第一篇：從技術人才走向管理學習心得

“從技術人才走向管理” 學習心得

2013年8月31日—9月1日，我有幸參加了公司舉辦的《從技術走向管理》培訓講座。培訓師謝老師用他的豐富的經驗，向我們講解了從技術人才到管理人才的不同特點，著重講解管理人員應具備的素質，同時淺入深出、富有幽默化、互動性強的講解了一些管理方面的知識，使我在輕松愉悅中學到了很多，很受啟發，也讓我引以深思，反省自己在工作中怎樣做更好。

這次培訓，主要比較了專業技術人員和管理人員的特點、素質要求，講述了管理角色的角色定位，并以案例的方式分析了從技術走向管理易犯的錯誤和需培養的六大習慣，同時也講解了管理人員應具備的四項基本功。

在滾筒事業部車間工作兩年多了，通過此次學習，頗有體會。首先，要從思想上進行觀念轉變。管理崗位與技術崗位有著本質的區別，技術崗位是“I”型，針對某專業有著更加深入、透徹的理解，而管理崗位是“一”型，對專業性要求不高，但是對綜合知識能力有著更多的要求，要求有著通關全局的思想，這點至關重要。在工作中只有虛心請教，不斷地 “學”與“思”，我們的知識和管理技能才能得到提升。同時認清自己的角色，自己不再是專注一角的“技術員”，而是需多方面協調的“管理著”。

其次，管理中的六個好習慣也給我以啟示，眼觀大局是我意識到作為一名合格的管理人員，要關注的不僅僅是整個項目進程中的一個點，而是要有全局觀念，如同下棋一樣，要通觀全局，綜合運用，才能取得最終的勝利，才能完成項目；緊扣要事使我學會了如何去管理時間和事件。日常工作中難免會遇到一系列需要處理的事情，以往會按照次序一件一件的去做，現在知道了區分每件事情的輕重緩急，有意識的為其貼一個標簽，對不同事做不同的對待。

由培訓反思自己的日常工作，覺得自己在很多方面有待提高。自我意識在生產中自己的全局意識還是比較強的。在追逐 “成果”的目標下，自己會協調一切有利于接近目標的資源，積極地向目標前進。培訓中重中之重提出的“緊扣要事”，同時也是自身目前做的最不好的，自己目前更多的時間還是投入在第一象限，即“立即做”，投入第二象限“稍后做”的時間比較少。由于自己緊貼生產一線，自己很多時間放在處理車間的一些緊急事件，協調解決問題。總體而言，如果說各方面都能向第二象限努力，那么各方面處于第一象限的時間就會越來越少。自己平時的主要工作就是調偏，不斷修正進度中的誤差，從而保證項目的順利執行。

當然，執行項目是無論是國內的還是國外的，大項目還是小項目，都不是管理人員一個人單打獨斗能夠完成。完成的每一個項目都是一個團體在戰斗。在團隊協作中，我認識到，一個優秀的團隊，應該有一個有能力有影響力的主管。主管在具備優秀管理人員素質和知識的前提下，更有該有獨特的個人魅力。正如那句老話說的“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。班組中的員工，有一個個人能力比較差，不會影響項目的整體進度；如果管理者不夠強大，項目執行過程中就會步履艱難。如果管理人員過于“柔軟”，將不能很好的治理班組，安排的任務就不能很好地執行。

培訓中提出管理人員的四項基本功：計劃與決策、組織與分派、領導和激勵、控制和糾偏，即一名優秀的管理者在領導團隊完成一項任務時，應事先建立目標，制定好任務計劃，并進行有效的資源分析，結合自己隊員的優勢和特長，進行特定任務的分配與授權，并學會激勵自己的隊員，最大程度地調動團隊的積極性和主動性，在完成任務的過程中進行有效的時間管理和過程控制，及時糾偏，以保證完成預期的目標。

這四項基本功是管理人員在日常工作中應時刻遵循的原則，并不斷進行日常維護、糾偏、調控，只有這樣，才能有條不紊的進行發展。管理是一門科學，更是一門藝術，我們要活學活用，不能死搬硬套。如果不能靈活運用，路只能越走越窄，最終將自己套死。正所謂“兵法之極在于無形”，在工作中慢慢領悟、體會，并不斷提高自身的能力。

我會積極參加公司組織的培訓，我相信這些培訓會給自己的個人成長和職業生涯帶來很大的幫助，我也渴望提升自己的專業水平和綜合素質，為公司做出更大的貢獻。

第二篇：從專業人才走向管理學習心得

從專業人才走向管理學習心得

------坪洲二期吳全吉

從技術工作職位轉變到企業管理職位是許多技術人員所追求的職業發展之路。通過對時代光華關于《從專業人才走向管理》視頻教學的學習，作為一名工程管理項目部的技術管理人員，我結合工作中管理經歷總結了自己的心得如下：許多工程師出身的技術人才，隨著職位不斷地提升，職責不斷地擴大，難免在工作中增加不少管理職責，而工作的重心就漸漸從技術方面轉向了管理方面。在這種過渡期間，有些技術人員及時調整自己應對工作中的需求，成功轉型，而有些卻不得意。這就意味著并不是所有技術人才都適合做管理類型的工作。對于那些渴望轉變成為管理骨干的技術人才來說，需要了解哪些因素在職業轉型過程中起到重要的作用。一般來講，影響職業轉型的因素可以分為兩大類：一類是諸如個人專長、能力等主觀的個人因素；另一類則是如企業文化、人才培養體系等客觀的外在因素。這兩類因素在很大程度上決定了一個技術人才是否能夠成功轉型。

只有在技術人才認識到影響自己職業轉型的因素后，他們才能有的放矢、有意識地來提升自身能力，以一個管理者的標準要求自己，并能站在一個與管理階層平行的維度上，換位思考，從管理階層的角度看待問題，逐漸形成管理者的思維。

一名管理者需要具備多方面的個人能力，比如良好的溝通能力，出色的組織協調和計劃能力、創新能力及領導能力等等。管理工作的本質就是協調各方面的資源以達成公司制定的各方面目標。在這個過程中，溝通是必不可少的環節，尤其是有效的溝通，能夠讓管理工作事半功倍。許多技術人才本身不善言辭，因此，溝通能力是技術人才實現蛻變需要具備的最重要的、最基本的能力之一。

第三篇：從專業人才走向管理學習心得1

從專業人才走向管理學習心得

通過對《從專業人才走向管理》這門課程的學習，使我認識到要想成為一名卓越的管理人才，學習是一個終生都要堅持的習慣，這門課程的核心也是告訴我們要想將知識轉化為智慧，只有去創造的學習，只有去思考的學習，只有去運用的學習，只有創新的學習，才會取得真正的成效。

那么這門課程究竟有哪些重要的知識呢？我認為《從專業人才走向管理》這門課程主要包含了兩個重要的知識點：一是什么是管理者，管理者應該做什么；二是如何成為一名卓越的管理者。

那么如何將我們從這門課程所學到的知識結合我們的工作實踐轉化為智慧呢？我結合自己的工作實踐談談我的感受，不當之處，還請領導指正。

首先我們要明確什么是管理者，管理者就是組織中通過決策、分配資源、指導工作、控制過程，最終達到工作目標的群體，他們最關注的就是結果。那么做為總監，我們是公司中最基層的管理者，我們的任務就是通過組織、協調、指導、監督項目監理部的工作，運用四控兩管一協調的管理措施，為實現業主的建設目標而努力工作，最終達到企業盈利的目的。

那么我們大多數的總監都是由專業技術人員轉變成為管理者的，對管理人員與專業技術人員究竟有什么不同的特質應該有個清楚的認識，通過學習我們了解到：

1、管理人員更關注的是每個人的潛力是否都得到了發揮，團隊成員是否已經盡了自己最大的努力。

2、管理人員既是對事也對人，會視具體情況和具體對象作出適宜的反應。

3、管理人員更強調工作的價值、結果。

4、管理人員算乘法，對于所有關鍵要素都要齊頭并進，缺少其中一個要素沒有配合完成都被認為是失敗。

5、管理人員更看重管理中的哲學和藝術。這些就是管理人員應該擁有的特質。

那么管理人員應該通過哪些管理手段實現管理目標呢？通過學習我們了解到計劃、組織、領導、控制，是管理者的基本職責也是基本功。做為總監主要的工作就是執行力，將任務不折不扣的貫徹和完成。我就監理工作中的計劃、組織、領導、控制等四大要素談談自己的看法。

1、計劃是一個對資源的有效運用、整合，設定檢測標準，預估風險的過程。計劃包括目的和目標。所有目標都具備清晰、量化、時間限制性、可衡量性及可行性的，對于一個管理人員而言，目的是更為重要的。

總監在項目投標的時候就應該對建設項目有一個完整的規劃和清楚的認識，在項目中標以后更應該制定一套詳細周全的計劃來確保目標的實現，這要求總監對擬建項目的人員需求、崗位設置、辦公設備、監理器材等硬件需求要心中有數，同時還要制定監理工作制度、編寫監理規劃和細則、制定考核辦法、安排教育培訓等管理措施，再對工作中可能會出現的風險進行預估并制定應急預案來降低風險發生的概率減少可能的損失，最后通過組織協調貫徹執行實現既定的目標，從而最終達到企業盈利的目的。

2、組織是一個按照計劃協調機構內部資源，對人力、資金、時間、環境、信息等相關資源進行有效配置、安排分工及工作程序細節的過程。

總監必須熟悉監理部的人員情況，對下屬的能力應該有個全面的了解，按照既定的計劃，通過對監理部的資源進行合理分配，把合適的人安排到合適的崗位上，發揮他們的特長使他們能夠人盡其才、物盡其用，最終完成分配的任務，實現組織的目標。

3、領導是一個通過監督、指揮、培訓和激勵下屬帶領單位完成任務的過程。

在監理工作中，計劃制定和人員組織只是為實現目標做好了準備，最終要實現這些目標還需要監理人員運用監理措施進行四控兩管一協調的監理工作，而在執行監理工作的過程中總監則需要對員工進行培訓、教育，以使他們掌握完成各自工作的必要技能和專業技術知識，從而建立一支具有戰斗力的員工隊伍，同時還需要對風險進行防范，對實際操作做出指導。在工作的過程中總監應該進行必要的監督，如果不能進行有效的監督考核就不能保證員工會保持管理者在場時的工作熱情。最后總監還應該不斷地對員工進行必要的激勵，對其工作能力、價值加以充分的肯定，并做出適當的獎勵，從而激發員工更大的工作熱情。

4、控制是一個定期按照事先制定的計劃，檢討工作的質量和進度，采取適當的修正行為。

工作很少有一帆風順的，計劃也很少有天衣無縫的，我們制定的計劃、預估的風險都有局限性，所以總監在工作中應該定期組織員工對原定的計劃進行檢查分析，對出現的問題應該仔細的分析并制定改進的辦法，通過合理的調配修正原計劃使之與實際工作相符合，只有堅持這種循環才能保證計劃的指導性和前瞻性，才能為目標的實現奠定基礎。

上述是第一個重要的知識點，即什么是管理者，管理者應該做什么。下面我再結合自己的工作實踐談談第二個重要的知識點，即如何成為一名卓越的管理者。

作為一名管理者首先應該明確自己的角色定位，明確自己所處的階段，如果是一線的管理者主要應該培養的能力就是執行力，即如何將任務不折不扣地貫徹和完成。如果是中層的管理者主要應該培養的能力就是思考，因為他們要負責將高層交付的任務，進行分解、演化，變成可執行的方案。如果是高層的管理者主要應該培養的能力就是決策，真正高明的領導需要善于思考他人的想法，做到博采眾長。所以只有明確了自己的角色定位，才能有針對性的進行學習。

在公司體系中，總監是基層的管理者，應該培養的能力就是執行力，應該實現的目標就是將任務不折不扣地貫徹和完成。那么總監的優劣是由誰來決定的呢？通過學習我們了解到，總監的優劣是由員工決定的，為什么是由員工決定的呢？我們通過分析可以了解到，一個好的總監必須有好的習慣，通過言傳身教來影響自己的員工。其次做為一名領導者應該熟悉下屬，設法使員工的需求和企業的目標一致。第三，當好監察者和傳播者，負責監督檢查下屬的工作并提供咨詢，同時及時進行信息交流和溝通，為工作的順利推進提供保障。最后，還要充當危機處理者，當監理工作面臨重大、意外的**時，總監就要負責采取補救行動，迅速處理及化解危機，同時也要深究陷入危機的原因，以杜絕同類問題再次出現。當總監為員工的工作鋪平了道路、提供了支持，而員工在總監的帶領下也圓滿的完成了既定目標，則企業的目的也就自然實現了。反之，如果總監達不到上述標準，員工也人心渙散，那么公司的目標和目的也就無法實現了，所以說總監的優劣是由員工決定的。

那么好的習慣又是怎么養成的呢？通過學習我們了解到，習慣取決于行為，而行為最終是由思維決定的，當每次進行某一行為都能夠有所回報，利益得到了一定滿足時，這一行為就會得到正強化，如此不斷循環多次后，該行為就會固化下來，成為他的習慣。這個理論告訴我們，當我們在監理工作中，如果某個員工在工作中得到了業主的表揚而監理部對他進行了獎勵，則該員工就會把受到表揚的工作行為繼續保持下去，之后他又不斷的受到了表揚，那么他就會在以后的工作中都堅持這么做，這就固化為他的習慣了。同樣的道理，如果總監在這個項目上通過一套有效的管理辦法取得了成效實現了目標，那么在其后的項目中他還會用同樣的方法來進行管理，如果能不斷的取得成功，那么這個方法就會固化為他的習慣。

那么做為一名卓越的管理者應該養成哪些好習慣呢？通過學習我們了解到，作為一名專業轉型的管理人員，應當養成“關注結果、眼觀大圖、緊扣要事”這三種重要的個人習慣和“創造信任、集思廣益、發展優勢”這三個重要的團隊習慣。

這些重要的習慣我們在工作中如何培養呢？

1、關注結果,公司的目標是我們工作的核心,做為總監這個目標就是實現合同所約定的各項指標并按合同約定收取監理費，我們的各項工作都必須圍繞著這個目標來開展。那么在監理工作中關注結果體現在哪里呢？例如總監帶領著團隊每天發現了很多問題，工作的很辛苦，但是很多重要的問題都沒能整改閉合，而總監也沒有采取進一步的監理措施，結果留下了安全質量隱患，那么在事情暴露之后，業主就會對監理進行處罰甚至終止合同，這就是沒有關注結果。所以決定一個人身價的不是做了多少事，而是所做的事的價值貢獻點是什么。作為總監首先要清楚組織的目標是什么，需要采取什么方法才能達到這個目標，如何在工作中減少投入增加產出，最終實現公司的利益最大化，要把目標導向直接切入到公司的最高價值。

2、眼觀大圖，要求我們關注自己的價值貢獻點，而非工作本身，理解自己在整體中的位置及貢獻，整體的思考問題，動態及系統的思考問題。例如我們在監理工作中有時會發現施工單位不按審批的進度計劃執行，有時業主也常常變更原來制定的時間節點，如果我們一味的強調必須按照原計劃施工，則有可能對工程的進展造成阻礙了，因為我們的工作有自身的局限性，我們對施工單位的生產要素變化及業主單位的外部環境變化可能無法及時掌控，他們所做出的調整可能是更符合實際需求的，所以我們應該從大局出發，全盤的動態的思考問題，及時的調整自身的工作以適應格局的變化。另一個需要眼觀大圖的地方就是我們對自己習慣的培養，Y23理論告訴我們事物從量變到質變是要經歷漫長的積累，最后才會產生爆炸式的增長，這就要求我們“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”。我們在工作中要發揚并保持那些良好的習慣，杜絕那些不良的習慣，才能最終培養出自己的競爭優勢。

3、緊扣要事，緊扣要事其實強調的就是時間管理，而時間管理更應當稱之為成效管理。在我們的實際工作中，方向大于時間，做正確的事情大于正確的做事，效能大于效率。所以我們所做的事情是否有價值，比做事的速度更重要。那么什么事情是要事呢?我認為那些對自己的使命及目標有巨大影響的事件就是要事，事情的重要性要優于緊急性。我們應將關注點和最多的時間花費在重要但不緊急的工作上，例如準備事項、預防工作、計劃、關系的建立、組織安排、檢查考核等。重要而又緊急的事應當由總監本人親自、立刻處理，重要而不緊急的工作，則是總監應該花最多的時間去進行戰略規劃的。

4、發展優勢，每個人有每個人的特長、優點，正確的做法應該是安排下屬去做他們擅長有優勢的工作，不必要求下屬面面俱到，要充分利用下屬的優點而非克服缺點，對員工更多地進行正確的激勵，才能更好地調動其主觀能動性，為組織、企業創造更大的價值。在日常工作中應該多關注下屬的優點，不要總是找下屬的缺點，不要嘗試改造下屬的個性與特點，應該把表揚員工的成績作為我們工作的重點，而不是總是批評他們的工作過失，要養成贊揚的習慣。

5、集思廣益，要求總監要有一個開放的心態，能夠包容不同的意見，這就需要我們在心態上不能用輸贏的概念進行把握，而應抱有雙贏的思維態度。在我們的工作組織中應該建立一個討論的平臺，讓所有人參與討論，鼓勵大家發表不同的意見，總監則應該認真聆聽并歸納整理，通過去粗取精最后制定最佳方案。在集思廣益的過程中，可以根據不同的人群采用不同的方法，具體應該采用哪種方法則需要經過反復的嘗試，只有創造出了一加一大于二的結果，才能最終確定這個方法是最適合當前群體的方法。

6、創造信任，在一個組織當中，有兩點非常關鍵：一是員工應具備良好的品格和能力，并通過自身的努力成為總監所信任的人，在此基礎上才有可能得到總監的管理授權，有了授權才能夠有一個平臺讓員工發揮自己的特長，而當員工通過努力工作取得了成績和提升之后，他就會成為其它成員的楷模，那么他又會組織和帶動其它的成員獲取信任，最后達成組織中的互相信任，通過這一過程信任的氛圍才能得以營造。另一個方面是總監也應具備良好的品格和能力，只有優秀的人才能營造出信任的氛圍，才可能導引出人際關系的互信，信任氛圍的營造與管理者的領導行為和風格是密不可分的，適宜的領導行為及風格才更有利于創造信任，而團結信任的組織才能夠為企業創造出更大的價值。

項目總監：---2012-3-6

第四篇：從專業走向管理

從專業走向管理——如何成為卓有成效的管理者

2010-04-16

熱點職位推薦

在業績為王的今天，許多企業的中基層管理者往往是由骨干員工、業務尖子提拔起來的，他們通常有著突出的個人業務能力和出色的業績，絕對符合“又紅又專”的提拔標準，但當他們走上管理崗位后，憑借直覺和經驗進行管理，每天都要面對各種各樣的人際關系和工作中的各種問題，和以前的操作性工作完全不一樣了：如何讓一群不同性格不同特點的人緊密合作形成團隊？如何有效的輔佐上司？同一個人始終采取同一種領導方法，這種做法有什么不對？主管可以采用哪些心理支持的方法提高員工的執行力？員工的執行力出了問題，是在他們身上找原因還是在主管身上找原因？如何創造一個有責任歸屬權的環境，讓員工為自己的表現自行負責？怎樣發展自己與下屬的人際關系？為什么必須像關注客戶需求一樣關注員工的需求？為什么說溝通的質量決定了上司的影響力？一個主管把自己的角色定位在“解決問題”有何不良后果？你依靠什么將下屬轉變為追隨者？

如果缺乏管理技能和領導藝術方面的訓練，他們就會心有余而力不足，造成工作效率低下，甚至成為工作中的障礙，企業就會出現“少了一個業務尖子，多了一個無能的平庸管理者”的現象。即便是已經擁有一定管理經驗的經理人，根據彼得原理，最終也會提拔到他不能勝任的崗位，所以管理者無時無刻不需要提升自己以迎接更大的挑戰！除了自身的努力外，企業的人力資源部門和其直線領導作為支持者和教練，應該幫助這些管理者完成從“業務能手”到“管理高手”的華麗轉身，讓他們能在工作中進行卓有成效的管理，成長為行業稀缺的專業和管理復合型人才。職業培訓師王哲光老師認為，一個卓有成效的管理者應該做到：

1、強烈的目標感、責任心、與企業和諧雙贏和對企業感恩的心，具備高度的職業化素養和清晰的角色定位，理解上級意圖并能有效輔佐；

2、能運用管理的五大職能和履行領導職責，能有效的進行目標管理和時間管理；

3、養成正確的接受任務觀念和掌握得以執行的布置任務技巧，懂得高效授權。

4、擁有高效溝通能力、執行力，提高工作效率和提升業績；

5、展示出激勵能力、團隊建設與團隊領導的技能，優化人際關系；

6、運用有效的指導、輔導和教練技能來培養自己的下屬；

7、完成從業務能手到管理高手的轉變，具備創新和變革的能力，不斷提升管理者的領導藝術。（作者：王哲光）

第五篇：從管理走向領導力

從管理走向領導 領導與管理有何不同

在市場競爭日益激烈的今天，中國企業的領導力面臨新的挑戰。

如果說10年前，當著名領導力大師沃倫·本尼斯在其經典著作中提出“絕大多數組織都被管理過度卻領導不足”時，中國的

企業家和經理人還對此不知所云；如果說5年前，韋爾奇對全球的經理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領導吧”時，中國企業家和經理人對此還有些懵懵懂懂；那么現在，“領導不同于管理”的觀念正在逐步融入中國企業界和學術界人士的知識體系。有遠見的企業家開始認識到：中國企業將面臨由注重管理力向注重領導力的轉變。

領導與管理有何不同

什么是領導力，它和管理有什么不同呢？一本風行世界的領導力培訓手冊一語道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之?領導?；影響別人行為的能力，則謂之?領導力?。”和管理的核心是一系列制度體系不同，領導力的本質是一種人際關系，是一種影響力。

領導和管理的主要區別在于：在一個組織中，領導者是創新者，管理者是執行者；領導者講求在變革與混沌中追求目標的實現，管理者講求在秩序與規則內把事情辦妥；領導者追求的是做大做強，管理者追求的是做成做好；領導者面對的是無止境的目標，管理者面對的是既定的經營指標；領導者的視野是一個開放系統，管理者的事業舞臺是一個封閉的領域；領導者如獵手，搜尋新目標，與時俱進，管理者似農夫，循規蹈矩，終年不輟；領導者恰似主人，日思夜想于家大業大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。

基于角色的差異，兩類人理想的行為模式也大相徑庭：領導者常常膽大妄為，管理者時時謹言慎行；領導者大處著眼也大處著手，管理者謹小慎微、事無巨細（盡管經由授權）；領導者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領導者倜儻灑脫，管理者沉穩持重；領導者要果敢，不能優柔寡斷，管理者要細致，必須“扭扭捏捏”。歸于一言，領導者是不斷開創新事業和使事業不斷邁向新境界的發動者和引導者，管理者是帶領團隊邁向目標的急先鋒和領頭羊。

從宏觀上看，領導力是與變革的環境相適應的經營組織才能。和平時期的軍隊只需要好的行政和管理人員就能充分發揮其職能，而在戰爭期間，盡管軍隊仍需要有好的行政和管理人員，但如果沒有眾多優秀的領導者，它就難以完成作戰任務。按照約翰·科特的論述，當企業所面臨的環境相對穩定、競爭適度且具有較強的確定性時，管理才能是重要的，這個時候，企業需要的是能按部就班一絲不茍實施管理的經理人才；而當企業面臨急劇變革的外部環境、多方面的不確定性和大量非結構性決策時，一般的管理才能就不可能解決企業的現實問題，此時，企業需要的是具有相當的前瞻性、洞察力和敏銳的商業意識、決斷力，善于開拓、精于描繪愿景并長于激勵士氣的領導者。科特將催生領導力的環境因素歸納為兩大根本性變革：1.競爭激烈程度的加劇；2.公司經營決策和組織結構的復雜化。而現階段中國企業所面臨的環境特征與結構性變革恰恰與此相仿，這正是中國企業需要領導力的根源所在。

如何培養領導力

領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體領導力，對于企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力。

領導人才的匱乏是中國企業面臨的最嚴重的領導力問題。那么，怎樣獲取領導人才？怎樣提高現有經理人和領導者的領導能力呢？有兩種基本思路：一是主要靠從外部引入領導人才來提升企業的領導力。一般說來，這種做法不是長久之計，其原因是：1.成本高。自行或通過獵頭公司面向社會獵取領導人才，一般來說會耗時很多，還要向獵頭公司支付可觀的費用。2.風險大。找到的人才是否真的適合企業文化，是否真心能認同企業的愿景、目標、戰略等，具有極大的不確定性。

全球知名人力資源咨詢公司Booz Allen Hamilton的專家Chuck Lucier研究了從外部引進的CEO與由內部提撥的CEO在一段較長時間內的業績表現。他發現：總體上看，外部CEO在他們任期的早先階段業績很好，而在以后階段則表現極差。內部CEO在業績上卻具有“極好的均衡性”。外部CEO擅長于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、資產或業務剝離等活動，但他們不太擅長維系公司的長期增長。3.供應有限。領導人才始終是一種稀缺資源，在中國，諳熟市場經濟的企業領導人才更是奇缺，有多少既具備領導才能又適合特定企業的文化、價值觀的領導人才可供選擇呢？大家都到外邊引進，供給者何在？無疑，領導力培養的另一種方式——內部培養將是主要方式。

在內部培養領導者方面，世界先進企業的一些做法值得中國企業借鑒： 1.行動學習（Action learning）“行動學習”又稱“干中學”，就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目來提高他們的領導能力，如領導企業扭虧為盈、參加業務拓展團隊、參與項目攻關小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領導者身邊工作等。行動學習是一項既有趣又具操作性的活動，摩托羅拉公司主管全球組織學習和開發的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）曾說，行動學習安排能夠幫助這些潛在的領導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。在我國，不少企業已經采用了“崗位輪換”的方法培養領導者，如果輪崗的人在每一個崗位上都能經手一些特殊的創新性工作項目而不僅僅是常規工作，“崗位輪換”就會成為實實在在的行動學習，會更有利于這些人員領導能力的提高。其實，行動學習受益的對象不僅包括領導者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過把各種培訓變成行動學習，“從而使這些學生成為公司最高管理層的內部咨詢師。”西門子公司過去完全把一些問題交付給咨詢公司處理，現在它把這些問題交給了自己的高潛力領導人才。通過組建行動學習團隊，西門子公司一年之內在咨詢費用上節省了300萬～400萬美元，此外還產生了1100萬美元的成本節約。

2.教練（Coaching）教練是一種實操性的、個性化、一對一的領導力培養方式，其基本做法就是教練員按照協商一致的行動步驟，定期與經理人探討領導者成功的奧秘，幫助解決領導者實際工作中遇到的問題。教練不僅能夠使領導者提高個人績效，或者使其重獲職業生機、順利完成諸如變革之類的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級經理人加速融入領導者團隊，能夠將他的學習曲線減半，及早培養關鍵成功能力。一項研究成果顯示，新上任的高級經理一般經過9～12個月的時間才能有效履行其職責，才能夠完全發揮出潛力。大約40%的高級經理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由于適應能力欠缺，不能產生顯著成果，相當一部分新提拔的高級經理人在上任后的20個月時間內離任。因此，當關鍵員工被安排到新崗位上時，教練變得尤為有效。教練方式在美國變得日益盛行，教練服務的費用也相當昂貴。外部咨詢師提供的高層經理教練費用從每位經理人每小時300美元到每天1500美元到10萬美元不等。

由于目前中國的培訓市場上還沒有專職的企業領導力教練，所以現在的企業教練都是企業內部的人士，多數是由高階經理人教練下級經理人，即所謂“傳幫帶”。

3.接班人計劃 接班人計劃既是一種領導力培養方式，也體現領導力培養的結果。由于企業成長和競爭需求的變化，對領導者繼任計劃進行精心規劃的戰略重要性日漸突顯。民營企業在這個方面表現得更為迫切。中國民營企業崛起的20多年間，第一代創始人大都年富力強，第二代尚在成長之中，他們的面前有太多的不確定性，而中國“富不過三代”的警言常常讓民企的創始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民營企業CEO圓桌會議”上，與會的企業家們就“培養子女接班還是另請高明”的選擇展開了激烈的探討。意識到領導力必須接受市場和競爭考驗的正泰集團董事長南存輝甚至提出設立“敗家子基金”，主張從外部聘請領導人才，對于那些有志于繼承長輩基業的子女也可以聘請來工作，不爭氣的子女則由“敗家子基金”來養活。實際上，接班人計劃不僅包括公司CEO的繼任，而且包括為所有關鍵職位遴選合適人選，甚至能夠為未來會出現的某些關鍵職位準備領導人才。如果公司計劃擴大自身規模，那么必須擁有更多才華橫溢的領導者。

4.企業商學院 世界許多知名公司通過企業商學院培養領導者，如GE的韋爾奇領導學院、HP商學院、摩托羅拉大學等。近年來，國內一些企業也紛紛設立了自己的企業大學，負責培養各級經理人的管理和領導能力。

國內企業商學院要想發揮好其職能，需要解決好兩個基本問題：一是培訓內容體系問題。一些企業商學院的培訓內容顯然過于龐雜，從員工的文化補習到工作技能培訓，一應俱全，領導力培養這一塊反倒比較薄弱，有些喧賓奪主。企業商學院必須聚焦于經理人管理和領導才能的提升，以此為重心組織培訓體系。經過長期探索，中化管理學院發展出了一套分級分類的經理人培訓課程體系，運用于對企業內的關鍵崗位人員培訓，收到極好的效果。二是講師問題。實踐證明，領導力培訓最好是內外部講師結合。如果光用外部講師，盡管這些講師水平可能很高，但由于他們對企業的實際情況了解不多，培訓針對性不強，實際收效將大打折扣。如果僅用內部講師，很容易限于就事論事、就工作談工作的境地，不利于經理人開闊視野、增長見識。

現在中國企業的商學院遇到的首要問題是內部講師力量薄弱，內部講師普遍缺乏講課的意愿或能力，加之面對內部受眾，有些思想不便闡發，大大影響了企業商學院的職能發揮。事實上，國外商學院大都以內部講師為主，CEO和高層經理都以培訓下屬為己任，已成風氣。做得好的是GE的韋爾奇，幾十年如一日光臨GE的管理學院講課，樂此不疲。百事公司前董事長羅杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天時間親自參與高級經理人的領導力研習會，還親自擔任百事公司“構建業務（Building the Business）”項目的全職首席講師，同時公司的其他幾位高層領導人也擔任了這一項目的授課任務，內部高層經理擔負了該項目80%～90%的培訓任務。這些高層領導人認為他們最重要的職責是親身參與培養其他領導者的工作。這是中國企業最需要效仿的，特別是CEO對領導力培養的發自內心的參與、支持和承諾。中國企業強化管理的工作已經進行了近20年，可以說管理對企業業績提升帶來的邊際效力日益趨緩，而領導力的威力才剛露端倪。有遠見的企業領導者應該捷足先登，率先踏上提升領導力的征程。