第一篇：企業文化管理不同于企業文化建設2解析

不涉及管理與文化的相互匹配問題，不涉及組織氣氛和員工敬業度問題。6 體現不了企業的個性。企業文化管理： 1 圍繞定位“我們的組織是什么，為什么，怎么辦”的課題展開。2 調研盡量避開人為的表面“文化”，直接從管理入手，由表及里，層層剝繭，尋找和定位企業的管理根本和核心。3 更重視領導倡導的文化在企業的具體落實情況。4 強調文化與戰略、領導風格、組織流程、人力資源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企業及其內部各群體的團隊氛圍、敬業度和領導勝任能力。5 直面企業問題并探究到底。6 充分掌握對企業員工的深層次價值期望，并分析期望與現實的差異和意味。7 全面掌握組織變革或者提升的動向、趨勢和關鍵點，為以后的戰略轉型、文化定位和系統變革提供強有力的支撐。

2、分析和報告的方式不同 企業文化建設： 企業文化建設的調研報告其實是為企業文化的體系鋪墊的，是以說服（甚至有的稱作“擺平”）企業領導為目的，如果讓領導感覺不錯，那么整個調研報告就萬事大吉了。淺顯點的調研報告是基于CIS的，深一些的文化建設涉及到領導力、文化模型、管理問題等內容，也有數據支撐，但一般不做深層次的研究，蜻蜓點水，點到為止，更不做下屬企業或者各個部門單位的亞文化對比分析。企業文化建設的調研報告一般文字不多，分析量不大，對以后的文化執行起不到作用。企業文化管理： 企業文化管理的調研報告不僅僅是文化體系的前提，更是文化深植和系統變革的前提。好的文化管理調研報告和匯報直面管理問題，用報告征服企業領導，并能獲得企業員工的普遍認同。它能夠客觀公正、條分縷析、數據翔實、定位準確、一針見血地解析企業的發展個性基因、關鍵成功要素、主要問題及其成因、戰略需求、員工的期望、發展方向和企業變革的關鍵點和節點，并全面分析企業所有部門、所有成員機構、所有群體的亞文化狀態。既高屋建瓴，又振聾發聵。后期落實的方式不同

1、規劃不同 企業文化建設： 企業文化建設一般不注重后期文化工作的執行規劃，而是比較喜歡很排場的《企業文化發展綱要》等作品，但一般這樣的作品內容都很空洞、千篇一律，幾乎沒有什么針對性和個性。綱要一旦經過企業通過，就基本被束之高閣。企業文化管理： 企業文化管理特別重視文化體系形成后的后期文化管理落實，所以對文化管理工作的規劃和計劃安排要求特別高。不僅僅要規劃出發展的方向和重點，更

多的是安排好具體的執行計劃和步驟，如主題是什么？針對什么問題？轉變什么、如何轉變、誰來轉變？第一天、第一個月、第一個季度、第一年、三年做什么？高層、中層、基層怎么做？各個管理模塊和管理條線如何聯動？如何組織并控制過程？如何評估和改進？ 這樣的深植規劃，牽系著企業生存命脈，聯結著企業的各個環節，致力持續解決企業的核心問題，是每個管理者都可以參照的。如果說調研報告是企業管理者的行動情報數據庫，文化手冊是企業管理者的行動綱領，那么深植規劃則是企業管理者的行動路線圖。

2、執行不同 企業文化建設在執行過程中是基于傳播學方法論的，只盯著文化本身的宣傳貫徹到位，挖空心思策劃開展各種各樣的文化活動。執行的主體是企業文化部門。由于企業沒有認識到企業文化是公司整體的事情，所以經常會出現“認認真真搞形式、扎扎實實走過場”的文化落實現象。企業文化管理在執行過程中是基于組織行為學和企業變革理論的，緊緊圍繞著“提升企業價值”和提高管理的有效性等管理命題，它緊守核心價值，著手文化深植，切中問題要害，鼎力推進系統變革和提升。從上到下，從各個管理模塊和業務條線，腳踏實地、有條不紊地全面推進，整個執行過程宣貫、對照、轉變行為、解決問題，都由企業高層帶頭，層層展開，文化管理部門組織、協調、輔導和督促，企業的每個單元和員工都能感知到文化管理的直接影響，且與自己團隊和個人的發展休戚相關，會自覺投入到系統變革中去。

3、持續不同 企業文化建設的主要工作一般在手冊出來，培訓完，就基本告罄了。因為沒有調研的詳細數據，所以之后的文化執行和深入，就不會有再次的調研對照分析，造成持續性很差。企業文化管理更多的是轉變組織和個人的行為，尤其是利用思想、方法、工具來解決問題。比如Q12、6σ、流程再造等。這些工具不是用一次就完事，而是持續使用，不斷完善這些相應的管理方面，并且這些工具不是隨意應用，而是根據企業的自身需求進行選取的。企業文化管理的重點工作也是持續的，這樣會不斷進行二次、三次、四次的調研和對照分析，并輔導各個亞群體單元進行改進。由于企業生存環境的不斷變化，使得企業文化管理必然要進行文化價值取向的適時調整。“核心不變，時刻在變”，成為企業文化的要旨，也是管理持續改進的要旨。成果和價值不同

一、核心成果不同 企業文化建設的核心成果：

1、企業文化體系重點闡述“我們的文化是什么”。并且一般會內容龐大，顯得很

“文化”，但概念堆砌或概念之間的邏輯關系不清晰。如“核心價值觀和核心理念為什么要同時出現”搞不清楚。

2、企業文化戰略規劃看似內容豐富，但規劃細節只談要點，且要點依然是“認識上”和“行動上”的套話，不涉及具體的行為轉變和能力提升。企業文化管理的核心成果

1、企業文化管理調研報告是一切企業文化成果的基礎，也是企業進行管理變革和提升的重要參考和依據。

2、企業文化管理手冊的重點闡述“我們應該怎么做”，邏輯嚴密，清晰簡練，利于對照執行，是企業經營管理的核心。

3、企業文化深植實施是企業文化管理的落腳點，圍繞組織心智模式和行為模式的轉變，以組織發展和變革的手段推進組織系統提升。

4、企業文化持續變革和提升，更重管理成效。

二、企業文化部門的工作價值不同 企業文化建設由于沒有真正滲透進企業的肌體，企業文化就會出現越建設越虛、越建設離管理越遠的現象。企業文化部門盡管唱文化活動的主角，但基本游離在企業管理職能之外，難以贏得公司管理層的青睞。有的企業文化負責人為了展示工作業績，在年底拼命購買全國性的企業文化建設獎項，反而使得企業其他部門更加看不起企業文化部門的價值。企業文化管理直接從管理核心切入，由領導班子和管理者團隊引領并身體力行（不僅僅是重視），緊扣核心價值驅動要素，從組織和個人全面致力改善組織狀態。企業因企業文化管理而獲得管理者素質的提升、核心員工保有率提高、品牌價值提升、競爭優勢保持等高價值回報。盡管企業文化管理部門和工作者只是規劃者、組織者、輔導者和督促者，但由于直接推動組織變革，所以企業文化管理工作會贏得公司的高度重視并成為企業管理的職能機構。即使沒有專門的機構，企業文化工作者的價值也會充分得到體現。最后，我們用一個同心動力咨詢的一個小例子來展現企業文化建設與企業文化管理的差別，希望每一位企業文化管理者不要囿于企業文化建設的框框，真正為企業經營業績的發展提供有價值的工作。一個非常注重規范和層級管理文化的精工制造企業，經過戰略分析決定企業要樹立“創新文化”，那么： 企業文化建設者首先花大功夫對“創新文化”進行詮釋，尤其是創新文化的“重要意義”要寫得豐富，大量引用古今中外對創新的論述。再鋪天蓋地地宣傳、會議、強制培訓和考試，目的是無論如何也要讓員工記住“創新文化是什么”。企業文化管理者不僅會考慮“創新文化是什么”，更關注“創新文化怎么做”，在現實基礎

上思考“樹立創新文化”需要企業在管理上做出哪些調整，并為企業高層管理者提供可執行的、有價值的方案，比如：

1、公司在保持良好的規范管理的基礎上，減少控制環節；

2、公司要摘掉“第一次就把事情做對”的大牌子，因為鼓勵創新就意味著容忍失敗，強調“一次就做好”的價值觀是難以培養創新文化的；

3、只要有創新成果，哪怕是小的成果也要及時獎勵；

4、只擅長管理控制和精細化管理的中層干部不能被提拔到更高的管理崗位上，盡管大家目前都認同他的業績； 查看 孫兵 的所有文章

第二篇：企業文化管理,而非企業文化建設

企業文化管理，而非企業文化建設

同心動力

企業文化建設是一個有終點的過程，而企業文化管理是一項長期的沒有終點的動態過程。

我們都很清楚，當今世界，變化是我們生命中的常態。我們所面臨的環境時刻在變，它已經成為一個動態的環境；我們所面臨的未來不再穩定，它已經成為一個移動的標靶。因此，在決策時，我們必然要允許不確定性的存在。面對我們要解決的方方面面的問題，關鍵是要把不確定性納入決策框架之內。同時，當事情的復雜程度在不斷增大時，我們唯一的選擇是設法去簡化它，去清晰它――這就是任何的變革不要輕易動搖組織的根基：關鍵價值驅動要素、組織的愿景、組織存在的價值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值取向；同時，任何變革、任何管理都要緊緊圍繞我們的根基。這就是我們所說的企業文化管理在組織中的實踐，它是一項長期的沒有終點的動態過程。而企業文化建設本身僅僅是去確立我們的愿景、使命和價值取向，至于如何將這些內容轉化為組織的行為和員工的行為則沒有過多的關注，其是一個有終點的過程。

企業文化建設不針對管理，不針對管理問題，而企業文化管理是管理的一種具體方式。

企業文化的概念對于許許多多的企業管理者、員工、管理咨詢專家、教授、學者們來說都耳熟能詳，今天大部分企業管理者都已經認識到企業文化的重要性。即使許多人都把這一流行的名詞應用于經營中，但他們仍然將文化視作與管理不相干的事物。實際上，現在很多企業都在進行的，抑或是請咨詢顧問機構操作的企業文化建設、企業文化策劃就是在很大程度上為了企業文化而企業文化，比如策劃一些公司的企業文化口號，讓員工參加一些簡單的培訓，把公司的價值觀等內容貼在墻上，放進櫥窗里，寫到文件中，教育員工要尊重顧客等等建設企業文化的努力通常都收效甚微。同心動力看來，企業文化是管理思想的體現，企業文化通過對員工行為和組織行為潛移默化的影響，對組織戰略的實施起著舉足輕重的作用。管理者們必須清楚組織文化是影響個人行為和組織行為的重要變量。對企業文化的變革又不能僅僅盯著文化本身，若要真正的進行企業文化管理，企業領導人就必須集中精力于企業文化管理的重要方面：領導風格、愿景及戰略、績效考評、組織架構及公司氛圍營造等等。既然是文化管理，文化就要引領和支撐企業管理的方方面面：戰略、組織、流程、人力資源、領導??我們的研究表明，成功的公司都有明確的核心價值觀，他們的員工都能自覺的以這些價值觀作為自己行動的指南，在不經意間踐行著公司的價值準則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標準。讓公司的所有人理解這些價值觀，清楚的知道公司為什么要倡導這些價值觀？這些價值觀到底包含哪些內容？這些價值觀的確立對于我們每一個員工到底意味著什么？??讓他們很輕易的接受這些價值觀并使其體現在公司日常工作中點點滴滴的小事上是價值觀管理、也是企業文化管理的真諦。

企業文化建設重建設，企業文化管理關注文化變革。

我們從具有幾千年封建文化傳統和幾十年的計劃經濟傳統走來，企業的內部文化（包括企業文化、群體文化和個人文化）與現代市場經濟發展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現在以下幾個方面：不尊重人的現象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家

長制與官僚主義嚴重；內部溝通不暢等。與此相應，大多數員工長期以來形成的信念和行為方式與優秀的企業文化也顯得格格不入。現有的管理方式往往并不能發掘員工的最佳狀態，不能激勵員工發揮潛能。因此，加人世界貿易組織之后，國內企業基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。而與此形成鮮明對照的是，由于很多企業領導者自身個性的局限性、對于企業文化認識的片面性和（或）文化變革的困難，抑或是管理顧問公司對于文化的認識不到位，在企業文化（管理咨詢）工作過程中只重建設新文化不重變革舊文化，結果是新文化缺乏生存和發展的土壤，產生水土不服，難以存活，更別提發揮積極作用。在國內企業的組織文化管理過程中，必須合理地處理好破和立的關系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發展。

企業文化建設強調活動化，而企業文化管理強調系統化。

現在有些企業一提企業文化，馬上就想照搬成功企業的CI策劃，模仿知名企業管理和企業文化建設的一些形式，熱衷于搞理念設計、文藝活動、統一服裝、統一標識什么的，有些企業還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就是在搞企業文化。結果使得很多所謂的企業文化千篇一律，失去了企業鮮明的個性和特色，變成了所謂工業企業中標準件的組合，而忽略了在這些形式下面企業文化真正的內涵和基礎。在筆者看來，每個企業的成長都有自己的軌跡和個性，而企業文化管理就是通過自覺的、有組織的行為，把企業已有的、內在的文化進行總結、提煉、優化和更新，把企業的“游戲規則、基本假設”明晰化，并通過預期組織和個人的未來，讓每一個員工都清楚地知道工作目標和運行規律，清楚自己應當做什么，不應當做什么，使企業的管理變得順暢自如。

任何企業或者組織都是獨一無二的，即使是生產同樣產品的企業，其企業現狀和員工構成，以及領導者的價值取向和管理思想都是不一樣的，企業的生產經營方式也可能有種種差異。任何一種管理模式都有它適用的條件，要正確看待優秀企業文化形成和發展的社會經濟條件，不要簡單的肯定和照搬照抄某種文化模式，單純克隆優秀企業文化的表層形式而不考慮企業自身的性質、行業特點和文化的背景，不從企業實際出發搞什么企業文化建設，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，也不可能形成文化的推動力。因此，我們崇尚的是尊重企業自身特點、自身發展歷程、自身文化基因的企業文化管理，其必須腳踏實地，結合企業內部環境和管理實踐，在這些實際情況的基礎上產生和發展，最終形成獨具特色的企業文化。

企業文化建設容易政治化，而企業文化管理強調日常化，職能化。

企業文化和思想政治工作混為一談，這是一種很普遍的現象。現在很多企業，特別是國有企業，一談到企業文化，總會與精神文明或群眾文化、業余活動混為一談。咨詢過程中經常聽到類似的話語：為了豐富員工的業余生活，建設企業文化，這些年，我們加強了精神文明建設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等，我們還組織了大量的活動。這些都是企業文化建設政治化的具體體現。

我國企業改革已經進行了20多年，但直到今天，思想政治式的企業文化觀點仍然根深蒂固，有很多人仍將企業文化等同于政治思想工作，認為企業文化是企業黨委或黨支部的事或者工會的事情。在實際工作中，片面強調理論知識而忽視企業價值理念的塑造，忽視企業文化的管理，這是對企業文化的淺化。

從負責企業文化工作的部門也能看出這兩者最為明顯的差異。目前，很多的企業，企業文化工作主要由政工部門負責。在筆者看來，企業文化管理應該是一個日常的職能工作，在直線管理方面，由公司高層統管，當然，高層必須花費大量的時間來進行企業文化管理方面的工作，它應該貫穿整個企業管理的方方面面，所以理應由一個具體的職能部門來負責，而不應該讓企業文化工作政治化。

第三篇：企業文化建設—企業文化

企業文化

企業文化概念

關于企業文化的概念，有許多不同的認識和表達： 企業文化

1． 美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。??是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。

2． 特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

3． 威廉·大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。

4． 企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。

5． 企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。

6． 企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。

7．企業文化是企業內的群體對外界普遍的認知和態度。--全景式管理

8．企業文化是在現代化大生產與市場經濟發展基礎上逐步產生的一種以現代科學管理為基礎的新型管理理論和管理思想。也是企業全體員工在創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范的總和。

9．（1）企業文化是在工作團體中逐步形成的規范。

（2）企業文化是為一個企業所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。

（3）企業文化是指導企業制定員工和顧客政策的宗旨。

（4）企業文化是在企業中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業所錄用必須掌握的“內在規則”。

（5）企業文化是企業內通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業成員與顧客或其他外界成員交往的方式。

（6）企業文化就是傳統氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活--這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳。

（7）企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。

（8）企業文化是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業界形成的價值觀念、行為準

則在人群中和社會上發生了文化的影響。它不是指知識修養，而是指人們對知識的態度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現的處世為人的哲學。企業文化是一種滲透在企業的一切活動之中的東西，它是企業的美德所在。

（9）企業文化是指企業組織的基本信息，基本價值觀和對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。

（10）企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

企業精神

企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。

企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。

企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。

企業精神通常用一些既富于哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便于職工銘記在心，時刻用于激勵自己；也便于對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務；西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。

企業道德

企業道德是指調整該企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業。

企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示范效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受后具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字號同仁堂藥店之所以三百多年長盛不衰，在于它把中華民族優秀的傳統美德融于企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁。”

團體意識

團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。

企業形象

企業形象是企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特征表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層

形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通企業由于主要是經營商品和提供服務，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說深層形象可以放在次要的位置。北京西單商場以“誠實待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人”來樹立全心全意為顧客服務的企業形象，而這種服務是建立在優美的購物環境、可靠的商品質量、實實在在的價格基礎上的，即以強大的物質基礎和經營實力作為優質服務的保證，達到表層形象和深層形象的結合，贏得了廣大顧客的信任。

企業形象還包括企業形象的視覺識別系統，比如VIS系統，是企業對外宣傳的視覺標識，是社會對這個企業的視覺認知的導入渠道之一，也是標志著該企業是否進入現代化管理的標志內容。

企業制度

企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。

文化結構

企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。

企業使命

所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學，企業的宗旨和企業的形象。

第四篇：從企業文化建設走向企業文化管理

從企業文化建設走向企業文化管理

企業文化早已成為管理學家、企業家津津樂道的一個術語，一劑良藥。企業文化建設充斥著各種管理雜志、各個管理院校、各個行業、各個企業。不談企業文化建設，好象就是落伍，就是不懂管理一樣。大家都在談企業文化建設，而少有人談及企業文化管理！那么，什么是企業文化？什么是企業文化建設？什么是企業文化管理？如何由企業文化建設走向企業文化管理？

一、什么是企業文化？

（一）企業文化定義

企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，被大家認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。

企業（群體）在解決外在適應性與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假設，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。

（二）企業文化具備的要點

1、企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，所以始終會以“解決問題”做為自己的宗旨；

2、企業文化是被大家認為有效的而共享的；

3、企業文化是共同遵循并自覺維護的；

4、企業文化是維系企業持續發展的基本游戲規則。

二、什么是企業文化建設？

企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程，重口號輕落實；重宣貫輕執行。突出在“建”字上，是基于策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。

企業文化建設的方法通常是（一個企業的例子）：

1、早會

早會就是在每天上班前用若干時間宣講公司的價值觀念。

2、思想小結

思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。

3、張貼宣傳企業文化的標語

把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼于企業顯要位置。

4、樹先進典型

給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。

5、權威宣講

引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。

6、外出參觀學習

外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。

7、故事

有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。

8、創業史陳列室

9、文體活動

文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。

10、引進新人，引進新文化

引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。

11、開展互評活動

互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，并由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。

12、領導人的榜樣作用

在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。

三、什么是企業文化管理？

企業文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。重落實輕口號，重執行輕選貫。突出“管理”，是基于管理學、組織行為學的，認為企業文化是一種管理。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊的。她涵蓋了企業文化建設。

四、企業文化建設與企業文化管理的區別是什么？

企業文化管理企業文化建設

管理學（組織行為學）傳播學、策劃學

基于持續價值和系統價值，基于管理基于企業文化策劃

管理作為主體策劃作為主體

內外兼修、系統解決企業的深層次管理問題，解決問題背后的問題解決口號和企業表層問題

注重管理者和管理團隊的能力開發和提升關注企業文化的分層

基于企業管理個性，梳理提升，規劃管理活動關注管理外宣，策劃活動重在管理重在建設

重生根重宣貫

五、如何由企業文化建設走向企業文化管理？

企業文化管理是基于企業管理的，其涵蓋了企業文化建設。那么，如何由企業文化建設走向企業文化管理？

（一）由策劃走向系統提升價值

企業文化管理不是策劃，企業文化本身就有，其是解決問題的，是解決問題背后問題的，是系統提升價值的。

例：改進價值創造：人力資源部

1、確定價值驅動要素

找出關鍵價值驅動要素：

※了解影響您潛在價值的驅動創造因素；

※將促進組織成長作為激勵目標；

※用成本效率衡量事務性服務，但不作為促進組織發展的衡量指標；※關注組織中別人怎么看您。您的價值貢獻對他們是否清楚。

2、多視角認識價值創造

※建立一種心態，人力資源部是一個組織變革和成長的工具；※充分了解公司的業務；

※讓人們更多的關注您在寫作與創造方面，而不是控制方面的事務性活動；

※不要安于現狀。

3、制定戰略與衡量標準

※制定個人成功標準，幫助組織不斷成長；

※設計合理薪酬方案；

※理解公司戰略；

※不要局限的看待培訓；

※用激情、信念和熱情通過可是工具與員工溝通。

4、以速度為中心進行結構調整

※通過網絡使組織扁平化，改進實施速度，并把員工、客戶、供應商和業務伙伴聯系起來；

※消除公司里表示地位的標志，在員工中建立一種社團意識，讓員工更多的感到愛護。

（二）由落地走向生根

中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有真正落地，更沒有深植，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。

它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，不但企業文化落地，更要生根到員工的心里，生根到員工的行為上，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。

（三）由建設走向管理

進入新世紀以來，企業文化的新一輪熱潮已經掀起，但相當多的單位在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只重視企業理念的創新，求新奇、求美感、求震撼，而忽視了理念背后的管理支撐，離開了企業改革發展的實際進程，離開了解決問題和問題背后的問題，就不成其為理念，只是一個空洞的文字堆砌和語音組合之物。

很多企業著手建設和打造企業文化，已經取得了一些成績，然而，基于一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從跟公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理匹配。

每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“道德”“績效”的標準，員工以此與企業 形成一種心里契約，即員工認同企業的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什么，不做什么；在理念上確定了企業提倡什么，反對什么；在價值觀上明確了追求什么，放棄什么。企業文化管理是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化管理的一個開端，企業文化管理涉及以下幾個方面：

1．企業文化管理的關鍵要素是什么，這首先取決于企業家與企業家群體，因為企業文化的基因來源于企業家和企業家群體，那么企業的企業家團隊決定企業文化管理的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入TWO之后，產業要向哪個

方向升級，企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化管理的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。

2．企業文化管理的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化管理的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。

這就要求我們企業以及企業文化工作者，走出企業文化建設的誤區，走向企業文化管理。

第五篇：企業文化與企業文化建設（本站推薦）

《企業文化和企業文化建設》

一．為什么學習本課程：

當今世界，文化與經濟相互交融，在企業競爭中的地位和作用越來越突出。文化的力量，深深熔鑄在員工的生命力、創造力和凝聚力之中，企業家要深刻認識文化建設的戰略意義。

二．課程特點：

（一）這是國內最具權威的企業文化培訓課程

（二）課程中觀念改變直刺靈魂

（三）課程理念具有哲學的穿透力和深刻性

（四）課程傳授的管理方法操作性極強

（五）課程效果集信息傳遞、能力提升、觀念轉變、心態調整和行為轉變為一體。三．誰應該學習本課程：

企業中高層管理人員

三．通過本課程您將學習到：

（一）企業文化構成的三大部分

（二）如何提煉企業文化

（三）先進文化的特點

（四）推進企業文化的方法與技巧

四．培訓方式：講授、案例分析、管理游戲、思維與心靈拓展訓練 五．講師介紹：

王明基，北京大學、清華大學、浙江大學、西北大學、美國肯尼迪大學、加拿大皇家大學MBA、EMBA及總裁班客座教授，北京八九點管理顧問公司資深管理顧問高級培訓師。

八十年代初開始從事人力資源開發與管理方面的研究。1985年參與中國第一部力資源管理教材編寫工作,二十年來著述頗豐。有深厚的理論功底和較高的學術造詣。

九十年代在外商企業擔任中高級職務從事管理工作，歷經實戰磨練，有豐富的管理實踐經驗。

1996年以來先后擔任美國UCC管理集團所屬的A·BRAIN管理咨詢公司、華夏基石管理咨詢集團、中國北方管理咨詢公司、八九點管理咨詢有限公司等多家管理咨詢公司的管理顧問和培訓師，是集深厚的理論功底與豐富的實戰經驗于一身的資深顧問。先后為：

世界五百強企業：汽巴染料（CIBA）、龐巴迪、殼牌（中國）、南方電網有限責任公司；中石油、中石化;中國知名企業：中國移動、中國聯通、國網集團、中海油、中石油、中國建材、中國電力、北車集團、中國人民銀行、中國建設銀行、中國工商銀行、中國銀行、招商銀行、光大銀行、一氣豐田、北汽福田、中集集團、海信、奧柯瑪、青啤、奧的斯電梯、中信集團，中外運空運、用友、曲美家具、東易日盛、山東魯能、山東六和、上海精工、奧康集團、三美電機、新奧燃氣、東海橡塑、山東魯花、新偉翔、天津信息產品有限公司（IBM-天津合資公司）、濱田膠印、大連路明、光寶電子、英派斯、天寶光碟、大連三洋、寧煤集團、振華物流等多家公司進行咨詢和培訓。

王明基先生在構建中國企業內部管理提升系統、構建聚焦企業戰略的管理系統、企業流程再造、標準化管理建設;企業文化建設；工作分析、績效管理、系統培訓方案設、，薪資設計、人事診斷等方面有許多創新性的成就。其咨詢方案有深厚的理論功底依托，又有極強的操作性。能根據企業不同的發展階段提供吻合企業個性的咨詢服務。

王明基先生在中、高級領導能力培訓，人力資源技能培訓等方面頗有造詣。精通現代培訓技術，培訓風格熱情，互動性強；培訓內容具有哲學的穿透力，又極具操作性，先后在中 1 國東部廣州，深圳，上海，蘇州，無錫，濟南，青島，大連，北京，天津等地舉行過公開課，并為數百家企業做過內訓。接受其培訓的人數有十七萬人之多。簡要提綱：

第一講：企業文化建設的根基：文化概說

一、尋根溯源認識文化

（一）文化的三層含義

（二）文化的作用

（三）文化的構成

二、案例分析

（一）案例分析：“潛藏在行為表形背后的迷霧”

（二）案例分析：本案例對你的啟發

（三）小結：文化是一群人共同行為習慣和傳統背后反映出來的行為范式和價值觀念

三、人是文化塑造的

（一）塑造文化的四個巨人

（二）文化塑造了人的行為方式

（三）對抗文化等于選擇死亡

四、文化的力量

（一）案例分享“建設員工樂業的福田”

（二）案例分享“建設員工的精神家園” 第二講：企業文化

一、企業文化的含義

二、企業文化的構成

（一）第一層面精神文化：以企業價值觀為核心的意識形態

1、核心價值觀

2、理念

3、道德標準與行為規范

4、典型事件典型人物

5、典禮儀式

（二）第二層面制度文化

1、一般制度

2、特殊制度

（三）第三層面物質文化：

1、產品

2、企業名稱，企業風貌，標識，標準色，廠歌

（四）案例分析：“白沙集團企業文化”

三、企業文化特點

(一)在法規與道德中更重視道德控制

(二)在直接管理與間接管理中更重視間接管理

(三)在心理（情緒)調節和物理（規矩）調節中更重視心理調節(四)在個體和群體之間更重視雙贏

(五)在肯定和否定之間更重視對員工行為的肯定(六)在身教與言教之間更重視領導的身教

(七)在品德才華和領導權威中更重視領導的品德才華(八)在柔性管理和剛性管理中更重視柔性管理

四、企業文化的作用

(一)企業文化是區分企業和企業之間差異的分水嶺

(二)企業為那話對企業和員工的行為有導向功能

(三)企業文化可以約束企業和員工的行為(四)企業文化有巨大的凝聚力功能

(五)企業精神可以最大限度地激勵員工積極性(六)以積極向上的企業精神影響社會

五、建設企業文化的一般路徑(一)提出理念與價值觀

(二)找出代表理念與價值觀的具體模范人物和典型事件

(三)在理念與價值觀指導下，制定保證模范人物和典型事件不斷涌現的機制和制度(四)直至員工信仰了企業價值觀并且按照共同的行為規范行為 第三講：先進文化

一、儒家文化與時俱進的精神

二、道家的管理智慧 三、三 佛家的管理智慧 四、四 基督教文化陽剛勁健開拓精神

五、馬克思文化世界大同的美景 第四講：企業文化提煉

一、透過企業成長歷程提煉企業文化

（一）回顧企業歷史

（二）分析創業后的關鍵事件

二、透過員工共同的行為方式提煉企業文化(一)領導=F(領導+被領導+環境)的啟示(二)企業環境對員工的影響

(三)人的行為方式背后潛藏的秘密(四)冰山4/5在水下

三、透過企業家的認識論和方法論提煉企業文化(一)企業家用他對世界的認識改造世界改造企業

(二)企業家解決企業問題的背后潛藏著他的管理哲學,理念和價值觀(三)企業是一個有生命的實體,找出生命背后的動力

四、企業產品和物質化的成果提煉企業文化(一)產品就會是人品(二)在夏利與奔馳的背后

(三)齊齊哈爾第二制藥廠與同仁堂 第五講：“文”如何“化”推進企業文化的方法與技巧

一、推進企業文化建設的傳統范式

（一）提出理念與價值觀

1、提出理念與價值觀

2、找出代表理念與價值觀的具體人物和事件

3、在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物和事件不斷涌現的制度與機制

（二）找出代表理念與價值觀的具體人物和事件

1、英雄和典型事件是形象化的企業價值觀

2、以師正人,以師教人

（三）在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物和事件不斷涌現的制度與機制

1、價值觀培訓

2、典型行為、典型事件、典型人物——虛 的理念變為形象——好理解變為接受——影 響其他人

3、將優秀行為制度化——強迫人接受

4、由精神——到制度化——到行為方式形成

二、案例管理法推進企業文化建設

（一）案例分析“LYGT公司推進企業文化建設案例”

（二）破譯達芬奇密碼解決企業文化建設之謎

（三）大道至簡的案例管理法

（四）案例管理法的七大手段

（五）案例管理法機制分析