定評估量表和測驗試卷，在學期末進行定性和定量的評價，并提出下一步前進的目標。在對學生的評價過程中，注重過程記錄，重視學生各方面的綜合表現，重視發現和發展學生多方面的潛能。目前我們正在進行“基于多元評價理念的數字化校園應用體系的研究”，這為學生領導力開發提供信息化管理手段。

·另外，我校本學期申請了市級課題——《中學生領導力開發的實踐探索》，希望通過課題研究，探索高中階段中學生領導力開發的一般性規律、原則、內容、基本途徑、方法、策略，為高中階段培養學生的領導力在實踐操作框架內提供參考和借鑒。

·我們希望在“全面發展、人文見長”辦學理念的引領下，通過開發各種領導力的課程，培養學生縝密的思維、務實的態度和扎實的作風，從而開發出無盡的領導潛能。讓他們畢業時能帶著這種優秀的品質升入大學、走向社會，在不久的將來成為“愛讀書、會思考、有才情、敢擔當”的國家棟梁。

·我的發言結束了，謝謝大家。

第三篇：領導力開發

領導力開發，是注重選擇還是依靠培養？

企業領導力的開發是所有企業長遠發展所面對的第一課題，但是很多企業在開發人才的過程中往往把重點放在培訓和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓和教育上。其實，很多優秀的公司，如GE、微軟、聯想，都更看重人才的選拔和激勵機制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓和教育，近年來也將重點逐漸轉到領導人才的選拔和激勵機制的建立上。所以、本人認為企業領導力的開發，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質是有差異的”。作為企業來說，首先需要根據企業發展的長期戰略和組織架構確定自己企業需要的領導力的核心素質是什么，明確后備力量的選拔標準，開發本企業行之有效的一套人才選拔的技術和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業發展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發現自己的職業價值觀，自己的優勢和弱點，選擇符合自己價值觀和自身優勢所適合的環境和職位，充分施展自己的才干，在為企業創造價值的同時發展自己，而不要把精力浪費在彌補弱點上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機制是一套保證企業戰略得以實施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內容：一是企業對員工的產出、行為要求和責任權力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發展的能力，只要企業建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機制，真正的人才是留不住，也培養不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標和行為準則的要求，了解賦予自己的責任和權力，充分發揮自己的才干，去為企業創造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養不出卓越才干的。

“10%靠培訓和教育”。有很多企業愿意花費大量的時間和資金在培訓和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓，去上MBA。其收效往往不能達到企業領導對人才開發的期望，于是又認為是這門培訓課或MBA不好。其實，培訓和教育在企業領導力開發方面的作用是有限的，企業不應把領導力開發的重點放在這方面。另外，在培訓和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學習、個別輔導與教練、參加一些相關項目等等?，F在，很多優秀公司都開始把培訓與教育的重點放在幫助員工制定針對自己的職業發展計劃，然后再選擇恰當的培訓與教育方式。

總之，無論是要開發企業的領導力，還是員工個人要開發自己的領導與管理水平，都應當堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育”。

第四篇：領導力開發

領導力開發

領導力就是像握在企業高層決策者手中的望遠鏡，因為它決定著企業的未來。所以，領導力開發是許多公司都十分關注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯合利華、思科、愛立信都有自己的領導力開發項目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調研中，CEO們認為的最大挑戰即是高層領導人素質。優秀的領導善于打造領導力，大部分領導的責任在于培訓、發掘中下層人才。根據翰威特調研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領導力的培養上。

什么是領導力？各個公司有各自的理解。GE公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景；四是領導者應該在某一個領域是一個專家。這四點要求，構成了GE對領導力理解的框架，也是GE培養領導者的目標。

優秀的公司，為培育領導力，往往從招聘開始。許多公司對領導能力的培養，十分注重與企業發展戰略的結合，從招聘開始就注重質量，使招聘來的員工符合企業發展戰略的需要，讓員工充分認同企業價值觀、經營理念和企業文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質，培訓造人才。把住“進口”關，是為日后的領導力開發所做的最重要的基礎工作。寶潔堅持絕大多數需求崗位由畢業生補充的策略，于是每年在一些著名的大學校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業在招聘人才時，總希望有一定的工作經驗，但寶潔公司負責人事宣傳的唐勤認為，招聘最主要的是看員工的素質。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產品供應部、研究開發部、信息技術部和財務部，會要求學生最好有一些基本的專業背景，其他更多的部門不講究專業對口，招聘的面很廣，很多學生的專業和所要從事的崗位可說毫不相關。在寶潔的招聘中，有一關是一個關于65分鐘的中文考試，考試的內容以選擇為主，這是寶潔應聘中對素質考察的最基本一關，如果這一關通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質的要求依次是：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。至于為什么將專業技能放在最后一位，寶潔認為，只要員工具備了一定的素質，其他的專業技能公司會通過一系列的培訓幫助員工實現開發領導力。

實際上，很多公司對新員工的培訓計劃在新員工進入公司之前就已經開始。比如，在英特爾，要求每一個經理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓計劃，包括行政、技術、管理等各方面的培訓。通常來說，一個完整的新員工培訓的周期是9個月，通過一系列培訓計劃的實施，使新員工能夠完全適應工作環境，熟悉英特爾的企業文化與價值觀、崗位職責，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據實際情況調整培訓計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經理人員進行的一對一面談；培訓部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓計劃的實施情況，以及他們融入英特爾公司企業文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領導力得以提升，領導力開發的第二個內容是因材施教，進行培訓。為了讓領導力的開發具有較強的針對性，優秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領導藝術當作要推動的一項“運動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓。而西門子去年開展這項工作的特點是把它作為一項系統工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規范，比如說對于管理者到底該關注什么、應具備哪些素質都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統做法基礎上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現有的人才，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發和保留，對多余員工采取內部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現有的人才。

在一些大公司，從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。就員工個人而言，從邁進公司大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程，這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時，不斷穩步提高自身素質和能力。在寶潔公司培訓的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。所有的培訓項目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。GE關于領導力的培訓有17種，其中的一種，在領導力培訓方面有3個階段、5個等級。培訓是針對不同的人，根據他們現在的位置、職務和業務等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領導、新領導、發展中領導、高級領導和執行領導5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓，以保證培訓的內容正好是他們所需要的。不同的領導力培訓課程在課程時間、課程內容、課程方式以及參與的同學上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓的員工這樣評價領導力培訓的課程：“設計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調劑一下。”比如，擁有7-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內設計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內部的課程，還有許多外部培訓機會。英特爾與許多著名教育機構合作，滿足員工培訓的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發展的員工，去參加EMBA培訓。除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例的分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓人要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。

領導力開發注重傳、幫、帶?！兜谖屙椥逕挕返淖髡弑说谩なゼJ為，真正的領導能力產生于工作中，而且領導者總是面對著發起變革與持續變革的挑戰。很多大學的管理學院都設計了大量的培養領導能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓經理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內涵。其實，只有經過干旱或火災折磨的樹才能長出不規則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規則卻并不美麗。領導能力也是如此。真正領導能力的培養是經過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰中形成的。許多公司在領導力培養的傳、幫、帶上，創造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業發展的話，IBM都可以通過一個培養的模式，讓新人變成專業人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進行領導力培訓，其中之一就是MENTOR制，即導師或教練制，公司指定有經驗的資深人士與高層主管作為被培訓人的教練或伙伴，一對一進行結對，由比較有經驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工、提高員工綜合領導力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調動、職位的輪換來發展員工的領導力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務同時任命二名經理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經理人。

領導力開發的最后一道程序是領導力的評估。公司應根據領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，有助于領導能力的提升。作為公司持續性計劃的一部分，IBM每年要依據這11個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進一步進行領導力的培養和開發打下了良好的基礎。

第五篇：如何定位及開發領導力？

如何定位及開發領導力？

--明陽天下拓展培訓

領導力開發與培養中的常見問題及對策建議

組織文化與領導力如何打造？《沃頓知識在線》去年曾對中美商會和企業家的進行了一次專題調查，結果發現，在當今商界，公司普遍面臨一個致命問題：能勝任的領導者非常稀缺，并且這一問題已經威脅到了公司的長期成功。大多數公司無序而失衡的現狀正是領導力不足、管理混亂的表現。而這一點，在前不久剛剛發生的兩起知名企業的管理事件中再一次得到了充分的印證。

10月17日，馬云在淘寶商城對其新規的溝通會上承認，在此次事件中淘寶商城需要反思，因為規則制定者都是二三十歲的年輕人，其中缺少制度專家。同日，因重慶沃爾瑪超市販售“假綠色豬肉”事件，沃爾瑪中國區總裁陳耀昌離職。這兩起事件顯示出的一個共同特點是：下級管理者的舉措失當和能力不足，導致了企業形象受損并且直接“禍及”企業的最高領導人。

事實上，進入21世紀后，當員工已不再是簡單按照命令行事的執行者時，如何通過有效地培養和發展各級管理者，通過不斷提升他們的領導能力和管理能力，來帶領各級員工團隊有效地應對市場變化、實現企業目標、維護和提升企業形象，就成為每個企業管理者不得不認真面對的問題了。

但是，在現實的企業管理實踐中，我們對管理者的領導力開發和培養方面的工作卻著實不樂觀。其中最常見、也最致命的三個典型問題如下：

領導力開發和培養中存在的典型問題

1.領導力開發和培養存在滯后、斷層和缺失

這是很多企業面臨的一個最為致命的領導力發展問題。近些年來，由于中國經濟的高速成長，很多企業也獲得了超常規發展。但是，當攤子鋪開之后，才發現各級管理者和領導力都沒有跟上。以筆者輔導的一家地方中型國企為例，由于市場快速膨脹，企業一下子從幾年前的幾千萬產值的規模，一下子躍升到七八個億、十幾個億、二十個億的規模，甚至逐漸演變成了擁有四五家分子公司的集團性企業的架構，可是，上到公司級老總、下到中層干部，不論是思維意識還是管理技能，還都停留在“工廠管理”和“車間管理”的階段，而且人員招聘、培養都沒跟上，只能矮子里邊選將軍，勉力維持。結果導致各級管理者疲于奔命，而各種問題依然層出不窮。

而在另外一家中字頭的、由集團公司“拉郎配”，整合了下屬幾家三級單位捏合而成的一個新二級集團公司中，由于集團總部新設，人員全部來自原三級單位的骨干。結果是，所有上調到新設的二級集團總部工作的管理者由于沒有集團總部宏觀管理的經驗，要么不能勝任新崗位要求，要么是習慣性地直接插手三級單位的具體工作，一頭扎進細節中，集團職能完全虛設，整合后的“1+1?2”的設想長期停留在“設想”階段。而下屬的各三級單位，則由于“重組”事發突然，企業原有骨干一下子有都被抽調到新設的集團中去，出現了大量的管理能力和領導力斷層，導致企業的交付率、合格率、成本控制等各項指標大幅度滑坡。

2.領導力開發缺乏系統規劃和頂層設計，“隨意性”比較強

在各企業中最常見的第二個問題就是培訓的策劃缺乏系統性和頂層設計。這個問題雖然不像第一個問題那樣致命，但是卻導致企業資源的嚴重浪費，而且實質性地傷害到了企業各級管理者的領導力發展，以及企業自身的發展。比如，在筆者服務的一家地方銀行中，其一年的領導力開發經費高達800萬，可是，談及管理者的管理能力和領導力開發時，筆者卻發現。該銀行居然對自己的戰略目標、核心業務、核心業務需要的基本能力素質、企業的領導力層級分布等基本的、頂層性的東西“所知甚少”或“沒概念”。而每年培訓和開發經費花的值不值，更主要的則是看“參訓領導們的感覺”。至于這些培訓和開發的效果評估、與本行各崗位的能力素質要求之間的關系、對具體工作業績的促進，則“還沒有來得及考慮”。

而在另一家中字頭的500強大型國企中，其從中高層管理者到最基層的班組長級的管理者的領導力開發方案則只是由遠離經營管理一線、“深居簡出”的幾個總部職能部門的“專責人”足不出戶制定出來的。至于說，整個集團到底有多少個管理層級？有多少條業務線、多少條職能線？每條業務線、每條職能線上每個不同層級的管理者需要具備怎樣的管理能力和領導能力，則“不清楚”。很多處級及處級以上領導崗位的職責描述也都只是公司文件中的幾行“領導分工”的相關描述，更不用說相應的“任職資格”和“能力素質”要求了。

3.領導力開發操作過程中的“倒果為因”和“責任錯位”

領導力開發中必須關注的第三個問題就是具體操作和實施中的“倒果為因”和“責任錯位”的問題。

“倒果為因”的突出表現是常?；煜踔令嵉沽恕笆侄巍焙汀澳康摹保浟说降资钦l為誰服務。以筆者服務的一家大型臺資食品企業為例。在企業的戰略目標、業務重點、職責體系、管理崗位設置、管理梯隊及其能力素質層次的劃分與界定等前置條件還都不清楚的情況下，其HR負責人就急著要求“一個半月內拿出企業的領導力開發的全面實施方案”。而細問之下，才知道，對方之所以如此急切地希望拿出方案，是因為在季度績效承諾書中，有這樣的一項考核指標，而且還承諾了，“要在本季度內啟動開發方案，并至少完成一次區域經理和基層骨干管理者的培訓”。很難想象，這種為了完成KPI考核要求而擬定的領導力開發方案能夠真正促進企業領導力需求的滿足和企業業務目標的實現。

“責任錯位”的問題則突出地表現在：企業常常把領導力開發的責任一股腦兒都“推給了”人力資源部，而人力資源部又往往寄希望于咨詢公司甚至培訓講師能夠“包打天下”。最常聽到的一個問題就是：“你能保證培訓完之后，我們的管理者能力得到提高嗎？我們用什么方法來衡量？”。這兩個常見的誤區都反映了一個共同的錯誤認識：以為領導力的提升是“別人的事兒”。其實，對領導力提升的第一責任人是企業的高層管理者，直接責任人是被培養人本人和他的直接上級。原因很簡單，領導力只能在實踐中獲得。而能不能實踐、有沒有機會實踐、實踐中能不能得到有效的反饋等等，都是需要被培養人和他的直接上級親力親為的。正因如此，杜邦才在其總結的“70-20-10”模式中直截了當地指出，人才的發展70%來自工作中的實際經驗，20%來自與他人的互動和反饋，10%來自培訓項目。

領導力開發和培養的基本思路與建議

問題找到了，那么應該如何著手去解決它們呢？在我看來，關鍵是做好三件事：定標準、明責任、建機制。

1.定標準

聯想集團董事局主席柳傳志在談到他多年的企業經營管理心得時，常常提到一個基本的觀點“事為重，人為先”。事實上，企業中的領導力開發，是為企業的經營戰略和目標的實現服務的，如果脫離了這個“事”。領導力開發和培養就成了“無源之水，無本之木”。因此，領導力開發的起點，應該從企業的經營目標、戰略和任務出發，確定企業要開展哪些核心業務、要設置哪些支持性的管理職能；然后確定為了開展這些業務、履行這些職能，需要設置哪些崗位？這些崗位需要履行哪些職責？這些崗位業務的開展和職責的履行，需要任職者具備哪些能力、素質和任職資格？然后，再據此為這些不同層級的崗位建立起明確的領導力期望標準。只有這樣，后續的領導力開發、評價才會有基準、有依托，才會是真正圍繞企業的經營發展的需要在進行，才會促進人才成長和企業發展的“正強化循環”的形成。

比如，在管理者培養和開發方面以“長板凳計劃”而著稱IBM，它在對各級管理者進行領導力開發時，做的第一件事情就是由各級管理團隊，為需要培養的崗位領導者建立起明確的領導力期望標準。這些領導力勝任素質由公司最高層主管、直線管理者以及負責領導力開發的“全球高級主管與組織能力部”共同創建，將領導力開發與建立產生卓越經營結果的能力相聯系，具有很高的信度，成為各級管理者評價下屬領導潛力的有效依據。

而杜邦的“接班人計劃”，也是根據公司業務運營的需要，起始于對“關鍵職位”（包括絕大多數領導職位和對持續的業務運營具有很大潛在影響的職位）的界定和排序。同時，還特別注重建立對候選人勝任相關崗位所需的能力及潛力，在理解和認知方面達成廣泛的共識。

事實上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。圍繞業務發展的需要，界定關鍵崗位，然后根據關鍵崗位的需要來界定其領導力標準和要求，這是領導力開發的必然起點。

2.明責任

如前所述，領導力的獲得是從實戰中來的。那種把領導力開發責任完全推到人力資源部門或者是咨詢培訓公司的做法，其實是管理者的“瀆職”。要想真正有效地培養和建立起企業的領導力體系，就需要企業高管（尤其是一把手）、各級管理者、HR部門全面參與、各司其責。

企業高管的核心責任在于：明確企業的經營目標、戰略與任務；領導并親自參與建立起企業領導力開發的頂層框架設計；領導建立企業核心職位的領導力評價/預期標準；推動建立領導力開發的各項機制的建設；親自參與領導力建設的工作，對下級管理者提供領導力開發的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續的改進方案等等。

各級管理者的職責則在于：確定自己所轄職位的職責及相應的能力、素質、領導力要求，建立相應的評價標準；為下級提供領導力開發的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續的改進方案；同時，還要根據組織對自身所在崗位的領導力素質要求，僅僅按照相關程序、規劃、方案的要求，提升自身的領導力等等。

人力資源部的職責則在于：不斷研究和評估進崗位設置、領導力標準建立、領導力開發方案及其實施等相關事項的科學性、有效性，持續不斷地加以改進和提高；為各級領導者提供領導力開發和培養、領導力評價等方面的專業知識與技能的輔導；不斷改進和提高促進領導力開發的各項運營機制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建機制

所有美好的愿望，如果想有效落地的話，都離不開制度、機制的保證。就領導力開發來說，關鍵的是要建立如下三大機制：

A.選拔評估機制

正如IBM前總裁郭士納所說，人們不會做你期望的事情，只會做你檢查和監督的事情。事實上，那些通過領導力開發和培養，建立起競爭優勢的企業都無一例外的特別重視對領導力發展成果的評估。并且建立起了從上到下、雷打不動的人才評估機制來保證評估的落地。

以為美國500強企業輸送高級管理人才著稱的GE為例，它的人才評估已經完全融入到企業運營的頂級流程中去了。在每年四五月份的“C類會議”上，集團各級高管，會對自己所轄范圍內的優秀人才進行熱烈而且認真的評估、討論、甚至“爭吵”，通過這種機制化的會議安排，GE的各級領導人們不斷檢查各項業務計劃運行中的各級管理者和優秀員工所表現出來的領導力及各項素質。

B.培養使用機制

當然，僅僅評估和選拔還是不夠的。如何根據評估結果，對選拔出來的優秀員工或后備管理者進行有效的開發呢？這就需要有成熟的日常人才培養和使用機制作保證。

比如，在在IBM的最高管理層的季度會議上，每個高層經理都必須做好準備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經理們。

更深入地，在日常工作中，IBM人力資源部門中專司領導力開發的顧問，會和直線經理緊密合作，根據確認的領導力勝任素質要求，為高潛質人員有針對性地設計或調配“有開發平臺作用”的崗位，供其在工作獲得領導力提升。而在杜邦，公司會根據人才的重點培養方向，把他們放到實際任務當中去，包括一些很有挑戰性的工作和特殊任務中去，讓他們挑戰自己，獲得向上發展必須具備的經驗和核心能力。

C.成長激勵機制

由于領導力的開發需要公司的各級管理者及被開發者本人都要投入巨大的精力和熱情才能獲得成功。因此，對被開發者本人和開發他們的上級經理都建立有效的激勵機制就至關重要。

比如，有全球第一CEO之稱的杰克?韋爾奇，這樣講述他激勵管理者進行自我開發的經驗：“我們通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最優秀的員工，70%的一般員工，還10%的較差員工，我們關注最優秀的20%，給最好的員工最高的報酬關注最優秀的20%，花最多的精力給最好的員工和發展空間。??需要注意的是，前面20%的優秀人才也并非一直保持不變的，所以我們還需要關注那些最近有杰出表現的員工，比如另外70%的員工，要讓他們知道可以通過自己的努力，上升到最優秀的20%當中，要花一點時間更好地對待他們，讓他們有很好的資源培訓并能夠得到成長。”而與此形成鮮明對比的是，筆者服務的一家大型國企中，其為激勵優秀員工而設計的“員工職業發展通道”和“員工能力素質評定”方案，卻最后蛻變成“比拼員工書面考試能力”和“比拼員工同領導的關系好壞”的機制，反而極大地挫傷了真正“能干活”、“出業績”的員工的發展積極性。

而在激勵開發管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直線經理和高層經理一樣，必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合能夠被識別出來。而且，還規定：除非自己表現出開發領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到你。有了這樣的機制作保證，人才輩出就是一件完全可以期待的事情了。

結語

美國領導力研究中心主席保羅?赫塞先生曾經說過：“企業執行力的問題，說到底是領導力的問題。”因為企業的領導力，決定了企業各級團隊的執行力。

然而，盡管企業領導力開發是如此的重要，我們卻常常在現實的企業中發現“領導者/領導職位過剩，而領導力卻嚴重不足”的狀況。希望上面的這些討論，能夠有助于我們的企業真正建立起一個領導力驅動的組織。把民族復興的希望，建立在一個個富有領導力和競爭力的企業身上。

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