第一篇：企業文化建設過程中存在的問題及原因

企業文化建設過程中存在的問題及原因

企業文化是一個企業的靈魂與統帥。它是企業基業長青的根本，是企業生命力與活力的源泉，是企業創新與變革的不竭動力，是企業未來發展藍圖的框架與基調。如果沒有健康、優秀、強勢的文化，一個企業很難穩步成長和持續發展。本文對采油廠企業文化建設現狀進行分析，指出建設過程中存在的問題和不足！

遼河油田興隆臺采油廠在企業文化建設過程中雖然取得了一些成績，但也存在一些問題和不足，主要表現在：

一．領導干部對企業文化認識程度參差不齊，甚至對企業文化建設缺乏正確的理解與認識。

（一）是企業文化表象化。興采雖然經過幾年的探索，與其他企業一樣，不可避免的存在企業文化表象化的缺點。尤其是建設早期，企業文化管理人員對企業文化的理解和認識程度不都，導致了把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上，從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如且精神、核心經營理念等標語口號；設計了精致的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同于形象設計，并沒有采取有力的措施把企業文化的核心――企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。

（二）是將企業文化等同于企業文體活動。由于基層管理人員對企業文化理解上有偏頗，同時，認為建立完善企業文化體系是一項很復雜的事情，不原意也不肯在企業文化建設上下很大功夫，所以就形成了企業文化等同于企業問題活動的思想。在企業文化建設過程中，寄希望于通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。

（三）是將企業文化等同于政治思想工作。由于企業文化建設主要由黨組織抓，在不經意間就把企業文化建設和傳統的政治思想工作混淆起來，尤其是單位的行政領導更是認為企業文化建設就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，導致企業文化建設推進艱難，落實到位，見到效果非常不易。另外，由于基層單位企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬于同一部門管理，但是由于許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。

（四）是將企業文化等同于規章制度。在企業文化建設過程中，認為企業文化就是企業規章制度的思想同樣普遍存在。認為只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、了解并嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定并不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。

二。企業文化建設與企業經營活動缺乏緊密聯系，企業文化不能真正滲透到企業的生產、經營、管理中。企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益地提高是相互作用的。企業文化建設是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為準則和規范，引導員工的行為朝著有利于實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力；而企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。興采在文化建設上與企業經濟效益之間的關系處理不是很緊密，有些文化項目與生產經營脫節，有些精神理念不能真正體現企業的特點，難以凝聚廣大干部職工的積極性。有的單位的部門為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最后形成了文化建設、經濟效益“兩張皮”，失去了文化建設的根本意義。

三．興采文化建設各單位發展不平衡。總體上看，興采雖然取得了重要的階段性成果，并且已經開始從自發到自覺、從表層到深層、從傳統到現代的轉變，但與油田內外一些知名采油廠相比還有一定的差距，部分干部職工對企業文化認識存在偏頗，認為高不可攀、神秘難測，常常寄希望于“外腦”，自己則“心有余力不行”，望而卻步，錯失了自我挖掘、總結提升的良機。采油廠所屬各單位重視的程度、工作的力度、建設的績效有很大的不同，造成了單位與單位之間、單位內部之間發展的不平衡。隨著企業改革的逐步深化，對企業文化建設造成了明顯的沖擊，興采文化整合的難度和再造的力度將會越來越大。近幾年，興采一直嘗試和探索著建立興采文化體系和考評機制作為重要課題和重要內容，在文明單位評比和基層建設考核驗收中，也都包含了企業文化的有關內容，但也都比較籠統和空乏，興采文化還沒有建立自成一體的測評標準和考評機制，雖有規劃部署，有布置安排，但檢查督導的少，有些單位隨意性強，執行上打折扣，沒有形成一個良性的閉合循環，影響了興采文化建設的規范化運行。

第二篇：企業文化建設存在問題及對策

山西財經大學自學考試

企業文化建設存在問題及對策

專業：人力資源管理 答辯序號：1516053

目 錄

一、企業文化的內涵 …………………………………………………… 1

二、企業文化建設與人力資源管理在企業管理中的價值 …………… 2

（一）人力資源管理與企業文化建設都是企業人性化管理的體現 ……………… 2

（二）二者都服務于企業的發展戰略 ………………………………………………… 2

（三）人力資源管理是企業文化的根基 ……………………………………………… 2

三、我國企業文化建設存在的問題 ……………………………………… 2

（一）對企業文化基本理論理解存在偏差 …………………………………………… 2

（二）忽視企業成長階段，盲目建設企業文化 ……………………………………… 3

（三）忽視員工在企業文化建設中的主體作用 ……………………………………… 4

四、解決企業文化建設存在問題的對策和建議 ………………………… 4

（一）堅持因企制宜，構建實效文化 ………………………………………………… 5

（二）堅持開拓創新，構建特色文化 ………………………………………………… 5

（三）堅持以人為本，建設和諧文化 ………………………………………………… 6

五、結論 …………………………………………………………………… 7

參考文獻 ………………………………………………………………………………… 8

企業文化建設存在問題及對策

內容摘要：企業文化建設是人力資源管理的重要組成部分，一個完善的人力資源管理體系，就是將經營理念、價值取向、行為方式等潛移默化整合到員工日常工作中，這是企業文化形成與發展的關鍵。本文試從企業文化的內涵，企業文化和人力資源管理在企業管理中的價值，分析我國企業文化建設存在的問題，針對這些問題提出了相應的對策，來提升企業的競爭力。

關鍵詞：企業文化 人力資源管理 文化建設

一、企業文化的內涵

企業文化是企業全體人員言行的集合，是企業在運作過程中形成的經營思想、經營作風、價值標準、行為規范、規章制度、傳統習慣的綜合反映。作為一種全新的管理理念，嶄新的管理文化，企業文化具有人本性的特點，表達了一種企業文化的“人文”力量，它從更高的點來研究企業管理，尋求推動企業發展的源動力，這與將人力資源作為企業的第一資源來進行開發和管理，從而實現企業的戰略目標、獲取價值最大化是一致的。因此，企業文化在人力資源管理中起著至關重要的作用。隨著知識經濟的到來，人力資源核心地位的確定，研究人力資源管理中的企業文化管理，將帶來企業高效率的良性循環，成為企業發展的助推器，是企業保持競爭優勢的有效途徑。

作為企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體，企業文化產生于企業自身，同時會對企業的方方面面產生影響，尤其與人力資源管理有著密切的關系。美國著名人力資源學者E·麥克納指出：“人力資源的真正關注點就是組織文化，以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”這個觀點接觸到了企業 文化與人力資源關系的實質內容。因為人力資源開發管理的最終目的不但是為人性發展尋求一條科學途徑，也要使群體組織的力量得到最大化發揮，取得優異的組織效益。那么，就必須協調個體與群體之間的目標，在個人與組織利益之間找到平衡點，能夠擔負這一任務的就是企業文化。同時人力資源政策本身也決定企業文化的性質和強度。

二、企業文化建設與人力資源管理在企業管理中的價值

（一）人力資源管理與企業文化建設都是企業人性化管理的體現

人力資源管理部門不僅要承擔行政事務工作，還要更加關注組織的戰略性工作，強調以人為本，力求管理方法的科學化、人性化。企業文化論者把組織看作一種文化，總結卓越企業的八條文化特征就可歸納為：行動至上；接近顧客；自主創業；以人為本；價值觀念；本業為主；精兵簡政；寬嚴并濟。在企業的發展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度地激發人才的創造力，這既是企業文化運用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。

（二）二者都服務于企業的發展戰略

人力資源管理的角色也逐漸從單一的職能管理向綜合管理演變，企業的戰略落地也需要依靠人力資源管理的全面支撐。一方面，企業要以實現企業戰略目標為中心制定人力資源管理的總體思路和規劃；另一方面，企業人力資源管理的主要功能也必須圍繞著戰略落地進行設計和運營。此外，企業核心資源日益知識化，使得人力資源愈來愈成為企業的“主動性”資產，使人力資源管理本身成為企業發展戰略的重要環節。

（三）人力資源管理是企業文化的根基

企業文化是企業的生命力。企業文化并不是“服裝、口號、徽標”等一些脫離企業管理實踐而發生作用的純粹精神號召，而是一種以企業人力資源管理政策與實踐為基礎，在長時期實踐中形成的綜合性人際關系氛圍。企業人力資源管理的主要目的在于：通過為員工提供穩定的就業崗位、公平適度的報酬、友好合作的工作環境以及個人長期職業發展的機會，同員工建立起長期穩定的雇傭關系。這樣，企業和員工之間實際上就形成了一種心理上的契約關系：企業為員工提供種種經濟和非經濟的福利，員工則貢獻出自己的工作熱情和能力以及對企業的忠誠。這種互惠合作、相互信賴的關系，即是企業文化產生的土壤。

三、我國企業文化建設存在的問題

（一）對企業文化基本理論理解存在偏差

企業文化作為一種管理理念在國內得到認同還只是近幾年的事情，很多企業文化觀

念和思想都沒有得到共識，從多種關于企業文化的定義，我們就可以窺見出我國目前對于企業文化理解的混亂狀態。對企業文化的內涵、特點、結構、影響因素、產生條件、產生模式、企業文化與思想政治、社會主義精神文明的關系等基本理論的理解偏差，導致企業文化建設時出現了種種問題。我國對企業文化基本理論之所以會出現不同的理解，是由以下幾個方面的原因造成的：

一是研究企業文化的時間不長。企業文化理論從出現到目前，也不過三十年的時間，發展不是很成熟。而我國對企業文化研究的則更晚一些，真正的研究是近幾年才開始的，原來我們并沒有企業文化這個概念，因此也就談不上去認真探討企業文化的問題。所以，對企業文化的基本理論就可能不深刻，不深刻就可能有差異，有差異就統一不起來，因而不可能使每個人都能全面理解企業文化的基本理論。

二是對國外企業文化理論引進不成功。我國目前流行的有關企業文化的基本理論，大部分是從國外引進的，而國外對企業文化的基本理論及內容，存在著不同的流派，但是我們在引進該理論時并未加以區分，因而造成了國內對企業文化基本理論的認識偏差。

三是研究人員的基礎不同。我國研究企業文化的人員，有的是經濟學界的人士，有的是哲學界的人士，甚至還有文化界的人士。這些來自于不同研究領域的人士，由于知識背景的不同，理解和信息來源不同，研究方法的不同，從而導致了他們對企業文化理解的差異。

（二）忽視企業成長階段，盲目建設企業文化

企業文化建設缺乏執行力，一方面因為企業對務虛工作存在抵觸情緒，另一方面企業也對企業文化在實際中能發揮多大效用存在質疑。對于第二個方面，我們首先要明白兩個問題：企業文化對什么有用？其衡量指標是什么？

我們知道，優秀的企業文化能提高企業的經營業績；反之，則降低企業的經營業績。既然企業文化影響著企業的經營業績，那么衡量企業文化優劣及其作用的大小的指標，必然包含企業經營業績這一方面。那么，反過來我們要思考的問題是，影響企業經營業績的因素有哪些？針對我國企業的現狀而言，影響其經營業績的主要因素又是什么？

事實上，影響企業經營業績的因素有內外兩個方面：外部因素包括政治、經濟、社

會、技術和法律等；內部因素包括戰略、組織結構、制度、人力資源企業文化等方面。國內企業從生存能力、規模、效率、管理和無形競爭能力等方面與成熟市場經濟國家的優秀企業具有較大差距。根據統計，中國企業的平均壽命約3.5歲。很多中國企業遭受“幼年夭折”，而這些企業中的絕大多數為市場業務拉動增長型企業，處于企業成長的第一階段。對于這類企業而言，影響經營業績的主要因素在于外部因素（如國家產業政策、資源優勢）和內部因素（如戰略、市場、人力資源等）而不是企業文化。因此，我們就很容易理解，為什么企業文化建設會出現“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的現象？為什么企業經營者直接負責的主要工作是戰略制訂而不是企業文化建設？原因在于，對中國的企業而言，企業文化并非是企業取得良好經營業績的關鍵因素。與其將有限的資源投入到收效甚微的企業文化建設中，還不如多制定些戰略、制度，多進些公關活動。優秀的企業文化必然促進良好經營業績的產生，但是，良好的經營業績卻不必然由優秀的企業文化而來。

（三）忽視員工在企業文化建設中的主體作用

由于領導在企業中的特殊地位、權力和個人魅力，使他可以通過他的決策、組織、指揮和控制行為，強行使員工接受他的意志和理念，以及有更多的機會展示他的個人魅力，潛移默化地影響員工接受并模仿他的思維方式和行為風格，因此，領導在企業文化建設中發揮著舉足輕重的關鍵作用。正因為一直以來我們都在強調領導的重要作用，把企業文化建設看作是“一把手”工程，所以才忽視了員工的主體地位，忽視了他們在企業文化建設中主體作用。

企業文化是在企業生存和發展的過程中被廣大員工奉行并付諸實踐的價值觀念和行為準則。員工在企業中占絕大多數，他們是企業文化主要認同者和實踐者。因此，進行企業文化建設必須發揮員工的主體作用。創新是海爾文化的核心，員工的普遍認同和主動參與是海爾企業文化的最大特色，在海爾成長和發展過程中，涌現出很多將創新文化體現在各自平凡工作的實踐中的模范人物。正是由于這些平凡員工直接實踐和體現著海爾的創新理念，才使得海爾的創新文化在企業得以建設成功。因此，只有最大限度地發揮員工在企業文化建設中的主體作用，才能充分發揮企業文化建設的實效性，達到增強企業活力、推動企業不斷向前發展的最終目的。

四、解決企業文化建設存在問題的對策和建議

為解決企業文化建設中存在的種種問題，必須堅持以人為本和因企制宜的原則，采取妥善措施，提升企業文化執行力，加強企業文化宣傳普及，充分發揮員工主體作用。

(一)堅持因企制宜，構建實效文化

針對處于不同成長階段的企業和同一企業在不同的成長階段，在企業文化建設方面投入的人、財、物和建設內容上會有所差別和側重。必須以企業的成長階段為基礎，分析企業的內外部環境，發現影響企業經營業績的主要因素是什么，從實際出發，因企制宜，建設企業文化。

一是完善機制建設。企業文化的建設是一個系統工程，要從企業性質及企業發展的長遠出發，統籌規劃、系統實施。在國有轉制企業中，建立黨、政、工、團齊抓共管，合力共建企業文化的體制；在合資和獨資企業中，可參照國際慣例，建立機制，這樣更有利于工作的開展，更能被投資商、公司領導及廣大職工所接受。企業的各個層面緊密結合，互相協助把企業的各種理念規范物化企業的各種文化，營造出良好的企業文化氛圍。

二是要營造管理文化氛圍。企業文化氛圍是企業文化滋生發展的土壤，有科學合理的管理制度的維護，有容納企業文化同時又能反映企業文化的管理機制，企業文化根植于這樣的土壤才能經得起風吹雨打。借鑒吸收傳統文化精髓和國外先進經驗，吸收先進的管理文化，因企而宜推進企業文化建設。借鑒成功企業的文化建設，必須要聯系自身實際，要有選擇，不能一味模仿。

（二）堅持開拓創新，構建特色文化

先進文化離不開創新，創新是一切文化發展的本質特征，沒有創新，就談不上先進文化。對企業來講，創新意味著創造性地破壞，就是要把自己原來成功與平衡破壞掉，創造一個動態平衡，要把自己原來成功的經驗否定掉，不斷地戰勝自我，否定自我，這樣，企業將會在所有的競爭中取勝。

一是要樹立不斷開拓進取的創新精神。在激烈的市場競爭中，一個企業如果沒有不斷開拓的創新精神，是很難找到立足之地的。西方世界激烈競爭的市場經濟培育了富有冒險精神和創新精神的企業文化，使冒險、創新成為民族的心理特征。而中國幾千年傳統文化缺少創新的意識和開拓的精神，宣揚的是“出頭的椽子先爛”，“槍打出頭鳥”。

所以誰也不敢冒尖，人云亦云，隨大流，成了行為的準則。而現代經濟的發展，靠的就是開拓、創新。敏銳的市場反應，極強的創新能力，果敢的開拓精神，才能夠在激烈的競爭中站穩腳跟。

二是要倡導個體創新。企業創新歸根到底是人的創新，它的主體和中心是人，人才是最重要的基礎，而知識型、創新型人才成為這個時代支配企業發展的核心力量。企業應當努力創造優越的工作、學習和生活環境，吸引更多的優秀人才加盟，不斷壯大企業的綜合實力，使企業踏上一條更加輝煌的創新之路。

三是要提倡團隊創新。企業的發展壯大不僅僅是依靠個人能力、個體創造來實現，更是企業所有員工團結協作、共同努力的結果。企業的文化創新應著力引導、營造、開發一種與知識創新相適應的氛圍，使企業的人力資源、技術資源、金融資源和知識資源形成最佳配置，推動團隊協作創新迸發出前所未有的強大力量，并獲得最佳效果。

（三）堅持以人為本，建設和諧文化

“以人為本”要求在企業的薪酬設計上與企業業績相聯系，并對業績之衡量不僅是以單純的數字為標準，而要更注重員工的潛力以及為公司所做的貢獻，對那些具有執行力的員工給予更多的精神及物質上的回報。提升企業文化建設執行力可以從以下途徑入手：

一是明確并分析企業文化建設目標。實踐表明，執行力需要一個明確目標。只有當企業文化建設目標明確后，執行力才有了前進的方向。明確企業文化建設的目標，讓員工看到企業文化建設的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標而努力。

二是培養團隊協作精神。企業的“執行力”最終表現為團隊力量，要形成團隊強大的執行力。正如一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。

三是重視員工，發揮其主體作用。領導在企業文化建設中的確起到舉足輕重的作用，但是領導個人無法代替員工整體。個人對企業文化建設的努力實踐無法代替企業整體的實踐。重視員工，發揮員工主體作用可以從改革用人制度，合理選用人才，樹立企業英雄等方面入手。

四健全民主制度，讓員工直接參與企業文化建設的全過程。企業要充分相信和依靠員工，讓廣大員工直接參與企業文化建設工作。這樣做有助于使全體員工認識到自己在企業文化建設中的重要性，有助于激發員工的想象力、創造力和聰明才智，使員工產生歸屬感和自豪感，自覺融入到企業文化建設中來。

五是關心員工生活，解決員工后顧之憂。企業要尊重和關心員工，在工作上理解和信任員工，經常了解員工的生活狀況，時時刻刻把他們的衣食冷暖放在心上，處處為他們分憂解難。只有這樣，員工心中才會裝著企業，才會真正關心企業文化建設的好壞。

五、結論

一個成功的企業都有著成功的企業文化。人力資源開發是企業文化的重要組成部分,而企業文化又為人力資源創造了良好的開發環境。人是管理的資源,這種資源是通過文化的積淀、顯現、發揮、開發的,因此在突出企業文化背景下談人力資源,更具有人文資源的特征,它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值,因而往往體現為人的潛能,具有很強的再生性,是最豐富最重要的資源。

總之,人力資源開發只有與企業的文化建設相結合,才能在員工心目中真正形成認同感,使企業的人力資源開發工作更富有生命力,這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作,也不單單是人力資源管理部門獨有的工作,而是要求所有的管理人員參與其中,如此才能形成企業人力資源管理的整體能力,從而形成企業核心能力,建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。事實上,一個企業只要能采用適合本企業背景和特色的方式,并建立相應的企業文化,制定相應的人力資源管理制度,就一定可以激發員工的積極性、主動性和創造性,使企業得到進一步發展。

參考文獻：

(1)林堅，企業文化修煉，藍天出版社，2005。

(2)陳維政等編著，人力資源管理，北京：高度教育出版社，2004。

(3)孔祥梅，企業文化建設中的公共關系理論與技巧:[碩士學位論文]，北京: 北京林業大學，2010。

(4)張儀華，淺談中國企業文化建設，企業活力，2007。

(5)歐紹華，劉志剛.中國企業文化建設的歷程與思考，中外企業文化。2010

致謝：在本次論文設計過程中，老師對該論文從選題，構思到最后定稿的各個環節給予細心指引與教導,使我得以最終完成畢業論文設計。在學習中, 老師嚴謹的治學態度、豐富淵博的知識、敏銳的學術思維、精益求精的工作態度以及侮人不倦的師者風范是我終生學習的楷模，導師們的高深精湛的造詣與嚴謹求實的治學精神，將永遠激勵著我。在此，謹向老師致以衷心的感謝和崇高的敬意！

第三篇：海爾集團企業文化建設過程中存在的問題及對策分析

海爾集團企業文化建設過程中存在的問題及對策分析

0916401-13許建勇 企業文化作為企業能否實現可持續發展的關鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點。經過18年的發展，海爾集團已經形成了具有自己特色的企業文化。企業文化的某些優秀部分曾經支撐了集團的高速發展，而隨著時間的推移和競爭環境的變化，企業文化的某些方面已經成為制約海爾集團進一步發展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，并提出針對性的改進措施，一定對海爾集團和廣大正在“從優秀走向卓越”的中國企業大有裨益。

關鍵字：企業文化問題對策海爾集團

一、企業文化概述

文化，按新韋氏學院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現象在內的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學習知識和把知識傳遞后代的能力。到了20世紀70年代初，隨著日本企業的崛起，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與企業管理的融合—企業文化。

企業文化的內容極其廣泛，不僅包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業制度和企業形象等等。構成組織行為學的理論基礎的學科幾乎都是研究企業文化的基礎，如心理學、社會心理學、人類學、政治學、管理學等。但是，現在研究企業文化是主要遵循著兩個主要理論基礎:人類學基礎和管理學基礎。

文化人類學是廣義的人類學的一個分支，是研究人本身的發展和人所創造的文化的科學，是多種相關學科的集合。文化人類學對企業文化研究最大貢獻在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業文化的另一理論基礎是管理學。19世紀末到20世紀初，西方工業化發展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，泰勒的科學管理模式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的管理實踐，出現了“經濟人”的假設。1920年代，霍桑實驗發現了工人的心理和社會性層面對提高生產率起重要作用，提出了用“社會人”的概念來代替“經濟人”的假設。此后，研究者們關心的重點不在局限于工作場所的“硬性”物質環境，而是轉而注重“軟性”心理環境。

二、海爾企業文化建設存在的突出問題及原因分析

1.短期文化，過度追求指標

海爾集團在將“敬業報國，追求卓越”的企業精神轉化為可執行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發生了質的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成情況所體現出來的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業務費、政策費等。若連續三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產品的銷售額進行橫向排名，連續三個月排在最后一名，則就地免職。

對上面的這種做法形成制度并且長期執行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網絡規劃，因為網絡規劃與布局的效果要經過一段時間才能體現出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現于每月月底為了完成銷售額指標而虛開發票的情況。短期文化在營銷部門表現比較明顯，在其他部門，例如：研發、生產、財務、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標而不惜弄虛作假。

2.個人主義，忽視團隊文化建設

在個人主義與團隊建設方面，海爾集團明顯選擇了前者。個人主義的形成，也是長期的制度建設的結果。

在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。沒有指標考核的崗位是不需要設立的崗位，沒有指標考核的員工是不需要雇用的員工。指標為不同部門的人員以及同一部門內部的不同員工之間的競爭考核提供了依據。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核。對本月業績好及業績差的員工，分別從其個人優秀及較差的角度進行案例剖析，并分別在《海爾報》、《海爾新聞》報道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵或批評個人的行為，而不是從團隊的角度進行考核激勵。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團內員工就形成了這樣的價值觀念：只要我個人將我自己的工作做好了，我就會得到獎勵、晉升，集團不會考核我的團隊合作方面的能力。

在海爾集團實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式后，更加劇了這種價值觀念在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處

理：下道工序是上道工序的客戶，對上道工序的質量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序對其產品以及服務質量的評價。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質量，但負面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關系很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。

這種“個人主義文化”在新產品開發方面表現很突出：新產品開發只是產品開發部的事，營銷部門以及生產部門的員工很少坐在一起討論，導致許多新產品并不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。

3.罵人文化，減低員工忠誠度

企業文化建設成功的一個顯著標志，就是企業能夠將自己的價值觀成功地轉化為員工的價值觀念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。

第一，過長的工作時間使得員工幾乎沒有自己的時間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點到晚九點是很正常的）。第二，過長的工作時間來源于過大的工作壓力，在員工與企業的價值觀念一致并且受到尊重時，員工對于這種工作方式沒有什么怨言。但是，在長久的制度建設以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關注個人價值的實現以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團的大學生在學到海爾管理的內核后，紛紛離開企業。集團無法將企業的核心價值觀念與員工的價值觀念相融合。非正式群體文化加劇了這種趨勢，無論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領導的罵人。對于這種非正式群體文化，沒有任何部門進行管理，因為沒有任何一個部門掛這項指標。導致這種非正式群體文化與企業的核心價值觀念相背離。第三，“賽馬不相馬”的用人機制為年輕人提供了廣闊的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時，由于在培訓方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認為，當他們在海爾沒有什么可以學習并且整天在領導的“罵人文化”籠罩下，感覺不出個人價值的時候，就會選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個較為真實的反映，如較早的空調銷售公司總經理葉軍、較近的空調銷售公司總經理、山東銷售事業部長劉德輝、空調顧客服務部長王新民以及最近華北二部銷售事業部長趙瑞杰的離職等。

優秀人才的頻繁離職，會產生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業，做高級管理工作，因此他們會從海爾集團帶走許多老部

下，從而引起人才流失的連鎖反應；另一方面，流失的人才會運用海爾的成功經驗逐漸培養自己所就職企業的核心競爭力，從而使海爾與競爭對手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢，因此他們會主動規避海爾不成功的做法；第三方面，優秀人才的頻繁流失，海爾集團內部就會逐漸形成“庸才沉淀”的人才文化，長此以往，將會使集團缺乏可持續發展的人才基礎。

三、解決措施探析

1.企業集團高層領導的認識和決心是海爾企業文化改造的前提

企業領導者要提高自身素質，重視企業文化的建設。企業文化的實質是領導者價值觀和管理理念在企業建設中的反映。企業領導者是企業文化的設計者、倡導者、建設者，具有總攬全局的作用，企業文化又體現著領導者的經營哲學、價值觀和領導風格，因此，企業領導要高度重視企業文化建設，認真學習企業文化建設的相關理論知識，全面深刻地理解企業文化內涵，積極主動地踐行企業文化建設活動，身先示范地帶動企業全員參與進來，做企業文化建設強有力的推動者。海爾集團CEO張瑞敏先生就是海爾集團企業文化的總設計師，他在創業之初就高舉企業文化的大旗，通過日以繼夜的辛勤耕耘，逐漸形成了特色鮮明的海爾文化。同樣，針對海爾集團文化建設存在的問題，也需要企業高層予以充分重視，身先士卒，及時發現問題，解決問題。

2.科學設定企業文化建設的目標，豐富企業文化內容

企業文化建設的目標必須明確，目標明確了之后，才能在一定時期內圍繞目標開展活動。企業文化建設的內容主要包括企業內部和外部2個系統。企業內部主要是調整好管理者和員工的關系，調動員工的積極性，提高產品質量，保持企業生產經營的有序進行。企業外部主要是調整好與客戶的關系，不斷滿足客戶新的需求，搜集反饋市場信息，擴大市場占有率。此外，還需要考慮生產環境、工作環境、對社會的責任與貢獻以及企業未來的發展與定位等。在海爾集團的文化戰略系統中有三個子系統。一是內部系統，即用海爾的核心價值理念最大限度地調動全體員工的積極性，不斷提高產品質量；二是外部系統，即用海爾的營銷模式最大限度地滿足客戶的需要，不斷擴大市場份額；三是用海爾的戰略觀念，密切關注國家宏觀調控政策，及時抓住機遇發展企業。海爾當前存在的問題集中在企業內部，過度追求指標體系所造成的種種弊端，管理層巨大壓力下的集體跳槽都屬于層面的問題，因此，加強企業文化建設還需進行制度完善，豐富企業文化

內容。

3． 堅持以人為本，讓員工成為企業文化的設計師

離開了廣大員工的參與，企業文化建設只能變成空洞的口號。建設企業文化，要充分調動廣大員工參與的積極性，創造條件讓員工參與企業文化的建設，讓其真正成為企業文化的設計師。廣大員工既是企業文化的創造者，又是企業文化的踐行者，通過廣大員工積極主動的參與，尋求大家共同的價值觀、行為準則，讓大家結合自身工作，討論懂得企業為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會成為企業的核心文化，得到企業員工的廣泛認同，從而形成企業的凝聚力，戰斗力。對于海爾集團在企業將自己的價值觀成功地轉化為員工的價值觀念方面的不足。海爾集團需要探討建立員工自身的個人生涯計劃與海爾事業規劃相協調的機制，建立協調統一的價值觀倡導集體價值觀，發揚團隊精神。建立一套不僅能培養人才而且能留住人才的機制，提高員工的忠誠度。

4.融合中西文化精髓，不斷創新企業文化

建設企業文化，應該放眼世界，在立足本國傳統優秀文化的基礎上，積極吸納世界優秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創造獨具特色的企業文化。同時，文化的精髓在于創新，任何企業的文化都不是一成不變的，企業文化也必須在企業發展的過程中得到不斷豐富和發展，根據新的形勢和任務要求，不斷改進和豐富企業文化的內容、制度、精神內涵，使其始終引領和適應企業發展的需要。海爾集團應該在繼承中華民族傳統愛國精神的基礎上，積極吸納了美日企業推崇的創新精神和團隊精神，同時在發展過程中不斷豐富和發展了海爾文化。正如“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，每個人都面向市場的“市場鏈”管理，到“人單合一”的發展模式，海爾集團還需要建立更多文明的行為規范，比如規范文明用語，不準用粗話罵人。建立和諧人際關系，在完成任務的同時減輕員工壓力，增強員工歸屬感，降低員工離職率。

5.橫縱對比，設置合理指標

當前，海爾集團過度追求指標是其存在的一個突出問題，由此導致了一些列后果，包括引起社會廣泛反響的高層集體離職，管理者壓力大，員工忠誠度不高等，在這方面可以借鑒美國通用公司的經驗。通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而是將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環

境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考核標準。

參考文獻：

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第四篇：企業加薪過程中存在的主要問題及對策探析范文

[摘 要] 加薪是激勵人才的關鍵杠桿，加薪意味著企業效益的增長，意味著員工收入的增加。但是很多企業花了錢給員工加薪，卻產生令老板和員工都不滿的現象。不但沒有起到應有的激勵效果，反而引發了諸多的負效應。加薪的最好結果是人力成本的絕對值上升，而人力成本的相對值下降，即相對績效上升。企業希望工資上升了，員工的績效會大幅上升，至少也要等比上漲。但許多情況下卻并非如此，更有甚者，工資上漲了而效益卻下降了。

[關鍵詞] 加薪；激勵；效果

一、引言

薪酬一般可劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務)三大部分。加薪就是企業由于國民經濟、市場競爭、人力成本等因素的變化性，為了保持其市場競爭力，對薪酬所作的一定幅度的正向調整。它可以在基本薪酬、可變薪酬或間接薪酬任何方面的基礎上調整。

一般而言，加薪應遵循下列原則：第一，薪酬的內部公平性或者內部一致性。這種比較所關注的是一家企業內部的不同職位之間的薪酬對比問題。第二，薪酬的外部公平性或者外部競爭性。體現為員工將本人的薪酬與在其他企業中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。第三，績效報酬的公平性。這種比較主要體現在，員工是否認為盡管自己所做的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而異原則。人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也應該有差別。同樣，加薪也應體現出員工之間的差別。

二、企業加薪過程中存在的問題

1.加薪傾向平均，體現不出核心員工的價值。很多企業尤其是國有企業的“大鍋飯”現象向來比較嚴重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現不出員工價值貢獻的差別。那些領導心想：“每人加得都一樣多，員工該不會有什么想法了吧?”這種傳統的薪酬做法往往得不到員工的認同，更不能說發揮其激勵的效力，甚至會引發員工尤其是能力強的員工的抱怨。

2.加薪依職位級別而定，中低層深受打擊。杭州某國企給員工加工資后，小李回憶說，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現能得到公司的認可，獲得相對較大幅度的加薪，然而他發現那些職位相近的同事與自己加的沒什么區別，只要職位高就加得高。這種現象在傳統的國有企業較易發生。國企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再強、績效再高，在你沒爬上高位之前，還是別指望能夠多加。

3.加薪“厚此薄彼”，破壞團隊凝聚力。加薪其實并不一定能保持員工的凝聚力，有些時候還會由于處理不當，而讓企業的凝聚力不升反降。例如，有的企業加薪時給某些部門或職位加得過高或過低，“厚此薄彼”傾向過于嚴重，這在一定程度上會引發諸多矛盾，破壞團隊的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：(1)部門內員工矛盾；(2)部門間矛盾；(3)員工與企業的矛盾。一個內部矛盾重重的部門不可能是一個高凝聚力的部門，沒有凝聚力的團隊也不可能是一個高效率的團隊。團隊失去了凝聚力，沒有了高效率，這恐怕不是任何一個企業管理者愿意看到的結果。

4.將加薪當萬能藥，忽視精神激勵。薪酬機制是一門科學，同時也是一門藝術，運用得當的話可以充分調動員工的積極性和創造力，更好地為企業服務，構成雙贏的局面。反之，則會讓員工對企業感到失望。有些老板嘗到了加薪對員工激勵的甜頭后，陷入了對加薪的“迷戀”，只會用加薪來激勵員工，而忽視了員工的精神激勵。

5.加薪手段背離企業文化，相對績效沒有上升。企業的薪酬系統應該是與公司的企業文

化相配合的。與企業文化相背離的加薪手段，在薪酬系統中就不能起到激勵員工的作用；而與企業文化相符合的加薪手段，可以起到加強企業文化的作用。企業文化又決定和影響著薪酬系統，一個好的薪酬系統或加薪手段必須與企業文化合拍。例如，對于傾向于形成個人意識較強的企業文化，應該采用突出績效獎金的加薪手段。

三、原因分析

1.決策層薪酬觀念落后，導向不清。薪酬理念決定著薪酬的導向。很多領導對薪酬管理知之甚少，觀念落后，認為加薪就要一起加，加一樣多，以為這樣才能提高所有員工的滿意度，進而提高所有員工的積極性。實際上，加薪是要通過提高部分員工的滿意度，來達到提高所有員工的積極性這個目標。在激勵的過程中，員工的滿意度始終是部分增強、部分減弱。加薪應遵循一定的原則，如公平原則、績效原則、價值原則等。部分企業并沒有一個科學的加薪制度，沒有相應的加薪原則和標準，加薪時簡單處理，認為反正加薪是“好事”，怎么處理都會皆大歡喜。

2.沒有遵循市場規律，違背人力資本市場的價值規律。許多國企的收入分配還沒有實現與工作績效的有效掛鉤，加薪的作用難以發揮，突出表現在缺乏一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，沒有有效的考核方法，也就沒法根據績效確定加薪幅度。實際上哪怕各個部門間同一級別的員工在專業技能、員工貢獻及個人能力上的要求有很大的差異，給予營銷經理和后勤經理(比如)相同的加薪幅度顯然會挫傷營銷經理的積極性。企業在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位價值評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力要求等方面對各個崗位的價值進行量化，為確定加薪幅度提供基礎。

3.“官本位”思想、傳統薪酬觀念作祟。追求穩定的國企在薪酬制度方面也顯得四平八穩。國有企業中普遍存在一個問題，即如果得不到職位的晉升，工資獎金等只能維持在大致固定的水平，不能得到明顯的提高，就是好不容易有了加薪機會，國企在分配員工加薪幅度問題上也是沿襲“傳統”——注重保障功能而忽視激勵功能，簡單地按照行政級別確定。

4.企業內部公平問題。在薪酬設計中，員工關注內部的相對不公平遠遠大于外部的不公平；員工關心的不僅僅是自己的工資水平，更關心跟其他人工資的比較。他們認為相同的工作就應該拿相同的薪酬。當員工知道身邊相等工作、相當績效的同事加薪加得比自己多時，就會感覺到領導對自己不公平，他的滿意度通常會下降，同時內部員工間滋生矛盾，破壞凝聚力。

5.加薪過于滯后。激勵理論中有一種理論叫成就需要理論，由美國哈佛大學的麥克米蘭提出。他指出，有高度成就的人有一個特征，即需要既實際又及時的反饋。有些企業雖然認識到了加薪對員工激勵的作用，但在具體操作上卻令人失望，表現之一就是加薪過于滯后。企業對員工行為的反饋比較實際的就是體現在薪酬的變化上，當企業對于員工表現缺乏具體及時的反饋時，也就難以很好地起到有效激勵的作用。有一個明確的比較數值，企業才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能做到有科學依據，才能較好地把握加薪時機與頻率。缺少了對市場薪酬的了解，仿佛“身在此山中”，加薪時就像盲人走路，沒有方向與目標。

6.領導對激勵理念理解偏差。近年來，部分企業的薪酬制度設計的技術得到很大拓展，薪酬管理更加具體化，但往往走到過度重視技術而忽視薪酬管理基本理念的極端，使得薪酬決策偏離企業的戰略目標。部分領導的人力資源管理知識匱乏，他們覺得打工者圖的就是個“錢”、“有錢能使鬼推磨”。而實際上，僅靠加薪是不能永遠有效激勵員工的。作為管理者，還必須掌握其他激勵方法。許多企業激勵機制單一，說到激勵要不就是發獎金，要不就是請吃飯，沒有一個內容豐富、包含物質與精神待遇的激勵機制。7.企業對福利作用認識偏差。一是隨著福利項目名目的繁多，福利的規劃和管理會比基本薪酬和可變薪酬的管理復雜得多，可能會耗費企業大量的時間和金錢；二是由于在計劃經濟下企業福利和國家福利混淆，許多人將國有企業的生產率低下部分地歸咎于企業的福利制度。加之福利與服務的激勵作用比較隱性，往往來得不如直接薪酬明顯直接，因而部分企業對福利與服務的態度是相對消極的，許多企業寧愿多發工資，也不大愿意去搞福利。福利和服務的成本一直增長很快，在美國，雇主承擔全國將近一半的醫療保險費，而醫療保險費每年以15%的比率遞增；福利開支相當于員工直接薪酬的30%—40%左右。因此，福利開支對企業的人工成本影響非常大，許多企業便千方百計地壓縮福利成本和預算。

8、決策層缺乏薪酬戰略思想。戰略性薪酬管理實際上是一種如何看待薪酬管理的一整套嶄新理念，在實踐中，越來越多的企業在探討如何通過加強薪酬戰略與組織戰略目標之間的聯系，使企業的經營變得更為有效。然而，在很多時候，企業卻往往因為過于關注細節問題而使得薪酬管理活動流于技術層面。這種情況主要表現是：很少真正考慮諸如“它如何幫助企業戰略目標的實現”、“它是否會支持公司的企業文化”等問題。其結果就是，許多企業花了大量人力和金錢卻對企業的效益沒起到太大的提高作用。

四、對策

1.建立科學的加薪原則和標準。加薪應遵循一定的原則，如公平原則、績效原則、價值原則等。企業要建立一個科學的加薪制度，要有相應的加薪原則和標準，才能對員工起到激勵作用，才能真正體現核心員工的價值。為了保持薪資的市場競爭力，公司的薪資要定期進行調整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平會相應跟著變化。同時，物價指數也是整體調薪的依據。

2.遵循市場規律，不要違背人力資本市場的價值規律。企業的收入分配還要實現與工作績效的有效掛鉤，加薪的作用才得以發揮，突出表現在一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，要有有效的考核方法，這樣就可以根據績效確定加薪幅度。以績效考核為基礎的績效工資，理論上具有最大的激勵性，同樣的，以績效為基礎的加薪方案，既能體現客觀公平原則，又能最大限度地促進員工之間的競爭。公司應改革加薪制度，改變傳統的薪酬理念。只有從根本上改變制度，建立與績效掛鉤的加薪方案，才能防止出現類似的“一刀切”現象，實現科學合理的加薪。

3.進行職位評估。職位評估重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的。一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，使不同職位間具有可比性。為確保加薪的公平性，職位評估中應實現不同崗位之間的公平。企業根據崗位價值和對企業的貢獻度加薪，才能解決內部不公平問題。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考核解決的是員工業績，對人不對崗。加薪的依據主要是員工的工作績效，員工的能力和業績，并一定要在考核中集中體現。依據業績來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多。此外，深入把握員工需求，了解員工需求層次，針對不同需求的員工采取不同的激勵措施；了解員工加薪期望，通過某些宣傳事先降低員工的期望值，也是必要的。

4.人力資源部門應建立包含多樣激勵方法的措施。人的需求是多層次的，物資需求只是最低層次的需求，因而僅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，從一個全新的角度——人性出發，獲取激發人們行動背后真正的動力源泉。學者發現，危機、榮譽、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強大的行動力。基于這8種動力源泉，管理者可以開發出許許多多的激發員工熱情的非經濟手段，員工在收到激發的同時，也獲得了需要的精神待遇。

盡管有些員工相當重視貨幣性報酬，但隨著其職業生涯的發展，個人能力的提高，他對其他報酬因素的需求也會相應提高。理念決定著決策!領導或高層需要在管理學特別是人力資源管理學上好好補補課，公司可適當安排一定的培訓幫助高層學習有關薪酬與激勵方面的知

識，改變落后的理念。

5.公司文化導向。任何制度設計都離不開企業的文化導向。企業關注什么、價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現。薪酬設計也不例外。加薪應向企業關注的重點、關鍵崗位傾斜，引導員工向企業希望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業才能吸引和留住優秀員工，企業才能實現可持續發展。企業要培養“差別理念”文化激勵機制的一個方面就是價值理念的激勵，就是讓員工們都有一種價值理念——差別理念。所謂差別理念，就是讓人們用差別的眼光看待企業內部的人和事，人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也是有差別的，應引導員工養成這種理念，因為有這種理念才能保證企業充滿活力。

6.建立相關的加薪監督機制。引入監督機制，保障薪酬制度的嚴肅性及有效執行。可以通過上級、同級實施監督。比如，核定員工績效以確定加薪幅度時，可以采取上級建議、隔級核定的辦法。這樣既可以避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高過低判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的加薪的內部公平性，減少有限視野下對組織整體加薪內部平衡的忽視。

7.事先對加薪低調處理，降低期望值。在調薪時，員工與企業之間存在微妙的博弈關系。員工理所當然地希望工資盡可能高，作為企業則希望盡可能地減少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使員工失望?一種方法是先降低員工對加薪的期望值，作低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超出其預想時，他反而會產生一種滿足感。

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第五篇：企業文化建設存在問題與對策研究

企業文化建設存在問題與對策研究

摘 要：社會不斷發展，市場經營環境越來越為復雜，企業文化對企業發展的重要性也在逐漸提升。企業文化是企業的一種無形資產，對于加強企業品牌建設，促進企業凝聚力和向心力提升有著積極影響。我國眾多企業都在積極進行企業文化建設，并且將企業文化建設與企業管理工作開展進行有效融合，使得企業在文化建設方面取得了良好成就。但是深入調查發現，企業文化建設中還存在著一些不良問題，不能將企業文化建設的重要作用充分體現出來。本文就是對企業文化建設存在問題與對策進行深入研究，希望對相關人員有所啟示，使得我國企業文化建設可以發展到一個新的高度。

關鍵詞：企業文化；建設；問題；對策

市場經濟體制不斷完善，經濟全球化趨勢不斷加快，企業承擔的市場競爭壓力也越來越為沉重。企業文化建設對企業實現可持續發展有著不可忽視的影響力，對其必須要給與高度重視。要對企業文化建設中存在的不良問題進行深入分析，找尋有效措施進行改善，使得企業文化建設取得良好成效，將其具有的重要作用充分體現出來。對企業文化建設存在問題與對策進行深入研究是具有現實意義的，下面就對相關內容進行詳細闡述。

一、企業文化建設中存在的不良問題分析

雖然我國企業文化建設取得了良好成效，但是從整體層次方面進行分析，我國企業文化建設還屬于初級層次中，并沒有提升到企業戰略發展層次上，企業文化建設缺乏正確的理論成效，與國際一些大企業的文化建設進行對比還存在較大的差距。

（一）企業文化建設缺乏創新性。現階段，一些企業文化建設缺乏創新性，不能依據企業自身發展的實際情況進行企業文化建設，沒有將企業自身特色良好呈現出來。從企業精神匯總層面進行分析，企業還只是停留在團結、奉獻等適用性較強通用詞匯。但是需要明確企業生產經營的規模不同，企業員工這些企業精神的理解也存在一定的差異性。企業精神不能得到企業員工的認同，很難使得企業精神與員工精神世界產生共鳴。

（二）宣傳方式過于落后。企業文化建設就是為了提升企業核心競爭力，幫助企業在激烈的市場競爭中占據有利地位，并且通過多種途徑和方式對企業文化進行宣傳，幫助企業贏得更多的社會名譽。現階段，企業會通過企業贊助，開展多種公益活動，或者在對新產品進行推廣過程中向社會宣傳企業文化。企業利用多種內部活動，其中包括年會、文化晚會、學習會議等在企業內部對企業文化進行宣傳。但這些宣傳方式的應用都非常普遍，沒有融入先進的信息技術和網絡技術，企業宣傳手段過于落后、過于單一，不能將行業特點和客戶群體的特征充分體現出來。企業在對企業文化進行宣傳過程中，需要發揮創新思維，找尋更多的文化傳播載體，使得文化宣傳工作開展跟緊時代發展的腳步。

（三）員工參與程度較差。在企業生產經營過程中，管理人員對企業文化建設雖然非常重視，但是企業文化建設并沒有取得良好成效。在企業文化建設過程中，員工才是文化建設的執行者，只有將員工參與企業文化建設的積極性和主動性充分調動起來，才能使得企業文化建設取得良好成效。一些企業在文化建設過程中，管理人員引導文化建設方向，員工被動的參與到企業文化建設中去，不能進一步挖掘員工具有的價值，不能對企業員工進行職業生涯規劃引導，導致企業人才流失情況嚴重。甚至一些企業將企業文化建設作為約束員工的制度，不僅對企業文化建設造成不良影響，對企業能夠獲得的經濟效益也造成了一定損害。

（四）忽視了文化建設的內涵。我國很多企業都在積極進行文化建設，同時也取得了非常可觀的成效，致使國內很多企業進行效仿。一味的進行拿來主義，不能將企業文化建設的內涵展現出來。這樣的企業文化建設只是趨于形式，對企業發展不能起到良好的促進作用，不能使得企業文化真正融入到員工的內心中去[1]。

二、改善企業文化建設問題的有效對策分析

（一）以企業發展的實際情況進行文化建設。企業文化建設需要對企業內部條件和外部條件進行深入分析，以企業的生產經營目標為基礎，將企業自身具備的特色充分展現出來，將企業長時間發展過程中產生的優良傳統與企業文化構建進行融合。還需要注重的是要將區域特色發揮出來，這樣不僅可以進一步強化企業的市場形象，對企業加強文化營銷也有著積極影響。

（二）延伸企業文化建設載體。企業需要不斷嚴重企業文化建設載體，借用信息技術和網絡技術具有的優勢，使得企業文化建設不斷有新的內容融入。企業可以借用微信和微博等新媒體平臺，構建新型文化宣傳路徑。定期的在微信和微博平臺上進行語音視頻資料發布，加強員工對企業文化的了解，增強企業員工對企業文化的認同。企業還可以將員工家屬融入到獎勵機制中去，加強企業文化的對外宣傳，使得企業文化建設取得良好成效。

（三）提升企業員工的參與度。企業需要引導員工進行職業生涯規劃，將企業員工工作的積極性和主動性充分調動起來。為員工提供良好的發展空間，幫助員工實現人生價值，使得企業發展目標與員工發展目標可以和諧統一，促進企業實現可持續發展。企業必須要結合員工的實際情況，保證人才培養的針對性。要更多的收集企業員工對文化建設的意見和建議，進行文化建設信息反饋機制建設，促使企業文化建設可以滿足員工自身利益追求[2]。

三、結語

企業文化建設對企業生產發展有著較深影響，企業文化就如同是企業的靈魂，需要不斷找尋企業文化建設中存在的不良問題，找尋有效措施進行改善，使得企業文化建設取得良好成效，促進企業實現可持續發展。

參考文獻：

[1]邱茂光.新常態下農業企業文化建設中存在的主要問題及對策[J].經營管理者.2015（18）：75-76.[2]謝鵬.網絡傳媒環境下企業文化良性發展的路徑探索[J].中小企業管理與科技（上旬刊）.2013（07）：212-213.