第一篇：試論企業項目管理中的企業文化

試論企業項目管理中的企業文化

論文摘要：企業價值目標是企業文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，現代項目管理發展成為一系列的工作價值觀和一種獨特的、與傳統管理有顯著區別的管理哲學。企業項目管理是根植于企業文化的土壤之中的，企業文化為企業項目管理提供軟環境，是企業項目管理的重要支柱。

論文關鍵詞：企業文化、客戶導向、團隊合作

1企業文化是企業項目管理的重要支柱

企業文化是指企業絕大多數員工認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則，是企業與員工在生產經營活動和適應企業環境變化過程中，培養形成的共同的價值觀體系及其表現形式的總和。共同的價值觀體系包括企業價值目標、企業經營哲學、企業行為規范等企業精神。其中企業價值目標是企業文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，其作用在于增強凝聚力，調動積極性，樹立良好的企業形象和創造實現戰略目標的有利條件。總之，企業文化是培育一種企業和員工為目標奮斗而共同遵循的精神。

企業項目管理是采用項目管理方法及工具對企業的項目進行管理，是企業管理的重要組成部分。管理學大師德魯克指出：“管理雖然是一門學科，一種系統化的并到處使用的知識，但它同時也是一種‘文化’。它不是一種超乎價值的科學。管理是一種社會職能并根植于一種文化、一個社會、一種價值觀、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。國際上的項目管理文獻中，有許多關于推行項目管理需要相應文化(價值觀)的支撐的論述，項目管理是“管理哲學”(ClelandandGareis，1994)，和“系統的方法和行為模式被稱之為項目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。從項目管理的長期實踐和發展階段來看，現代項目管理從單純的計劃與控制技術發展成為一系列的工作價值觀和一種獨特的、與傳統管理有顯著區別的管理哲學。企業項目管理是根植于企業文化的土壤之中的，企業文化為企業項目管理提供軟環境，是企業項目管理的重要支柱。

2企業項目管理與傳統管理的區別

與傳統管理相區別，現代企業項目管理在其組織及價值觀層面上有以下核心內容：

(1)項目組織特殊性。企業項目管理采取面向對象(即項目)的管理模式，項目的臨時性決定了項目組織或項目團隊的臨時性，任何一個項目團隊都是為某項目而特別組建的，會隨著項目的結束而解散。而且，在項目周期的各個階段，項目團隊的成員會有很大的變化，項目的組織是柔性的。

(2)以目標為導向。企業項目管理是一個多層次的目標管理方式，項目成員根據協商確定目標及時間、經費、工作標準等限制條件，獨自處理具體工作，以目標為導向來解決問題。

(3)項目經理是基于團隊建設的橫向管理。項目經理沒有足夠的上級對下級的正式權力，不可能像傳統職能部門經理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業的橫向管理。

(4)團隊受到高度重視。項目管理工作必須是依靠團隊的所有成員進行的，不能只靠少數“精英”。所有團隊成員在平等、互助的基礎上，結成一個強有力的整體。

(5)強調速度、靈活和雙向交流。項目是一次性的商業活動，有較大的不確定性和風險，這就要求處理問題要有較高的靈活性和速度，盡量縮短組織中的信息傳遞路線，減少決策層次，實行雙向交流，以達到項目成員之間的充分溝通和信息共享。

從企業項目管理的組織及價值觀層面上的要求，可以發現支持現代企業項目管理的企業文化必須具有如下特征：其一是客戶導向的價值觀，其二是團隊合作的價值觀。沒有這樣的企業文化的支撐是很難推行現代項目管理的，這往往是許多企業無法全面推行現代項目管理的原因所在。

3上海通用汽車有限公司采用企業項目管理模式的實踐

上海通用汽車有限公司從公司創立起就采用企業項目管理的模式進行項目實施，從1997年公司創立以來得到超常規的發展，每年以80％銷量的增長額增長，遠遠高于國內乘用車67．7％的平均增長水平。2003年底躋身國內轎車市場的三甲，企業利潤值位居汽車行業的榜首。在短短的六、七年內公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發展?這與企業從公司創立開始，就注重培育公司項目管理的核心競爭力，以一個個對公司發展有重要戰略意義的項目的成功，推動公司的超常規的跳躍式的發展分不開的。而項目的成功又是與堅實的企業文化為基礎的。

上海通用從創業初期就十分重視企業文化的建設。在公司成立之初就通過管理層的多次充分的討論，明確了公司的宗旨和價值觀。上海通用的宗旨是依靠一支訓練有素，富有使命感和團隊精神的員工隊伍，貫徹精益管理原則，注重不斷學習和積極創新，安全地為顧客提供世界級的高質量的產品和服務，使上海通用汽車公司成為面向二十一世紀，國內領先，在國際上有競爭力的汽車公司。上海通用的價值觀共有五條：以客戶為中心；安全；團隊合作；誠信正直；不斷改進與創新。其中對企業項目管理有最主要的支撐作用的是兩條：以客戶為中心及團隊合作。

3．1以客戶為中心

上海通用的以客戶為中心的價值觀是公司的第一價值觀，因為它是企業生存和發展的基礎。以客戶為中心在上海通用就是以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標準，要求每個員工首先要明確內外客戶需求，其次要保持客戶的長期熱忱。

以客戶為中心有著深層次的含義。哈佛大學的邁克爾．波特提出價值鏈概念，作為公司的一種工具用以識別更多的顧客價值。從公司范圍來看，購買上海通用產品的是公司的客戶，在公司內部，各個部門按照價值鏈的流動都有其內部客戶。在上海通用的項目環境中，項目經理以市場的要求為導向，各職能部門經理以項目經理為客戶，當發生沖突及爭執時，以客戶的導向為準。公司的項目由各個項目總監負責，由各項目總監通過項目章程的規定具體對項目負責，確保各項目的執行和完成。項目章程明確地規定了項目的利益相關方的各項要求。項目總監將項目分解為許多小的交付物，由項目組的各分管經理負責按照要求完成目標，每個交付物都明確規定了交付物的責任人及交付物的客戶，分管經理在將其交付物交付時，必須得到交付物的客戶方的認可方才得到完成的確認。這種理念及價值觀的確立，減少了企業內部門和人際之間的摩擦，容易形成通力合作的氛圍。

3．2團隊合作

上海通用的價值觀中的另一條核心是團隊合作，團隊合作就是要創造良好的氛圍，積極發揮員工與合作伙伴的特點及長處。在上海通用的項目團隊中，集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力。雖然，項目團隊有不同的分工，但由于項目問題的相關聯性、問題的復雜性及外部環境的動態變化，項目團隊必須要經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評。基于這樣的團隊合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決。同時，有效的團隊合作能避免各職能部門以各自利益為重，使團隊以公司的整體利益為重。

3．3“4S”合作理念。

在許多合資公司里，由于合資雙方的利益驅動點不同，而中外員工又來自不同的社會制度、文化傳統，必然在合作中產生許多矛盾。為了使合作雙方能在一個團隊真誠合作，上海通用首任總經理胡茂元先生創造性地倡導出以上海通用的利益為重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知曉，它是4個英文詞的縮寫，即STUDY(學習)、SGM(上海通用汽車)、STANDARDIZAT10N(標準化)、SPRING(靈活)。

STUDY是基礎，通過互相學習，把差異化作為企業的優勢。上海通用在發給每個員工的中英雙語手冊中，明確要求合作雙方“相互研究對方的習慣做法和文化傳統：相互學習對方長處；相互了解、相互支持。”SGM代表的是以上海通用利益為重，講求“公正合理、長遠利益和最佳決策。”這樣一方面是為合作雙方建立了“共同利益體”，一方面也是為了有效確保國家的利益。

STANDARDIZATION是用來規范合作雙方的行為，要求雙方“遵守SGM適用的法律法規，恪守公司的規章制度，廉潔奉公”。無論什么人，都有一個共同的標準。“好的合作，原則是第一位的，雙方必須嚴守法律法規。”SPRING是靈活務實。上海通用要求合作雙方在工作中“講靈活性，不要固執己見：積極進取，不要消極等待：解決問題，不要務虛空談”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外雙方在項目推進過程中出現矛盾有共同的判斷標準。在此合作理念下，使上海通用的團隊合作成為國內合資企業的典范。

上海通用在項目團隊中讓所有的項目相關人都參與到開發工程中。團隊成員從項目開始就參與項目計劃制定，使項目組成員更好地理解項目的目標。因為一個共同的、得到充分理解的目標不僅是一個成功項目的一部分，而且是團隊建設過程中的一部分。例如在建設項目中，作為業主的我們將土建公用的設計公司與設備設計的供應商作為一個團隊共同工作，消除了許多由于前期設計溝通中的障礙，避免了在項目后期的變更的產生，而且提高了工作的效率。

企業文化建設是一個長期培育和發展的過程。如何使全體員工形成一個共同的價值體系，認同企業的使命與目標，需要付出極為艱辛的努力。在上海通用的項目推進過程中，從管理層開始就注重在項目的規劃、實施過程中不斷強化公司的價值觀理念，時刻提醒項目成員關注公司的價值目標。所有進入公司的新進員工都要進行為期一周的企業文化等入門培訓，幫助公司新進員工迅速理解并融入公司的文化中。

2002年及2004年上海通用先后兼并重組了煙臺車身有限公司和沈陽金杯通用汽車有限公司，在兼并后最重要的是及時和有效地將上海通用的企業文化傳遞和移植到兼并企業中。公司對被兼并企業的員工重新進行企業文化的培訓，通過項目的鍛煉，使他們認識并融入新的公司文化中。沈陽項目中在短短的6個月內完成了新車型在當地的投產，當地員工參與項目從開始懷疑到最后的信服和全身心的投入，我們從當地員工身上看到這種可喜的轉變。

在上海通用的項目管理過程中，我們深深感悟到企業文化精神是項目進行過程中“氣”與“神”，是企業項目管理的“軟”環境。雖然看不見，摸不著，但時時刻刻能感受到。當項目進行中迷失了方向時，團隊會及時找尋自己的客戶，因為只有滿足客戶的需求時，才能找到自身存在的價值和意義，當項目中出現問題時，大家能坐下來群策群力，以問題為導向，關注于解決問題，這樣項目中的沖突轉化為團隊創造性地解決問題的動力。

第二篇：淺談企業文化融入項目管理

淺談企業文化融入項目管理

隨著經濟全球化的不斷深化發展，越來越多的企業認識到企業文化的重要作用。著名經濟學家于光遠有句名言：“國家富強靠經濟，經濟繁榮靠企業，企業興旺靠管理，管理的關鍵在于文化。”管理是企業永恒的主題，而企業文化則是管理的靈魂。企業文化是滲透在企業一切活動中的東西，它是企業的靈魂所在，是企業的內在素質——本質。美國通用電器、日本松下、德國西門子以及我國的同仁堂、海爾、華為等優秀企業，之所以能取得今天如此驕人的業績，與其領導群體極力倡導的優秀企業文化和很到位的文化管理有著密不可分的關系。作為國有特大型建筑企業，項目部是我們的主戰場，是效益的源頭和管理的重點，理所當然也是企業文化的建設的著眼點和落腳點。如何把企業文化融入到項目管理中去?就此，筆者談點粗淺看法。

首先，規范使用標識

據了解，整個中國中鐵有數千個項目在祖國的大江南北擔負著鐵路、高速公路、城市地鐵、輕軌、機場碼頭、水利電力、房建等重點工程。試想，如果這些項目部都能統一打出中國中鐵的標識，就給企業豎起了多少實體廣告!又會產生多少廣泛的影響!有限的投入造就無限的宣傳。在全國各地走到哪都能見到中國中鐵的標識和旗幟，每位員工就有一種大企業大集團的榮譽感和自豪感。目前我們的項目部都在醒目的地方打出了企業標識，懸掛起代表企業形象的旗幟、單位銘牌、安全帽、工作服、胸卡、工地標語、彩旗、施工平面圖、宣傳欄、會議室、紙杯等等，都能較為規范的體現企業標識，營造出較為濃厚的文化氛圍。按照局《企業識別系統和規范手冊》要求，統一思想，顧全大局，令行禁止，加大投入，進一步規范使用企業標識，叫響中國中鐵及中鐵四局的品牌，亮出我們的風采。

第二、創新制度文化當今時代，企業管理模式從經驗型的管理向文化力層面飛躍，從過去的生產現場組織到以人為本、以文化力推動生產力的提高并最終推動企業的和諧發展，已成為現代企業的潮流。比如我們的武廣客運專線項目、甬臺溫客運專線項目以及大批的市政項目，把企業文化建設與管理制度有機結合，全面加強現場管理和隊伍管理，職工宿舍、食堂，清潔整齊，員工統一著裝，現場井井有條，氣氛和諧，給人以全新的感受，被業主及當地政府樹為文明施工樣板工地。我們在強化企業文化力在企業管理中的地位同時，更要突出抓好安全文化、文明施工文化、質量文化、環保文化、禮儀文化、品牌文化等一系列制度的構建和完善，推動企業管理水平的不斷上升。

第三、培育新的理念

誠信理念，本是中華民族傳統的價值理念，我國自古就有誠實守信的傳統。誠信更是企業信譽之源，立商之本。有了誠信，企業才能保持老客戶，創造新客戶，長期贏得市場。北京同仁堂歷經300多年的風雨，至今長盛不衰，靠的是“同修仁德，濟事養生”的企業精神和“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的經營宗旨。海爾確立了“首先賣信譽，其次賣產品”的理念，并喊出了“真誠到永遠”的心聲，因而企業之樹長青。由此可見，誠信是企業最大的無形資產。因此，作為競爭尤為激烈的建筑行業，建筑企業應該特別注意培養“誠信”這一核心理念。把“靠信譽打開市場，靠精品占領市場”的市場價值觀，付諸于行動，兌現承諾，取信業主，塑造企業的誠信形象，在建筑行業中占有更多的市場份額。

第四、建筑精品工程企業的競爭，在某種意義上也可以歸結為品牌的競爭。品牌是企業走向市場的通行證。欲要在激烈的市場競爭中形成品牌，最關鍵的是要給企業注入文化的靈魂。這就要求我們積極培育高品味的質量文化，造就高品質的品牌形象。首先要加強高品質質量理念的培養。日本松下幸之助有句名言：“生產出合格產品之前，先培養出合格的人。”項目部要在充分完善技術裝備的基礎上，切實抓好質量理念的教育，把企業質量價值觀、質量道德規范融合為員工的共同價值觀，培養全體員工的質量榮譽感和社會責任心，把保質量、出精品、創品牌變為員工的自覺行動。其次要加強員工技能培訓，以應對科學技術的飛速發展和建筑品牌科技含量的日益提高。三要與時俱進，在創新中發展品牌。要著力激活企業內部技術創新能力，引導建筑領域潮流，創造出適合時代的產品。只有在如此深厚文化土壤里生產出“魯班獎”、“詹天佑獎”、“五一勞動獎狀”等名牌，才會產生廣泛的社會影響，占有更多的市場份額，促進企業和諧發展。

第三篇：企業文化與項目管理

企業文化與項目管理

企業文化建設推動企業核心競爭力的發展已成為社會的共識。三處有限公司近幾年來著力打造具有“中隧”特色的企業文化，從公司本部到片區項目和工點，都認真學習深入貫徹VI、MI、BI三個手冊，發揮企業文化對經營生產的靈魂支柱、凝聚感召、意志導向、激勵約束和形象塑造作用，努力以企業文化促進企業核心競爭力的提升。作為以項目管理為主的大型施工企業，企業文化功能在項目上的充分發揮，是提高項目管理水平，實現項目管理目標，促進企業核心競爭力提升的最終途徑。

一、發揮企業文化的凝聚感召功能，提高項目整體能力

企業文化建設的核心是以人為本，這是由人在現代社會化大生產中的中心地位和主導作用所決定的。項目的管理最終是對人的管理，充分發揮企業文化對員工的凝聚感召作用，是提高項目整體戰斗力的保證。員工不但是企業的主體，而且還是企業的主人，以人為本的企業文化必須以“人”為出發點和落腳點，做到“一切為了人，依靠人，屬于人，塑造人”，保證員工在項目中的主人翁地位，權、責、利、譽相統一，培養、造就德才兼備的項目中堅力量，項目才能正常推進。項目的凝聚感召力的強弱，將直接影響項目整體能力的正常發揮。在特定的公司文化氛圍下的項目管理中，員工的思想情感、人生目標、工作作風、道德情操、群體意識等都將受到文化的影響。充分發揮企業文化在項目管理中的凝聚感召作用應該從以下方面入手。

（一）明確項目根本目標。員工隊伍凝聚力的基礎是項目的根本目標。項目的根本目標確定的正確、科學、合理，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上項目就能形成強大的凝聚力。否則的話，凝聚力的形成只能是一種幻想。項目目標不外乎是公司下達的責任成本控制，利潤上繳比例，滿足履約要求，經營輻射效果，人才及隊伍的培養等。強調的是必須要把項目目標使每一個員工通曉。使其成為員工尤其是管理人員的人生短期目標的組成部分。實現了項目目標也就實現了員工人生目標的重要內容。這種企業文化凝聚感召力的基石是堅不可摧的。

（二）做好員工個人定位。員工個人在項目上的準確定位就是企業給員工設計的未來發展中的平臺，是員工到下一個項目或今后從事重要崗位或晉升高一級職務必須經歷的學習鍛煉過程。寶鋼股份的員工文化建設就為我們提供了一種思路，比如，以企業的快速發展和一流目標吸引員工，用參與重大項目和工程建設鼓勵員工，建立“賽馬”型用人機制激勵員工，搭建良好的學習培訓平臺服務員工，營造積極向上的企業環境氛圍熏陶員工，等等。把項目和員工的命運緊密的聯系在一起，使員工與項目心連心、同呼吸、共命運。

（三）確定員工價值體現。員工的崗位價值是員工人生價值的表現形式之一。個人價值最直接的體現就是經濟價值。華為文化的假設系統，就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。華為學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分

配系統保證使這種奉獻得到合理的回報。有了這種文化的假設系統使全體員工把自己的人生目標與公司目標相結合，把項目目標和員工個人經濟利益結合到一起，員工通過自己的體會和感受，對本職工作產生強烈的認同感、責任感，自覺把自己的思想、行為、感情與整個項目緊密聯系起來，努力規避項目利潤存在的風險和面對工作中的各種挑戰，努力實現項目目標，體現員工自身價值，從而使項目產生一種感召力、向心力和凝聚力，發揮強大的整體能力。

（四）聯絡溝通思想情感。在現代企業經營管理中，企業文化以各種微妙的方式來聯絡和溝通員工的思想情感，融合員工的思想信念、道德情操，培養和激發員工的群體意識。項目管理就是對人的管理。前兩年在海爾流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他在信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。重視對員工潛移默化的引導，做到以人為本的細節管理，公司有傳統的優良文化和提煉出來的現代理念，都是聯絡溝通員工思想情感的行之有效的方式方法。企業文化重在建設，項目管理貴在細節。這些都取決于項目主要管理者對企業文化的認知程度和對待企業和員工的態度與感情，只有充分發揮文化的凝聚感召功能，用情待人，營造和諧的項目環境，把全體員工的思想和行動統一到一起，才能提高項目的整體戰斗力，順利實現項目目標。

二、發揮企業文化的激勵約束功能，增強項目執行能力激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將員工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人的潛在智能誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高部門和員工的自主管理能力，增強項目執行各項工作的力度。美國通用電氣公司對部門和員工制定的高指標不僅僅是一種考核標準更是一種激勵手段。任務目標設定得很高，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的方式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神，提高項目的執行能力。當然，公司企業文化中激勵的方式方法多種多樣，有精神的，有物質的，有出國考察，有度假療養等。模范人物、優秀員工的行為為廣大員工樹立了榜樣和表率，激勵著員工學習先進、趕超先進，使企業形成積極進取、努力向上、充滿活力的良好局面。一名員工只要有“職業”精神，就可以勝任其工作崗位；但只有當一名員工具備了“敬業”精神后，才稱得上優秀。重要的是在項目管理中不斷發掘和培養項目自身的優秀員工，讓優秀人物成為大家都看得見、摸得著、學得到的實實在在的典型，以此激發更多的員工具有“敬業”精神，使項目擁有強大的戰斗力和執行力。

企業文化給員工提供了共同的思考和行動準則，便于協調和解決企業內部的矛盾，統一思想和行動。通過規章制度、計劃和行政命令等的控制，能做到行動上的統一，而根據共同的企業文化還能使人們在思想、感情上達到統一。經營項目不是搞科學探索，管理者不必去發現未知領域，項目管理就是要把人們已經習以為常的東西、司空見慣的小事和隱藏著的細枝末節做得更精致。公司制定有《項目管理實施辦法》等項目管理的制度和措施，項目也結合自身實際制定有各種規章制度，規范項目管理行為和員工的工作、生活準則，理順內部關系，提高管理水平。項目應該著力把規章制度和行為準則的遵守和執行作為習慣，養成管理層和員工自覺的行動，增強執行力，把習以為常的東西、司空見慣的小事和隱藏著的細枝末節做得更精致，就是建設企業文化達到的效果。企業文化的約束功能還對那些不利于項目發展和企業形象的不該做、不能做的行為，發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束。這種約束不是扼殺員工個體的理想和追求，而是要把這種個體的價值追求融合到項目目標的實現之中。對規章制度的執行和企業理念共識的認同不能解釋和理解為聽話與順從；以企業文化建設來提高項目管理水平也不是為了造就一支失缺個性和缺乏理想信念的隊伍。在一個項目中，員工隊伍越具有個性和創新精神，其個性的釋放越有空間，預示著這支隊伍的執行力越強，越具有戰斗力。很難想象一支墨守成規、暮氣沉沉、缺乏情趣和想象力的隊伍能創造奇跡。海爾文化堪稱企業文化創新的一個代表，張瑞敏對海爾文化是這樣表述的。概括成二個字：創新；概括成四個字：不斷創新；概括成六個字：永遠不斷創新。為此，用企業文化的約束作用來增強項目的執行力，一定要推行民主管理，體現人文關懷，確保員工的個性釋放空間和保護創新精神，讓他們在享受成功和喜悅中，增強信心和決心，團結一致，協調協同，群力為之，共同把項目的事情做好，在實現項目目標的過程中，展示個體的精神風貌和人生風采。

三、發揮企業文化的意志導向功能，實現項目升級管理

企業文化的核心是企業的精神文化，它是企業文化的精髓。集團公司的企業精神是“至精、至誠，更優、更新”，“至”、“更”是指不遺余力的做到，不停的超越自我，是一種品質和境界，是力求把“精”、“誠”做到最好，力爭把“優”、“新”不斷升華。它是員工在長期生產經營活動中逐步形成的，經過有意識的概括、總結、提煉而確立的思想成果和精神力量，集中體現了集團獨特、鮮明的經營理念和管理風格，反映集團的信念和追求，是集團優良傳統的結晶，是維系集團生存發展的精神支柱，是集團全體員工意識的集中體現，有強大的導向作用。公司企業文化的核心理念在項目上的實踐，項目就具有獨特的管理特色，促進管理水平的提高。

理念推出重在員工的共識，員工共識的目的是形成共同行動。“大產業、大學校、大家庭、大舞臺”是我們的企業理念。是互為聯系的一體，相輔相成、互為支撐。大產業是基礎、大學校是保證，大家庭是紐帶，大舞臺是根本。大產業是集團發展的前提和基礎，是進取精神的體現；大學校是智力的開發和創新精神的體，突出大發展的追求；大家庭是員工與集團的命運共同體，是感情凝聚和團隊精神的體現；大舞臺是集團和員工的價值展示，是發展和競爭精神的體現。

制度對人的約束是“硬約束”，企業文化對人的約束是“軟約束”。制度的完善是讓人沒有機會犯罪，企業文化的深入人心是讓有機會犯罪的人不愿意犯罪。企業文化通過員工對企業發展的心理認同，視自己發展與企業發展為同一命運共同體。在項目管理的具體體現上，員工就會千方百計為企業利益著想，自覺節約每一滴水、一度電、一段鋼筋、一點水泥，努力改進工作方式和工作方法，實現企業利益的最大化，全面升項目管理。

四、發揮企業文化的形象塑造功能，拓展項目外部環境

企業形象是企業文化的綜合體現及外部反映，是社會公眾對企業總的印象和評價。一個好的企業形象能夠通過留給外界美好印象，獲得社會的信任，從而為企業的發展創造一個良好的外部環境。企業形象是企業的寶貴財富和資源，企業文化建設是塑造和獲得這種財富和資源的基本有效途徑。

我們平常工作中能夠反映企業形象的載體很多，如企業標識、工地文明、文字宣傳、圖片資料、員工儀表、員工舉止、員工的敬業水平、接待水平等等，這些外在的表現都融于并體現著企業文化。以上這些載體的優與劣，并非一日之功，而是企業文化長期熏陶的結果，是企業文化的綜合體現。很難想象一個文化落后的企業能夠生產出優質的產品，更難想象一個文化落后的企業能夠向人們展現出其良好的形象。因此，要創樹一個良好的企業形象必須要有優秀的企業文化作基礎和保證。展望21世紀企業的發展與競爭，將更多地體現在文化的發展與競爭，企業管理必須和企業文化全面融合，才能有旺盛的生命力，企業管理只有建立在企業文化這個根基上，才能夠充分調動員工的積極性，才能夠真正實現管理的現代化。企業文化在現代企業管理中的作用和意義是顯而易見的，中鐵隧道集團的發展與壯大需要優秀而富有集團特色的企業文化。

第四篇：項目管理在企業中的重要作用

項目管理在企業中的重要作用

喬東

在企業中，一般都會包括兩種類型的工作——運行（Operation）和項目(Project)，這兩種之間有時存在一定的重疊，他們有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要經過計劃被執行并受到控制。但是運行和項目之間從本質上存在著巨大的差別。運行是一種持續的、重復的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征，所謂臨時性，是指一個項目一定有明確的開始和結束，而獨特性則表示項目最終提供的產品或服務總是在某些方面與所有其他的產品或服務具有顯著的差別。由于項目具有的臨時性和獨特性，它在實現其產品或服務的過程中必然是一個不斷優化的過程，但是在運行中，由于是持續的、重復的，所以必須是穩定的、完善的。

由于運行和項目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應用于不同的目的。對于已經納入正軌的企業日常運作，一般都是采用運行管理的方式，例如流水線上的產品加工制造、常規的銷售和售后服務、信息系統的日常維護等，而項目往往被用來完成那些在正常的運行的限制下無法完成的工作，因此項目對于企業實現其戰略目標具有極其關鍵的作用，是企業創新所不可或缺的利器，例如企業中的新產品開發、企業結構的改變、實施一項新的工藝流程、開發或修改一個信息系統等等。因此，對于一個企業來說，運行和項目兩種方式往往是相互配合的，根據不同工作的特點來采用不同的方法。例如在一個完整的產品生命周期中，前期的新產品開發、市場進入階段，需要創新、摸索的過程，采用項目的方式就比較適合，在產品進入成熟期后，其正常的銷售、服務等過程需要建立在規范的工作秩序的基礎上，所以更具有運行方式的特點。無論是項目還是運行，他們最終都是要服務于企業的戰略目標，在實現戰略目標的過程中，正確區分項目和運行這兩種類型的工作，合理運用項目管理和運行管理，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業同時具有不斷創新和穩定經營的能力。如果只重項目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運行，則企業難以適應新的變化，缺乏生存能力。

在一些企業的高層領導者看來，項目管理只不過是企業中的一種中層管理者使用的工具或技術，并沒有把項目管理看作是企業增加效益的一種方法(Methodology)，其原因就是這些企業的高層領導者們對于項目管理的真正內涵缺乏足夠的認識。事實上，在企業的不同層次中都需要項目管理，特別是在決策層，以一種有組織的方式作出正確的決策，這正是項目管理的優勢所在。項目管理中的五大管理過程、九大知識領域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設計、資源調配、風險管理、績效考察等等，這些正是對企業決策過程和對決策執行的有力支持，是企業改革、創新所不可缺少的管理方法，而運行管理是滿足不了這樣的要求的。今天的企業面臨著迅速變化的市場環境，需要根據外界的變化而不斷對自身進行調整，重新組織企業的資源、工作流程等，加強風險管理，變革管理（Change management）已經成為企業適應變化而生存的基本出路，而項目管理正是這樣一種被實踐證明行之有效的管理方法。

項目管理不只是幫助企業獲得成功，而是企業獲得成功的關鍵。

第五篇：企業文化是企業中的..

企業文化是企業中的主文化，班組文化是企業中的次文化或亞文化。班組文化建設是企業文化建設的具體反映，是企業文化的細化。優秀的企業文化要靠優秀的班組文化來體現，優秀的班組文化也檢驗著優秀的企業文化。因此，班組文化實際上就是企業文化的系統化與現實化。

班組文化是班組成員在長期工作實踐中所形成的共同價值觀和行為規范，是班組建設的宣言。班組文化是班組的管理之道，是班組成員創造的先進管理模式。許多先進班組在長期管理實踐中摸索出一些獨具特色的管理規律。比如，撫順石化分公司石油三廠王海班經過長期實踐探索形成的“技能型、效益型、管理型、創新型、和諧型”“五型班組”模式，已成為新形勢下全國班組建設的新標桿。

班組文化是打造班組品牌的靈魂，沒有優秀的班組文化作支撐，也就沒有班組的凝聚力和競爭力。比如，本溪煙草公司營銷中心訂單部是一個由幾十名20多歲的年青姑娘組成的娘子軍班組。為了給客戶提供滿意的服務，訂部積極建設服務文化，確立了“聲聲是服務，句句者憾動”的服務理念，大力強化細微服務、超值服務、微笑服務、親情服務，齊心合力打造“溝通精彩”的服務品牌，贏得了客戶的廣泛贊揚。

班組文化也是班組成員在長期生產實踐中、在不同工作崗位上形成的一種班組管理風格，這種班組風格彰顯了班組的文化個性。比如，有的班組專能打硬仗，專能啃硬骨頭;有的班組經常開展向雷鋒學習活動，經常助人為樂做好事;有的班組善f學習，成為知識型班組;有的班組最能提合理化建議;有的班組最能搞小改小革;有的班組成員經常談心交心，團結得像一個人一樣;有的班組安全工作很到位;有的班繃及務工作有聲有色，等等，這些鮮明特點，成為班組獨特白勺班組風格，也展示了班組文化的魅力。

班組是企業的細胞，是企業一切生產經營活動的出發點和落腳點。班組建設是企業管理的重要內容，是企業基層管理的重要組成部分。搞好班組建設是社會主義市場經濟的需要，是企業實現現代化的需要。

開展創建標準化班組活動，促進了企業的振興和發展，使企業面貌發生了深刻變化。

1.增強了職工的市場經濟意識和主人翁意識。

通過學習鄧小平中國特色社會主義理論，組織市場經濟大討論，使廣大職工解放了思想、更新了觀念，增強了使命感、緊迫感。通過開展創建標準化班組活動，使職工進一步明確了自己工作好壞與企業興衰、班組榮辱有關。不能因自己出現差錯影響班組榮譽、企業形象。涌現出許多感人事跡，體現了主人風采。

2.政令暢通，加快了基層管理的運轉速度。由于開展創建標準化班組活動，基層管理的各系統、各環節運轉更加靈活，更加順暢，公司決策能快速下達到班組，減少了推誘、扯皮現象。分廠、工段的領導對創建標準化班組的作用也深有體驗，因為標準化班組有戰斗力，給他們任務不必擔心，而是順心、放心。

3.推動了責任制的落實。開展創建標準化班組活動，增強了職工的責任感。通過組織職工學邯鋼、學“海爾模式”，真正把責任落到實處。形成了“千斤重擔眾人挑，人人身上有指標”的局面。

4.促進了經濟效益的提高。開展創建標準化班組活動，為提高撫鋼的技術進步和管理水平打下了堅實基礎，促進了企業經濟效益的提高。

1班組是執行安全規程和各項規章制度的主體

2班組是杜絕違章操作和人身傷亡事故的主體

首先要以落實班組的安全措施為重點，突破形式主義、程序化的框框，防止一級應付一級和

走過場等弊端，集中精力對那些危害大，涉及面廣的違章行為進行整治，要深入生產、施工一線看、聽、查、找、幫，采取普遍查與重點查，反復查與跟蹤查，突出查與持久查相結合的方式，全面掌握安全工作的現狀，做到心中有數。通過檢查形成上下一致反違章的氛圍，通過檢查推動安全措施全面落實，通過檢查發現和培養安全工作的先進典型，以指導和帶動安全工作。

3班組是電力企業開展安全生產的前沿陣地

企業領導還應加大情感投入，切實關心職工，以情暖人，來彌補制度存在的缺陷和不足。要關心年長職工的生活，發揮其經驗和技術的優勢，做好傳、幫、帶工作，要理解中青年職工的創新精神，相信他們的能力，發揮他們的特長，使其成為班組建設的主力軍，要尊重職工的勞動，與其保持平等、合作、友誼的關系，成為班組職工的知己，從而增強企業的凝聚力。通過多種方法，把“要我安全”轉化為“我要安全”，把領導講安全變成班組職工人人講安全，把安監部門被動查變成班組職工自查、自糾，使“安全第一，預防為主”的方針真正植根于職工心中，實現安全生產的新局面。

企業要創一流，首先班組要創一流。班組建設管理水平上去了，企業的管理水平才能提高。班組建設管理工作是企業管理的重要組成部分，只有不斷夯實班組管理基礎，才能提高班組和企業管理水平，提高企業經濟效益，鞏固和發展企業達標創一流成果，促進企業進步與健康發展。

一、明確班組文化在企業文化中的基礎性地位，全面增強班組文化建設的自覺意識班組是企業生產經營最基本的管理單元，是落實各項工作任務和企業經濟效益的直接創造者，班組能否始終充滿生機和活力，關系到企業發展的持久與穩定。因此，在企業文化建設過程中，要著眼于企業長遠發展和企業內部和諧穩定，關口前移，重心下移，切實把班組文化建設放在基礎性位置上，自覺抓好班組文化建設。

1.要充分認識班組建設的趨勢是由制度管理向文化管理的過渡。當前，文化管理已經成為現代企業管理的新趨勢，把文化融入到管理中，從制度管理逐步走向文化管理。文化是制度的靈魂，制度是文化的載體。制度要反映文化理念，要與文化理念保持一致。文化理念所鼓勵、提倡的，制度要給予獎勵激勵；文化理念不鼓勵、不提倡的，制度要進行規范懲罰。也就是說，制度管理主要是通過獎懲措施來直接規范職工的行為，是對職工進行強制性的外部規范；文化管理則主要是通過影響職工的思想，尤其是價值觀念，進而使職工自覺自愿并習慣性地規范自己的行為。同樣，作為現代企業管理基本組成部分，班組管理也要從制度管理向文 化管理過渡，從被動的、任務型班組向自主的、創新型班組轉變，通過文化管理，培養班組的“精、氣、神”，把硬性的制度加以軟化，使剛性的制度富有人性化，讓強制和外在約束變成自覺和自主管理，變防范、懲戒為充分信賴和不斷激勵，使企業文化的價值理念通過班組管理實踐物化到生產建設的具體環節中。

2.要充分認識班組文化是企業文化的重要組成部分。企業猶如人的身體，班組猶如身體的細胞，文化猶如身體的神經系統。企業的核心價值觀就是神經中樞，班組文化就構成了分布在企業各系統、各環節、各崗位、無處不在的神經元。一方面，企業的價值觀念、工作理念、行為準則、管理模式以及共建共享的創建宗旨等文化要素，都要灌輸到每個班組、每個職工，在推進班組文化建設過程中，逐步使班組成員接受、認同、實踐、升華，滲入到企業生產經營管理的每個角落；另一方面，通過班組文化建設，不斷強化班組成員間的團隊協作意識，創造提煉符合班組工作性質、獨具特色的班組精神、崗位理念、管理方法，從而進一步延伸企業文化的內涵，豐富企業文化的內容，展現企業文化的生命力，增強企業文化的凝聚力。可以說，優秀的企業文化要靠優秀的班組文化來體現，班組文化建設是檢驗企業文化建設水平與發展程度的重要標志。抓好班組文化建設，對于推動企業文化建設的不斷深入，提高員工隊伍整體素質、企業整體效益和基層基礎管理水平等有著深

3.要充分認識班組和諧是企業和諧的基本前提。《中共中央關于構建社會主義和諧社會若干重大問題的決定》指出，建設和諧文化，是構建社會主義和諧社會的重要任務。因此，建設和諧文化，推進企業和諧發展，是企業文化建設的重要任務。班組作為企業發展的最基礎保證，是孕育企業和諧“基因”的最豐腴的“有機土壤”。通過班組文化建設，加強班組成員間交流溝通，理解信任，不斷促進人際關系的和諧；通過班組文化建設，進一步理順指揮層與操作層的管理關系，理順不同班組間的協作關系，不斷促進工作關系的和諧；通過班組文化建設，進一步規范班組成員的崗位行為，提高班組成員的技能水平，不斷促進人際關系的和諧，從而為企業的整體和諧奠定堅實基礎。

班組是企業的細胞，是企業最基層的組織，是企業各項政策方針和目標的最終實現者。班組管理是企業最基層的管理層次。貫徹質量管理體系標準，只有在基層班組生根開花，在最基層的班

組管理層面上得到體現，才能形成合力，使貫標工作和班組管理持續推進，從而不斷提高班組管理水平。

體現了借鑒創新的原則，是二者取得成效的關鍵。班組是站段設備治理和安全生產的實現者。作為運輸生產站段，實現安全生產“有序可控”的奮斗目標，必須依靠基層班組的共同努力。貫徹

質量管理體系標準，其目的是通過規范生產作業過程管理，來實現安全生產的有序可控。因此，只有將質量管理體系標準與班組管理結合，相互借鑒，才能實現貫標的目的，實現二者雙贏，取得貫標工作和班組管理的雙成效。

體現了全員參與的思想，是調動職工積極性的重要途徑。在既有班組管理模式下推行質量管理體系標準，如果各自為陣，實行兩套標準，管理內容重復交叉，勢必會引起職工的反感和抵觸，職工就不會積極參與到標準的推行中來。因此，將二者合而為一，是增加職工認同感，調動職工積極參與的重要途徑。