第一篇：加快海外經營管理人才隊伍建設思考

加快海外經營管理人才隊伍建設思考

摘要：加快江漢海外經營管理人才隊伍建設是推動江漢海外業務持續發展的重要保障，必須通過建立完善后備人才庫、加大培訓培養力度、暢通人才成長通道、健全相關配套機制等手段，夯實海外經營管理人才隊伍建設基礎。

關鍵詞：海外人才；經營管理；隊伍建設；思考

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.11.052

加快江漢海外經營管理人才隊伍建設是中國石化江漢石油工程公司國際合作公司適應新常態，應對低油價，提升內動力，增強海外市場競爭力，做強做優海外業務，實現“規模化、區域化、效益化”發展目標的重要保障，也是當前刻不容緩的一項戰略性任務。筆者認為，必須通過建立完善后備人才庫、加大培訓培養力度、暢通人才成長通道、健全相關配套機制等手段，夯實海外經營管理人才隊伍建設基礎。

1現狀及問題

1.1經營管理人才總量不足

一是現有人才數量不夠。目前現有的經營管理人才數量還不能滿足海外項目運行管理需要，在設備管理、安全管理、技術管理等關鍵崗位目前仍未完全配置齊全。二是后備人才數量偏少。海外經營管理人才后備庫尚未完全建立，新項目啟動時在人力資源配置上可挑選的國際化人才較少，現有的經營管理后備人才數量還不能完全滿足新項目的啟動需要。

1.2高素質復合型人才短缺

一是專業化人才稀缺。對海外綜合服務項目，能夠完成從勘探、開發方案設計、石油工程、油氣田開發一體化技術服務方面的管理人才較少，懂專業、善管理的經營管理人才缺少。二是國際化人才匱乏。系統熟悉國際法律、國際會計和國際稅法等專業管理人才需求總量雖不大，但真正能勝任的人才不多。特別是既懂得國際慣例，又精通外語和海外項目管理的復合型人才緊缺。了解當地資源環境和勞工政策的人力資源管理，熟悉項目管理、財稅策劃、物流管理、項目投標以及商務談判等經營管理人才缺乏。三是能力和素質不強。海外業務在跨文化環境下推進，面臨諸多復雜矛盾和問題，對海外經營管理人才的國際化經營理念、管控能力、技術水平、跨文化溝通能力、運用國際規則能力等提出了更高要求，但是現有海外經營管理者中90%的僅在某個方面具備了優勢。

1.3人才結構需進一步完善

一是人才隊伍青黃不接。現有和后備的管理人才“老中青”合理的人才梯隊沒有形成，海外經營管理人才存在青黃不接的現象。二是知識老化更新困難。現有的海外經營管理人才平均年齡40歲，75%成長于上個世紀八九十年代初期，缺乏外語、現代經營管理等知識，而且部分人員長期忽視學習和培訓，知識更新較困難。三是人員配置不夠合理。由于文化差異、語言溝通障礙等因素，80%的海外項目習慣向國內要人，習慣用外派員工，特別是海外項目一般崗位在已經沒有人工成本比較優勢的情況下仍愿意使用自有員工。按照“人才國際化、用工本土化”的要求，必須加快向關鍵崗位過渡，向核心崗位集中，逐步退出一般崗位，在明確海外機構人員配置方向的基礎上，著力完善國際化經營管理人才隊伍結構。

1.4人才流動機制尚未形成

近幾年，雖然通過江漢石油工程公司人力資源部門積極協調，海外等項目部分人員安置到專業化公司工作，同時把專業化公司部分優秀人才協調到海外項目工作，為人才流動提供了一定的基礎，但是人才流動的良性循環并未完全形成。一方面，站在公司長遠發展的高度，做大做強江漢海外業務，需要更多的優秀人才支撐和保障，需要不斷補充新鮮的血液和活力；另一方面，由于目前海外連續工作時間達5年以上的外派員工占比較高，并隨時間推移，個人及家庭等方面的困難和問題會不斷凸顯增多，需要及時解決，穩定海外隊伍，因此迫切需要一個有效的人才進出機制。

1.5人才培訓體系亟需構建

目前，江漢海外經營管理人才培訓主要依托集團公司內部的培訓基地和國內高等院校，利用國際合作項目、海外培訓合作等培訓渠道的力度有限；崗位鍛煉、自學成才與中長期培訓等方式的運用相對較少。通過對現有和后備的海外經營管理人才進行調研分析，有一部分人員參加過國際化經營管理人才培訓但至今未從事過海外經營管理工作，一部分人員長期從事海外經營管理工作卻因工作繁忙等因素還未參加過系統的國際化培訓。要解決好國際化經營管理人才總量不足、素質不強、結構不合理等人力資源問題，迫切需要形成“國內培養-國外鍛煉-回國再培養-出國再鍛煉”的人才培養機制作，亟待構建一套完善、實效的人才培訓培養體系。

2思考與建議

加強海外經營管理人才培訓對實現江漢石油工程公司國際化經營戰略、可持續發展目標的實現有著重要的作用。要加快推進國際化人才引進、配置、培養、激勵，努力建立一支與國際化經營業務發展相適應的數量充足、結構合理、素質優良的國際化經營管理人才隊伍。

2.1建立后備人才庫，實現海外經營管理人才隊伍最優配置

一是加強需求研究。結合人才需求規劃，開展有深度的國際化經營管理人才培養研究，建立合理的員工隊伍結構和人才梯次結構，不斷完善國際化經營人才庫和國際化經營后備人才庫，提高國際化經營管理人才資源開發水平。二是開展定向培養。堅持“超前培養、超前儲備”，依托現有各類專業人員，每年從專業化公司指定或抽調一定數量的、有培養潛力的人員，開展定向培養，不斷充實和完善國際化人才庫和后備人才庫。三是強化培訓融合。針對不同時期、不同階段、不同國家和區域對經營管理人才的不同需求，根據項目發展實際和海外市場需要，及時調整、更新培養模式和培養重點，完善人才供應和儲備，實現國際化經營管理人才與海外項目的最大融合。

2.2加大培養力度，提升海外經營管理人才隊伍整體效能

一是建立崗位能力模型。結合海外經營管理人員的職業生涯規劃，建立崗位勝任能力模型，通過對照能力模型準確判定現有人才能力素質的欠缺和不足，有針對性地設計培養方案，有效提升國際化經營人才隊伍的整體素質。二是構建多元化培訓格局。充分依托集團公司以及培訓機構、高校等開展國際化經營管理崗位培訓，完善多層次培訓體系。建立海外人員培訓培養檔案，針對年輕的海外經營管理后備人才，采取“培訓―出國―回國輪訓―再出國”漸進式循環培訓。三是創新培訓培養模式。在堅持“請進來”與“送出去”培養相結合、培訓應急人才與培養國際化后備人才相結合、國內培養與海外項目實踐鍛煉相結合的基礎上，根據個人職業生涯規劃和培訓要求，開發模塊式培訓，加強回國休假人員的短期輪訓，確保海外經營管理人才的持續性培訓。四是加強人才實踐鍛煉。充分依托海外項目實體，積極創造更多的外出培訓機會，有計劃地組織和輸送專業化公司經營管理人才到國外實地學習、掛職鍛煉，在實踐中培養一批職業化的經營管理人才。

2.3暢通成長通道，夯實海外經營管理人才隊伍基礎工程

一是積極探索人才引進模式。進一步拓寬引進渠道，及時了解掌握市場人才信息，以市場化配置為主導，加大成熟型人才引進力度，儲備一批高素質人才。二是制訂崗位晉升管理辦法。針對不同的管理崗位，設制公司、海外項目部、基層隊等三級管理模式，暢通管理人才的發現、培養通道。三是做好職位職稱評定工作。堅持職位晉級與員工年度績效考核掛鉤，嚴格考核審查，著力把素質高、能力強、業務精、有發展潛力的優秀經營管理人才提拔到更高一個層級崗位培養。在的職稱評聘上，實行政策傾斜，提高海外經營管理人才相應比例。四是建立完善海外換班制度。在推動公司機關與海外項目部崗位輪換的基礎上，研究江漢工程公司保障海外發展的換班政策。重點對海外工作年限長且不適合繼續在海外工作的、未結婚需解決個人問題的、年度績效考核不合格的人員進行有序替換，替換人選可以從后備人才中選拔。

2.4健全配套機制，激發海外經營管理人才隊伍生機活力

一是完善動態管理機制。根據海外經營管理工作性質不同，適時調整國內外崗位和崗序，采取定崗定薪，實行動態管理，促進經營管理人才有進有出、優勝劣汰。二是完善培訓培養機制。修訂《員工培訓管理實施細則》，把培訓成績與海外經營管理者績效考核、海外補貼晉檔、晉級掛鉤，提高參加培訓的積極性和約束力。三是完善績效考核機制。制修訂《員工績效考核管理辦法》，把考核結果與評先、晉升、獎懲直接掛鉤。四是建立健全激勵機制。堅持不斷完善有利于各類人才脫穎而出的激勵機制，采取公開招聘、競爭上崗等多種有效措施，作為調動經營管理者工作積極性、實現能上能下的有力手段。對于業績顯著、能力突出的人才給予獎勵，提高相應待遇，努力完善以業績、水平、貢獻為取向的人才激勵機制。

第二篇：關于文化藝術管理人才隊伍建設的思考

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關于文化藝術管理人才隊伍建設的思考 作者：王 玉 李 超

來源：《科學與管理》2005年第02期

摘要：繁榮文化事業，壯大文化產業，提高文化競爭力，關鍵靠人才。文化行業應從戰略高度，充分認d女A經營管理人才隊伍建設的重要性和緊迫性，采取切實可行的措施，努力提高文化藝術管理人才隊伍水平。

第三篇：關于加強稅源專業化管理人才隊伍建設思考

關于加強稅源專業化管理人才隊伍建設思考

實行稅源專業化管理是總局根據稅收形勢的發展變化提出的促進稅源管理，推動稅收管理專業化、科學化、精細化、信息化的有效方法，是新形勢下稅收工作的迫切需要。隊伍建設作為稅源專業化管理的人才保障，在稅源專業化管理中處于中心位置。讓“想干事”的有舞臺，“能干事“的有崗位，“干成事”的有地位，“不出事”的有激勵。結合我市國稅實際情況，對專業化隊伍建設作如下探討。

一、加強稅源管理專業化人才隊伍建設的必要性

前期在專業化管理方面省市局先后進行了從征、管、查三分離到責任區管理員管戶制模式的探索。隨著形勢的發展變化，對專業化管理的應用，也應在探索的基礎上，動態地、系統地認識和推進。專業化管理隊伍建設作為專業化管理的人力保障，在專業化管理過程中起著舉足輕重的作用，是夯實征管基礎，強化稅源管理、優化納稅服務、加強廉政建設的一項重要舉措。其必要性主要體現在以下三個方面：

一、是建立和完善專業化稅收管理體系需要專業化管理隊伍。人的因素是搞好一切工作的前提，要建立專業化的稅源管理體系，離不開一支高素質的管理隊伍。建立一支高水平的專業化隊伍，有利于理順工作流程，密切分工協作；有利于加強稅源管理，提高管理水平；有利于加強稅收征管，提高稅收征管整體效能；有利于進行分權制衡，提高廉政水平。通過實行專業化管理，不斷豐富稅源管理手段，可以增強稅源管理的科學性和實效性，推動稅源管理的專業化。

二、是提高納稅服務質量，促進和諧征納關系的建立需要專業化管理隊伍。由于專業化管理更具針對性，因此，在管理過程可以及時宣傳稅收法律、法規，通過教育、輔導、幫助等形式，矯正納稅人未遵從稅法的行為，引導納稅人自覺遵從稅法，促進納稅人自覺履行納稅義務，更加準確及時的申報納稅。因此，建設專業化管理隊伍，對稅源實行專業化管理，能夠將納稅服務細化到每一個管理階段，更好的為納稅人提供優質高效的服務，使納稅服務更具針對性，從而大大提高納稅服務的質量和效果，便于和諧征納關系的建立。

三、是稅收管理狀況，需要建立專業化隊伍。目前，盡管在稅收征管上已經實行了分工與協作，但這只是專業化管理的前提。由于稅收管理員職責較為廣泛，所管理的納稅人在管理類別上，既涉及增值稅納稅人，又涉及所得稅納稅人；在管理項目上既涉及納稅申報，又涉及納稅服務、稅源監控、核定稅額等諸多方面，造成稅收管理員不可能對企業實行專業化管理，這要求在專業化管理上也要隨之改革調整，以適應不斷發展變化的形勢要求。

二、稅源管理專業化隊伍建設的幾點建議

一、創新培訓方式，強化能力建設。要按專業化要求，制訂專業化人才培養計劃，確定專業人才培養目標。圍繞數據分析工具運用、稅源管理平臺應用、專業化團隊運行、情報分析應用等方面開展多層次專題培訓。通過專家講座、案例教學、在復雜程度較高的專業化管理環節探索建立“導師制”等培訓方式，立足崗位，培養專業化人才隊伍。

二、完善用人機制，實現人盡其才。以稅源專業化改革為突破口，實現綜合改革目標，加強人力資源管理，優化人力資源配置。開展人力資源狀況和結構分析，合理使用現有的人力資源，按照有利于發揮人員的工作特長，推行競崗、選崗機制，做到取長補短，優勢互補，人盡其才，才盡其用。

三、注重崗位成才，合理配備資源。在合理設置專業化管理崗位的基礎上，注重人才與崗位的匹配，按照“高風險崗位、高素質配備、高標準要求、高獎懲對應”的要求，突出崗位成才，在工作崗位上鍛煉人才隊伍，注重干部職工價值、潛力的開發。規范輪崗制度，促進人才的合理流動，便于人才的脫穎而出和優化組合，加強專業化隊伍的建設。

四、加強風險內控，降低執法風險。實行專業化管理后，必將產生部分高風險崗位，如管理不到位，容易產生腐敗。因此，應進一步深化風險管理理論在專業化管理中的應用。要將風險控制理念貫穿于不同類型企業、不同事項管理的全過程。科學界定各管理崗位的風險管理職能。通過崗位風險體系的建立，科學分解稅收管理員職責，深化管事與管戶有機結合的體制建設。將各項稅收風險化解在基層和萌芽狀態，真正做到對內保護干部、對外防范稅收流失。

五、完善激勵機制，推進團隊建設。將稅收管理專業化團隊和崗位作為專業人才培養和成長的主要陣地，根據團隊和崗位職責說明書，明確團隊和崗位職責，確定所需的專業背景、業務專長等，擇優選配團隊成員。完善團隊考核機制，對專業團隊要建立單獨的考核辦法，團隊成員個人考核以在團隊工作績效為主，考核和評優名額要向團隊成員傾斜，提升團隊成員的成就感和榮譽感。

第四篇：企業中層管理人才隊伍建設的幾點思考

企業中層管理人才隊伍建設的幾點思考

企業中層管理人才隊伍建設的幾點思考

摘要：培養選拔高素質的中層管理型人才，是現代企業提高競爭力的重要條件。實踐中，因人才理念和激勵機制不到位，使中層管理者流失嚴重；人才缺乏，企業選才空間狹窄；重使用輕培訓，成長發展環境不平衡。通過確立科學的人才價值觀，加大科學培訓力度，完善健全選人用人制度，建立健全績效考核激勵制度體系等途徑，鍛造企業新型中層管理人才，為企業提升競爭力夯實基礎。

關鍵詞：企業；中層管理者；隊伍建設

中層管理隊伍是企業的“骨骼”，在企業創造利潤、建設團隊、管理變革等方面承上啟下，起著舉足輕重的作用。培養選拔高素質的中層管理型人才，是現代企業提高競爭力的重要條件。隨著我國企業的快速發展，提高組織競爭力的關鍵人物除了企業高層管理者外，中層管理者亦開始發揮越來越重要的作用。

一、現代企業中層管理者的角色再定位

中層管理者是企業人才的中堅力量，他們的素質好與差、能力能否得到充分發揮，直接影響到企業的生產經營和發展。這一職位作用突出，角色特點鮮明。

（一）中層管理者是企業建設和發展的“橋梁與樞紐”

中層管理者過去常被認為是企業業務流程的中間過渡者，并不直接創造價值而忽視其作用。在知識經濟和經濟全球化的今天，我們看到，中層管理者人力資本作為獲取異質競爭優勢的內源性基礎的作用越來越明顯。因為，中層管理者對上要理解 “統帥部”的決策意圖，對下要高效傳遞并組織凝聚下屬有效執行組織指令，最終使上級的決策變為工作業績。因此，他們是創意者、傳達者、安慰者、協調者角色，在企業執行力系統中充當輔導員、協調員、裁判員、信息傳遞者、創意者的角色，是企業的脊梁和中堅。[1]

（二）中層管理者是企業建設和發展“有創意的扳道人”

首先，中層管理者是企業戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們具有企業戰略執行者的地位。如何有效發揮他們的這一作用，提高其執行能力，已經成為關系到企業成敗的關鍵性問題。其次，中層管理者是企業戰術決策的制定者。企業中層管理者不僅要嚴格執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為一位領導人的影響力,在既定的決策方案框架內，發揮主觀能動性，通過富有創造性的戰術決策，將方案做深、做細、做活，通過提高方案的實施效率和效果，確保企業目標的實現。再次，中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁。中層管理者在企業中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責，這種承上啟下，積極反饋的作用，也是中層管理者的重要任務。

（三）中層管理者是具有獨特素質修煉的人才群體

現代企業的中層管理者居于承上啟下，協調溝通的位置，具有執行堅定性和理解創造性相結合的素質，是合格的中層管理者的必備要求，具有如下獨特個性：（1）真誠體貼的“關照情懷”。中層管理者的首要素質是對上層領導、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通關心和照顧。能夠根據不同人的具體情況，站在他人的立場關心人，替他們籌劃謀略。能夠進行有效的溝通協調，把團隊調適到融洽歡暢的氛圍中。（2）堅定不移的“執著精神”。中層管理者對組織長遠目標具有清晰認識，對領導的戰略規劃堅決支持，對部門的各項事務合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導，更重要的是對自己和所在部門設定的目標要堅持如一，以此成為身邊同事的“主心骨”。（3）包容坦蕩的“寬容胸襟”。中層管理人員具有必要的寬容之心。以極大的耐心幫助周圍那些偶有小過者，以堅定的勇氣批駁那些態度傾斜的人，以此團結更多的人一道為企業拼搏。（4）合理適度的“創新思維”。中層管理者側重于日常經營的常規性工作，所以，要以創新的思維開創新鮮的思路和方法，將上級意圖和決策充分貫徹、展現在具體操作之中。（5）嚴格不茍的“過細風格”。松下幸之助成功的座右銘是“不放過任何一個細節”。近乎偏執的“過細”，就是要求中層管理者從細節中關注每位員工的工作態度和情緒，分析任何一件事務的處理方法和效果，認真對待企業制度的建設、企業文化的鍛造、突發事件的處理、危機管理的實施，在過細中打造企業的新事業。（6）激發培養員工的“嚴師、教練”。關注員工潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功，是現代企業高素質中層管理者的基本功。

二、當前企業中層管理者隊伍建設的差距及原因淺析

新時期，人力資源日益得到重視，并不斷總結出針對中層管理隊伍建設的經驗。但現實中，這一隊伍的建設仍然存在諸多不盡人意之處。

（一）人才理念和激勵機制不到位，中層管理者流失嚴重

針對中層管理者的“人才價值理念”，在一些企業中還缺乏充分體現，對這一群體成長發展的培養教育制度常常表現為應急性、隨意性。同時，許多企業仍然缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，中層管理者流失問題已成為各類企業中普遍存在的問題。筆者問卷顯示，在26家企業中，針對中層管理人才的選拔考核及任用等相關制度“建立并較好實施”占38.5％；“有制度和計劃，執行不理想”占19.2%；余者或制度不全，或形同虛設。而企業中層管理隊伍實現自身價值、提高自身素質能力的心理動能非常強烈，如果企業不能通過有效手段及時滿足，就很容易造成中層管理人員的流失。上述企業近3年來，中層管理骨干的流失率平均達到15.6%，對企業戰略執行的一貫性造成影響是不言而喻的。

（二）中層管理者人才缺乏，企業選才空間狹窄

近些年，市場大潮競爭激烈，許多企業發展迅猛，但中層管理者隊伍建設卻未能及時跟進，大多企業都不同程度存在著“中層管理者危機”現象，主要表現有：（1）外部無力找，內部無人找的缺失性“內外兩難”；（2）用不好人，留不住人的管理性“去留兩難”；（3）企業發展各時期人才需求的差異性“結構危機”。

（三）綜合素養不匹配，執行力偏低經驗缺乏

執行力既是企業運行發展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多企業的中層管理者缺乏有效的執行能力。如在企業戰略執行過程中，常常會出現決策方案標準漸漸降低，與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，沒有成效等問題。中層管理者執行能力的缺乏，使企業的成功發展成為海市蜃樓。

不僅如此，實際工作中，中層管理者還常常表現出角色環境不適應，“橋梁紐帶”作用打折扣的狀況。許多中層管理者雖然職位已經變化，但是，自己對于“中層干部”的身份還沒有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動擔責的意識，沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；另一方面，由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。

（四）重使用輕培訓，中層管理者成長發展環境不平衡

相當比例的企業特別是民營企業里，存在著對中層管理急功近利，重使用輕培訓的問題。有針對性的教育培訓工作開展不到位，不利于中層管理者成長發展。存在著：（1）對培訓的認識不統一。筆者調查發現，企業的高層人士自認為非常重視中層管理隊伍培訓，但問卷選擇“培訓是企業發展的需要”的只占66.1％，而選擇“人才是培訓出來的”、“培訓是穩定人才的手段”的分別占到42％和35.5％，有22.8％的高層認為“培訓沒有必要”、“培訓是給別人作嫁衣”；更有近10％的人認為“招來的人就應當合乎要求，不必再培訓”。而值得注意的是，高達92.5％的中層管理人員認為公司并不重視培訓。他們自己對培訓表示出極大的關注，認為 “如果不培訓，能力就會下降”（86％）、“培訓是公司應當提供的”（67.3％）。（2）培訓計劃性不足，常常臨時安排，隨意性大。培訓對象、時間、內容和考核方式、標準等沒有系統設計和規范。在上述被調企業中，有計劃并形成制度的占到58％，能較好執行的只占到38％，有計劃但不規范未成系統的達到42％。這樣的培訓狀況對于中層管理隊伍成長的不利影響不言而喻。

三、提高企業中層管理者能力的途徑建議

根據以上分析，結合新形勢下企業發展大環境，這里探索針對中層管理者隊伍建設選拔、培養和提高的措施與途徑。

（一）確立科學的人才價值觀，奠定企業中層管理者隊伍健康成長的基礎

黨的十七大報告提出建設人力資源強國的目標，而人才是實現這一目標的主體。《中共中央國務院關于進一步加強人才工作的決定》提出：黨政人才、企業經營管理人才和專業技術人才是我國人才隊伍的主體，其中高級領導干部、優秀企業家和各領域高級專家等高層次人才，是人才隊伍建設的重點。中層管理者雖在三大人才主體內，但不是建設的重點。而從素質能力結構上看，他們既要具備一定的專業技術知識、經營管理能力，還必須具有一定的社會活動能力，可以說是高層次人才的強大后備軍和潛在的競爭者。基于這樣的視角，我們認為，各級領導機關，尤其是企業高層領導者，要通過學習和實踐，在深刻領會“建設人力資源強國”精神內涵的基礎上，堅定確立科學的“人才價值觀”，堅定確立中層管理者是企業重要的人才資本、是社會精英群體的成長搖籃的觀念。依此制定推動這一群體隊伍建設的相關制度機制和方式方法，為企業中層管理者隊伍健康成長奠定思想基礎。

（二）加大科學培訓力度，為企業中層管理者隊伍健康成長設好“練兵場”

先哲曾經明訓：“猛將拔于卒伍而宰相起于州郡”。當代企業中層管理者集指揮與操作于一身的角色特點，給他們提供隨時演練本領的“習武場”，有計劃地設計實踐崗位與有針對地進行理論學習相結合，是迅速提高其能力素質的重要途徑。因此，首先要制定切實可行的培訓規劃，包括培訓的目標、對象、內容、方式，培訓的時間、考核檢驗培訓結果等有機聯系的科學制度機制，以保證培訓的連續性和有效性。其次，要積極探索借鑒中外企業同類培訓的途徑方式，總結符合本企業要求的做法。實踐中可以大膽嘗試以下具體方法：（1）工作輪換，使用是最好的培養方式。企業要培養出能夠獨當一面的復合型人才，內部的崗位輪換是既經濟又有效的方法。定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們在輪崗中豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解，從而提高他們的分析能力和內部的溝通協調能力。（2）導師傳幫帶制度。為中層管理者配備導師，通過日常工作中對被指導者進行在職業務指導和提出職業發展規劃建議，在傳幫帶之中逐步提高能力。導師可以來自不同的部門，甚至可以有計劃地采取崗位交叉方式來配備。另外，還可通過選用較有經驗的現任中層管理者擔任直接下屬或新進員工導師的做法，輔導這些員工，給其下放職權，提供學習管理的機會。這樣，有助于確保在現任中層管理者因退休、提升、調動、辭職等原因離開崗位而出現職位空缺時，這些訓練有素的“后備軍”可以及時上崗，確保企業的崗位的有效銜接和運轉。（3）參與決策，孕育企業未來。讓各方面素質較高且有培養前途的中層管理者參與到高一層次的客戶會談或相關談判、會議中，不但可以體現企業高層領導者對該中層干部的重視，而且鍛煉了他們的業務能力，拓寬了他們的人脈，這是培養中層管理者管理技能、訓練他們成為高層管理人員的方法之一。參與企業決策，讓他們就高層次的管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間的沖突協調等提出自己的建議，這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗，促進了管理者的成長；同時，挖掘了管理者的創造力，給管理者帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任，采取這種方式可以讓中層管理者更多了解企業發展，參與企業的決策，增強對企業的責任感。（4）系統培訓，不斷成長的支柱。當員工進一步升遷為中層管理者后，可以進入企業的一個系統的培訓方案之中，幫助其從全局把握職位要求，改善工作方式。第一階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德；然后進入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自我轉移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，樹立終身學習的思想，隨時隨地尋找學習的機會。

（三）健全選人用人制度，為提升中層管理者執行力創造環境

企業要通過完善選人用人制度，營造出提升中層管理者執行力的環境。建立健全企業的選人用人制度體系，企業需要堅定“德才兼備、唯賢是舉”的選人理念，通過不斷完善個性化的制度設計，包括選拔、培養、使用、考核等內容，逐步形成科學完整的體系。通過制度的有效執行，提拔和重用那些能力強且樂于奉獻的好員工；通過建立并實行“優勝劣汰”的人才聘用機制，不給那些不思進取、遇到任務或問題只想如何開脫的管理者提供“避風港”和“安樂窩”。企業高層一定要有魄力與技巧做到“唯才是用”，以此給中層管理者執行力的提升鋪平道路。

（四）建完善績效激勵制度體系，為企業中層管理者隊伍健康成長鼓勁加油

績效考核是激發中層管理者隊伍能力水平的“動力機”。建立“崗位分析評價”基礎上的科學量化薪資績效考核和激勵體系，是新形勢下企業人力資源管理工作的重點。企業要建立和嚴格執行“差異化”的績效考核辦法，通過樹立典型、重獎優秀并宣傳其業績的方法，讓榜樣的力量去觸動和激發執行力低下者；讓執行力低下者明白，企業真正需要和器重什么樣的中層管理者。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，結合企業發展實際，建立健全企業各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標準、績效考核制度，在此基礎上推進市場化薪資績效管理、崗位競聘制度的改革與實施，實現企業人力資源成本及人力風險的有效管控，實現考核激勵的科學實效性。具體思路是：建立以“崗位競聘”為基礎的薪資管理與考核激勵體系；建立以“崗位任職能力”模型為基礎的薪資管理與職業生涯成長考核評價體系；建立市場化、人性化、差異化激勵體系，激活勞動合同管理，推行補貼、商業保險及其它福利制度。通過這種制度體系的建立，積極營造中層管理者樂于奉獻的企業精神；通過這種精神的熏陶，逐漸養成良好的行為習慣并保持與堅持下去，從而激發他們不斷提高執行力。

第五篇：加強企業經營管理人才隊伍建設

堅持黨管人才加強企業經營管理人才隊伍建設

來源：指導小組 作者： 發布時間：2005-07-16

2003年是全面貫徹黨的十六大精神的第一年，是抓住機遇、加快發展、向著率先基本實現現代化目標邁進的重要一年，也是集團公司戰略結構調整和昊華公司初創發展十分關鍵的一年。最近，中央組織工作會議提出了“黨管人才”的新要求，這對黨的工作提出的要求更高了，工作的范圍更大了，任務也更艱巨了。我們清醒的認識到，要想抓好人才隊伍建設這一系統工程，就必須按照黨管人才的要求，努力營造優秀人才脫穎而出的良好環境，形成充滿活力的用人機制，把優秀人才集聚到企業中來。下面就大安山礦黨委在加強經營管理人才隊伍建設工作上的一些做法向大家做一匯報。

一、認清形勢、抓住機遇，解放思想、轉變觀念，加強經營管理人才隊伍建設

在充分認識企業面臨的外部環境和內部優劣勢的基礎上，大安山礦黨委解放思想，轉變觀念，狠抓人才開發工作中的龍頭——經營管理人才隊伍建設，用市場化的運作手段去建設經營管理人才隊伍，初步形成了適應市場經濟要求的選人用人機制。在選人用人方式上，改變單一的任用模式，加大市場化配置力度。通過引進競爭機制，拓寬視野，積極探索新的選人用人方式，把組織提名、民主推薦、個人自薦結合起來。改變由“少數人選人”、“在少數人中選

人”的傳統做法，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”。僅去年我礦就對9名礦級管理人員，49名行政中級管理人員進行考核并重新續聘，新選拔聘用副總以上管理人員5名，平均年齡36歲，其中4名有高級工程師職稱。同時，我們還對5名中級管理人員進行了“誡免談話”，對1名中級管理人員予以解聘，對中層行政副職的11個崗位進行公開競聘。

二、建立健全有效的激勵機制，推進經營管理人才隊伍建設

為激勵引導人才實現預定的奮斗目標，充分把握并深入挖掘人的潛能，調動人的主觀能動性、積極性和創造性，推動企業經營管理工作的開展。大安山礦黨委在人才政策上，堅持“先安居、后樂業”的原則，力所能及地為人才解決生活中的問題。近年來，我們一方面堅持做到從生活上關心，解決了優秀管理人才家屬農轉非7戶，夫妻兩地分居9戶，協調、安置隨遷子女入學入托及隨遷家屬就業12人。對優秀經營管理人才進行購房貼息貸款，共發放無息貸款

55萬元。另一方面，為激勵經營管理人才發揮作用，體現向知識、技術、管理、生產要素傾斜的分配政策，積極探索經營管理者新的分配方式，實行了學歷、職稱、職務津貼制度，大學學歷津貼500元，大中專學歷津貼300元；高級職稱500元，中級職稱350元，初級職稱150元；信息津貼50元；職務貼分別為300—700元。

三、圍繞結構調整，大力選拔培養優秀青年管理人才

為加大對優秀青年管理人才選拔培養的力度，首先，在2002年的三項制度改革中，礦黨委進一步明確了選拔優秀青年管理人才，改善班子結構的具體方案和落實措施。在對經營管理人才隊伍的戰略性調整中，重點抓住“六八式”、“七九式”的大學本科以上學歷的青年知識分子，并進行了幾次大范圍的摸底調查，對一些青年、業務技術骨干進行重點考察。建立健全了礦級、中級后備管理人才庫，將優秀青年管理人員補充到后備領導人員隊伍中，每年進行一次動態調整，使人才儲備成為有進有出的一池“活水”，保持一定常數。其次，從源頭抓起，根據行業特點吸引專業對口應屆大學畢業生，充實儲備人才隊伍。近幾年間，我礦每年都招收10名以上大中專畢業生，并從中選出優秀的大中專畢業生進行重點跟蹤培養，以擴大人才儲備。三是大膽啟用一批優秀青年管理人員進入領導崗位，建立青年經營管理者隊伍群體。近幾年間，我礦共有4名大學畢業生被提拔到礦級領導崗位，經過充實調整，現礦領導班子平均年齡40.71歲，大專以上學歷占61.1%。同時，有31名大中專畢業生被提拔到中級管理崗位。今年，礦黨委又對礦巖石二段、礦工會、團委等單位的班子進行整體調整，又使一批青年管理人員走上了領導崗位。四是量才使用、用塑并舉。把人才吸引進來后，積極為他們創造條件，放在最合適的崗位，最大限度地發揮他們的經驗與才能。原銷售公司副總經理韓秀會擅長計算機應用與管理，針對他的這一特長，礦黨委安排其到信息中心擔任領導工作，在他和其他同志的共同努力下，大安山礦的信息網絡化工程得到了進一步的完善，辦公自動化水平有了很大提高。礦黨委在用人的同時，還不忘塑人為才，對有潛能的人，給他們機會，在重要的崗位、重要的工作上，讓他們承擔重任，充分發揮潛能。現任礦辦公室主任王昱、財務科副科長曹冬梅都是2000年進礦的大學生，由于

他們在原來的崗位上表現突出、能力較強，被選聘為中級管理人員。雖然步入工作崗位不久，但通過壓擔子和自身的努力，很快就能成長起來，獨擋一面。

四、建立全方位的經營管理人才培訓體系，提高經營管理人才素質

建設一個學習型的團隊組織，培育出一支高素質、適應企業發展需要的經營管理人才隊伍是大安山礦黨委努力的方向。這就需要培養一批人、一層人，要把培養優秀經營管理人才象“抓生產、抓市場”那樣抓緊抓好，做到有計劃、有目標、有制度、有措施，不斷加大經營管理人才的培訓力度。一是深造培養。98年以來，共有6名礦級領導人員參加研究生課程班學習深造；16名管理人員參加了大學和大專學歷教育；26名經營管理人員參加中青年管理人員培訓班；288名管理人員參加了中、高級工商管理培訓班的學習。二是進行交流培訓。礦黨委著眼于全礦范圍內優秀人才的合理流動和優化配置，立足于橫向交流，尋求青年管理人員早出人才、快出人才的途徑，近幾年來，共有56名優秀中青年管理人員在礦內進行定向交流培養。三是以著力提高經營管理人才駕馭市場、參與競爭的能力為重點，通過外請教師講課、外出考察學習、校企聯合辦學等方式，進行企業經營管理、WTO基本規則、公司法、國際貿易等相關知識的培訓。

五、發揮老職工“傳”、“幫”、“帶”的作用，加快優秀青年管理人才成長步伐大安山礦黨委充分肯定老職工在企業創業中發揮的作用，適應新形勢的需要，結合外聘、返聘等新型用工形式，重點返聘緊缺經營管理人才，并且在機構和人員設置上充分考慮新老搭配，使青年管理人才盡快走入成熟期。現我礦共有返聘人員 4人，分布在工資管理、材料管理、煤質管理等重要崗位上，他們經驗豐富，敬業精神強，并能努力協助和帶領青年管理人員學習業務知識和管理經驗，使一批青年管理人員盡快成長起來。他們的返聘也成為我礦經營管理人才隊伍建設的一道獨特的風景線。

總之，經過幾年的努力，大安山礦已經初步形成了一支政治素質好，年富力強，有開拓創新精神和發展潛力的經營管理人才隊伍，但隨著社會的不斷進

步和企業的不斷發展，我們還要繼續探索和嘗試加強企業經營管理人才隊伍建設的新機制、新方法、新舉措，按照“黨管人才”的要求，做好人才隊伍建設工作，促進企業跨越式發展。

加強企業干部隊伍建設的實施對策

第一，因事設崗、定編定職，制定系統的崗位標準。根據各部室、子（分）公司的大小，各工作崗位的性質、特點、工作量、業務技術等實際，制定出該部門、該崗位干部職數以及道德品質、業務技能、勝任能力等要求或標準，爾后切實按照標準選人，對號入座，形成制度，認真執行。

第二，廣辟途徑，提高素質．對在職干部，一方面通過舉辦培訓班等形式，抓好基礎培訓和繼續教育，使之系統地接受現代化管理教育；另一方面要選拔有深造價值的優秀干部到有關院校進行中短期培訓，使之受到深層次、高層次教育，使其全面發展。

第三，培訓后備干部，要排列第二、第三梯隊干部，通過多種形式，有計劃地進行培訓和鍛煉，鼓勵他們在實際工作中早成才、成好才。

第四，任人唯賢、公開招標、擇優聘用。以認人為賢為指導原則，擇優聘用，使之人適其職，職適其人。

第五，強化職能作用，管好用好干部，完善干部管理和考核制度。對被聘干部進行德、能、勤、績的綜合考察考核，并將考察考核情況及時向有關領導和部門反饋，對被聘干部提出撤免、升遷、調換的建議，從而確保干部隊伍的素質不斷提高。

第六，允許干部合理流動，建立健全各種干部、各類人才的檔案。提供培養建議，確保干部和各類人才的合理流動。