第一篇：從企業文化建設走向企業文化管理

從企業文化建設走向企業文化管理

企業文化早已成為管理學家、企業家津津樂道的一個術語，一劑良藥。企業文化建設充斥著各種管理雜志、各個管理院校、各個行業、各個企業。不談企業文化建設，好象就是落伍，就是不懂管理一樣。大家都在談企業文化建設，而少有人談及企業文化管理！那么，什么是企業文化？什么是企業文化建設？什么是企業文化管理？如何由企業文化建設走向企業文化管理？

一、什么是企業文化？

（一）企業文化定義

企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，被大家認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。

企業（群體）在解決外在適應性與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假設，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。

（二）企業文化具備的要點

1、企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，所以始終會以“解決問題”做為自己的宗旨；

2、企業文化是被大家認為有效的而共享的；

3、企業文化是共同遵循并自覺維護的；

4、企業文化是維系企業持續發展的基本游戲規則。

二、什么是企業文化建設？

企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程，重口號輕落實；重宣貫輕執行。突出在“建”字上，是基于策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。

企業文化建設的方法通常是（一個企業的例子）：

1、早會

早會就是在每天上班前用若干時間宣講公司的價值觀念。

2、思想小結

思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。

3、張貼宣傳企業文化的標語

把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼于企業顯要位置。

4、樹先進典型

給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。

5、權威宣講

引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。

6、外出參觀學習

外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。

7、故事

有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。

8、創業史陳列室

9、文體活動

文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。

10、引進新人，引進新文化

引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。

11、開展互評活動

互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，并由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。

12、領導人的榜樣作用

在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。

三、什么是企業文化管理？

企業文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。重落實輕口號，重執行輕選貫。突出“管理”，是基于管理學、組織行為學的，認為企業文化是一種管理。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊的。她涵蓋了企業文化建設。

四、企業文化建設與企業文化管理的區別是什么？

企業文化管理企業文化建設

管理學（組織行為學）傳播學、策劃學

基于持續價值和系統價值，基于管理基于企業文化策劃

管理作為主體策劃作為主體

內外兼修、系統解決企業的深層次管理問題，解決問題背后的問題解決口號和企業表層問題

注重管理者和管理團隊的能力開發和提升關注企業文化的分層

基于企業管理個性，梳理提升，規劃管理活動關注管理外宣，策劃活動重在管理重在建設

重生根重宣貫

五、如何由企業文化建設走向企業文化管理？

企業文化管理是基于企業管理的，其涵蓋了企業文化建設。那么，如何由企業文化建設走向企業文化管理？

（一）由策劃走向系統提升價值

企業文化管理不是策劃，企業文化本身就有，其是解決問題的，是解決問題背后問題的，是系統提升價值的。

例：改進價值創造：人力資源部

1、確定價值驅動要素

找出關鍵價值驅動要素：

※了解影響您潛在價值的驅動創造因素；

※將促進組織成長作為激勵目標；

※用成本效率衡量事務性服務，但不作為促進組織發展的衡量指標；※關注組織中別人怎么看您。您的價值貢獻對他們是否清楚。

2、多視角認識價值創造

※建立一種心態，人力資源部是一個組織變革和成長的工具；※充分了解公司的業務；

※讓人們更多的關注您在寫作與創造方面，而不是控制方面的事務性活動；

※不要安于現狀。

3、制定戰略與衡量標準

※制定個人成功標準，幫助組織不斷成長；

※設計合理薪酬方案；

※理解公司戰略；

※不要局限的看待培訓；

※用激情、信念和熱情通過可是工具與員工溝通。

4、以速度為中心進行結構調整

※通過網絡使組織扁平化，改進實施速度，并把員工、客戶、供應商和業務伙伴聯系起來；

※消除公司里表示地位的標志，在員工中建立一種社團意識，讓員工更多的感到愛護。

（二）由落地走向生根

中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有真正落地，更沒有深植，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。

它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，不但企業文化落地，更要生根到員工的心里，生根到員工的行為上，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。

（三）由建設走向管理

進入新世紀以來，企業文化的新一輪熱潮已經掀起，但相當多的單位在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只重視企業理念的創新，求新奇、求美感、求震撼，而忽視了理念背后的管理支撐，離開了企業改革發展的實際進程，離開了解決問題和問題背后的問題，就不成其為理念，只是一個空洞的文字堆砌和語音組合之物。

很多企業著手建設和打造企業文化，已經取得了一些成績，然而，基于一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從跟公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理匹配。

每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“道德”“績效”的標準，員工以此與企業 形成一種心里契約，即員工認同企業的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什么，不做什么；在理念上確定了企業提倡什么，反對什么；在價值觀上明確了追求什么，放棄什么。企業文化管理是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化管理的一個開端，企業文化管理涉及以下幾個方面：

1．企業文化管理的關鍵要素是什么，這首先取決于企業家與企業家群體，因為企業文化的基因來源于企業家和企業家群體，那么企業的企業家團隊決定企業文化管理的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入TWO之后，產業要向哪個

方向升級，企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化管理的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。

2．企業文化管理的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化管理的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。

這就要求我們企業以及企業文化工作者，走出企業文化建設的誤區，走向企業文化管理。

第二篇：企業文化管理,而非企業文化建設

企業文化管理，而非企業文化建設

同心動力

企業文化建設是一個有終點的過程，而企業文化管理是一項長期的沒有終點的動態過程。

我們都很清楚，當今世界，變化是我們生命中的常態。我們所面臨的環境時刻在變，它已經成為一個動態的環境；我們所面臨的未來不再穩定，它已經成為一個移動的標靶。因此，在決策時，我們必然要允許不確定性的存在。面對我們要解決的方方面面的問題，關鍵是要把不確定性納入決策框架之內。同時，當事情的復雜程度在不斷增大時，我們唯一的選擇是設法去簡化它，去清晰它――這就是任何的變革不要輕易動搖組織的根基：關鍵價值驅動要素、組織的愿景、組織存在的價值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值取向；同時，任何變革、任何管理都要緊緊圍繞我們的根基。這就是我們所說的企業文化管理在組織中的實踐，它是一項長期的沒有終點的動態過程。而企業文化建設本身僅僅是去確立我們的愿景、使命和價值取向，至于如何將這些內容轉化為組織的行為和員工的行為則沒有過多的關注，其是一個有終點的過程。

企業文化建設不針對管理，不針對管理問題，而企業文化管理是管理的一種具體方式。

企業文化的概念對于許許多多的企業管理者、員工、管理咨詢專家、教授、學者們來說都耳熟能詳，今天大部分企業管理者都已經認識到企業文化的重要性。即使許多人都把這一流行的名詞應用于經營中，但他們仍然將文化視作與管理不相干的事物。實際上，現在很多企業都在進行的，抑或是請咨詢顧問機構操作的企業文化建設、企業文化策劃就是在很大程度上為了企業文化而企業文化，比如策劃一些公司的企業文化口號，讓員工參加一些簡單的培訓，把公司的價值觀等內容貼在墻上，放進櫥窗里，寫到文件中，教育員工要尊重顧客等等建設企業文化的努力通常都收效甚微。同心動力看來，企業文化是管理思想的體現，企業文化通過對員工行為和組織行為潛移默化的影響，對組織戰略的實施起著舉足輕重的作用。管理者們必須清楚組織文化是影響個人行為和組織行為的重要變量。對企業文化的變革又不能僅僅盯著文化本身，若要真正的進行企業文化管理，企業領導人就必須集中精力于企業文化管理的重要方面：領導風格、愿景及戰略、績效考評、組織架構及公司氛圍營造等等。既然是文化管理，文化就要引領和支撐企業管理的方方面面：戰略、組織、流程、人力資源、領導??我們的研究表明，成功的公司都有明確的核心價值觀，他們的員工都能自覺的以這些價值觀作為自己行動的指南，在不經意間踐行著公司的價值準則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標準。讓公司的所有人理解這些價值觀，清楚的知道公司為什么要倡導這些價值觀？這些價值觀到底包含哪些內容？這些價值觀的確立對于我們每一個員工到底意味著什么？??讓他們很輕易的接受這些價值觀并使其體現在公司日常工作中點點滴滴的小事上是價值觀管理、也是企業文化管理的真諦。

企業文化建設重建設，企業文化管理關注文化變革。

我們從具有幾千年封建文化傳統和幾十年的計劃經濟傳統走來，企業的內部文化（包括企業文化、群體文化和個人文化）與現代市場經濟發展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現在以下幾個方面：不尊重人的現象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家

長制與官僚主義嚴重；內部溝通不暢等。與此相應，大多數員工長期以來形成的信念和行為方式與優秀的企業文化也顯得格格不入。現有的管理方式往往并不能發掘員工的最佳狀態，不能激勵員工發揮潛能。因此，加人世界貿易組織之后，國內企業基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。而與此形成鮮明對照的是，由于很多企業領導者自身個性的局限性、對于企業文化認識的片面性和（或）文化變革的困難，抑或是管理顧問公司對于文化的認識不到位，在企業文化（管理咨詢）工作過程中只重建設新文化不重變革舊文化，結果是新文化缺乏生存和發展的土壤，產生水土不服，難以存活，更別提發揮積極作用。在國內企業的組織文化管理過程中，必須合理地處理好破和立的關系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發展。

企業文化建設強調活動化，而企業文化管理強調系統化。

現在有些企業一提企業文化，馬上就想照搬成功企業的CI策劃，模仿知名企業管理和企業文化建設的一些形式，熱衷于搞理念設計、文藝活動、統一服裝、統一標識什么的，有些企業還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就是在搞企業文化。結果使得很多所謂的企業文化千篇一律，失去了企業鮮明的個性和特色，變成了所謂工業企業中標準件的組合，而忽略了在這些形式下面企業文化真正的內涵和基礎。在筆者看來，每個企業的成長都有自己的軌跡和個性，而企業文化管理就是通過自覺的、有組織的行為，把企業已有的、內在的文化進行總結、提煉、優化和更新，把企業的“游戲規則、基本假設”明晰化，并通過預期組織和個人的未來，讓每一個員工都清楚地知道工作目標和運行規律，清楚自己應當做什么，不應當做什么，使企業的管理變得順暢自如。

任何企業或者組織都是獨一無二的，即使是生產同樣產品的企業，其企業現狀和員工構成，以及領導者的價值取向和管理思想都是不一樣的，企業的生產經營方式也可能有種種差異。任何一種管理模式都有它適用的條件，要正確看待優秀企業文化形成和發展的社會經濟條件，不要簡單的肯定和照搬照抄某種文化模式，單純克隆優秀企業文化的表層形式而不考慮企業自身的性質、行業特點和文化的背景，不從企業實際出發搞什么企業文化建設，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，也不可能形成文化的推動力。因此，我們崇尚的是尊重企業自身特點、自身發展歷程、自身文化基因的企業文化管理，其必須腳踏實地，結合企業內部環境和管理實踐，在這些實際情況的基礎上產生和發展，最終形成獨具特色的企業文化。

企業文化建設容易政治化，而企業文化管理強調日常化，職能化。

企業文化和思想政治工作混為一談，這是一種很普遍的現象。現在很多企業，特別是國有企業，一談到企業文化，總會與精神文明或群眾文化、業余活動混為一談。咨詢過程中經常聽到類似的話語：為了豐富員工的業余生活，建設企業文化，這些年，我們加強了精神文明建設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等，我們還組織了大量的活動。這些都是企業文化建設政治化的具體體現。

我國企業改革已經進行了20多年，但直到今天，思想政治式的企業文化觀點仍然根深蒂固，有很多人仍將企業文化等同于政治思想工作，認為企業文化是企業黨委或黨支部的事或者工會的事情。在實際工作中，片面強調理論知識而忽視企業價值理念的塑造，忽視企業文化的管理，這是對企業文化的淺化。

從負責企業文化工作的部門也能看出這兩者最為明顯的差異。目前，很多的企業，企業文化工作主要由政工部門負責。在筆者看來，企業文化管理應該是一個日常的職能工作，在直線管理方面，由公司高層統管，當然，高層必須花費大量的時間來進行企業文化管理方面的工作，它應該貫穿整個企業管理的方方面面，所以理應由一個具體的職能部門來負責，而不應該讓企業文化工作政治化。

第三篇：企業文化從管理學走向經濟學

企業文化：從管理學走向經濟學

對于管理學而言，企業文化是從實踐中觀察與總結而來的；對于經濟學而言，研究企業文化則意味著需要打開企業這個“黑箱”，甚至要深入到企業家的“大腦”中探求其思維的規律。回顧企業文化這一現象從管理學進入經濟學的過程可以發現，這既意味著組織激勵理論的擴展，也表明了經濟學解釋能力的不斷增強。

一、企業文化在管理學中的興起

經濟學研究不僅舍棄了人性中文化觀念和倫理道德的一面，也忽視了組織文化的存在。然而，“直面現實”的管理理論卻能夠研究更為真實的人和組織，從而發現了企業文化這一現象。

盡管早期的管理理論大都強調了今天激勵理論中的“機制設計”方法，但這并不排除他們對人的社會性的重視.羅伯特·歐文正確地指出了人的因素在工業生產中的重要作用。古典管理理論的先驅泰勒時常為工人的低效率所震驚，他相信工人的產出只是可能產出的1/3.在他確立的4條管理原則中，不僅提出了要通過實行差別計件工資、改進和加強企業管理工作來刺激工人提供更多產量，也指出管理者要與工人熱忱合作。此后，在法約爾的14條管理原則中同樣體現了兩種不同的激勵方式，在強調職權、紀律、統一指揮、集權、等級制的同時，他也認識到工人的公平性、主動性與團隊精神的重要作用。

主張“社會人”理論的突出代表是瑪麗·派克·福萊特與切斯特·巴納德，福萊特認為，組織應該建立在團體道德而不是個人主義的基礎上，管理人員與工人應將對方視為合作伙伴，管理者的工作就是協調群體努力。她的人本主義觀點影響了今天我們看待激勵、領導方式和職權的方式。巴納德將組織視為需要人際合作的社會系統，他認為管理者的主要作用是進行溝通，激勵下屬付出更大的努力。事實上，巴納德對于貨幣形式的激勵和非貨幣形式的激勵都有其獨到的見解：一個組織可以通過目標激勵的方式或改變成員思想狀況等形式確保成員努力工作。我將提供目標激勵稱之為“激勵的手段”，而將改變成員思想和態度的過程稱之為“說服的手段”。

人本主義的觀點在行為學派時代得到了極大繁榮。在霍桑實驗的基礎上，梅奧闡述了人際關系學說的基本觀點：工人是“社會人”，影響人的勞動積極性的，除了物質利益外，還有社會和心理的因素。這一認識與科學管理中“經濟人”的看法是有差別的。之后，行為科學特別是關于個體行為的研究獲得了大量成果。例如，工作動機和激勵理論包括了內容型激勵理論、過程型激勵理論、強化理論、綜合型激勵理等。這些激勵理論顯然與委托-代理理論為核心的激勵理論存在著本質的差別，行為科學的激勵從真實的個體出發，強調個體在組織中所追求的多層次性和多目標。事實上，兩種激勵理論是一種互補關系，共同構成了企業組織內部的激勵方式。

上述激勵理論更多地強調了企業組織中的另一面：認同、公平與合理。從20世紀80年代起，這些認識在企業管理實踐中也找到了相應的事實。1981年威廉·大內發表了《z理論——美國企業界這樣迎接日本的挑戰》，提出美國式管理的轉變核心是要信任和關心職工。理查德·帕斯卡和托尼·阿泰思在《日本的管理藝術》一書中，詳盡地描述了日本企業如何重視“軟性的”管理技能，而美國的企業則過分依賴“硬性的”管理技能。

隨著上述著作和思想的蔓延，人們對企業組織內部的激勵研究開始集中體現到一個論題上，即企業文化。一般認為，《z理論》、《日本的管理藝術》及阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《公司文化——企業在生活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經營臻境》四部書宣告了企業文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業取得成功的新?金科玉律?。” 企業文化的研究立即獲得了理論界與公眾的關注。管理學家德魯克指出：“管理的(續致信網上一頁內容)任務就在于使個人的價值觀和志向轉化為組織力量和成就。” 丹尼爾·雷恩（1986）在《管理思想的演變》一書中也提出“管理思想不是在沒有文化的真空中發展起來的。管理人員往往會發現，他們的工作總是受到當前文化的影響。”邁克爾·波特指出，“如果企業文化與競爭戰略相適合，企業文化可以強有力地鞏固一種基本戰略以尋求建立競爭優勢。企業文化本身并無優劣之分，它是獲取競爭優勢的一種手段，而不是目的。”而在法院的判決中，企業文化也被證實為可感知和明確的。倡導“企業再造”的管理學家邁克爾·海默則強調了企業文化在再造工程中的重要作用，他認為，企業獲得成功的主要原因，是吸引企業員工，建立共同的目標和價值觀念，造成職工對企業的忠誠，使企業具有更強的凝聚力和向心力。實施再造工程，首先要營造一種完全不受舊思想束縛的文化觀念。

從企業經營管理實際來看，一大批成功的企業和企業家也與企業文化變革緊密聯系在一起。例如：韋爾奇與通用電器的“文化革命”、摩托羅拉的以人為本、戴爾公司以客戶為中心的企業文化、比爾蓋茨與微軟公司的個性文化、ibm（國際商用機器公司）以沃森原則為主的企業文化、沃爾瑪的營銷文化等。中國國內對于企業文化的案例也相當多，如對海爾集體、華為公司等企業文化建設的分析。此外，隨著跨國公司的發展出現大量關于跨文化管理的研究，企業文化同文化環境的差異不僅影響了跨國經營的成效，而且成為企業兼并、聯合的重要障礙。

進入九十年代以來，隨著企業文化的普及，企業組織越來越意識到規范的企業文化對企業組織發展的重要意義，并在此基礎上，以企業文化為基礎來塑造企業形象。企業文化的研究已經成為管理學特別是組織行為學和工業組織心理學研究的一個熱點，八十年代和九十年代也因此被稱為管理的企業文化時代.企業文化研究也開始由理論研究向應用研究和量化研究方面迅猛發展。最有價值的深入研究集中體現在企業文化與企業經營績效的相關關系上，這方面的成果增強了企業文化研究的實證性和科學性。

最有代表的成果是由哈佛大學的約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特作出的，他們從1978年8至1991年1月間所進行的一系列調查研究則為企業文化的研究提供了堅實的平臺。這些研究結論集中體現在他們的專著《企業文化與經營業績》一書中。他們揭示出以下事實：

（1）企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682％，后者則僅達166％；企業員工增長前者為282％，后者為36％；公司股票價格增長901％，而后者為74％；公司凈收入增長為756％，而后者僅為1％。

（2）企業文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。經營業績不佳的企業的文化會對企業采用必要的新型經營策略或經營戰術的行為產生抵觸。

（3）對企業豐潤的長期經濟業績存在負面作用的企業文化并不罕見，這些企業文化容易孽延，即便在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的公司中也是如此。

（4）企業文化盡管不易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化。

上述結論無疑深化了人們對企業文化的認識，也為經濟解釋提出了具體課題。

二、企業文化對激勵理論的拓展

現代主流經濟學將分析的重點放在了市場交易上而不是在企業組織內部交易上。隨著經濟學發展至此，人們又回過頭來思考那些被馬歇爾舍棄的深刻問題了：供給和需求背后是什么？現在我們不能不研究人和人之間的關系，同樣需要考慮到政治因素、利益集團，制度因素及文化因素。

事實上，從20世紀30年代開始，對企業組織內部交易研究的浪潮就開始興起，這一浪潮的潮頭是以羅納德·科斯的《企業的性質》和切斯特·巴納德的《經理的職能》為標志。前者提出了企業性質的問題，后者則強調了默契或個人知識的問題。先行者們對企業組織的重視不僅開辟了一個新的研究領域，更為重要的是提出了一系列重大的論題。

赫伯特·西蒙將這些論題總結為兩大問題。第一個問題是“為何企業會存在。為何不是所有參與者均為獨立訂約人？為何他們中的絕大多數會簽訂雇傭合同，為工資而出售他們的勞動力？是什么決定了企業的生產或購買的決策，從而決定了它們和市場之間的界限？什么時候兩種活動領域會位于單個企業內，而什么時候會由各自獨立的訂立合同的企業來處理？第二個問題則是企業的雇員如何被激勵，以便為企業利潤的最大化工作，他們能從中得到什么？他們的效用函數如何企業的效用函數一致起來？在雇員的效用函數中，工作通常被假設為具有負效用，而閑暇（包括游蕩和工作時偷懶）具有正效用。為何雇員常常會努力工作？” 圍繞著這兩大問題的討論，引發了新制度經濟學與委托—代理理論、博弈理論的興起，使得經濟學的解釋力與應用領域獲得了極大提升。

“雇員如何被激勵”的問題與“企業的性質”問題同樣引發了大量的研究成果，這是因為而企業組織內部的激勵與以價格為主的市場激勵相比，其內容更為復雜。這些研究思路主要包括“機會主義”理論、“信息不對稱”與“信息不完全”理論、委托—代理理論。這些思路的共同思想是，“經濟現象的恰當解釋會簡化為，給定交易的周邊環境時訂約所涉及的各方的最大化行為。合同的條約會受各方對信息的掌握、談判成本和欺騙機會的影響。對信息的掌握、談判成本和欺騙機會最常被處理為外生變量，其本身不需要解釋。” 如威廉姆森認為人們“在事前和事后的一整套的撒謊、欺騙、偷竊、誤導、遮掩、捏造、歪曲及混淆是非。” 基于這一人性假設，他認為：“從有限理性出發來設計合同結構和治理結構，就能實現節約的目標；同時還能保證交易不受投機的侵害。” 盡管以狹隘、自私、外生偏好和機會主義等觀點來進行人性假設受到了質疑，威廉姆斯還是成功地解釋了一部分組織激勵問題。

從“信息不對稱”或“不完全信息”及不完全合約的假設出發，企業中委托—代理關系成為一個關注的焦點，這些主題將雇傭合同處理為委托人和代理人之間的最優合同，研究契約安排如何處理偷懶和其他激勵問題。最近40年來，經濟學家們逐漸認識到企業內部激勵的重要性并且成功地為不對稱信息所帶來的交易成本找到了一個很好的分析框架，在此框架下，研究者能夠正確地理解不對稱信息下資源配置效率的局限性。同時，激勵理論所取得的成果表明，要為一項經濟活動設計一個恰當的組織結構（機制）比原先預想得要復雜得多。一般而言，大量存在于企業中的激勵問題可以分為兩個層次，一是對企業雇員的激勵，二是對職業經理人的激勵。激勵的問題就是要設計出一個激勵合同，誘使代理人在既定自然狀態下選擇對委托人最有利的行為。能夠誘使代理人在既定自然狀態下選擇對委托人最有利行為的情況，被稱之為激勵相容。然而，上述激勵理論的共同假設前提都是機會主義，忽視了人是具有道德倫理、價值觀、信仰理念等方面的差別。

西蒙把管理實踐中企業組織的激勵提煉為四種，即權威、獎勵、認同和協調。前兩種激勵實際上將人設想為機器或只會對利益作出反映的“行為主義者”，這一激勵方式實際上是機會主義假設的必然結果。然而西蒙的分析表明，這兩種激勵方式的有效性是受到限制的。就權威而言，“為了使組織工作良好，雇員按字面接受命令還不夠。事實上，字面上服從運作規則在勞資糾紛時是一種喜歡采用的拖延戰術。雇主所需要的是雇員采取主動，將他們的所有技能和知識用來提升組織目標的達成程度。” 通過向雇員提供物質獎勵、晉級等激勵手段同樣存在著缺陷，因為其條件是雇員對組織目標的貢獻必須能得以合理的精度加以度量。“如果這種獎勵是惟一可用的激勵手段（或甚至是主要手段），那么組織會比它們的實際情況在系統有效性上差得多。事實上，對組織中行為的觀察反映出，存在其他有力的激勵來誘使雇員接受組織目標和權威作為他們行為的基準。”

西蒙所觀察到的其他激勵手段是組織認同與協調。西蒙發現工作上的自豪感和對組織的忠誠在組織里是很普遍的現象。他論述道：“對”我們“的認同允許個人從因此選擇的單位的成功中獲得滿意（獲得效用）。因此，組織認同成為雇員為組織目標主動工作的一種激勵。” 西蒙還強調了組織內部協調的重要性，他指出：“在組織內和組織間的協調機制的運作上存在一個重要的差異。組織間的協調幾乎完全取決于經濟激勵和獎勵，而只要出現不能用可強制合同安排來消除的重大外部性就會變得非常不完美。另一方面，在組織內部，認同是一種強有力的力量來抗擊子目標分配產生的外部性，利用忠誠可以對整個系統的目標起作用。在一個部門中，如果它的成員認同最終產品的話，就不那么有可能在質量上節省以削減成本。特別地，認同是一種重要手段來消除或減少那些被貫名為術語”道德風險“或”投機主義“的無效率。”

西蒙的分析讓我們注意到，在人性假設這半杯水里，有人看到的是“空杯”，有人看到的是“滿杯”。看到“空杯”的人認為機會主義是組織的天敵，看到“滿杯”的人則認為忠誠與奉獻是組織的特征。從機會主義出發，對企業組織內部的激勵必然是“條件反射式”的，是以“胡蘿卜加大棒”為主要手段，以監督和斗爭為主要形式的。而從忠誠奉獻的一面出發，則強調企業組織內部的激勵應該是基于認知模式，是以尊重與認同為手段，以共享與合作為主要形式。事實上，a·a·阿爾欽和h·德姆塞茨在強調隊生產中的紀律約束與監督的同時，也承認“公司和商業企業都試圖灌輸一種忠誠精神。這不應被簡單地看作是一種通過過度工作或誤導雇員來增加利潤的手段，也不應被視為一種為了親屬關系的青春期的激勵。它促進了雇員潛在的生產與閑暇的替代率的更加接近，并能使每個隊成員實現一個更好的境況。” 與此相似，讓-雅克·拉豐和大衛·馬赫蒂摩在《激勵理論：委托-代理模型》一書的導言中也明確地意識到：“我們必須注意到在社會文化演進中形成的行為規范對社會行為起著十分重要的作用。但是除了關注文化現象之外，我們必須更多地分析經濟人更為本質的的行為，以及由此帶來的激勵問題。”他們還深刻地預言，“個人激勵與文化規范的相互作用也許是下一個為提供制度設計的可行工具所需要研究的重要步驟。”

三、經濟學視野下的企業文化

在傳統“經濟學帝國”里是不考慮文化以及企業文化的。但由于企業文化對企業競爭力的所具有的原生性的決定作用以及它所蘊涵的更為深刻的企業的本質特征，開始有越來越多的經濟學家努力地開拓這一新的領地。一些學者認識到：“實際上，當我們研究競爭力問題，深入到企業核心能力的層面時，如果不把組織學習、知識、企業文化和企業家精神之類的因素考慮進去，經濟學就更難有任何有說服力的解釋了。” 事實上，企業文化已經逐漸成為挑戰經濟學解釋力的一個奇特現象。甚至在企業文化這一名詞尚未提出時，阿羅 在論組織的書里就包含了后來被稱之為企業文化的內容 ；還有人則追溯到凡勃倫等人提倡的舊制度經濟學，將其看作是提出了當今企業文化的理念.但是真正利用現代經濟學分析工具試圖對企業文化作出解釋的卻是從20世紀90年代以來開始的。由于統一分析范式的缺乏，這些研究表現出了不同的進路。

1、目標差異、價值觀沖突與x低效率

盡管萊賓斯坦在20世紀60年代提出的x效率理論時并未將其與企業文化聯系起來，但深入分析卻表明企業文化是x低效率存在的深層次原因。

新古典理論假設，廠商是根據生產函數和成本函數進行生產的，他們總是在既定的投入和技術水平下實現產量極大化和單位成本極小化的。然而，萊賓斯坦等人的觀察結果卻表明上述假設與現實不符，事實上企業內部存在著大量機會未被利用的低效率現象。萊賓斯坦發現，許多工廠即使在投入上不做任何變動也可以更有生產力地生產，而當時的一些報告也證實了在兩個使用相同技術的工廠中生產力水平存在很大差異。萊賓斯坦將原因賦予了一個新名詞“x-效率”，這一效率取決于企業內部與外部的對于企業效率的激勵。內部激勵是與勞動供給合同的不完全相關，他提出了“惰性區域（inert areas）”概念來說明人們不愿為獲得更高效用而改變現狀的事實.而個人的理性程度則受同事、上司的影響，個人還會受到過去發生的，現在已經成為企業傳統和歷史的事情的影響。

實際上，上述對x效率的爭論正反映了研究者對包括企業文化等無形因素的忽視，雖然x效率并不完全由企業文化因素所造成，但企業文化的不同確實引起了企業內部效率的差異，對此，經濟學必須超越傳統理論而作出新的解釋。

2、意識形態、心靈結構與制度公平

盡管新制度經濟學沒有專門對企業文化進行研究，但由于新制度經濟學的制度范疇中通常包含了文化傳統、習俗、禁忌等非正式規則，當應用新制度經濟學分析范式對企業進行深入探索時，就不能不涉及到企業文化的問題。

諾思認識到了意識形態或文化的重要性，他說：“文化不僅是不同種知識的混合，還包含對行為標準的價值判定，行為標準（社會的、政治的或經濟的）被用來解決交換問題。在所有的社會里，都有一種非正式框架構建人類的相互作用。這種框架是基本的”資本存貨“，被定義為一個社會的文化。文化提供了一個基于語言的概念框架，破譯、理解和表達來自大腦感官的信息。因此，文化不僅扮演塑造正式規則的作用，而且也對作為制度構成部分的非正式制約起支持作用。”但諾思囿于制度的范疇，將文化看作是一種非正式的制度而難以深入下去，也沒能提出可操作性的概念。諾思重點研究了文化對企業家決策的影響，他認為企業家所想象的“利潤”大小取決于他對于新舊制度的了解和想象。后者又受到他所持“觀念”和“意識形態”的影響。給定了文化的、意識形態的、觀念的和知識的因素后，企業家們的決策受到他們“心靈結構（mental structure）”的影響.這種“心靈結構”也就是企業文化在企業內形成的一定思維框架和評價參照系，它成為一種集體無意識機制，促進和制約管理活動的發展，而且保證企業發展的連貫性。如不會因為公司總裁的變遷而引起公司行為的起落。當然，也應注意到，企業文化可能顯現出高度的“路徑依賴”（path dependence），使之在演進中受到自身的障礙，因此企業的領導者應該有意識地塑造奮發有為的企業文化，并能不斷再造，適時創新。

受諾思的啟發，斯坦利·l·恩格曼對“文化價值理念、意識形態傾向和勞動制度變遷”進行了研究，他認為：“勞動力的供給有不同的形式，有自由勞動力制度、有奴隸制，還有其他形式的強制勞動力制度。不同的社會有不同的勞動力供給制度，產生這一制度的條件反映了文化背景和思想信念。可以說，文化觀念在影響著經濟行為。”勞動制度發展表明，勞動者如何看待勞動制度的公平性對勞動績效產生重大的影響，勞動者的價值觀念變遷推動著勞動制度的演變。例如，美國黑人奴隸在解放后，盡管莊園主以更高的報酬誘惑他們返回莊園也很難成功。這一看法啟示我們，人不同于機器，人具有多樣的價值觀和豐富的感情，在現代企業中，勞動力同樣受到特定文化觀念的影響。企業文化的核心內容是企業成員的價值觀念，這一價值觀念包含了對公平、合理與認同的看法，規定了企業中人們的行為選擇。

3、行為指令、共同知識與決策焦點

較早地專門從經濟學視角分析企業文化本質的是kreps.他的企業文化理論的基本假設包括以下內容：（1）正式合約在許多場合是昂貴的或是失效的，現實中大量存在的是不完全合約。（2）公司是重復博弈者，多次的合作會使博弈者考慮到將來的利益。（3）大多場合下，通過重復博弈引導合作要比通過合約引導合作更為廉價。例如，口頭協議要比簽訂法律合同要便利的多。（4）無論是一次博弈還是重復博弈都會導致多重均衡的結果，博弈者需要借助其他手段來實現均衡。（5）廣泛存在著取信雙方和引導博弈者正確行事的看不見的要素。盡管前三個假設已成為當前企業理論的常識，但后兩個假設卻將企業文化因素引入分析。

在kreps的模型中，企業文化被看作是一種指令（directive）。這種指令提供了人們行動的依據。kreps使用了“焦點”假說（focal piont），即當參與人之間沒有正式的信息交流時，他們存在于其中的“環境”往往可以提供某種暗示使得他們不約而同地選擇與各自的條件相稱的策略（焦點），從而達到均衡。kreps認為這樣的“環境”對公司的經營來說是非常重要的。在大量情況下，企業作為人們合作的“場所”無法把所有可能發生的事件明確地寫到契約中。因此為了使增進福利的帕累托最優解更容易出現，公司需要形成某種“文化”即決策環境，使人們可以在不確定性情況下容易地找到決策的“焦點”。也就是說，企業文化作為指令可以形成一種默契和一種微妙的暗示。反過來則意味著，“焦點”的存在減少了人們選擇行為中的不確定性和機會主義傾向。這里的“焦點”很顯然是一種“共享的價值觀”（shared value），這也是企業文化的核心。正是由于一個強有力的文化規范會約束人們選擇特定的行為，在類似“性別博弈”的多重均衡中就可以通過引入“文化”來確定唯一均衡的存在。

事實上，kreps的企業文化理論包含兩個理論，一個理論是將文化作為確保在博弈中合作的方式；另一個則是文化起到了維持合作博弈目的而對未來不確定性分類的作用。前者可以稱之為“作為慣例的文化”的觀點，從福利角度來看，最重要的是達成合作，而不論采取哪一種方式。一般慣例節約了大量與清楚協調相關的成本。從其本質上來說，文化慣例基于人們能夠意識到它們并且能夠知道如何正確地應用它們。后者則與不確定性及人們的有限理性有關，而這一因素是很難模型化的。

上述分析進路將文化看作是復雜交流的一個替代，對于組織的成員而言，文化是一種只可意會，不可言傳的給定指令。強調協調博弈會導向一個慣例方面的企業文化，擁有和理解了慣例則可以阻止協調的失敗并能夠節約使用其他確保協調的手段。重復可以保持博弈中的合作。在許多博弈中，合約能夠很容易地被重復所代替。從此角度看，盡管個人帶著特定偏好進入組織，但他選擇遵從組織文化指令的行為是理性的。

4、偏好內化、觀念分享與組織學習

在hodgson等人在分析中，文化通過改變個人的偏好來起作用。也就是說，文化是可以內化而改變人們行為的。這一進路也提出了許多具有啟示性的看法。

hodgson 認為境遇不僅通過提供信息和技能而改變行為者，而且更為重要的是境遇使得行為者的偏好發生改變。他發現，契約與交易成本經濟學中關于完全自利的個人假設幾乎沒有經驗證據。對僅應用交易成本來解釋廠商的性質產生了疑問。他提出：即使交易成本解釋可以被接受，如果交易成本概念忽視了真實世界中組織的某些基本特性，將解釋的主要責任放在這一個概念上是否適當？組織的一個顯著特性就是組織中各群體、個人的種類與學習速度各不相同——這表明，在比較市場和組織的協調模式時，個人不能被視為固化的投入。從解釋廠商性質出發，hodgson注意到了企業文化，他認為，“公司文化不僅是分享信息：通過分享實踐和思想習慣，它提供了學習的方法、氛圍、價值觀和語言，并推動了群體和個人能力的演進。”他論述說，“沒有廠商能僅僅通過法律形式發揮其功能：與文化規范、已形成的常規、信任等相關的非正式關系對于組織的完整性也是極為必要的。與現代社會中其他形式的組織一樣，廠商是正式制度與非正式關系的綜合體。” hodgson通過對企業文化的分析提出市場與企業的區別，“正是由于廠商能保障和強化群體、個人能力，解釋了廠商為何存在。”具體說，相對市場而言，廠商作為持久組織所具有的企業文化使企業具備了學習和創新的能力。在hodgson看來，企業文化的作用在于它塑造了個體行為者的偏好、態度和思維模式。但如果文化規范能夠被內化，那么為什么人們要內化規范呢？這一切發生的內在機制是什么呢？hodgson沒有回答這些問題。

kandel，eugene and edward p.lazear 研究了規范約束的問題。作者區分了規范對行為者的內疚（guilt）和羞恥（shame）兩種影響。前者是內化的，后者則需要他人來觀察。這一認識可以使用兩人合作博弈的模型來加以分析。雖然這些模型證明了公平、內疚和羞恥通過與企業文化的聯系而能夠被納入經濟分析。但是需要深究的是：為什么感到公平、內疚和羞恥會改變人們的行為？

針對為何文化偏好會內化的問題。lazear 試圖去形式化文化內化的過程。他采取了一個演進的進路，將文化同基因進行類比，而偏好更象是一個遺傳的天賦。假設t時刻企業內的個體與其他個體相遇，在下一時期，相遇的個體的偏好就是t時刻他們各自偏好的混合。經過高層管理者的操作，一些偏好得到賞識，他們的攜帶者更容易在企業內生存并繼續進行配對。高層管理象一個園藝師選擇所中意的花朵一樣。因此，他的模型被看作是一個人工選擇而不是自然選擇。frank 則分析了遵從特定感情所提供的演進利益。在適當的假設下，一個具有良心的群體能夠抵擋住無內疚感“突變”的威脅，相反，在一個缺乏良心的群體內往往會服從于有內疚感“突變”的侵蝕。用演進博弈理論分析的均衡結果是人們會選擇具有良心。這些分析證明了經濟學可能會幫助我們理解企業內文化的擴散和蔓延過程。

企業文化研究的指令進路與內化進路并不完全是對抗的，實際上，兩者相互補充，深化了人們對文化的認識。因為內化可以產生博弈理論的預期；相反，博弈理論的預期也許能夠導致內化的發生。

5、文化投資、企業戰略與領導行為

應用產業組織方法對企業文化進行深入研究是較新的一種思路。這一研究思路將企業文化看作是一個企業的選擇變量，一個企業的文化的標準或密度取決該企業文化的成本和收益。成本可以通過考察單個企業而理解，而收益則取決于競爭環境，需要通過檢驗競爭環境的狀況和企業的戰略來分析文化。

hermalin 將文化看作是企業決定十分投資于培育和保持的結果。如果i是投資的成本，企業文化的收益就是它所降低的邊際成本。當企業y采取文化投資而企業x不采取文化投資時，二者在寡頭市場競爭中可以實現兩個純策略納什均衡：當公司x不采取投資于企業文化時，公司y投資于企業文化；公司x投資于企業文化時，公司y則采取不投資。當投資企業文化的成本很低時，會形成單個納什均衡，兩個公司都會采取強力企業文化，而當投資成本過高時，兩個公司都不采取。通過假設文化的邊際收益隨規模而增長而成本則是固定成本。則可以得出一個推論，強文化總是出現在大公司中。強文化更多是流行于那些單個企業產量更高的產業而不是那些產量更低的產業。這個模型意味著公司文化的強度是它預期達到均衡規模的函數。粗略地說，規模決定了文化。

不僅企業的發展戰略與企業文化有著密切的聯系，組織內部權威的形成也需要企業文化的支持。從信息不對稱的角度出發，hermalin 進一步研究了企業中的領導形成問題。他認為領導的核心問題是領導者如何引導其他人追隨他。作為追隨者，他們相信領導人具有比他們自己更好的信息優勢。而作為領導者，則要努力使下屬相信他確實具有正確的信息而不是誤導他們。在一個隊生產的模型中，領導者具有特定的私人信息，獲得更高回報的能力使得員工愿意聽從領導者的召喚。企業文化具有增強共鳴的作用，員工也將觀察領導者如何遵循規范的程度。

四、評論與展望

上述五種進路雖然并沒有囊括全部的企業文化經濟分析論點，但也顯示出了對這一課題研究的困難所在與希望所在。正如hermalin 所評論的那樣：企業文化經濟尚遠未建立，更不用說去發展了。這還是一篇待開墾的領地，期望那些收獲的人去努力工作。在這樣一個開拓過程中依據和發展現代經濟學的基本原理是必要的，經濟學家應當將企業文化現象納入理性選擇的框架中去解釋，對有形資源的一些分析工具同樣也對無形資源有啟示作用。另一方面，借助于心理學、生理學、文化人類學以及哲學等學科也將會深化對企業文化的理解。而真正需要下功夫去做的，則是對現實的深入調查和理解，不僅理解企業組織內人們的文化價值觀，也要剖析其他組織中的文化現象。

在《競爭力經濟學》一書中得出這樣的結論：“企業的績效更取決于在長期市場競爭中所發展起來的核心競爭力，而核心競爭力是由具有特色的企業文化等不可測因素決定的，這大大減少了股權結構對企業績效的影響。實際上，我們可以說，如果對競爭力的追根求源，就會一直追溯到能力、知識、創新、學習等心理和文化的因素，而在現有的理論框架中，這些因素是很難納入主流經濟學特別是新古典主義經濟學的研究范圍的，因此，在回答是什么因素最終決定了企業的持久競爭力這個問題上，主流經濟學特別是新古典經濟學的解釋力是十分有限的。”

科斯曾指出：“現代制度經濟學的研究應該還人類以本來面目，即人們只能在現實體制所規定的條件下行事。只有這樣，現代制度經濟學才能稱之為”現代制度經濟學“。” 就目前為止，經濟學中人類的面目仍然是模糊的，至少缺乏了文化價值觀念的人是不全面的。對此，西蒙提出“現代工業化社會的經濟可以更合適地標為組織經濟而不是市場經濟。因此，即便是市場驅動的資本主義經濟也需要組織理論，和它們需要市場理論的程度一樣。新制度經濟學試圖完全根據代理、不對稱信息、交易成本、機會主義和從新古典經濟學中抽出的其他概念來解釋組織行為，這忽視了類似權威、認同和協調的關鍵組織機制，從而是嚴重不完全的。” 可以相信，引入企業文化的研究不僅可以克服新制度經濟學在對真實世界探索上的缺陷，也為經濟學“帝國”的拓寬指出了新的領域。企業文化進入經濟學的過程也啟示我們，將現象與事實歸因于非理性和低效率是無助于人類認識進步的，探求選擇背后的原因會讓我們理解到帕累托最優狀態的存在是多種約束條件作用的結果。

第四篇：企業文化建設—企業文化

企業文化

企業文化概念

關于企業文化的概念，有許多不同的認識和表達： 企業文化

1． 美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。??是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。

2． 特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

3． 威廉·大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。

4． 企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。

5． 企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。

6． 企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。

7．企業文化是企業內的群體對外界普遍的認知和態度。--全景式管理

8．企業文化是在現代化大生產與市場經濟發展基礎上逐步產生的一種以現代科學管理為基礎的新型管理理論和管理思想。也是企業全體員工在創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范的總和。

9．（1）企業文化是在工作團體中逐步形成的規范。

（2）企業文化是為一個企業所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。

（3）企業文化是指導企業制定員工和顧客政策的宗旨。

（4）企業文化是在企業中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業所錄用必須掌握的“內在規則”。

（5）企業文化是企業內通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業成員與顧客或其他外界成員交往的方式。

（6）企業文化就是傳統氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活--這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳。

（7）企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。

（8）企業文化是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業界形成的價值觀念、行為準

則在人群中和社會上發生了文化的影響。它不是指知識修養，而是指人們對知識的態度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現的處世為人的哲學。企業文化是一種滲透在企業的一切活動之中的東西，它是企業的美德所在。

（9）企業文化是指企業組織的基本信息，基本價值觀和對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。

（10）企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

企業精神

企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。

企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。

企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。

企業精神通常用一些既富于哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便于職工銘記在心，時刻用于激勵自己；也便于對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務；西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。

企業道德

企業道德是指調整該企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業。

企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示范效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受后具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字號同仁堂藥店之所以三百多年長盛不衰，在于它把中華民族優秀的傳統美德融于企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁。”

團體意識

團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。

企業形象

企業形象是企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特征表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層

形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通企業由于主要是經營商品和提供服務，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說深層形象可以放在次要的位置。北京西單商場以“誠實待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人”來樹立全心全意為顧客服務的企業形象，而這種服務是建立在優美的購物環境、可靠的商品質量、實實在在的價格基礎上的，即以強大的物質基礎和經營實力作為優質服務的保證，達到表層形象和深層形象的結合，贏得了廣大顧客的信任。

企業形象還包括企業形象的視覺識別系統，比如VIS系統，是企業對外宣傳的視覺標識，是社會對這個企業的視覺認知的導入渠道之一，也是標志著該企業是否進入現代化管理的標志內容。

企業制度

企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。

文化結構

企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。

企業使命

所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學，企業的宗旨和企業的形象。

第五篇：從專業走向管理

從專業走向管理——如何成為卓有成效的管理者

2010-04-16

熱點職位推薦

在業績為王的今天，許多企業的中基層管理者往往是由骨干員工、業務尖子提拔起來的，他們通常有著突出的個人業務能力和出色的業績，絕對符合“又紅又專”的提拔標準，但當他們走上管理崗位后，憑借直覺和經驗進行管理，每天都要面對各種各樣的人際關系和工作中的各種問題，和以前的操作性工作完全不一樣了：如何讓一群不同性格不同特點的人緊密合作形成團隊？如何有效的輔佐上司？同一個人始終采取同一種領導方法，這種做法有什么不對？主管可以采用哪些心理支持的方法提高員工的執行力？員工的執行力出了問題，是在他們身上找原因還是在主管身上找原因？如何創造一個有責任歸屬權的環境，讓員工為自己的表現自行負責？怎樣發展自己與下屬的人際關系？為什么必須像關注客戶需求一樣關注員工的需求？為什么說溝通的質量決定了上司的影響力？一個主管把自己的角色定位在“解決問題”有何不良后果？你依靠什么將下屬轉變為追隨者？

如果缺乏管理技能和領導藝術方面的訓練，他們就會心有余而力不足，造成工作效率低下，甚至成為工作中的障礙，企業就會出現“少了一個業務尖子，多了一個無能的平庸管理者”的現象。即便是已經擁有一定管理經驗的經理人，根據彼得原理，最終也會提拔到他不能勝任的崗位，所以管理者無時無刻不需要提升自己以迎接更大的挑戰！除了自身的努力外，企業的人力資源部門和其直線領導作為支持者和教練，應該幫助這些管理者完成從“業務能手”到“管理高手”的華麗轉身，讓他們能在工作中進行卓有成效的管理，成長為行業稀缺的專業和管理復合型人才。職業培訓師王哲光老師認為，一個卓有成效的管理者應該做到：

1、強烈的目標感、責任心、與企業和諧雙贏和對企業感恩的心，具備高度的職業化素養和清晰的角色定位，理解上級意圖并能有效輔佐；

2、能運用管理的五大職能和履行領導職責，能有效的進行目標管理和時間管理；

3、養成正確的接受任務觀念和掌握得以執行的布置任務技巧，懂得高效授權。

4、擁有高效溝通能力、執行力，提高工作效率和提升業績；

5、展示出激勵能力、團隊建設與團隊領導的技能，優化人際關系；

6、運用有效的指導、輔導和教練技能來培養自己的下屬；

7、完成從業務能手到管理高手的轉變，具備創新和變革的能力，不斷提升管理者的領導藝術。（作者：王哲光）