第一篇：從管理走向領導力

從管理走向領導 領導與管理有何不同

在市場競爭日益激烈的今天，中國企業的領導力面臨新的挑戰。

如果說10年前，當著名領導力大師沃倫·本尼斯在其經典著作中提出“絕大多數組織都被管理過度卻領導不足”時，中國的

企業家和經理人還對此不知所云；如果說5年前，韋爾奇對全球的經理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領導吧”時，中國企業家和經理人對此還有些懵懵懂懂；那么現在，“領導不同于管理”的觀念正在逐步融入中國企業界和學術界人士的知識體系。有遠見的企業家開始認識到：中國企業將面臨由注重管理力向注重領導力的轉變。

領導與管理有何不同

什么是領導力，它和管理有什么不同呢？一本風行世界的領導力培訓手冊一語道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之?領導?；影響別人行為的能力，則謂之?領導力?。”和管理的核心是一系列制度體系不同，領導力的本質是一種人際關系，是一種影響力。

領導和管理的主要區別在于：在一個組織中，領導者是創新者，管理者是執行者；領導者講求在變革與混沌中追求目標的實現，管理者講求在秩序與規則內把事情辦妥；領導者追求的是做大做強，管理者追求的是做成做好；領導者面對的是無止境的目標，管理者面對的是既定的經營指標；領導者的視野是一個開放系統，管理者的事業舞臺是一個封閉的領域；領導者如獵手，搜尋新目標，與時俱進，管理者似農夫，循規蹈矩，終年不輟；領導者恰似主人，日思夜想于家大業大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。

基于角色的差異，兩類人理想的行為模式也大相徑庭：領導者常常膽大妄為，管理者時時謹言慎行；領導者大處著眼也大處著手，管理者謹小慎微、事無巨細（盡管經由授權）；領導者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領導者倜儻灑脫，管理者沉穩持重；領導者要果敢，不能優柔寡斷，管理者要細致，必須“扭扭捏捏”。歸于一言，領導者是不斷開創新事業和使事業不斷邁向新境界的發動者和引導者，管理者是帶領團隊邁向目標的急先鋒和領頭羊。

從宏觀上看，領導力是與變革的環境相適應的經營組織才能。和平時期的軍隊只需要好的行政和管理人員就能充分發揮其職能，而在戰爭期間，盡管軍隊仍需要有好的行政和管理人員，但如果沒有眾多優秀的領導者，它就難以完成作戰任務。按照約翰·科特的論述，當企業所面臨的環境相對穩定、競爭適度且具有較強的確定性時，管理才能是重要的，這個時候，企業需要的是能按部就班一絲不茍實施管理的經理人才；而當企業面臨急劇變革的外部環境、多方面的不確定性和大量非結構性決策時，一般的管理才能就不可能解決企業的現實問題，此時，企業需要的是具有相當的前瞻性、洞察力和敏銳的商業意識、決斷力，善于開拓、精于描繪愿景并長于激勵士氣的領導者。科特將催生領導力的環境因素歸納為兩大根本性變革：1.競爭激烈程度的加劇；2.公司經營決策和組織結構的復雜化。而現階段中國企業所面臨的環境特征與結構性變革恰恰與此相仿，這正是中國企業需要領導力的根源所在。

如何培養領導力

領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體領導力，對于企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力。

領導人才的匱乏是中國企業面臨的最嚴重的領導力問題。那么，怎樣獲取領導人才？怎樣提高現有經理人和領導者的領導能力呢？有兩種基本思路：一是主要靠從外部引入領導人才來提升企業的領導力。一般說來，這種做法不是長久之計，其原因是：1.成本高。自行或通過獵頭公司面向社會獵取領導人才，一般來說會耗時很多，還要向獵頭公司支付可觀的費用。2.風險大。找到的人才是否真的適合企業文化，是否真心能認同企業的愿景、目標、戰略等，具有極大的不確定性。

全球知名人力資源咨詢公司Booz Allen Hamilton的專家Chuck Lucier研究了從外部引進的CEO與由內部提撥的CEO在一段較長時間內的業績表現。他發現：總體上看，外部CEO在他們任期的早先階段業績很好，而在以后階段則表現極差。內部CEO在業績上卻具有“極好的均衡性”。外部CEO擅長于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、資產或業務剝離等活動，但他們不太擅長維系公司的長期增長。3.供應有限。領導人才始終是一種稀缺資源，在中國，諳熟市場經濟的企業領導人才更是奇缺，有多少既具備領導才能又適合特定企業的文化、價值觀的領導人才可供選擇呢？大家都到外邊引進，供給者何在？無疑，領導力培養的另一種方式——內部培養將是主要方式。

在內部培養領導者方面，世界先進企業的一些做法值得中國企業借鑒： 1.行動學習（Action learning）“行動學習”又稱“干中學”，就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目來提高他們的領導能力，如領導企業扭虧為盈、參加業務拓展團隊、參與項目攻關小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領導者身邊工作等。行動學習是一項既有趣又具操作性的活動，摩托羅拉公司主管全球組織學習和開發的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）曾說，行動學習安排能夠幫助這些潛在的領導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。在我國，不少企業已經采用了“崗位輪換”的方法培養領導者，如果輪崗的人在每一個崗位上都能經手一些特殊的創新性工作項目而不僅僅是常規工作，“崗位輪換”就會成為實實在在的行動學習，會更有利于這些人員領導能力的提高。其實，行動學習受益的對象不僅包括領導者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過把各種培訓變成行動學習，“從而使這些學生成為公司最高管理層的內部咨詢師。”西門子公司過去完全把一些問題交付給咨詢公司處理，現在它把這些問題交給了自己的高潛力領導人才。通過組建行動學習團隊，西門子公司一年之內在咨詢費用上節省了300萬～400萬美元，此外還產生了1100萬美元的成本節約。

2.教練（Coaching）教練是一種實操性的、個性化、一對一的領導力培養方式，其基本做法就是教練員按照協商一致的行動步驟，定期與經理人探討領導者成功的奧秘，幫助解決領導者實際工作中遇到的問題。教練不僅能夠使領導者提高個人績效，或者使其重獲職業生機、順利完成諸如變革之類的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級經理人加速融入領導者團隊，能夠將他的學習曲線減半，及早培養關鍵成功能力。一項研究成果顯示，新上任的高級經理一般經過9～12個月的時間才能有效履行其職責，才能夠完全發揮出潛力。大約40%的高級經理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由于適應能力欠缺，不能產生顯著成果，相當一部分新提拔的高級經理人在上任后的20個月時間內離任。因此，當關鍵員工被安排到新崗位上時，教練變得尤為有效。教練方式在美國變得日益盛行，教練服務的費用也相當昂貴。外部咨詢師提供的高層經理教練費用從每位經理人每小時300美元到每天1500美元到年度10萬美元不等。

由于目前中國的培訓市場上還沒有專職的企業領導力教練，所以現在的企業教練都是企業內部的人士，多數是由高階經理人教練下級經理人，即所謂“傳幫帶”。

3.接班人計劃 接班人計劃既是一種領導力培養方式，也體現領導力培養的結果。由于企業成長和競爭需求的變化，對領導者繼任計劃進行精心規劃的戰略重要性日漸突顯。民營企業在這個方面表現得更為迫切。中國民營企業崛起的20多年間，第一代創始人大都年富力強，第二代尚在成長之中，他們的面前有太多的不確定性，而中國“富不過三代”的警言常常讓民企的創始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民營企業CEO圓桌會議”上，與會的企業家們就“培養子女接班還是另請高明”的選擇展開了激烈的探討。意識到領導力必須接受市場和競爭考驗的正泰集團董事長南存輝甚至提出設立“敗家子基金”，主張從外部聘請領導人才，對于那些有志于繼承長輩基業的子女也可以聘請來工作，不爭氣的子女則由“敗家子基金”來養活。實際上，接班人計劃不僅包括公司CEO的繼任，而且包括為所有關鍵職位遴選合適人選，甚至能夠為未來會出現的某些關鍵職位準備領導人才。如果公司計劃擴大自身規模，那么必須擁有更多才華橫溢的領導者。

4.企業商學院 世界許多知名公司通過企業商學院培養領導者，如GE的韋爾奇領導學院、HP商學院、摩托羅拉大學等。近年來，國內一些企業也紛紛設立了自己的企業大學，負責培養各級經理人的管理和領導能力。

國內企業商學院要想發揮好其職能，需要解決好兩個基本問題：一是培訓內容體系問題。一些企業商學院的培訓內容顯然過于龐雜，從員工的文化補習到工作技能培訓，一應俱全，領導力培養這一塊反倒比較薄弱，有些喧賓奪主。企業商學院必須聚焦于經理人管理和領導才能的提升，以此為重心組織培訓體系。經過長期探索，中化管理學院發展出了一套分級分類的經理人培訓課程體系，運用于對企業內的關鍵崗位人員培訓，收到極好的效果。二是講師問題。實踐證明，領導力培訓最好是內外部講師結合。如果光用外部講師，盡管這些講師水平可能很高，但由于他們對企業的實際情況了解不多，培訓針對性不強，實際收效將大打折扣。如果僅用內部講師，很容易限于就事論事、就工作談工作的境地，不利于經理人開闊視野、增長見識。

現在中國企業的商學院遇到的首要問題是內部講師力量薄弱，內部講師普遍缺乏講課的意愿或能力，加之面對內部受眾，有些思想不便闡發，大大影響了企業商學院的職能發揮。事實上，國外商學院大都以內部講師為主，CEO和高層經理都以培訓下屬為己任，已成風氣。做得好的是GE的韋爾奇，幾十年如一日光臨GE的管理學院講課，樂此不疲。百事公司前董事長羅杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天時間親自參與高級經理人的領導力研習會，還親自擔任百事公司“構建業務（Building the Business）”項目的全職首席講師，同時公司的其他幾位高層領導人也擔任了這一項目的授課任務，內部高層經理擔負了該項目80%～90%的培訓任務。這些高層領導人認為他們最重要的職責是親身參與培養其他領導者的工作。這是中國企業最需要效仿的，特別是CEO對領導力培養的發自內心的參與、支持和承諾。中國企業強化管理的工作已經進行了近20年，可以說管理對企業業績提升帶來的邊際效力日益趨緩，而領導力的威力才剛露端倪。有遠見的企業領導者應該捷足先登，率先踏上提升領導力的征程。

第二篇：從技術走向管理之性格領導力[范文模版]

從技術走向管理之性格領導力

課程背景: 如果你是一位剛從技術骨干提拔上來的新任經理，你是否存在以下困惑和問題： 對技術，十分的留戀，一遇到技術性工作總有一種割舍不下的感覺； 工作上，感覺很累，整天焦頭爛額，總也有做不完的事情；

管理上，不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯； 對下屬，老是放心不下，事事親歷親為，生怕出一點差錯；

對同事，不大敢相信，覺得無法管理對方，生怕人家關鍵時刻配合不上； 對上級，總是畢恭畢敬，深怕領導對自己表現出一點不滿意。

一句話，當經理感覺很累，如果你有這些感受，很不幸，你還沒有完全從思想和能力上完成從一個技術骨干到管理者的轉變??

眾所周知，管理的核心是人，如何充分調動人的主觀能動性，令團隊成員自動自發的工作，成為了管理者核心能力的體現。

世上兩個事最難：一是改變自己，二是改變他人。人類的生命成長是一個認識自我，改變自我、超越自我的過程，只有真正地、全面的認識了自己，才會做出改變自我、實現超越自我，所以認識自我是實現自我發展的前提和基礎。

作為一名優秀的技術人員，業務技能、學習的能力絕對是過硬的，通過學習培訓不斷提升管理技能也是不成問題的，但為什么不少技術型干部很難順利轉型呢？該課程濃縮了講師自己從技術到管理轉型的親身體驗，現身說法，解決廣大職場人士自我轉型的困惑，針對性和實用性都非常強。

課程收益:本課程通過講授、測試、訪談、案例分析、視頻欣賞、互動研討等授課方式，力爭使學員實現以下收獲：

總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題； 了解自己的個性、優勢與局限；

找到自己的改善與成長方向，提升自我管理效能； 改善人際溝通模式，掌握與不同性格的人的溝通技巧； 學會了解他人，接納他人，尊重差異，建立和諧的職業關系； 提高團隊凝聚力，改善團隊溝通，促進團隊和諧，塑造共贏團隊； 對管理者來說，增強對人的洞察力，做到人盡其才，知人善任； 了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素

課程時間：2天，6課時/天

授課對象：針對新任經理、后備經理、項目經理以及承擔一定管理職能的技術骨干等中層干部。

課程大綱：

第一講：從技術走向管理的困惑

一、討論：技術走向管理的煩惱 案例分享：講師的親身經歷

二、為什么要從技術走向管理； 案例分享：講師的親身經歷

三、技術人員與管理人員的特質；

四、應用九型人格，有效提升管理技能；

案例：苦惱的工程師

第二講：解讀神奇的“人性地圖”——九型人格解析

一、剖析2號（助人型）1、2號完美型的核心特質 2、2號典型人物代表：公眾人物的性格分析

3、看視頻分析2號典型特征

案例：著名兒童節目主持人：鞠萍訪談剪輯

二、剖析3號（成就型）1、3號成就型的核心特質 2、3號典型人物代表：公眾人物的性格分析

3、看視頻分析3號典型特征 案例：瘋狂英語李陽訪談剪輯

三、剖析4號（自我型）1、4號自我型的核心特質 2、4號典型人物代表：公眾人物的性格分析

3、看視頻分析4號典型特征 案例：搜狐CEO張朝陽訪談剪輯

四、剖析5號（理智型）1、5號理智型的核心特質 2、5號典型人物代表：人物的性格分析

3、看視頻分析5號典型特征 案例：雜交水稻之父袁隆平訪談剪輯

五、剖析6號（忠誠型）1、6號忠誠型的核心特質 2、6號典型人物代表：公眾人物的性格分析

3、看視頻分析6號典型特征 案例：原香港特首董建華訪談剪輯

六、剖析7號（快樂型）1、7號快樂型的核心特質 2、7號典型人物代表：公眾人物的性格分析

3、看視頻分析7號典型特征

案例：香港著名主持人曾志偉訪談剪輯

七、剖析8號（領袖型）1、8號領袖型的核心特質 2、8號典型人物代表：公眾人物的性格分析

3、看視頻分析8號典型特征

案例：《亮劍》主人公李云龍精彩視頻剪輯

八、剖析9號（平和型）1、9號和平型的核心特質 2、9號典型人物代表：公眾人物的性格分析

3、看視頻分析9號典型特征 案例：斯諾克王子丁俊暉訪談剪輯

九、剖析1號（完美型）1、1號完美型的核心特質 2、1號典型人物代表：公眾人物的性格分析

3、看視頻分析1號典型特征 案例：前總理朱镕基視頻剪輯

第三講：分組討論、各型代表發言 真人訪談互談或分組研討與分享

第四講： 技術干部提升管理的實踐研討

一、管理的四項基本職能（計劃、組織、領導、控制）；

二、生產現場管理六大要點（人、機、料、法、環、測）；

三、技術干部的用人技巧； 案例分析：《西游記》團隊人物分析

四、技術干部的管理溝通； 案例分析：加班費的申請

五、技術干部的團隊建設； 案例分析：分公司的設立

六、技術干部的自我修煉；

第五講：九型人格現場答疑 一、九型人格系統工具方面的問題 二、九型人格與人力資源開發方面的問題

三、各種性格家庭、情愛、交友、工作方面的問題

四、各種性格情緒處理及情感表達方面的問題

五、各種人格的自我完善方式答疑

第三篇：從專業走向管理

從專業走向管理——如何成為卓有成效的管理者

2010-04-16

熱點職位推薦

在業績為王的今天，許多企業的中基層管理者往往是由骨干員工、業務尖子提拔起來的，他們通常有著突出的個人業務能力和出色的業績，絕對符合“又紅又專”的提拔標準，但當他們走上管理崗位后，憑借直覺和經驗進行管理，每天都要面對各種各樣的人際關系和工作中的各種問題，和以前的操作性工作完全不一樣了：如何讓一群不同性格不同特點的人緊密合作形成團隊？如何有效的輔佐上司？同一個人始終采取同一種領導方法，這種做法有什么不對？主管可以采用哪些心理支持的方法提高員工的執行力？員工的執行力出了問題，是在他們身上找原因還是在主管身上找原因？如何創造一個有責任歸屬權的環境，讓員工為自己的表現自行負責？怎樣發展自己與下屬的人際關系？為什么必須像關注客戶需求一樣關注員工的需求？為什么說溝通的質量決定了上司的影響力？一個主管把自己的角色定位在“解決問題”有何不良后果？你依靠什么將下屬轉變為追隨者？

如果缺乏管理技能和領導藝術方面的訓練，他們就會心有余而力不足，造成工作效率低下，甚至成為工作中的障礙，企業就會出現“少了一個業務尖子，多了一個無能的平庸管理者”的現象。即便是已經擁有一定管理經驗的經理人，根據彼得原理，最終也會提拔到他不能勝任的崗位，所以管理者無時無刻不需要提升自己以迎接更大的挑戰！除了自身的努力外，企業的人力資源部門和其直線領導作為支持者和教練，應該幫助這些管理者完成從“業務能手”到“管理高手”的華麗轉身，讓他們能在工作中進行卓有成效的管理，成長為行業稀缺的專業和管理復合型人才。職業培訓師王哲光老師認為，一個卓有成效的管理者應該做到：

1、強烈的目標感、責任心、與企業和諧雙贏和對企業感恩的心，具備高度的職業化素養和清晰的角色定位，理解上級意圖并能有效輔佐；

2、能運用管理的五大職能和履行領導職責，能有效的進行目標管理和時間管理；

3、養成正確的接受任務觀念和掌握得以執行的布置任務技巧，懂得高效授權。

4、擁有高效溝通能力、執行力，提高工作效率和提升業績；

5、展示出激勵能力、團隊建設與團隊領導的技能，優化人際關系；

6、運用有效的指導、輔導和教練技能來培養自己的下屬；

7、完成從業務能手到管理高手的轉變，具備創新和變革的能力，不斷提升管理者的領導藝術。（作者：王哲光）

第四篇：從自我管理走向團隊管理

從自我管理走向團隊管理，做自己的主人是第一步，如下分享十條原則：

【自信】自信是誰給的呢？既然是自信，自信不是別人給的，而是自己給的。自信是一種自我評估，是對通過自身能力而達成目標的信念。自信可以通過自我暗示和取得階段成功而不斷鞏固。

【堅持】需要保持對目標的堅定信念，堅持是對自信的堅持把握和實踐，堅持是每一次戰勝自己懶惰的斗爭，堅持是每一天付諸的行動。

【勤奮】勤奮就是發揮自己的潛能，勤奮就是付出超越100%的努力，勤奮就是每天早起1小時，勤奮就是思考更多和行動更多。

【智慧】請不要停止學習，帶著觀察的眼睛，傾聽的耳朵，思考的頭腦，分享的語言。以扎實做事的態度為基礎，尋求創新的解決方案。

【淡定】榮辱不驚、泰然若之、閑庭信步，不以物喜，不以己悲，帶著目標、遠見和大局觀去從容思、考沉著應對。

【耐心】成功需要有耐心積累知識和經驗，有耐心才能等到機會和大勢轉折。

【勉勵】內心堅強的人不需要外在的鼓勵，他們會去自我勉勵，而且他們也通過勉勵他人來勉勵自己。

【感恩】懂得與他人的協作，懂得接受和包容，懂得感恩別人給予我們的支持和成長動因。-

【規矩】沒有規矩不成方圓，做一個有原則的人，做一個信守承諾的人，做一個禮儀和有修養的人。

【利他】當我們有所成就時，應該幫助他人；即使我們尚未成就，在路途上，只要有所余力，也應該利益他人。

如果我們管不住自己，只要有個人來管我們了。青年人應該踏實個人的成長和發展，作為職場團隊成員，以上十個原則都應該好好體會實踐，最終將幫助自己成為能夠自我管理的人，從而走向能夠帶領他人的領導者。（

第五篇：從技術人才走向管理學習心得

“從技術人才走向管理” 學習心得

2013年8月31日—9月1日，我有幸參加了公司舉辦的《從技術走向管理》培訓講座。培訓師謝老師用他的豐富的經驗，向我們講解了從技術人才到管理人才的不同特點，著重講解管理人員應具備的素質，同時淺入深出、富有幽默化、互動性強的講解了一些管理方面的知識，使我在輕松愉悅中學到了很多，很受啟發，也讓我引以深思，反省自己在工作中怎樣做更好。

這次培訓，主要比較了專業技術人員和管理人員的特點、素質要求，講述了管理角色的角色定位，并以案例的方式分析了從技術走向管理易犯的錯誤和需培養的六大習慣，同時也講解了管理人員應具備的四項基本功。

在滾筒事業部車間工作兩年多了，通過此次學習，頗有體會。首先，要從思想上進行觀念轉變。管理崗位與技術崗位有著本質的區別，技術崗位是“I”型，針對某專業有著更加深入、透徹的理解，而管理崗位是“一”型，對專業性要求不高，但是對綜合知識能力有著更多的要求，要求有著通關全局的思想，這點至關重要。在工作中只有虛心請教，不斷地 “學”與“思”，我們的知識和管理技能才能得到提升。同時認清自己的角色，自己不再是專注一角的“技術員”，而是需多方面協調的“管理著”。

其次，管理中的六個好習慣也給我以啟示，眼觀大局是我意識到作為一名合格的管理人員，要關注的不僅僅是整個項目進程中的一個點，而是要有全局觀念，如同下棋一樣，要通觀全局，綜合運用，才能取得最終的勝利，才能完成項目；緊扣要事使我學會了如何去管理時間和事件。日常工作中難免會遇到一系列需要處理的事情，以往會按照次序一件一件的去做，現在知道了區分每件事情的輕重緩急，有意識的為其貼一個標簽，對不同事做不同的對待。

由培訓反思自己的日常工作，覺得自己在很多方面有待提高。自我意識在生產中自己的全局意識還是比較強的。在追逐 “成果”的目標下，自己會協調一切有利于接近目標的資源，積極地向目標前進。培訓中重中之重提出的“緊扣要事”，同時也是自身目前做的最不好的，自己目前更多的時間還是投入在第一象限，即“立即做”，投入第二象限“稍后做”的時間比較少。由于自己緊貼生產一線，自己很多時間放在處理車間的一些緊急事件，協調解決問題。總體而言，如果說各方面都能向第二象限努力，那么各方面處于第一象限的時間就會越來越少。自己平時的主要工作就是調偏，不斷修正進度中的誤差，從而保證項目的順利執行。

當然，執行項目是無論是國內的還是國外的，大項目還是小項目，都不是管理人員一個人單打獨斗能夠完成。完成的每一個項目都是一個團體在戰斗。在團隊協作中，我認識到，一個優秀的團隊，應該有一個有能力有影響力的主管。主管在具備優秀管理人員素質和知識的前提下，更有該有獨特的個人魅力。正如那句老話說的“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。班組中的員工，有一個個人能力比較差，不會影響項目的整體進度；如果管理者不夠強大，項目執行過程中就會步履艱難。如果管理人員過于“柔軟”，將不能很好的治理班組，安排的任務就不能很好地執行。

培訓中提出管理人員的四項基本功：計劃與決策、組織與分派、領導和激勵、控制和糾偏，即一名優秀的管理者在領導團隊完成一項任務時，應事先建立目標，制定好任務計劃，并進行有效的資源分析，結合自己隊員的優勢和特長，進行特定任務的分配與授權，并學會激勵自己的隊員，最大程度地調動團隊的積極性和主動性，在完成任務的過程中進行有效的時間管理和過程控制，及時糾偏，以保證完成預期的目標。

這四項基本功是管理人員在日常工作中應時刻遵循的原則，并不斷進行日常維護、糾偏、調控，只有這樣，才能有條不紊的進行發展。管理是一門科學，更是一門藝術，我們要活學活用，不能死搬硬套。如果不能靈活運用，路只能越走越窄，最終將自己套死。正所謂“兵法之極在于無形”，在工作中慢慢領悟、體會，并不斷提高自身的能力。

我會積極參加公司組織的培訓，我相信這些培訓會給自己的個人成長和職業生涯帶來很大的幫助，我也渴望提升自己的專業水平和綜合素質，為公司做出更大的貢獻。