第一篇：企業文化與項目管理—光環

一家企業的企業文化對其項目成功率具有巨大的影響。希望大家明確一點，我在這里提到的項目是指整個企業范圍之內的所有項目，而不是某一個特定的項目。不同企業的項目管理成功率之間存在著區別，而造成這種結果的原因之一就是有些企業在培訓項目經理方面的工作做的好些，有些企業則做的差些。那些做的好些的企業所培訓出來的項目經理在項目管理方面的技能更為豐富，知識更為淵博。但是，一家企業對待員工培訓的方式只是其整個企業文化的一個方面而已。對企業的項目成功率產生影響的因素還有很多很多。下面就讓我們來看看其中的兩個方面：企業文化和企業結構。

文化一詞通常意為“我們在這里的做事方式”。設想一下，現在有人問你“你的企業的項目成功率如何?”。如果你說“我們在這方面做的很差”，那么你的回答正是你對自己企業的文化的一個方面的理解。在很多領域，企業文化都會對項目成功率產生重要的影響。

1、方法定位

很多企業都擁有很好的項目管理方法，員工在進行項目時通常都會遵循這些方法。這可能也是整個項目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企業能夠遵循一種好的、可以不斷升級的項目管理方法，那么企業在項目管理方面不斷取得成功的可能性就越大。整個項目小組通常都了解如何制定和執行工作計劃，并且能夠利用標準化的方法來有效地對風險、變化范圍和各項問題進行控制。

2、統轄

很多企業都有自己的項目管理方法，但是卻得不到遵循。這突出的反映了管理統轄的問題。簡單的說，統轄是一種管理職能，是確保員工做他們應該做的事。一般來說，如果企業的管理結構能夠積極參與項目并對項目抱有足夠的興趣，如果項目經理能夠確保企業的項目管理方法得到遵循，企業的項目管理取得成功的機會就會增加。如果每個項目經理都按照自己的意愿行事，置企業的項目管理方法于不顧，那么企業的項目就很容易遭到失敗的命運。

3、培訓

有些企業在培訓項目經理方面工作做的很差。一般來說，這些企業的培訓

工作從整體上就很差，而不只是在項目經理的培訓方面存在問題。如果項目經理普遍沒有掌握正確的技能，那么企業的項目管理是很難取得成功的。

4、角色與職責

在成功的企業當中，大家一般都了解自己在項目當中所扮演的角色，知道

自己的職責所在。這里所說的“大家”包括積極的主辦人，感興趣的客戶和忙碌的管理股東。比如說，主辦人需要擔當起質量擔保人的角色，要支持企業正在進行的項目。如果企業開始進行項目時給項目經理留下了權力真空，那么項目就不會不斷的取得成功。

企業的項目能否取得成功，最重要的一個因素可能就是企業文化了。如果

企業在成功完成項目方面存在困難，是不能夠責備項目經理的。因為他們只不過是在一種并不能夠為他們提供支持的企業文化里工作。管理人員，包括企業的領導人在內，都需要提升項目文化并對其進行評估。除非企業文化發生改變，否則的話單憑項目經理的努力是遠遠不夠的。

一家企業的企業結構也會對項目成功率產生一定的影響，對項目的成功起到支

持或阻礙的作用，只不過它的影響同企業文化的影響相比要小得多了。之所以說它的影響要小得多，是因為從某種程度來看，企業結構是可以改變的。事實上，企業可以經常的對自己的章程進行修改，有些公司也正是這樣做的。而從另一方面來看，企業文化可不是能夠輕易改變的。一家大型企業要建立起一種優秀的企業文化有時要花費很多年的時間。

有些企業的企業結構會削弱其成功完成項目的能力。首先就是那些項目小組進行支持工作的企業。如果企業的項目部門也進行支持工作，那么這通常就意味著支持工作將成為壓倒一切的重點。如果想要把精力從支持工作轉移到項目工作上來，項目小組要承擔多項繁重的工作任務，通常很難按時優質的完成項目。如果企業的員工隊伍規模很小，那么這種結構

對企業來說可能是一種不得已的選擇。例如，在我工作過的最后那家公司，我們只有十五名員工，這些人要承擔起支持、項目和改進的工作。但是，我們沒有足夠的人手來專門從事支持或是項目工作。這就使得項目目標的完全實現變得非常困難。企業結構同樣可能會阻礙其共享資源的能力。比如說，如果你的項目小組需要

一位在某一方面具有豐富經驗的專家的幫助，由于受到企業結構的影響，你可能很難同另外一個職能部門共同分享這名專家。這有時也同企業文化相關。可以問問自己，如果采用一種不同的企業結構是否能夠起到幫助作用。如果能的話，那么可能就是企業結構存在問題。而如果不能的話，那么可能就是企業文化不能夠為資源的共享提供支持。例如，我曾經在一家飲料公司工作，公司的管理小組為了建立起一種濃厚的在項目之間共享資源的企業文化花費了兩年的時間。但是，新的CIO和新主管的到來使一切的努力都付諸東流了。

企業結構同樣也會對企業的項目成功率產生影響。它能夠決定企業對項目的關注程度以及企業內部資源共享的難易程度。很多因素都會對企業的項目成功率產生影響。企業文化是一個廣義的概念，也是最重要的一個因素。想要提高項目成功率，企業不能夠在單獨的項目上做文章，而是應該從廣義的角度對企業文化進行判斷與衡量。企業文化問題的解決對企業結構問題的解決是會起到積極的影響和幫助作用的。

第二篇：企業文化與項目管理

企業文化與項目管理

企業文化建設推動企業核心競爭力的發展已成為社會的共識。三處有限公司近幾年來著力打造具有“中隧”特色的企業文化，從公司本部到片區項目和工點，都認真學習深入貫徹VI、MI、BI三個手冊，發揮企業文化對經營生產的靈魂支柱、凝聚感召、意志導向、激勵約束和形象塑造作用，努力以企業文化促進企業核心競爭力的提升。作為以項目管理為主的大型施工企業，企業文化功能在項目上的充分發揮，是提高項目管理水平，實現項目管理目標，促進企業核心競爭力提升的最終途徑。

一、發揮企業文化的凝聚感召功能，提高項目整體能力

企業文化建設的核心是以人為本，這是由人在現代社會化大生產中的中心地位和主導作用所決定的。項目的管理最終是對人的管理，充分發揮企業文化對員工的凝聚感召作用，是提高項目整體戰斗力的保證。員工不但是企業的主體，而且還是企業的主人，以人為本的企業文化必須以“人”為出發點和落腳點，做到“一切為了人，依靠人，屬于人，塑造人”，保證員工在項目中的主人翁地位，權、責、利、譽相統一，培養、造就德才兼備的項目中堅力量，項目才能正常推進。項目的凝聚感召力的強弱，將直接影響項目整體能力的正常發揮。在特定的公司文化氛圍下的項目管理中，員工的思想情感、人生目標、工作作風、道德情操、群體意識等都將受到文化的影響。充分發揮企業文化在項目管理中的凝聚感召作用應該從以下方面入手。

（一）明確項目根本目標。員工隊伍凝聚力的基礎是項目的根本目標。項目的根本目標確定的正確、科學、合理，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上項目就能形成強大的凝聚力。否則的話，凝聚力的形成只能是一種幻想。項目目標不外乎是公司下達的責任成本控制，利潤上繳比例，滿足履約要求，經營輻射效果，人才及隊伍的培養等。強調的是必須要把項目目標使每一個員工通曉。使其成為員工尤其是管理人員的人生短期目標的組成部分。實現了項目目標也就實現了員工人生目標的重要內容。這種企業文化凝聚感召力的基石是堅不可摧的。

（二）做好員工個人定位。員工個人在項目上的準確定位就是企業給員工設計的未來發展中的平臺，是員工到下一個項目或今后從事重要崗位或晉升高一級職務必須經歷的學習鍛煉過程。寶鋼股份的員工文化建設就為我們提供了一種思路，比如，以企業的快速發展和一流目標吸引員工，用參與重大項目和工程建設鼓勵員工，建立“賽馬”型用人機制激勵員工，搭建良好的學習培訓平臺服務員工，營造積極向上的企業環境氛圍熏陶員工，等等。把項目和員工的命運緊密的聯系在一起，使員工與項目心連心、同呼吸、共命運。

（三）確定員工價值體現。員工的崗位價值是員工人生價值的表現形式之一。個人價值最直接的體現就是經濟價值。華為文化的假設系統，就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。華為學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分

配系統保證使這種奉獻得到合理的回報。有了這種文化的假設系統使全體員工把自己的人生目標與公司目標相結合，把項目目標和員工個人經濟利益結合到一起，員工通過自己的體會和感受，對本職工作產生強烈的認同感、責任感，自覺把自己的思想、行為、感情與整個項目緊密聯系起來，努力規避項目利潤存在的風險和面對工作中的各種挑戰，努力實現項目目標，體現員工自身價值，從而使項目產生一種感召力、向心力和凝聚力，發揮強大的整體能力。

（四）聯絡溝通思想情感。在現代企業經營管理中，企業文化以各種微妙的方式來聯絡和溝通員工的思想情感，融合員工的思想信念、道德情操，培養和激發員工的群體意識。項目管理就是對人的管理。前兩年在海爾流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理?？墒遣痪?，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他在信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。重視對員工潛移默化的引導，做到以人為本的細節管理，公司有傳統的優良文化和提煉出來的現代理念，都是聯絡溝通員工思想情感的行之有效的方式方法。企業文化重在建設，項目管理貴在細節。這些都取決于項目主要管理者對企業文化的認知程度和對待企業和員工的態度與感情，只有充分發揮文化的凝聚感召功能，用情待人，營造和諧的項目環境，把全體員工的思想和行動統一到一起，才能提高項目的整體戰斗力，順利實現項目目標。

二、發揮企業文化的激勵約束功能，增強項目執行能力激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將員工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人的潛在智能誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高部門和員工的自主管理能力，增強項目執行各項工作的力度。美國通用電氣公司對部門和員工制定的高指標不僅僅是一種考核標準更是一種激勵手段。任務目標設定得很高，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的方式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神，提高項目的執行能力。當然，公司企業文化中激勵的方式方法多種多樣，有精神的，有物質的，有出國考察，有度假療養等。模范人物、優秀員工的行為為廣大員工樹立了榜樣和表率，激勵著員工學習先進、趕超先進，使企業形成積極進取、努力向上、充滿活力的良好局面。一名員工只要有“職業”精神，就可以勝任其工作崗位；但只有當一名員工具備了“敬業”精神后，才稱得上優秀。重要的是在項目管理中不斷發掘和培養項目自身的優秀員工，讓優秀人物成為大家都看得見、摸得著、學得到的實實在在的典型，以此激發更多的員工具有“敬業”精神，使項目擁有強大的戰斗力和執行力。

企業文化給員工提供了共同的思考和行動準則，便于協調和解決企業內部的矛盾，統一思想和行動。通過規章制度、計劃和行政命令等的控制，能做到行動上的統一，而根據共同的企業文化還能使人們在思想、感情上達到統一。經營項目不是搞科學探索，管理者不必去發現未知領域，項目管理就是要把人們已經習以為常的東西、司空見慣的小事和隱藏著的細枝末節做得更精致。公司制定有《項目管理實施辦法》等項目管理的制度和措施，項目也結合自身實際制定有各種規章制度，規范項目管理行為和員工的工作、生活準則，理順內部關系，提高管理水平。項目應該著力把規章制度和行為準則的遵守和執行作為習慣，養成管理層和員工自覺的行動，增強執行力，把習以為常的東西、司空見慣的小事和隱藏著的細枝末節做得更精致，就是建設企業文化達到的效果。企業文化的約束功能還對那些不利于項目發展和企業形象的不該做、不能做的行為，發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束。這種約束不是扼殺員工個體的理想和追求，而是要把這種個體的價值追求融合到項目目標的實現之中。對規章制度的執行和企業理念共識的認同不能解釋和理解為聽話與順從；以企業文化建設來提高項目管理水平也不是為了造就一支失缺個性和缺乏理想信念的隊伍。在一個項目中，員工隊伍越具有個性和創新精神，其個性的釋放越有空間，預示著這支隊伍的執行力越強，越具有戰斗力。很難想象一支墨守成規、暮氣沉沉、缺乏情趣和想象力的隊伍能創造奇跡。海爾文化堪稱企業文化創新的一個代表，張瑞敏對海爾文化是這樣表述的。概括成二個字：創新；概括成四個字：不斷創新；概括成六個字：永遠不斷創新。為此，用企業文化的約束作用來增強項目的執行力，一定要推行民主管理，體現人文關懷，確保員工的個性釋放空間和保護創新精神，讓他們在享受成功和喜悅中，增強信心和決心，團結一致，協調協同，群力為之，共同把項目的事情做好，在實現項目目標的過程中，展示個體的精神風貌和人生風采。

三、發揮企業文化的意志導向功能，實現項目升級管理

企業文化的核心是企業的精神文化，它是企業文化的精髓。集團公司的企業精神是“至精、至誠，更優、更新”，“至”、“更”是指不遺余力的做到，不停的超越自我，是一種品質和境界，是力求把“精”、“誠”做到最好，力爭把“優”、“新”不斷升華。它是員工在長期生產經營活動中逐步形成的，經過有意識的概括、總結、提煉而確立的思想成果和精神力量，集中體現了集團獨特、鮮明的經營理念和管理風格，反映集團的信念和追求，是集團優良傳統的結晶，是維系集團生存發展的精神支柱，是集團全體員工意識的集中體現，有強大的導向作用。公司企業文化的核心理念在項目上的實踐，項目就具有獨特的管理特色，促進管理水平的提高。

理念推出重在員工的共識，員工共識的目的是形成共同行動?！按螽a業、大學校、大家庭、大舞臺”是我們的企業理念。是互為聯系的一體，相輔相成、互為支撐。大產業是基礎、大學校是保證，大家庭是紐帶，大舞臺是根本。大產業是集團發展的前提和基礎，是進取精神的體現；大學校是智力的開發和創新精神的體，突出大發展的追求；大家庭是員工與集團的命運共同體，是感情凝聚和團隊精神的體現；大舞臺是集團和員工的價值展示，是發展和競爭精神的體現。

制度對人的約束是“硬約束”，企業文化對人的約束是“軟約束”。制度的完善是讓人沒有機會犯罪，企業文化的深入人心是讓有機會犯罪的人不愿意犯罪。企業文化通過員工對企業發展的心理認同，視自己發展與企業發展為同一命運共同體。在項目管理的具體體現上，員工就會千方百計為企業利益著想，自覺節約每一滴水、一度電、一段鋼筋、一點水泥，努力改進工作方式和工作方法，實現企業利益的最大化，全面升項目管理。

四、發揮企業文化的形象塑造功能，拓展項目外部環境

企業形象是企業文化的綜合體現及外部反映，是社會公眾對企業總的印象和評價。一個好的企業形象能夠通過留給外界美好印象，獲得社會的信任，從而為企業的發展創造一個良好的外部環境。企業形象是企業的寶貴財富和資源，企業文化建設是塑造和獲得這種財富和資源的基本有效途徑。

我們平常工作中能夠反映企業形象的載體很多，如企業標識、工地文明、文字宣傳、圖片資料、員工儀表、員工舉止、員工的敬業水平、接待水平等等，這些外在的表現都融于并體現著企業文化。以上這些載體的優與劣，并非一日之功，而是企業文化長期熏陶的結果，是企業文化的綜合體現。很難想象一個文化落后的企業能夠生產出優質的產品，更難想象一個文化落后的企業能夠向人們展現出其良好的形象。因此，要創樹一個良好的企業形象必須要有優秀的企業文化作基礎和保證。展望21世紀企業的發展與競爭，將更多地體現在文化的發展與競爭，企業管理必須和企業文化全面融合，才能有旺盛的生命力，企業管理只有建立在企業文化這個根基上，才能夠充分調動員工的積極性，才能夠真正實現管理的現代化。企業文化在現代企業管理中的作用和意義是顯而易見的，中鐵隧道集團的發展與壯大需要優秀而富有集團特色的企業文化。

第三篇：企業文化與項目管理（最終版）

企業文化與項目管理

企業文化建設推動企業核心競爭力的發展已成為社會的共識。三處有限公司近幾年來著力打造具有“中隧”特色的企業文化，從公司本部到片區項目和工點，都認真學習深入貫徹VI、MI、BI三個手冊，發揮企業文化對經營生產的靈魂支柱、凝聚感召、意志導向、激勵約束和形象塑造作用，努力以企業文化促進企業核心競爭力的提升。作為以項目管理為主的大型施工企業，企業文化功能在項目上的充分發揮，是提高項目管理水平，實現項目管理目標，促進企業核心競爭力提升的最終途徑。

一、發揮企業文化的凝聚感召功能，提高項目整體能力

企業文化建設的核心是以人為本，這是由人在現代社會化大生產中的中心地位和主導作用所決定的。項目的管理最終是對人的管理，充分發揮企業文化對員工的凝聚感召作用，是提高項目整體戰斗力的保證。員工不但是企業的主體，而且還是企業的主人，以人為本的企業文化必須以“人”為出發點和落腳點，做到“一切為了人，依靠人，屬于人，塑造人”，保證員工在項目中的主人翁地位，權、責、利、譽相統一，培養、造就德才兼備的項目中堅力量，項目才能正常推進。項目的凝聚感召力的強弱，將直接影響項目整體能力的正常發揮。在特定的公司文化氛圍下的項目管理中，員工的思想情感、人生目標、工作作風、道德情操、群體意識等都將受到文化的影響。充分發揮企業文化在項目管理中的凝聚感召作用應該從以下方面入手。

（一）明確項目根本目標。員工隊伍凝聚力的基礎是項目的根本目標。項目的根本目標確定的正確、科學、合理，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上項目就能形成強大的凝聚力。否則的話，凝聚力的形成只能是一種幻想。項目目標不外乎是公司下達的責任成本控制，利潤上繳比例，滿足履約要求，經營輻射效果，人才及隊伍的培養等。強調的是必須要把項目目標使每一個員工通曉。使其成為員工尤其是管理人員的人生短期目標的組成部分。實現了項目目標也就實現了員工人生目標的重要內容。這種企業文化凝聚感召力的基石是堅不可摧的。

（二）做好員工個人定位。員工個人在項目上的準確定位就是企業給員工設計的未來發展中的平臺，是員工到下一個項目或今后從事重要崗位或晉升高一級職務必須經歷的學習鍛煉過程。寶鋼股份的員工文化建設就為我們提供了一種思路，比如，以企業的快速發展和一流目標吸引員工，用參與重大項目和工程建設鼓勵員工，建立“賽馬”型用人機制激勵員工，搭建良好的學習培訓平臺服務員工，營造積極向上的企業環境氛圍熏陶員工，等等。把項目和員工的命運緊密的聯系在一起，使員工與項目心連心、同呼吸、共命運。

（三）確定員工價值體現。員工的崗位價值是員工人生價值的表現形式之一。個人價值最直接的體現就是經濟價值。華為文化的假設系統，就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。華為學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統保證使這種奉獻得到合理的回報。有了這種文化的假設系統使全體員工把自己的人生目標與公司目標相結合，把項目目標和員工個人經濟利益結合到一起，員工通過自己的體會和感受，對本職工作產生強烈的認同感、責任感，自覺把自己的思想、行為、感情與整個項目緊密聯系起來，努力規避項目利潤存在的風險和面對工作中的各種挑戰，努力實現項目目標，體現員工自身價值，從而使項目產生一種感召力、向心力和凝聚力，發揮強大的整體能力。

（四）聯絡溝通思想情感。在現代企業經營管理中，企業文化以各種微妙的方式來聯絡和溝通員工的思想情感，融合員工的思想信念、道德情操，培養和激發員工的群體意識。項目管理就是對人的管理。前兩年在海爾流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理?？墒遣痪茫徒o張瑞敏總裁寫了一封信，他在信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。重視對員工潛移默化的引導，做到以人為本的細節管理，公司有傳統的優良文化和提煉出來的現代理念，都是聯絡溝通員工思想情感的行之有效的方式方法。企業文化重在建設，項目管理貴在細節。這些都取決于項目主要管理者對企業文化的認知程度和對待企業和員工的態度與感情，只有充分發揮文化的凝聚感召功能，用情待人，營造和諧的項目環境，把全體員工的思想和行動統一到一起，才能提高項目的整體戰斗力，順利實現項目目標。

二、發揮企業文化的激勵約束功能，增強項目執行能力激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將員工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人的潛在智能誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高部門和員工的自主管理能力，增強項目執行各項工作的力度。美國通用電氣公司對部門和員工制定的高指標不僅僅是一種考核標準更是一種激勵手段。任務目標設定得很高，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的方式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神，提高項目的執行能力。當然，公司企業文化中激勵的方式方法多種多樣，有精神的，有物質的，有出國考察，有度假療養等。模范人物、優秀員工的行為為廣大員工樹立了榜樣和表率，激勵著員工學習先進、趕超先進，使企業形成積極進取、努力向上、充滿活力的良好局面。一名員工只要有“職業”精神，就可以勝任其工作崗位；但只有當一名員工具備了“敬業”精神后，才稱得上優秀。重要的是在項目管理中不斷發掘和培養項目自身的優秀員工，讓優秀人物成為大家都看得見、摸得著、學得到的實實在在的典型，以此激發更多的員工具有“敬業”精神，使項目擁有強大的戰斗力和執行力。

企業文化給員工提供了共同的思考和行動準則，便于協調和解決企業內部的矛盾，統一思想和行動。通過規章制度、計劃和行政命令等的控制，能做到行動上的統一，而根據共同的企業文化還能使人們在思想、感情上達到統一。經營項目不是搞科學探索，管理者不必去發現未知領域，項目管理就是要把人們已經習以為常的東西、司空見慣的小事和隱藏著的細枝末節做得更精致。公司制定有《項目管理實施辦法》等項目管理的制度和措施，項目也結合自身實際制定有各種規章制度，規范項目管理行為和員工的工作、生活準則，理順內部關系，提高管理水平。項目應該著力把規章制度和行為準則的遵守和執行作為習慣，養成管理層和員工自覺的行動，增強執行力，把習以為常的東西、司空見慣的小事和隱藏著的細枝末節做得更精致，就是建設企業文化達到的效果。

企業文化的約束功能還對那些不利于項目發展和企業形象的不該做、不能做的行為，發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束。這種約束不是扼殺員工個體的理想和追求，而是要把這種個體的價值追求融合到項目目標的實現之中。對規章制度的執行和企業理念共識的認同不能解釋和理解為聽話與順從；以企業文化建設來提高項目管理水平也不是為了造就一支失缺個性和缺乏理想信念的隊伍。在一個項目中，員工隊伍越具有個性和創新精神，其個性的釋放越有空間，預示著這支隊伍的執行力越強，越具有戰斗力。很難想象一支墨守成規、暮氣沉沉、缺乏情趣和想象力的隊伍能創造奇跡。海爾文化堪稱企業文化創新的一個代表，張瑞敏對海爾文化是這樣表述的。概括成二個字：創新；概括成四個字：不斷創新；概括成六個字：永遠不斷創新。為此，用企業文化的約束作用來增強項目的執行力，一定要推行民主管理，體現人文關懷，確保員工的個性釋放空間和保護創新精神，讓他們在享受成功和喜悅中，增強信心和決心，團結一致，協調協同，群力為之，共同把項目的事情做好，在實現項目目標的過程中，展示個體的精神風貌和人生風采。

三、發揮企業文化的意志導向功能，實現項目升級管理

企業文化的核心是企業的精神文化，它是企業文化的精髓。集團公司的企業精神是“至精、至誠，更優、更新”，“至”、“更”是指不遺余力的做到，不停的超越自我，是一種品質和境界，是力求把“精”、“誠”做到最好，力爭把“優”、“新”不斷升華。它是員工在長期生產經營活動中逐步形成的，經過有意識的概括、總結、提煉而確立的思想成果和精神力量，集中體現了集團獨特、鮮明的經營理念和管理風格，反映集團的信念和追求，是集團優良傳統的結晶，是維系集團生存發展的精神支柱，是集團全體員工意識的集中體現，有強大的導向作用。公司企業文化的核心理念在項目上的實踐，項目就具有獨特的管理特色，促進管理水平的提高。

理念推出重在員工的共識，員工共識的目的是形成共同行動?！按螽a業、大學校、大家庭、大舞臺”是我們的企業理念。是互為聯系的一體，相輔相成、互為支撐。大產業是基礎、大學校是保證，大家庭是紐帶，大舞臺是根本。大產業是集團發展的前提和基礎，是進取精神的體現；大學校是智力的開發和創新精神的體，突出大發展的追求；大家庭是員工與集團的命運共同體，是感情凝聚和團隊精神的體現；大舞臺是集團和員工的價值展示，是發展和競爭精神的體現。

制度對人的約束是“硬約束”，企業文化對人的約束是“軟約束”。制度的完善是讓人沒有機會犯罪，企業文化的深入人心是讓有機會犯罪的人不愿意犯罪。企業文化通過員工對企業發展的心理認同，視自己發展與企業發展為同一命運共同體。在項目管理的具體體現上，員工就會千方百計為企業利益著想，自覺節約每一滴水、一度電、一段鋼筋、一點水泥，努力改進工作方式和工作方法，實現企業利益的最大化，全面升項目管理。

四、發揮企業文化的形象塑造功能，拓展項目外部環境

企業形象是企業文化的綜合體現及外部反映，是社會公眾對企業總的印象和評價。一個好的企業形象能夠通過留給外界美好印象，獲得社會的信任，從而為企業的發展創造一個良好的外部環境。企業形象是企業的寶貴財富和資源，企業文化建設是塑造和獲得這種財富和資源的基本有效途徑。

我們平常工作中能夠反映企業形象的載體很多，如企業標識、工地文明、文字宣傳、圖片資料、員工儀表、員工舉止、員工的敬業水平、接待水平等等，這些外在的表現都融于并體現著企業文化。以上這些載體的優與劣，并非一日之功，而是企業文化長期熏陶的結果，是企業文化的綜合體現。很難想象一個文化落后的企業能夠生產出優質的產品，更難想象一個文化落后的企業能夠向人們展現出其良好的形象。因此，要創樹一個良好的企業形象必須要有優秀的企業文化作基礎和保證。展望21世紀企業的發展與競爭，將更多地體現在文化的發展與競爭，企業管理必須和企業文化全面融合，才能有旺盛的生命力，企業管理只有建立在企業文化這個根基上，才能夠充分調動員工的積極性，才能夠真正實現管理的現代化。企業文化在現代企業管理中的作用和意義是顯而易見的，中鐵隧道集團的發展與壯大需要優秀而富有集團特色的企業文化。

第四篇：淺談企業文化融入項目管理

淺談企業文化融入項目管理

隨著經濟全球化的不斷深化發展，越來越多的企業認識到企業文化的重要作用。著名經濟學家于光遠有句名言：“國家富強靠經濟，經濟繁榮靠企業，企業興旺靠管理，管理的關鍵在于文化?！惫芾硎瞧髽I永恒的主題，而企業文化則是管理的靈魂。企業文化是滲透在企業一切活動中的東西，它是企業的靈魂所在，是企業的內在素質——本質。美國通用電器、日本松下、德國西門子以及我國的同仁堂、海爾、華為等優秀企業，之所以能取得今天如此驕人的業績，與其領導群體極力倡導的優秀企業文化和很到位的文化管理有著密不可分的關系。作為國有特大型建筑企業，項目部是我們的主戰場，是效益的源頭和管理的重點，理所當然也是企業文化的建設的著眼點和落腳點。如何把企業文化融入到項目管理中去?就此，筆者談點粗淺看法。

首先，規范使用標識

據了解，整個中國中鐵有數千個項目在祖國的大江南北擔負著鐵路、高速公路、城市地鐵、輕軌、機場碼頭、水利電力、房建等重點工程。試想，如果這些項目部都能統一打出中國中鐵的標識，就給企業豎起了多少實體廣告!又會產生多少廣泛的影響!有限的投入造就無限的宣傳。在全國各地走到哪都能見到中國中鐵的標識和旗幟，每位員工就有一種大企業大集團的榮譽感和自豪感。目前我們的項目部都在醒目的地方打出了企業標識，懸掛起代表企業形象的旗幟、單位銘牌、安全帽、工作服、胸卡、工地標語、彩旗、施工平面圖、宣傳欄、會議室、紙杯等等，都能較為規范的體現企業標識，營造出較為濃厚的文化氛圍。按照局《企業識別系統和規范手冊》要求，統一思想，顧全大局，令行禁止，加大投入，進一步規范使用企業標識，叫響中國中鐵及中鐵四局的品牌，亮出我們的風采。

第二、創新制度文化當今時代，企業管理模式從經驗型的管理向文化力層面飛躍，從過去的生產現場組織到以人為本、以文化力推動生產力的提高并最終推動企業的和諧發展，已成為現代企業的潮流。比如我們的武廣客運專線項目、甬臺溫客運專線項目以及大批的市政項目，把企業文化建設與管理制度有機結合，全面加強現場管理和隊伍管理，職工宿舍、食堂，清潔整齊，員工統一著裝，現場井井有條，氣氛和諧，給人以全新的感受，被業主及當地政府樹為文明施工樣板工地。我們在強化企業文化力在企業管理中的地位同時，更要突出抓好安全文化、文明施工文化、質量文化、環保文化、禮儀文化、品牌文化等一系列制度的構建和完善，推動企業管理水平的不斷上升。

第三、培育新的理念

誠信理念，本是中華民族傳統的價值理念，我國自古就有誠實守信的傳統。誠信更是企業信譽之源，立商之本。有了誠信，企業才能保持老客戶，創造新客戶，長期贏得市場。北京同仁堂歷經300多年的風雨，至今長盛不衰，靠的是“同修仁德，濟事養生”的企業精神和“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的經營宗旨。海爾確立了“首先賣信譽，其次賣產品”的理念，并喊出了“真誠到永遠”的心聲，因而企業之樹長青。由此可見，誠信是企業最大的無形資產。因此，作為競爭尤為激烈的建筑行業，建筑企業應該特別注意培養“誠信”這一核心理念。把“靠信譽打開市場，靠精品占領市場”的市場價值觀，付諸于行動，兌現承諾，取信業主，塑造企業的誠信形象，在建筑行業中占有更多的市場份額。

第四、建筑精品工程企業的競爭，在某種意義上也可以歸結為品牌的競爭。品牌是企業走向市場的通行證。欲要在激烈的市場競爭中形成品牌，最關鍵的是要給企業注入文化的靈魂。這就要求我們積極培育高品味的質量文化，造就高品質的品牌形象。首先要加強高品質質量理念的培養。日本松下幸之助有句名言：“生產出合格產品之前，先培養出合格的人。”項目部要在充分完善技術裝備的基礎上，切實抓好質量理念的教育，把企業質量價值觀、質量道德規范融合為員工的共同價值觀，培養全體員工的質量榮譽感和社會責任心，把保質量、出精品、創品牌變為員工的自覺行動。其次要加強員工技能培訓，以應對科學技術的飛速發展和建筑品牌科技含量的日益提高。三要與時俱進，在創新中發展品牌。要著力激活企業內部技術創新能力，引導建筑領域潮流，創造出適合時代的產品。只有在如此深厚文化土壤里生產出“魯班獎”、“詹天佑獎”、“五一勞動獎狀”等名牌，才會產生廣泛的社會影響，占有更多的市場份額，促進企業和諧發展。

第五篇：項目經理如何管理團隊—光環

技術項目的成功依賴的是其團隊成員的共同努力，團隊為項目目標共同工作，從而取得了成就。IT項目通常需要多方面的技巧和才能。作為項目經理，必須領導和鼓勵團隊一起為共同的項目目標工作。作為團隊成員，必須學會互相依賴和信靠。團隊的每一個成員都將需要項目經理的幫助來完成他們的任務，挑戰他們的能力，并為他們的成長與成功提供機會。一個人的力量是微薄的，團隊的力量是強大的，團隊中每個人的個人技能的匯聚將是一股很強大的力量。一.領導團隊項目經理需要鼓勵團隊一起為共同的目標工作，項目經理的表現就必須像一個領導者。何謂一個領導者?如果僅僅是下達一些邏輯混亂的指令，并通過政治強迫員工執行的領導者，那就比較愚蠢。領導者應該具備的特征是:一種激勵人們努力追求、進取的能力。那么項目經理必須建立一種與你的團隊成員交流的方法，激勵他們為項目的最終目標共同工作。

言傳身教是最直接，最容易的方法，使其他人對你的項目產生熱情首先自己要對項目有熱情。這種熱情以及與熱誠都是可以傳染的。作為項目經理，不僅要注意項目的成功，也要注意到項目團隊中每一個人的成功，要花時間去熟悉團隊成員，了解他們的熱情，努力尋找一種與他們一起工作的方法，而不是頤指氣使，或者高高在上。二.建立對項目的權威任何項目，無論大小，項目經理必須建立對項目的權威。對項目的權威與對團隊成員的權威不同，對項目的權威則決定了項目經理對項目成敗要負責，必須負責為了完成項目而實施的所有活動。即保證項目成功的責任必須與創造可交付成功的活動具有同等級別的權威。

權威與責任是緊密聯系在一起的。項目經理的事業，晉升的機會以及聲譽都依賴于其團隊完成項目，創造可交付成功的能力。如果項目經理沒有對團隊成員分配任務的權力，那么他就不能完成項目的目標，項目經理的權威與項目團隊對其的尊重是相符合的。任何事物都具有矛盾的對立面，項目經理具有相應的權利和權威，作為項目團隊的成員，對于項目中需要完成的工作也有一定的責任，而且他們也有與項目相關的風險，例如，團隊成員會認識到為一個成功項目工作會為個人帶來利益，從而獻身于它。一個成功的項目團隊成員與項目經理之間的利益關系是共生的。團隊成員必須認同你是項目的領導者，他們會支持你的決策，你對資源的管理以及你對可以交付成功的領導權，項目經理，盡管不是團隊成員個人的管理者，也應當對項目團隊表現出一定程度的自信與權威，以贏得他們的尊重以及為項目工作的渴望。許多IT項目經理都來自于IT項目背景，他們需要具備一些品質：組織能力：作為項目經理，領導一個團隊需要一定得組織能力。

對團隊成功的熱情：如果項目經理不關心團隊的成功，團隊就如同失去了父母的孩子。對項目成功的熱情：如果領導者對成功沒有熱情，那么團隊的隊員也會失去熱情。

與他人一同工作的能力：項目經理需要和團隊一同工作，以解決遇到的困難。善于傾聽的技巧：當團隊內部出現矛盾或者不滿時，項目經理可能就是一個出氣筒。有分寸講文明的能力：項目經理需要為團隊成員做一個榜樣。

專業行為的能力：項目經理需要表現出再項目管理中的專業性。對質量的承諾：項目經理需要向項目發起人和團隊做出承諾。

為了完成項目的奉獻精神：這種精神會傳染，如果整個團隊傳染了這種精神，則整個團隊的戰斗力將是不可估量的。

三.領導團隊的技巧作為項目經理，需要領導一個團隊，沒有神奇的公式可以套用。領導的能力是一種獨特的品質，有些人天生就有，有些人需要靠后來的學習，你能用來領導團隊的最好的方法就是趕上你所敬仰的領導者，通過模仿成功者的行為，你也會取得成功。在許多方面的領導能力將會來自于經驗與成熟，然而有些成功項目管理的程序與規程你必須了解。

1.做決策。如果你是一個新的項目經理，你可能害怕做決策，這有可能會得罪團隊成員，或者犯錯誤，有的時候你可能做出不受團隊歡迎的決策。但是你必須要做，你所作出的決策必須是為了完成項目的要求，符合項目預算，并且在項目期限內完成。當然，有些決策不必由你一個人完全做出，項目團隊可以做出許多決策。充分發動團隊成員的積極性，是做出決策的最好方法。項目經理通過決策來領導團隊，并利用其才能，經驗以及每個成員的教育來達到效果。為了促進討論，項目經理可能使用3中類型的決策過程模型來解決問題。

i.指示型：比較強勢的做法，項目經理做出的決策不需要團隊成員的建議，項目經理也許知道實現的技術，但也許沒有資格做出整個決策，指示型決策在某些時候是可以接受的，需要的，但它將項目經理與項目團隊隔離開了，這是比較危險的。ii.參與型：參與型決策是你的目標，在這個模型中，所有的團隊成員都參與到討論與決策的進程之中，這種方法主要適用于大的方面的決策，通過意見折中，經驗以及自由討論，項目團隊和項目經理會迸發出驚人的能量，熱情以及強烈的合作愿望。最終達到最佳決策方案。

iii.協商型：這種方法結合了前面兩種決策過程的優點。項目團隊與項目經理開會，一起提出其中可能的解決方案，然后由項目經理對方案進行評估，并基于他認為最好的項目方案做出決策，再處理工期緊，預算少，技術復雜的項目時，這種方法最理想。有許多的因素可能導致項目的推遲，這個時候項目經理需要擔負起更多的責任來保護項目。

2.與團隊成員一起工作，在完成解決方案的過程中，有些團隊成員與你的意見不一致，意見不合是好事，也是應該鼓勵的，因為這表示團隊成員再思考并尋求項目的最佳解決方案，但是在有的時候，團隊成員之間會因為各自不同的意見發生沖突，這些內部的沖突會形成小團隊，出現不合作的現象，最終會影響項目的成功。作為項目經理，必須學會處理在團隊中老練的處理問題，使得項目最終完成，再項目團隊中，可能會遇到四種類型的團隊成員。

i.逃避者:這些團隊成員不喜歡面對任何的沖突，他們表面上只會點頭，微笑，而在內心中存在抗議，他們一般屬于公司的新人，害羞的或者受坦率隊員的脅迫(包括項目經理)，當使用參與型方式進行決策時，需要每個人的意見，包括這些人，你很快會了解團隊中誰是這種人，他們永遠不會或者很少發表不同的意見或者反對任何人的意見。再團隊會議中要爭取這些人的意見，可以參考以下的意見：

a)每個隊員就主題發表意見，并將意見寫在黑板上b)如果可能，讓團隊成員思考問題，并把他們的想法Email給你c)征求建議時，首先要對這些逃避的團隊成員直接點名。

ii.好斗者 這些團隊成員熱愛爭論，他們的意見通常和大眾的想法相反，他們的意見是沖動的，他們顯得比團隊中的其他人聰明—至少他們這么認為。這些人也許非常聰明，在技術上收到過良好的教育，但是他們常常根據自己的習慣行動，而不是幫助團隊取得最好的解決方案，如果有這種人，試圖使用以下的方法應付他們：

(1).再其他隊員提出意見之前，讓他們先提出意見，這樣就可以避免爭論(2).讓他們用清晰，準確的論證解釋他們的觀點。(3).如果需要，在征求解決方案時，私下與他們對話，尋求合作。iii.思想者：這些是團隊成員的智者，他們聽取別人的意見，然后基于討論的結果得出自己的意見，這些人在項目團隊中是優秀的，盡管他們的意見來自于他人，如果你認為他們應當盡早加入到整個團隊中，試著和這些思想者一起參與討論。

iv.理想主義者，這些隊員，他們的意圖是好的，也許將項目看的過于簡單，直接就能順利完成，他們也許忽略了，他們根本就沒有再尋求正確的結論，理想主義者通常是在技術上受到過很好的培訓，但是實現過程的實踐經驗不足。這些團隊成員通常善于學習，熱心于提供項目解決方案。

作為項目經理，對項目團隊成員要有耐心，了解他們的個性，知道他們的動機是什么，應該花時間和團隊成員在一起，與他們建立一個好的關系，要起到一個模范帶頭的作用，如果你與他們在一起只是談論項目，給他們分配任務，評審他們的工作進展，那么不會提高你們團隊的績效。四.團隊會議要領導一個有效率的團隊，項目經理必須組織，準備并執行一個嚴格的時間表，當與你的團隊成員開會時，他們會希望你以一種有組織，有效率的方式引導著會議進程，不需要將議題轉移到不相關的項目和問題討論上，簡單的開始，維持會議秩序，陳述會議目的然后結束會議。會議的時間不應該算作項目的時間。a)會議的頻率，會議不宜過于頻繁，也不能過于懶散。在項目的開始就應當決定多長時間舉行一次會議來進行討論。根據項目情況，每周會議可能是必須的，對另外的情況，兩周一次會議也可以接受。關鍵是要決定多長時間團隊需要作為一個團隊聚會來討論整個項目，然后按照日程表進行，項目的會議進度安排已經包含在溝通計劃中。如果回憶議程只涉及到個別人，那么只要與部分成員舉行會議就可以了，這是可以的，項目經理經常會感到需要所有的團隊成員參加每一次的項目討論，但是這實在浪費時間，雖然應該努力使得團隊見多識廣并作為一個整體前進，但如果會議的目的只與幾個人有關，這些會議應該安排在會議的日程表之外。

b)會議的目的，一旦決定了項目定期舉行的會議，也應當決定為什么要舉行會議，換句話說，舉行會議的目的，除了要定期與你的團隊成員開會討論工作的事情，關心他們的進展情況，其他的還要做的事情包括：i.任務完成情況的檢查，ii.預定任務的檢查iii.風險檢查，iv.對團隊成員工作的肯定v.項目中突出問題的檢查

vi.有關項目的新聞。

項目經理應該建立一個需要討論的會議的主題議程，編入時間表，這些由職員參加的常規會議通常有相同的會議規則，相同的時間長度和相同的參加人員。地理位置分散的項目采用分組會議，或者視頻會議是一種理想的選擇。c)使用會議協調人，會議協調人擔負保持會議計劃議題，按照會議議程進行的職責，項目經理不一定需要有一個會議的協調人，如果有一個熱心的團隊成員，他醉心于技術并且雄心勃勃，他可能就是一個優秀的會議協調人，這個人應當像項目經理一樣被及時的組織起來，能夠領導團隊會議的召開，會議協調人與項目經理一起工作，確定會議的關鍵議題，制定會議議程。當談論到敏感話題時，項目經理可以干預會議協調人的工作，如果你決定使用會議協調人，必須確保他具有幾種特定的品質：同意在整個項目中承擔這個職位，在項目團隊面前積極主動的學習以及發言，組織技能，時間管理能力，承擔收集會議所需資源的工作。會議協調人對于項目經理有很大的幫助，相應的職責使得所指派的會議協調人取得組織召開會議的經驗，而你一個該尊重他，在他主持會議活著接管會議時不要打斷他，如果會議協調人需要幫助，那么需要你進入角色，或者在會外與他碰頭提出你的建議。d)會議記錄.IT項目要求所有的文檔都有記錄文檔，會議也不例外，會議之前必須確定由誰來進行記錄，每次會議不必是同一個人，但是如果有人能夠將會議記錄打印出來并散發給團隊，那是很有幫助的。你需要會議記錄，因為他提供了會議的記錄，所討論的問題以及形勢，以及項目進程的報告。會議記錄可以幫助團隊成員清楚地認識到會議上討論了些什么，決定了些什么，找出了那些問題的方法。

五 維護團隊領導的地位一旦項目開始進行，會議時間表已經制定，而且項目團隊已經制定了執行、匯報以及完成項目任務的程序，項目就開始進入正常運作階段。在表面上看起來很平靜，但是都會有成堆的問題，方案，滯后的任務，并且技術的挑戰潛伏在這個表面之下，項目經理必須帶領團隊避免失誤，克服障礙取得成功，這就要求項目經理有很高的智慧，卓越的才能以及豐富的經驗。在信息技術中，經驗意味著實踐的能力，IT項目經理可以把項目管理看成是公司管理邏輯的延續。但是對于優秀的IT項目經理，還需要技術經驗。根據個人的技術水平，不僅會贏的項目團隊而且會贏的管理層不同程度的尊重。你在IT領域的經驗會使得你領導部下將項目推向其預定的目標。然而一些IT專業人士，缺乏與人溝通的技能，手段，有時需要的激勵以及與領導團隊成員的魅力。對于其他IT專業人士，給項目團隊分配任務也許很困難，他們會發現，堅持權威而由別人來完成任務是非常困難的。最好的項目經理，他們是一些既有幾年技術經驗，又有杰出的管理與領導項目團隊能力的少數人。無論你以前的職業是什么，你都可以變成專業的認識，秘密就是找出你職業欠缺的東西，再從技術或者管理的角度尋找方案和機會。六 為完成項目而工作

一個項目需要很多的東西，資金，硬件，時間以及其他的資源，所需要的資源中最主要的是項目涉及人員對項目的承諾，包括項目經理，管理人員，項目發

起人以及項目團隊。你應當建立并維護與每個人的聯系，確保他們對項目的支持，以及履行他們對整個項目的職責。如果項目經理與其他人員隔絕，不積極的參與執行，這對于項目來說都是一種傷害。管理人員，項目發起人，以及參與技術實施的部門要經常聽取項目經理的匯報。作為項目經理，你的主要目標就是按照計劃按時在預算內完成項目，從一開始，當你給團隊成員分配任務時就有一個重大的問題要克服。團隊成員們希望你能夠分配給他們一個使其能夠成長并學到新技能的任務，而在另一個方面，你面臨著項目的交付，希望能夠利用可用的資源最快最好的完成項目，你希望將強大的資源分配到關鍵路徑上的關鍵問題上，而團隊成員希望學習新的技能，提高能力，矛盾就產生了，這是一個團隊建設的可接受風險。團隊成員的管理者會要求你按照雇員技能公平地分配任務，但也要提高他們的能力，團隊成員也希望完成項目中最核心的部分，從而為他們的職業成長贏得寶貴的經驗。當然你希望從一開始就能平穩的準確的完成項目。不允許團隊成員爭取超出他們能力之外的任務的項目經理，不會贏得團隊成員的歡迎，項目經理必須給團隊成員一個從中學習，搜集新技能的機會，如果你總是吧關鍵路徑的任務分配給團隊中那些高手，他們也許會厭煩統一類型的工作，就像技術差的團隊成員厭煩他們所感到乏味的工作一樣。這時你應當采取的解決辦法是將此進行，在關鍵問題的處理時允許沒有經驗的團隊成員與技術好的團隊成員一起工作，通過對兩組隊員在關鍵問題上的結合使用，你可以達到以下的目的：使缺乏經驗的新手增長了經驗，分享了團隊的知識，提供了一定程度的在職培訓，保證了關鍵問題能夠被準確解決，滿足了管理人員使其團隊成員成長的需要，使你更加了解將來的項目。七.激勵團隊團隊不只在將要完成任務，關鍵問題的解決以及項目更新上期望得到你更多的指導，他們也在期待你的激勵，再項目管理中，激勵是一種將你的熱情傳遞給團隊成員，使他們激動起來的能力。無論你的微笑多么迷人，對項目的熱情有多么高漲，并不會感動所有的人，許多項目的動力甚至不是來與于項目經理，動力與刺激的程度來自于公司本身，工作氣氛以及每個項目團隊成員組織的全體承諾。團隊成員可以根據激勵保健理論分為兩種：激勵需求者和保健尋求者。激勵尋求者類型的成員會再工作，成長機會以及責任感中尋求安慰，而保健尋求著會在組織的安全與穩定中尋求安慰。成員會受到無形的稱為積極因素和稱為消極因素的保健因素的影響，消極因素包括公司提供的利益如薪金，保險，安全的工作環境，假期和社會歸宿感，積極因素包括學習新技能的機會，提升，辛勤勞動的回報。消極因素對激勵尋求者沒有影響，他們只受積極因素的影響，然而消極因素的欠缺只會帶來負面的影響。保健尋求者對以下因素比較感興趣：公司的政策與管理，監督，薪水，人際關系，工作條件。激勵尋求者比較感興趣的有:成就，贊譽，工作本身，責任，進步等。對于保健尋求者，給與他們假期，空閑時間，旅行的機會等都可以作為項目的獎勵，對于激勵尋求者，則從他們的工作所取得成就，進步的機會，以及公眾的贊賞中得到激勵。作為項目經理，要努力區分團隊成員屬于哪一類人，從而采取不同的措施。