第一篇：1、變革領(lǐng)導(dǎo)力

變革領(lǐng)導(dǎo)力

課程背景：

未來(lái)就在今天，只是不均勻的分布！！

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代來(lái)了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在成為未來(lái)商業(yè)的新操作系統(tǒng)，所有的商業(yè)都將運(yùn)行在這個(gè)操作系統(tǒng)上，運(yùn)行在移動(dòng)智能終端上。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不是技術(shù)，不是工具，不是試驗(yàn)田，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)，是新跑道，是未來(lái)所有行業(yè)、所有企業(yè)、所有組織的新運(yùn)行平臺(tái)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變的絕不僅僅是交流方式，而是深刻的改變著我們的生活，他會(huì)時(shí)時(shí)刻刻滲透到我們生活的每一時(shí)、每一刻、和每個(gè)角落。在這種情況之下，人們的生活方式變了，思維模式和認(rèn)識(shí)世界的方式變了，甚至人們的價(jià)值觀也在慢慢變化，過(guò)去企業(yè)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的偏移，甚至傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理論和管理理論賴(lài)以存在的基礎(chǔ)都已不在的時(shí)候，企業(yè)家們，你準(zhǔn)備好了嗎？

應(yīng)對(duì)不可預(yù)知的未來(lái)，所有的企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)家只有一種選擇——變革！唯勇于變革才可生存，唯變革才能突圍，但是“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”的魔咒就在眼前，要想變革絕非那么容易，變革失敗的幾率甚至超過(guò)成功的幾率，成功變革的關(guān)鍵要素是什么？如何才能推動(dòng)變革成功，提高變革轉(zhuǎn)型的成功率？也許約翰科特博士的變革領(lǐng)導(dǎo)力能夠給我們較為清晰的藍(lán)圖和答案 培訓(xùn)受眾: 企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及高層管理人員或中層管理者。課程收益: 如何在復(fù)雜的變革中展現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

如何在最短的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確了解變革領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。如何在最短的時(shí)間內(nèi)深刻認(rèn)識(shí)變革領(lǐng)導(dǎo)力的真正心法。如何通過(guò)六層修煉迅速打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。課程大綱

一、唯變革才可應(yīng)對(duì)新常態(tài)

1、現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境的變化趨勢(shì)

2、哪些因素導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生變革動(dòng)機(jī)

3、討論：你對(duì)變革與企業(yè)生命曲線(xiàn)關(guān)系的理解

二、變革過(guò)程中的角色認(rèn)知

1、領(lǐng)導(dǎo)力是變革的驅(qū)動(dòng)力

2、對(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)的思索

3、管理強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)弱的企業(yè)行為表現(xiàn)

4、領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，管理弱的企業(yè)行為表現(xiàn)

5、約翰科特教授的領(lǐng)導(dǎo)理念

6、變革形式下的領(lǐng)導(dǎo)力需求

三、增強(qiáng)組織變革意識(shí)

1、阻礙變革的思維

（1）斯格托馬（盲點(diǎn)）—— 思維局限（2）集注與排斥—— 關(guān)注點(diǎn)的偏移（3）舒適區(qū)—— 拘泥于古法（4）創(chuàng)造性回避—— 逃避現(xiàn)實(shí)（5）強(qiáng)化/固化—— 經(jīng)驗(yàn)主義

2、變革失敗的原因（1）過(guò)于自滿(mǎn)（2）獨(dú)木難支（3）低估愿景的力量（4）對(duì)變革的愿景傳播不足（5）沒(méi)有掃清變革的障礙（6）沒(méi)有步步為營(yíng)（7）過(guò)早地宣布勝利

（8）忽略了將變革融入企業(yè)文化

四、推動(dòng)變革的原動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)力

1、信譽(yù)：變革領(lǐng)導(dǎo)的基石（1）領(lǐng)導(dǎo)可信度的評(píng)價(jià)三標(biāo)準(zhǔn)（2）信譽(yù)領(lǐng)導(dǎo)者的四種品質(zhì)（3）老子的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

2、變革領(lǐng)導(dǎo)者的三種行為（1）蘋(píng)果電腦的崛起（視頻案例）（2）領(lǐng)導(dǎo)者行為的自我剖析 ①行為一：明確方向

A、明確目標(biāo)、方向?qū)?lái)什么？

B、領(lǐng)導(dǎo)者明確方向的前提—明確自我理念與信條 C、明確理念對(duì)于員工參與變革的影響

D、明確方向的原則（約翰科特教授的教學(xué)視頻）E、計(jì)劃與明確方向的區(qū)別 F、明確方向須關(guān)注的要點(diǎn) G、羅馬雙面神效應(yīng) H、明確方向的三層次 I、明確方向所需的思維 K、思索與行動(dòng) ②行為二：整合相關(guān)者 A、清楚表達(dá)目標(biāo)，下屬的反應(yīng) B、整合相關(guān)者的要點(diǎn) C、整合相關(guān)者的行動(dòng) D、組織與整合相關(guān)者的差異

E、整合相關(guān)者的原則（約翰科特教授教學(xué)視頻）F、領(lǐng)導(dǎo)者思維與行為的背離 G、領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題 H、思索與行動(dòng) ③行為三：激勵(lì)與鼓舞 A、承認(rèn)別人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)

B、激勵(lì)與鼓舞的原則（約翰科特教授教學(xué)視頻）C、制定清晰的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) D、目標(biāo)與反饋如何影響積極性 E、期望好的結(jié)果 F、注意他人的行為 G、使認(rèn)可個(gè)人化 H、組織慶功

五、成功變革的八個(gè)步驟

1、企業(yè)變革曲線(xiàn)

2、對(duì)于變革的托德分析（1）步驟一：增強(qiáng)緊迫感?（2）步驟二：組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（組建核心圈）（3）步驟三：設(shè)計(jì)愿景與戰(zhàn)略（戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖）（4）步驟四：傳播變革愿景（深度匯談）（5）步驟五：授權(quán)行動(dòng)（結(jié)構(gòu)如何影響愿景）（6）步驟六：創(chuàng)造短期成效（建立信心）

（7）步驟七：鞏固成果并進(jìn)一步變革（集小勝為大勝）

（8）步驟八：將新方法融入到企業(yè)文化（視頻案例：3M的文化驅(qū)動(dòng)力）

3、案例：三星的變革

4、總結(jié)成功變革的八個(gè)步驟

第二篇：杰克·韋爾奇的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力

1878年托馬斯·愛(ài)迪生建立了通用電氣公司（GE），經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展，通用電氣已經(jīng)從早期專(zhuān)注于電力的生產(chǎn)、傳輸、使用發(fā)展成為世界上一流的多元化產(chǎn)業(yè)公司。公司的核心業(yè)務(wù)從最開(kāi)始的能源生產(chǎn)、家用設(shè)備、照明，到后來(lái)涉足于更多領(lǐng)域，如飛機(jī)引擎、醫(yī)療系統(tǒng)和金融服務(wù)。在2012年福克斯排行榜上，通用電氣公司排名第三位。

在20世紀(jì)風(fēng)云突變的最后20年間，許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，他們的總裁也像走馬燈一樣不停地變換，可通用電氣公司卻連續(xù)多年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。獲得這樣的成就應(yīng)該歸屬于時(shí)任CEO——杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇，1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4 月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司當(dāng)時(shí)歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。

在韋爾奇成為通用電氣CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時(shí)，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價(jià)值的公司。韋爾奇在其擔(dān)任CEO長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里，創(chuàng)造了年均總股東回報(bào)超過(guò)23%的記錄。他的過(guò)人之處也隨之成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，被大家譽(yù)為“世界第一CEO”。杰克·韋爾奇的成功要來(lái)源于他的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)能力。變革型領(lǐng)導(dǎo)

“變革型領(lǐng)導(dǎo)”是由美國(guó)政治社會(huì)學(xué)家伯恩斯在其經(jīng)典著作《Leadership》中提出的。他將領(lǐng)導(dǎo)描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性從而更好地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者目標(biāo)的個(gè)體，進(jìn)而將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴(kuò)展下屬的需要和愿望，使下屬為團(tuán)隊(duì)、組織和更大的政治利益超越個(gè)人利益。

韋爾奇就是一位典型的變革型領(lǐng)導(dǎo)者。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通常被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人，他們不僅具有領(lǐng)袖魅力，而且總是試圖逐步培養(yǎng)下屬的能力。他們關(guān)懷下屬的日常生活及其發(fā)展需要；幫助下屬以新的觀點(diǎn)看待問(wèn)題從而改變其看待問(wèn)題的方法；他們能夠激勵(lì)和鼓舞下屬為達(dá)到群體目標(biāo)而付出更大的努力。

杰克·韋爾奇認(rèn)為懼怕變革將一事無(wú)成。他說(shuō)，變革是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要組成部分。比如，經(jīng)營(yíng)環(huán)境就處于不斷的變革之中，新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌入，新的產(chǎn)品層出不窮。因此，任何經(jīng)營(yíng)者一旦無(wú)視這一事實(shí)就注定要失敗。

韋爾奇認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)槠髽I(yè)制定遠(yuǎn)景規(guī)劃，樹(shù)立愿景，并能清晰地加以表述，使下屬明確理解。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要領(lǐng)導(dǎo)者自身能夠全身心低投入，并極力和鼓舞下屬共同奮斗，形成影響力。領(lǐng)導(dǎo)和管理的一個(gè)重要區(qū)別在于，管理旨在增進(jìn)組織的穩(wěn)定性和秩序性，并使問(wèn)題得到解決；而領(lǐng)導(dǎo)旨在推動(dòng)組織的變革，帶來(lái)的是組織的運(yùn)動(dòng)。

出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵性素質(zhì)可以用“4E+P”的形式來(lái)表達(dá)。

Energy——活力。活力是指?jìng)€(gè)人所具有的巨大能量，即個(gè)體所具備的有所為的精神、有所行動(dòng)的渴望以及喜歡變革的態(tài)度。具有活力的個(gè)人一般是積極的、樂(lè)觀的、外向的，他們善于與人溝通，能夠廣泛結(jié)交朋友，對(duì)自己手中的每一項(xiàng)工作都充滿(mǎn)熱情，很少在工作過(guò)程中顯露出疲憊的面貌。

Energize——激勵(lì)力。激勵(lì)力是指?jìng)€(gè)體能夠激發(fā)和激勵(lì)周?chē)说哪芰Γ軌蛲ㄟ^(guò)表達(dá)自己的想法和創(chuàng)意來(lái)帶動(dòng)周?chē)娜恕ｍf爾奇認(rèn)為，激勵(lì)力是一種積極向上的活力，能夠使其他人在無(wú)形之中行動(dòng)起來(lái)。一個(gè)具備強(qiáng)大激勵(lì)力的個(gè)體能夠時(shí)刻鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的士氣，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成看似難以完成的任務(wù)，并能在完成工作任務(wù)的過(guò)程中享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。需要注意的是，激勵(lì)別人并非等同于鼓動(dòng)人心的宣講，而是建立在充分了解業(yè)務(wù)和熟練掌握說(shuō)服技巧的基礎(chǔ)上，構(gòu)建能夠喚醒他人的工作氛圍。

Edge——決斷力。決斷力即個(gè)體面對(duì)問(wèn)題時(shí)能夠迅速做出決定的勇氣，是一種勇敢的主張、一種堅(jiān)定的信念、一種自發(fā)的驅(qū)動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)的精神。猶豫不決的人永遠(yuǎn)不可能獲得強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)闄C(jī)會(huì)總是在他們猶豫之時(shí)流失。

Execute——執(zhí)行力。執(zhí)行力即為能夠?qū)?gòu)想或者計(jì)劃與結(jié)構(gòu)加以聯(lián)系，并非只是口頭演練，而是要將構(gòu)想化為切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并能夠參與和主導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施。作為一種獨(dú)特的、專(zhuān)門(mén)的技能，執(zhí)行力意味著個(gè)體明確如何將構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并在行動(dòng)中杜絕各種混亂、阻力或者意外的干擾。

Passion——激情。激情即個(gè)體能夠保持對(duì)工作的一種忠誠(chéng)的、真實(shí)的、強(qiáng)烈的興奮感，能夠在工作中得到滿(mǎn)足。充滿(mǎn)激情的個(gè)體往往發(fā)自?xún)?nèi)心地在乎其他個(gè)體，如朋友、員工、同事等取得成功與否。開(kāi)始變革

韋爾奇就任GE掌門(mén)人時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于衰退中，高利率和強(qiáng)勢(shì)美元更加劇了這一問(wèn)題，使得美國(guó)出現(xiàn)了大蕭條以來(lái)最高的失業(yè)率。公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)并不佳，股票市值在近十年中幾乎下降了一半。為了提高通用電氣多元化業(yè)務(wù)的績(jī)效，這位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口號(hào)，而且計(jì)劃在未來(lái)五年內(nèi)開(kāi)展一系列大規(guī)模、深層次的改革。韋爾奇是極具反叛性格的人，他從不相信教條，不相信一成不變的東西，即使它曾經(jīng)被證明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毀掉這個(gè)杰出典范——包括公司的業(yè)務(wù)組合、行政系統(tǒng)、不勝枚舉的管理和傳統(tǒng)，以及特有的公司文化。當(dāng)然，韋爾奇毀掉了原來(lái)的GE，但他同時(shí)重新塑造了一個(gè)全新的GE，一個(gè)更強(qiáng)大、更有競(jìng)爭(zhēng)力、更有價(jià)值、更受人矚目的GE。

2.1 硬件革命

GE并不是由各種各樣的分散和彼此無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)組成的一盤(pán)散沙。GE有目標(biāo)和中心；GE決心成為世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的公司；GE將通過(guò)把其所有的業(yè)務(wù)變成市場(chǎng)中的第一或者第二來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。韋爾奇說(shuō)：“我最大的挑戰(zhàn)將會(huì)是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤(pán)上，而不是在每一盤(pán)賭局上亂擲金錢(qián)。” 2.1.1 組織結(jié)構(gòu)扁平化

在當(dāng)時(shí)，商界一直在詬病大型組織對(duì)員工的過(guò)度管控。這樣的組織往往極大程度上依賴(lài)命令—控制式的管理系統(tǒng)，鼓勵(lì)管理高層過(guò)度管理，杰克韋爾奇突破了所有這一切。

有一次韋爾奇去GE的一家工廠視察，他來(lái)到鍋爐車(chē)間，在與工人聊天時(shí)偶然得知：僅僅為了監(jiān)督鍋爐操作，就分出了4個(gè)管理層級(jí)。這令韋爾奇感到非常震驚，也促使他意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)改革的迫切性。

韋爾奇形象地將組織的層級(jí)比作“毛衣”：毛衣就像組織的層級(jí)，它們都是隔離層。當(dāng)你外出并且穿了4件毛衣的時(shí)候，你就很難感覺(jué)到外面的天氣到底有多冷了。

2.1.2 數(shù)一數(shù)二，否則整頓、關(guān)閉、出售

韋爾奇認(rèn)為，只有能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是在成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二，火災(zāi)某項(xiàng)邊緣科技方面遙遙領(lǐng)先，這樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才有明顯的優(yōu)勢(shì)。

早在之前，韋爾奇已經(jīng)勾勒出了三個(gè)策略性的圓圈，分別代表GE的三大業(yè)務(wù)，即核心業(yè)務(wù)（在生產(chǎn)力和質(zhì)量方面的再投資具有優(yōu)先權(quán)）、技術(shù)（通過(guò)研發(fā)的投入保持領(lǐng)先地位）以及服務(wù)（要求能吸引杰出的人才以及進(jìn)行同業(yè)兼并）。圓圈里面列著具體的業(yè)務(wù)種類(lèi)。而“任何一個(gè)屬于圓圈之外的事業(yè)單位，我們不是整頓它、關(guān)掉它，就是賣(mài)掉它”。2.1.3 “中子彈杰克” 韋爾奇通過(guò)內(nèi)部管理體制改革，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。他認(rèn)為，在管理更為嚴(yán)密、生產(chǎn)力更高的企業(yè)航母上，所謂的“鐵飯碗”將不復(fù)存在。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門(mén)，賣(mài)掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

可當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體都對(duì)韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。也正是由于不為所動(dòng)的鐵腕裁員行動(dòng)，韋爾奇還得了個(gè)“中子彈杰克”的綽號(hào)。

2.2 軟件革命

在進(jìn)行了多年的大規(guī)模組織變革以后，韋爾奇總結(jié)說(shuō)：到1988年中期，硬件方面的改革已經(jīng)到位，我們喜歡我們的公司。現(xiàn)在是時(shí)候去關(guān)注組織的軟件方面了。同時(shí)他說(shuō)到自己工作的重點(diǎn)也進(jìn)行了轉(zhuǎn)移“通過(guò)組織變革、去除官僚主義以及縮減規(guī)模，一個(gè)公司可以推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展，但是如果沒(méi)有文化上的變化，它將無(wú)法維持高生產(chǎn)率。” 韋爾奇闡述了他希望在通用電氣樹(shù)立的管理模式——建立在開(kāi)放、坦率和務(wù)實(shí)之上的模式。于是，韋爾奇就把工作的重心轉(zhuǎn)移到軟件革命上來(lái)了。2.2.1 群策群力

韋爾奇清楚地知道，公司內(nèi)部也不乏絕妙的主意。20世紀(jì)90年代初，他開(kāi)創(chuàng)性地推出“群策群力”（Work-Out）計(jì)劃，其目標(biāo)就是實(shí)行一種小公司文化，在GE創(chuàng)造一種“人人參與”的文化，著重開(kāi)發(fā)基層員工的“創(chuàng)造力和生產(chǎn)力”。也就是所有員工都能參與其中并且有發(fā)言權(quán)。與此同時(shí)，他們產(chǎn)生了建立一種論壇的想法，在這其中，員工不僅可以就如何使他們的工作變得更有效率發(fā)表看法，還可以迅速得到關(guān)于他們想法和建議的反饋。

“群策群力”計(jì)劃主要有四個(gè)目標(biāo)：建立信賴(lài)；賦予員工權(quán)利；消除不必要的工作；為GE創(chuàng)造出一個(gè)無(wú)組織界限的新典范。2.2.2 速度、簡(jiǎn)化和自信

“成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織。”GE人非常講究速度、簡(jiǎn)潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競(jìng)爭(zhēng)。

韋爾奇認(rèn)為，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書(shū)面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問(wèn)題。扼要的問(wèn)題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整 理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫(huà)出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車(chē)”來(lái)描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。2.2.3 無(wú)邊界

GE是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡(jiǎn)潔，于是GE開(kāi)始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無(wú)邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時(shí)也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。

韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開(kāi)了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里。” GE一直通過(guò)群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。持續(xù)變革

在擔(dān)任通用電氣CEO的二十多年里，韋爾奇發(fā)動(dòng)了太多的變革。這些變革使通用電氣不斷整頓、關(guān)閉或出售一些企業(yè)，大量員工遭遇被辭退的命運(yùn)。

盡管如此，韋爾奇還是始終堅(jiān)持持續(xù)發(fā)動(dòng)變革，在他看來(lái)，一家企業(yè)要么不斷變革，要么接受滅亡。他希望通用電氣成為一家能夠真正適應(yīng)未來(lái)的企業(yè)，因此變革是必須的。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、三個(gè)圓圈、斷然出售缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和前途的業(yè)務(wù)以及毫不留情的整頓，韋爾奇所進(jìn)行的每一項(xiàng)措施在今天都已經(jīng)成為企業(yè)界效仿的對(duì)象。

在實(shí)施硬件革命的同時(shí)，韋爾奇強(qiáng)化了“軟”價(jià)值的重要性，他不斷提高經(jīng)理們的工作和生活環(huán)境、提高他們的薪資，并強(qiáng)化通用電氣的愿景。韋爾奇知道只有一家擁有卓越文化的企業(yè)才能贏得未來(lái)。

正是因?yàn)轫f爾奇不斷推動(dòng)通用電氣進(jìn)行變革，才能使原本充滿(mǎn)官僚主義氣息的通用電氣轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)充滿(mǎn)朝氣、富有活力的企業(yè)巨人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，韋爾奇創(chuàng)造出的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)法則比所謂的管理大師們還要多。因?yàn)樗羞@一切都源于他親身的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間，所以更具備操作性和現(xiàn)實(shí)性。

參考文獻(xiàn)

[1] 肖怡.韋爾奇：讓通用電氣在變革中成長(zhǎng)[J].企業(yè)研究，2001,(5):18-20 [2] 邵雨.杰克·韋爾奇：卓越領(lǐng)導(dǎo)的法則[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2010,(Z1):86-89 [3] 張芝和.GE領(lǐng)導(dǎo)力模型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升的借鑒作用[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2010,(35): 38-39 [4] 王學(xué)敏，牛淑珍.基于“GE領(lǐng)導(dǎo)力模型”談如何提升中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力[J].中國(guó)證券期貨，2010,(2):48-49 [5] 趙光中.韋爾奇管理藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)型管理 [M].北京：中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2002 [6] 范志宏.杰克·韋爾奇如是說(shuō)[M].杭州：浙江人民出版社，2007

第三篇：韜睿：中國(guó)企業(yè)三十年領(lǐng)導(dǎo)力變革的思考

韜睿：中國(guó)企業(yè)三十年領(lǐng)導(dǎo)力變革的思考

不少管理學(xué)學(xué)者在分析中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格時(shí)往往做出這樣的評(píng)論：“在中國(guó)特殊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，似乎搞民主的企業(yè)都失敗了，成功的大多是專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)，如華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國(guó)企業(yè)家在企業(yè)往往一言九鼎，具有絕對(duì)的權(quán)威，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都似有專(zhuān)制與獨(dú)斷的特點(diǎn)”.當(dāng)然，眾多的文章、訪談和演講都已經(jīng)很好地記錄下了這些領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格。

宗慶后大概可以被視為是最典型的專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)方式取得成功的例子。他迄今為止沒(méi)有副總。為了與達(dá)能打官司，他從娃哈哈辭職。當(dāng)時(shí)他曾說(shuō)，“在娃哈哈，沒(méi)有我，以后的發(fā)展的確會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題”.他堅(jiān)信“一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)'開(kāi)明的獨(dú)裁者'”.宗慶后對(duì)人、對(duì)財(cái)務(wù)、對(duì)事的集權(quán)管理更是眾所周知。他也可以一夜之間免掉幾個(gè)省區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理的職務(wù)，竟然事先不與銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理打個(gè)招呼。創(chuàng)業(yè)初期，辦公室買(mǎi)個(gè)掃把他都要簽字；后來(lái)，50元以上的開(kāi)支都要他簽字。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發(fā)送關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購(gòu)等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話(huà)做出指示或簽字后回傳。

任正非崇拜毛澤東，華為的管理因而接近一個(gè)軍事化的組織；一個(gè)四萬(wàn)人的公司，光副總裁就100多位，但除了任正非，沒(méi)有人具有不可動(dòng)搖的地位。任正非公開(kāi)的態(tài)度就是：民主是產(chǎn)生在獨(dú)裁基礎(chǔ)上的，沒(méi)有獨(dú)裁，民主不可能生長(zhǎng)，民主不可能在無(wú)政府主義狀態(tài)下生成。華為只獎(jiǎng)勵(lì)小建議，而不鼓勵(lì)員工真正參與到企業(yè)的管理中來(lái)；任正非一聲令下，華為就要放棄市場(chǎng)前景一片光明的小靈通轉(zhuǎn)而投入3G的研發(fā)。

宗慶后和任正非是在改革開(kāi)放初期（二十世紀(jì)80年代）創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的代表

下面，我們?cè)賮?lái)看一下近些年成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家：阿里巴巴的馬云，蒙牛乳業(yè)的牛根生，兩個(gè)人都是從1999年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，而且都非常成功。

信息來(lái)源湖州人才網(wǎng)www.tmdps.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

馬云則認(rèn)為，一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)成功的第一個(gè)關(guān)鍵原則是：打造一個(gè)明星團(tuán)隊(duì)，而不只是擁有明星領(lǐng)導(dǎo)人。馬云坦言，“要是公司里的員工都像我這么能說(shuō)，而且光說(shuō)不干活，會(huì)非常可怕。我不懂電腦，銷(xiāo)售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團(tuán)隊(duì)才是成長(zhǎng)型企業(yè)必須突破的瓶頸。創(chuàng)業(yè)的那一天，馬云就和18羅漢（和他一起創(chuàng)業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)）說(shuō)，你們只能做排長(zhǎng)、連長(zhǎng)，軍長(zhǎng)我另請(qǐng)高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個(gè)月前才從百安居空降過(guò)來(lái)的CEO衛(wèi)哲。這18個(gè)人中有做到總裁級(jí)的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長(zhǎng)煒，但沒(méi)有任何一個(gè)人從阿里巴巴流失。

牛根生在伊利16年，晉升到擔(dān)任伊利的經(jīng)營(yíng)副總裁。1998年，牛根生被伊利董事會(huì)免職后在“一無(wú)工廠，二無(wú)奶源，三無(wú)市場(chǎng)”的困境下創(chuàng)立蒙牛。牛根生在經(jīng)營(yíng)蒙牛8年中，最偉大的成就是他對(duì)同事下屬所產(chǎn)生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原伊利經(jīng)理和員工跳槽到蒙牛。牛根生是靠著超前的思想意識(shí)和超人的聰明智慧、專(zhuān)業(yè)知識(shí)的力量、卓越的個(gè)人品格和品質(zhì)使眾同事下屬拜服。

實(shí)際上，以上幾個(gè)例子是具有誤導(dǎo)性的。難道真如上面例子所表明的，過(guò)去30年來(lái)“獨(dú)尊”、“人治”的領(lǐng)導(dǎo)情境已經(jīng)發(fā)生了改變？不，這些只不過(guò)是不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的個(gè)例而已。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都擅于在“專(zhuān)制”與“民主”問(wèn)題上進(jìn)退自如，保持著微妙的平衡。聯(lián)想柳傳志過(guò)去每個(gè)月要請(qǐng)二十個(gè)公司中有思想的年輕人與他對(duì)話(huà)；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場(chǎng)上與經(jīng)銷(xiāo)商、客戶(hù)溝通與交流；華為任正非聘請(qǐng)一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場(chǎng)信息與群體智慧之上，從決策風(fēng)格上來(lái)講，似乎他們都是專(zhuān)制的，但他們決策的信息源與依據(jù)則是民主的，這就是所謂形式上的專(zhuān)制實(shí)質(zhì)上的民主。

當(dāng)然，在過(guò)去沒(méi)有體系化的管理，純粹靠人治，且一人獨(dú)大，老板說(shuō)了算。隨著企業(yè)及市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)與國(guó)際化，來(lái)自國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，促使規(guī)范化管理體系逐漸形成，逐漸淡化“人治”.然而，領(lǐng)導(dǎo)“獨(dú)尊”仍然是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，這可能就是中國(guó)五千年封建社會(huì)歷史的遺留。

除了對(duì)演變過(guò)程進(jìn)行研究以外，如果我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的其它方面進(jìn)行研究還會(huì)得到進(jìn)一步的發(fā)現(xiàn)。這里我們探討兩個(gè)方面：

信息來(lái)源湖州人才網(wǎng)www.tmdps.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

企業(yè)的復(fù)雜性和經(jīng)營(yíng)地域范圍（本地經(jīng)營(yíng)與全球化經(jīng)營(yíng)）

實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人類(lèi)型往往與單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)有著很大的不同。聯(lián)想CEO楊元慶選擇了在IT領(lǐng)域里面走多元化的道路： 業(yè)務(wù)增加了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和系統(tǒng)集成軟件。柳傳志對(duì)這種嘗試并不是很認(rèn)同，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)主要缺的是領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)，第一把手應(yīng)該集中精力于主要業(yè)務(wù)。楊元慶對(duì)PC業(yè)務(wù)的感覺(jué)非常好，但當(dāng)時(shí)就是一個(gè)項(xiàng)目：PC.新開(kāi)展的IT領(lǐng)域多元化的業(yè)務(wù)中有些跟制造業(yè)相差很遠(yuǎn)，其思路和決策方式跟PC業(yè)務(wù)非常不同，這使楊元慶花費(fèi)了相當(dāng)?shù)木Γ覜Q策是否正確也很難說(shuō)。另一方面，宗慶后則通過(guò)只經(jīng)營(yíng)一個(gè)飲料行業(yè)獲得了成功。盡管宗慶后當(dāng)初充滿(mǎn)信心，但娃哈哈涉足童裝行業(yè)證明是一次失敗。領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)不在于他是否“專(zhuān)制”或者“民主”，而在于一個(gè)“專(zhuān)制”的領(lǐng)導(dǎo)人是否具有處理復(fù)雜、多種經(jīng)營(yíng)的全面能力，這種能力就是具備激發(fā)和整合大家集體智慧的能力和權(quán)威。

領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全球化的企業(yè)則是另外一個(gè)值得考慮的方面

許多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在中國(guó)本地上獲得成功，而能夠在國(guó)際上贏得了喝彩的卻屈指可數(shù)。在走向世界的中國(guó)企業(yè)中，失敗的案例遠(yuǎn)比成功的多。當(dāng)然，除了領(lǐng)導(dǎo)者的因素之外，還有其它導(dǎo)致企業(yè)成功和失敗的原因。許多中國(guó)企業(yè)家從他們近年來(lái)的拼殺中發(fā)現(xiàn)錢(qián)并不能買(mǎi)到一切。對(duì)“全球化”領(lǐng)導(dǎo)人的需求遠(yuǎn)不止是幾個(gè)能說(shuō)多種語(yǔ)言的經(jīng)理人，也不是幾個(gè)在中國(guó)企業(yè)的海外代表處有過(guò)幾年工作經(jīng)驗(yàn)的人。

我們從未像現(xiàn)在這樣需要既有“硬”能力又有“軟”能力的領(lǐng)導(dǎo)者。這不僅是為了中國(guó)企業(yè)走向世界，也是為了中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)上與外國(guó)企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)和人才。盡管有些中國(guó)企業(yè)在吸引外國(guó)人才方面已經(jīng)走在前面，但很少有企業(yè)能夠真正成功地吸引到滿(mǎn)足他們需要數(shù)量和質(zhì)量的人才，而能夠培養(yǎng)和留住這些外國(guó)人才的企業(yè)則更少。許多中國(guó)一流企業(yè)已經(jīng)為他們看中的人才提供了具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，那么他們?nèi)鄙俚氖鞘裁茨兀?/p>

信息來(lái)源湖州人才網(wǎng)www.tmdps.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

中國(guó)企業(yè)難以留住外國(guó)人才的一個(gè)主要制約因素就是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和他們的企業(yè)普遍缺乏接受和激勵(lì)外國(guó)人才的文化敏感性和才智。結(jié)果是使那些外國(guó)人才的能力沒(méi)有得到充分發(fā)揮，從而未能為企業(yè)的成功做出他們應(yīng)有的貢獻(xiàn)，自然也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)他們自己的職業(yè)抱負(fù)。于是，許多人選擇沮喪地離開(kāi)，企業(yè)也對(duì)外國(guó)人才融入企業(yè)并做出貢獻(xiàn)的能力失去信心。一些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始采用“試水”策略，聘用外國(guó)專(zhuān)家擔(dān)任簽約“顧問(wèn)”，來(lái)幫助企業(yè)和員工做好接納外國(guó)人才的準(zhǔn)備。這一策略盡管有其優(yōu)點(diǎn)，但卻無(wú)法解決領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)中存在的根深蒂固的問(wèn)題。

要成功吸引外國(guó)人才，中國(guó)企業(yè)需要提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力和素質(zhì)以更有效的“治理”.中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有 “智慧”和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能夠吸引、領(lǐng)導(dǎo)、管理和留住本地或外國(guó)人才，更重要的是培養(yǎng)他們的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人“軟”能力，即性格、個(gè)人價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)、能量水平、情商和智商是不同的。所有這些都是領(lǐng)導(dǎo)者最大程度弱化“人治”及同時(shí)通過(guò)“影響力”培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的基本要素和品質(zhì)。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者需要系統(tǒng)地發(fā)展和強(qiáng)化企業(yè)的體系和制度，進(jìn)一步弱化“人治”.變革的核心是領(lǐng)導(dǎo)者自己-領(lǐng)導(dǎo)“獨(dú)尊”依舊是中國(guó)企業(yè)堅(jiān)持的一個(gè)原則。領(lǐng)導(dǎo)者需要接受內(nèi)在差異才能使企業(yè)的思維模式發(fā)生根本性的改變，并使之在企業(yè)中生根發(fā)芽。

最后，僅僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者顯然是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者需要確保更廣泛地吸納人才。首先，領(lǐng)導(dǎo)者重點(diǎn)考慮在高級(jí)管理層建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一只是邁向成功目標(biāo)的第一步。其次，建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要發(fā)現(xiàn)合適的、彼此相互贊賞的團(tuán)隊(duì)成員。第三，了解團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的興趣和態(tài)度也是使他們?nèi)谌胄碌钠髽I(yè)文化的必不可少的一步。第四，優(yōu)化、發(fā)展或加強(qiáng)有助企業(yè)發(fā)展的文化因素將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大范圍的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。第五，也是最后一點(diǎn)，只有讓所有員工參與才能確保成功執(zhí)行。

只有高級(jí)管理層的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，所謂“獨(dú)尊”才能由“一人獨(dú)大”發(fā)展為高管層決策。

信息來(lái)源湖州人才網(wǎng)www.tmdps.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力受文化約束1

領(lǐng)導(dǎo)力受文化約束

一、陳述我方觀點(diǎn)

1.領(lǐng)導(dǎo)力的概念

在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個(gè)團(tuán)體的辦事效率。

2.通過(guò)對(duì)中、美、日三國(guó)企業(yè)文化的比較來(lái)論證“領(lǐng)導(dǎo)力受文化約束的觀點(diǎn)。”

3.從政治、經(jīng)濟(jì)方面舉例論證觀點(diǎn)

（1）政治：中國(guó)模式vs蘇聯(lián)模式

（2）經(jīng)濟(jì)：a.中韓文化差異(三星）

b.戴爾文化與中美文化的沖突

c.伍爾瑪在日本

二、辯論

1.辯論過(guò)程

（1）在辯論中，反方意在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的概念，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力不同于執(zhí)行力，文化受執(zhí)行力影響，但不受領(lǐng)導(dǎo)力影響。我方認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力包含執(zhí)行力，文化是不同的，每一個(gè)地區(qū)都有不同的文化，領(lǐng)導(dǎo)力在執(zhí)行中是受文化影響的。

（2）我方認(rèn)為一個(gè)軟件公司會(huì)針對(duì)不同的玩家開(kāi)發(fā)不同的游戲，哈根達(dá)斯在國(guó)外為普通品牌，但在中國(guó)卻為高端品牌。這兩個(gè)例子充分說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)力是受文化約束的。

2.第三方看法：

（1）第三方向反方提問(wèn)：如何理解領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？領(lǐng)導(dǎo)力的有效性體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)者；第二，被領(lǐng)導(dǎo)者；第三，環(huán)境。其中環(huán)境就包括文化因素，這充分說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)力是受文化約束的。

（2）第三方提到“入鄉(xiāng)隨俗”這一成語(yǔ)，他認(rèn)為一個(gè)人的行為（包括領(lǐng)導(dǎo)力）是受當(dāng)?shù)丨h(huán)境影響的。

3.觀點(diǎn)總結(jié)

（1）我方認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)生作用時(shí)應(yīng)考慮到活動(dòng)本身及區(qū)域環(huán)境的影響；

（2）對(duì)方的陳述只是在證明領(lǐng)導(dǎo)力是否存在，把領(lǐng)導(dǎo)力與個(gè)人能力混為一談。對(duì)方說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力是受文化的一點(diǎn)影響的，文化是要適應(yīng)的，經(jīng)過(guò)適應(yīng)影響就將被抵消。我方對(duì)此觀點(diǎn)并不認(rèn)同。

第五篇：【360領(lǐng)導(dǎo)力修煉】學(xué)習(xí)心得1

《360度領(lǐng)導(dǎo)力的修煉》學(xué)習(xí)心得

2011.12.10參加了楊思卓老師主講的培訓(xùn)課程《360度領(lǐng)導(dǎo)力的修煉》。通過(guò)這個(gè)課程，我清晰的認(rèn)識(shí)到，一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人必須具備6種能力，它們是：

1、與日俱進(jìn)的學(xué)習(xí)力

2、多謀善斷的決斷力

3、駕馭團(tuán)隊(duì)的組織力

4、帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力

5、提升績(jī)效的執(zhí)行力

6、凝聚人力的感召力

同時(shí)也明白了一個(gè)道理：當(dāng)我們選擇了管理，就是選擇了一種責(zé)任！此次培訓(xùn)有4個(gè)感悟與心得：

1、首先完成角色的轉(zhuǎn)變。

例如：當(dāng)一個(gè)最優(yōu)秀的小提琴演奏者成為指揮家以后，也許是一個(gè)最差的指揮家。因?yàn)樗暮诵母?jìng)爭(zhēng)力變了，指揮上升為第一才能。小提琴手靠自己個(gè)人的努力就能成為一個(gè)優(yōu)秀的演奏家，完成一場(chǎng)小提琴獨(dú)奏，他獲得的成功靠的是自己的能力，成就的是個(gè)人榮譽(yù)；而指揮家靠的是他人的能力、團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)達(dá)成目標(biāo)。管理就是讓別人去實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。所以成為一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人，首先要完成角色的轉(zhuǎn)變，找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力！

2、提高學(xué)習(xí)力和帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力 通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，提升我們的能力，以勝任能力化解工作壓力。當(dāng)我們走得太快的時(shí)候，停一停腳步，學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，讓我們的能力跟上來(lái)。因此一定要找到我們學(xué)習(xí)的榜樣（偉人、我們的上級(jí)、我們的對(duì)手）向他們學(xué)習(xí)。我們要成功就一定要改變我們的思維。學(xué)習(xí)取得知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，這只是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，做得好，也只能使一個(gè)人成為精英。如果能做到輸出，具備教導(dǎo)力，個(gè)人的智慧就會(huì)變成多人的智慧。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人總是把自己的智慧、自己的思想，變成他人的智慧、他人的思想，一個(gè)人的力量就變成團(tuán)隊(duì)的力量！

3、多謀善斷的決策力與提升績(jī)效和執(zhí)行力

如何擁有多謀善斷的決策力？方法就是一定要找到它的核心軟件——思維模式：就是一種高效決策者的思維模式。從不同的視角，用不同的方法，借用一切可用的資源來(lái)解決我們的問(wèn)題。正所謂“借力者強(qiáng)，借智者王”！如果有了正確的決策，想創(chuàng)造績(jī)效，必須要有執(zhí)行力！沒(méi)有執(zhí)行力的決策，只是一個(gè)規(guī)劃。提升績(jī)效的執(zhí)行力，一定要注意工作的三個(gè)階段：事前的承諾管理、事中的過(guò)程管理——其最主要的手段就是反饋。以及事后管理（獎(jiǎng)罰制度、獎(jiǎng)罰分明）。我們解決工作效能低的方式，就是抓好事前的承諾管理。當(dāng)責(zé)任被承諾的時(shí)候，執(zhí)行力就會(huì)倍增，工作效率也會(huì)提高。

4、駕馭團(tuán)隊(duì)的組織力與凝聚人心的感召力

首先要組建一個(gè)有機(jī)的團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是人盡其才的組織。用人以長(zhǎng)，天下無(wú)不可用之人！世界上沒(méi)有垃圾，只有放錯(cuò)地方的財(cái)富。但是僅僅靠制度、靠流程、靠組織還不能讓團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力，還需要企業(yè)的文化、領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力與感召力，才能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)從優(yōu)秀到卓越！

以上是我的學(xué)習(xí)心得，通過(guò)本次的培訓(xùn)學(xué)習(xí)我感覺(jué)受益匪淺。對(duì)管理能力的提升有一個(gè)很好的推動(dòng)作用，同時(shí)也看到了自己的不足，找到了努力的方向，明確怎樣提升自己的綜合能力，從而更好的服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于我們的團(tuán)隊(duì)！這樣才能做到與公司共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)步！