第一篇：連鎖超市進場費的經濟分析和規制探討

連鎖超市進場費的經濟分析和規制探討

【摘要】：超市向供應商收取進場費源于美國,1995年由家樂福帶入中國。進場費是指供應商為使自己的產品進入連鎖超市的銷售區域并陳列在貨架上,而事先一次性支付給連鎖超市,或在今后的銷售貨款中由連鎖超市扣除的費用。目前,我國超市毛利水平普遍較低,以進場費來補償利潤。進場費符合市場的交易原則和競爭原則,可以看作超市品牌的價格。進場費也符合經濟學的資源稀缺性原理和地租理論,能促進社會資源的優化配置,并不破壞市場秩序。但進場費的出現引起供應商的不滿,導致工商關系緊張,供應鏈效率低下,在一定程度上不利于超市和供應商的發展。因此,供應商和超市應加強合作,整合雙方資源,提高供應鏈的運作效率,提升自身競爭力。政府應出臺相關法規,規范進場費,并進行監控。進場費引起了相當多的爭論,工商雙方各執一詞,學術界議論紛紛,誰是誰非,難以定論。本文從分析超市利潤著手,從市場學和經濟學的角度,采用文獻法、定性分析法和規范分析法等方法來分析和探討其合理性。并就供應商、超市、政府部門如何解決這一問題提出一些建設性的建議。【關鍵詞】：進場費超市供應商供應鏈

【學位授予單位】：山西財經大學 【學位級別】：碩士 【學位授予年份】：2006 【分類號】：F721.7

【目錄】：摘要6-7Abstract7-11引言11-131進場費的淵源及發展13-171.1進場費的淵源131.2進場費在中國的發展現狀13-141.3國內外學術界對進場費的觀點14-172收取進場費的合理性分析17-252.1進場費產生的原因17-182.2進場費收取上的特殊性18-192.3收取進場費的理論依據19-202.4收取進場費的現實意義20-252.4.1強化供應商樹立名牌意識20-212.4.2對供應商的篩選作用21-222.4.3促使超市提高競爭能力22-232.4.4進場費對市場秩序的影響23-253進場費在實際操作中的問題25-273.1列舉實例說明進場費的問題25-263.2剖析問題產生的深層次原因26-273.3亂收進場費對社會福利的影響274供貨商，零售商及政府如何應對進場費27-384.1供貨商應提高自身核心競爭力28-294.1.1依據品牌戰略有效選擇渠道并加以整合284.1.2組成供應商聯盟培育抗衡超級終端的力量28-294.1.3提高談判技巧，善于維護自身利益294.2零售商應尋求新的盈利模式29-334.2.1零售商要提高供應鏈效率和管理水平29-304.2.2零售商借力供應鏈利潤突圍30-314.2.3零售業自有品牌戰略31-334.3政府應干預和監控33-384.3.1政府要干預33-344.3.2他山之石，可以敗玉34-354.3.3警惕國內零售業的過度開放354.3.4合理引導進場費35-364.3.5回顧政府在進場費問題上所做的努力36-38結論38-39參考文獻39-41致謝41-42攻讀碩士學位期間發表的論文42-43

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第二篇：大型連鎖超市CRM分析

大型連鎖超市CRM分析

——以沃爾瑪、家樂福、華潤蘇果為例

2013級工商CIA班

13030307

崔嘯

【摘要】多年來，隨著中國的經濟水平和開放程度越來越高，很多的的國外大型連鎖超市進入中國市場，對本土的連鎖超市進行了強烈的沖擊。以南京地區為例，沃爾瑪、歐尚、家樂福等超市紅紅火火，與本土的世紀聯華、蘇果超市之間展開了激烈的競爭。沃爾瑪、家樂福之類的大型連鎖超市有先進的經營理念和以客戶為中心的現代管理模式，并且有全球化的網絡信息系統來支持其運營，具有很強的競爭力。類似華潤蘇果之類本土連鎖超市則希望降低經營成本、提供更加優質的產品和差異化服務，來提升競爭力。在本篇論文中，將選取全球領先的沃爾瑪、家樂福企業以及南京人生活中常見的蘇果超市進行crm視角的分析對比，進一步了解并掌握crm系統的特點。【正文】

一、企業背景

（一）全球零售業霸主——沃爾瑪超市

薩姆.沃爾頓曾經講過∶“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條”。以顧客為中心、低價格的經營理念位于沃爾瑪超市核心競爭力的中心。沃爾瑪擁有先進的組織協調技能和信息技術，給它保持核心競爭力提供了重要保障。因此沃爾瑪的核心競爭力是多個能維持和降低成本的互補性知識和技能的有機結合。

（二）歐洲第一大零售商——家樂福超市

家樂福始終秉承客服至上的經營理念，把客戶放在第一位讓顧客感到賓至如歸的感覺。家樂福不但滿足了當地顧客的需求，也同樣帶動了當地的經濟發展。家樂福還將迪亞折扣店和冠軍食品超市這兩種經營模式引進中國，開創了嶄新的業態模式。在中國，家樂福曾被國內媒體評為“在華最有影響力的企業”之一，在中國的外資零售企業中處于領先地位。

（三）江蘇最大的連鎖超市——華潤蘇果

現在我們可以看到南京的各處都有具有蘇果特色的社區店、標準超市、便利店。這三種不同的經營模式不僅擁有的資源可以共享，相互之間還可以取長補短。另外，蘇果還在積極開發“折扣店”和高水平的便利店模式，以豐富蘇果品牌下的經營模式，進一步增加品牌影響力。在前進的過程中，蘇果一直堅持著將“居安思危、居危思變、不斷創新、走自己的路，創蘇果特色”作為為奮斗的目標和動力，不斷地追求卓越，尋求嶄新的突破。蘇果在市場擴張中形成了自身獨特的經營戰略：一是在區域市場穩步進行開拓，打好根基；二是通過實施多業態組合戰略來進一步細分商圈，吸引到充足的客源；三是在采購的時候實施品類優化戰略，不斷對商品結構作出調整；四是通過開發和挖掘自有品牌的利潤，來擴大蘇果自身的品牌效應，增加品牌影響力；五是堅持低成本運營戰略進行企業管理，保持經營的良性循環。這是蘇果在勇敢面對未來市場競爭和能夠站在市場潮頭的寶貴財富。

二、從CRM視角對企業的分析

家樂福一直秉承著“承諾、關愛、積極”的經營理念，2015年家樂福中國公司和微信支付將基于O2O戰略達成深度合作。這代表家樂福將進一步搭建CRM及會員體系，對顧客的消費行為分析更為清晰明了。沃爾瑪在客戶關系管理方面也有所建樹，它致力于為顧客節省每一分錢，真誠地為顧客服務，讓顧客擁有賓至如歸的感受。蘇果這樣的本土連鎖超市也在經營過程中逐步引入客戶關系管理的理念，與支付寶在線上支付達成戰略合作，進一步吸收客源，同時為顧客提供方便。但缺乏現代管理手段和人才的，以及網絡配套的信息管理系統并不完善，顧客服務有優勢也有明顯的劣勢。

家樂福在中國的客戶關系管理做的顯然不錯

1.為吸引中國本地的顧客，家樂福在開設每一家新的超市前都要進行細致的市場調研。從當地人們的生活方式、消費水平、人口增長、居住條件以及都市化程度、風俗傳統等方面，有目標地進行了詳細的調查，從而使超市的國際化經營方式與本土的國情相結合。

2.物美價廉的簡單傳統在家樂福的經營策略中始終不變。

3.家樂福的管理層采用的是一套售價低廉、資金周轉快捷、開支少、權力分散的經營和管理策略。

4.“落地生根”的本土化策略。5.會員卡，消費者辦一次卡可以得到三張會員卡，可以用來送給朋友或家人，既方便又節省時間。

三、CRM系統的特點

將這三家連鎖超市進行對比，可以發現沃爾瑪的crm系統是最為完善的。在沃爾瑪建立的客戶關系管理系統中，物流系統高度自動化，擺脫了傳統物流體系的一些弊端，加上高效的信息系統，使得沃爾瑪能夠跨越多個渠道收集最詳細的顧客信息。與此同時，也能使供應鏈的信息技術系統更加靈活，運行速度顯著提高。這就導致了沃爾瑪的信息系統也是三家連鎖超市中最先進的，它的主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。

沃爾瑪將一套“零售商聯系”系統的技術用于中國市場。它的模式已經跨越了企業內部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇，更為先進的是它形成了自身作為鏈主，鏈接生產廠商與顧客之間的全球供應鏈，成功將內部管理和外部經營將結合。因為沃爾瑪可以參與并控制上游廠商的生產計劃，所以可以將在日常經營中收集到的消費者的意見在生產中作出有效而迅速的反應，還能夠根據顧客需求來開發和定制產品。

客戶關系管理里的ABC分析法表明，根據企業效益將客戶大致分成兩類：一類是高端客戶，他們可能人數只占據所有客戶的20%，卻能為企業創造80%的經濟效益；另一類屬于低端客戶，雖然人數占據客戶總數的80%，但為企業創造的效益只有20%，甚至可能更少。大部分的企業因為高端群體能夠創造更多的利潤，而都把目標放在高端客戶（簡單來說，就是收入較高的群體）身上，追求著利益的最大化。然而，沃爾瑪卻將低端客戶（即是收入較低的群體）作為主要目標，通過降低成本等種種方式，試著為這些目標客戶提供質量好卻更便宜的商品。沃爾瑪在成功鎖定目標客戶之后，對不同年齡段的客戶進行區分，從而可以更有針對性地開展營銷手段，服務也更加精細化。

沃爾瑪CRM系統會員管理子系統

顧客反饋子系統

數據分析子系統

四、對比三家連鎖超市得出的利弊得失。(一)客戶關系管理的優勢

1.會員制度十分完善。華潤蘇果超市自成立初就建立了會員制度，其中一家門店的會員數量大約為3-5萬人。會員制采用一卡一員制，不設主卡和副卡之分。所有會員擁有同等待遇、同等服務。會員制給會員提供了特價商品、按點年終返利和禮品饋贈等優惠。會員不僅會定期收到由超市寄發的商品信息刊物，還能得知商品、促銷活動及服務項目的最新信息，會員足不出戶就能夠獲取超市最新最全面的信息，超市給會員提供了實際意義上的好處。超市還會定期給會員提供會員價商品，非常優惠。根據會員在一定時期內累計的消費總額進行積分，用積分換購或領取特定的贈品，還可以進行抽獎活動。在這種會員制度的推動下，會員的銷售貢獻率每年都在提升。超市根據收集的會員卡所提交的信息，可以用來建立會員數據庫，這樣不僅可以掌握不同客戶的消費動態和不同的興趣愛好，還能為作為依據來對超市的服務進行改進，增加顧客感知價值。沃爾瑪和家樂福超市同樣也有會員制度，而蘇果的會員制度的缺陷在于只有周一至周四的工作時間可以辦會員卡，這種設置并不是十分科學，就本人的親身經歷來說，至今沒找到空閑時間去辦張會員卡。

2.顧客服務措施不斷充實。沃爾瑪超市設立了一系列的服務項目，對服務流程進行了一定程度上的規范。(1)對顧客進行公開服務承諾，讓顧客監督超市的商品和服務。如：“我們的員工不可以拒絕您提出幫助的任何要求”等。(2)注重常規服務項目，讓顧客對細節滿意。如規范退換貨服務流程，為顧客提供各項方便的服務，并完善顧客投訴的處理方法。(3)成立客服小組，收集顧客反饋信息。通過在超市內外進行的問卷調查，每個月召開由顧客參加的座談會，來獲取顧客對超市服務的不同意見和建議，對采集的售后反饋信息進行整理，可以有針對性的對超市的服務進行修正。(二)客戶關系管理的劣勢

1.客戶分類工作不夠細致，并沒有實現客戶信息的最大價值。比如華潤蘇果超市僅簡單地將客戶劃分為會員客戶與普通客戶，這樣做只能獲得客戶的姓名、年齡、地址等一些基本的信息，而不能獲得客戶的特征、客戶的價值等一系列細致但是重要的信息。然而隨著企業通過不同的途徑獲得數量越來越龐大的客戶資料，卻無法對這些雜亂的信息進行有效的分類利用，也沒有辦法正確判斷哪些客戶的潛在價值高，哪些客戶的忠誠度高，這樣讓超市本身無法針對不同的客戶群體進行不同的服務和經營策略。這樣的客戶信息并不能為企業的經營決策提供強有力的支撐，沒有實現這些信息的最大價值。而對比沃爾瑪超市的客戶分類就做的不錯。

2.顧客關系的維護缺乏行之有效的手段。一個大型的連鎖超市在進行客戶關系管理的過程中，需要獲得大量的忠誠的顧客。因此，對管理者來說，客戶關系的維護非常重要，特別是對于這些采用會員制的連鎖超市來說。根據研究我們可以發現：現有顧客可以推薦至少百分之六十的新顧客；開發一位新顧客的成本是維護一位老顧客成本的6倍。由此可見顧客關系維護對于大型的連鎖超市來說具有很大的重要性，不僅可以為一家連鎖超市帶來更多的新顧客，降低經營成本，同時也為企業收入和利潤的提供了最主要來源。華潤蘇果超市在維系老客戶方面未予以高度重視，缺乏有效的措施，極大地增加了經營成本。(1)營銷承諾的適度性控制不力。對于連鎖超市來說，在宣傳方面對顧客進行過多的承諾或對商品質量進行過高承諾，會導致顧客對商品產生過高的期望，從而使顧客滿意的難度和成本增加。但是，超市一旦承諾低于競爭者或顧客的要求，又無法吸引顧客的光顧。超市通過營銷傳播活動對顧客進行承諾時，一定要謹慎，反復思量，把握宣傳的適度性。另外，當顧客期望過度時，一定要及時且適當減少宣傳的內容和力度，給顧客期望降降溫。(2)售后服務和反饋未能實現顧客感知價值。顧客感知價值是對顧客忠誠度的有力保證。這三家超市售后增值服務項目都較少，沒有建立有效的回訪制度，如在重大節日或者客戶生日時給老客戶電話祝福或贈送小禮品、進行打折優惠。超市與顧客之間交流互動的方式單一，很多時候顧客的意見不能得到有效而及時的反饋，超市沒有提供便捷的通道讓顧客提出意見和建議，顧客感知不能得到優化，超市的服務也無法查漏補缺。

五、意見和建議

(一)通過多種渠道獲取顧客數據

連鎖超市的很多顧客對企業的了解程度有限，出于保護個人隱私的目的，大多不愿意留下自己的個人信息。雖然收集顧客數據比較困難，但可以運用一些方法和技巧，通過多種不同的渠道來獲取顧客信息。

1.通過發行會員卡來了解顧客基本信息。通過降低成為超市會員的門檻，來吸引更多的顧客成為超市的會員，比如通過身份證和購物小票就可以成為會員。根據當地和超市自身的實際情況，豐富會員卡的功能來吸引更多的顧客辦理會員卡。2.通過超市中的銷售系統、銷售記錄或管理信息系統中的記錄如通過顧客在購物時使用POS系統所留下的記錄等來取得顧客信息。主要是獲得和顧客在超市所購買商品相關的信息。比如顧客購買了什么商品，購買的時間，消費金額等信息。3.通過在超市設立專門的顧客服務機構，比如顧客俱樂部、顧客投訴中心等通過這些機構對顧客的信息進行收集。在這個過程中，相關的工作人員應該委婉禮貌地請顧客留下資料，并且向顧客保證資料的安全性，以此增加顧客的信任感，同時給留下信息的顧客一定的優惠或者獎品。具體做法為：(1)定期采用調查表及問卷來進行調查收集信息。可以用多種方式公布調查表。比如發布在郵寄給顧客的資料中或者放置在產品包裝里，也可以直接放置在服務臺，在顧客在服務臺領取獎品或者辦理事務時自愿填寫。調查表上設置住址、姓名、年齡、職業、收入等項目，可以方便地獲得顧客信息，并且考慮顧客的隱私。(2)顧客服務機構定期召開顧客座談會。定期邀請顧客會面，請他們對顧客服務提出相應的意見，同時盡可能留下他們的詳盡信息。(3)邀請顧客參加超市舉辦的營銷活動，如店慶活動，在活動中盡量溫和的要求顧客留下姓名、住址、聯系方式等相關信息。(二)采用多元化的方法細化客戶分類

客戶分類是指根據任何一個或幾個客戶屬性劃分客戶集合的過程。根據商業理論的80/20法則，企業的80%的利潤來自其20%的客戶。華潤蘇果超市需要采用更加多元化的標準進行客戶分類，對于不同層次的顧客，為他們提供的服務和展示的商品也不盡相同，通過對顧客的分類使商品和服務更有層次感和針對性，使投入產出達到最大的比率。根據這些大型連鎖超市的特點，管理者可以根據不同客戶的客戶特征和客戶價值對超市客戶進行客戶分類。客戶特征指的是年齡、性別、職業、教育程度、月收入等信息，在顧客光顧超市時，影響著顧客的購買行為和價值取向，其中月收入是重要指標。客戶的價值在于他能給超市帶來的利益的高低，一般來說客戶價值主要指的是客戶當前價值，比如說在顧客的基礎購買量、服務成本、平均交易周期等信息中，顧客的基礎購買量是重要指標。通過下表來看，以月收入作為客戶特征的代表指標，以基礎購買量即顧客一年的購買總額作為客戶價值的代表指標，我們可以將客戶分為四大類：核心客戶，重點發展客戶，可發展客戶和放棄發展客戶。

【參考文獻】

[1]劉東升.連鎖商業客戶關系管理.北京航空工業出版社，2008 [2]梁健愛.淺析連鎖超市應用顧客忠誠計劃存在問題及對策[J].江蘇商論，2009(2)[3]韓買紅.連鎖門店的顧客服務[J].2008(2)[4]邁克爾·坎寧安《客戶關系管理》（美）華夏出版社 2004

第三篇：連鎖超市選址分析

摘 要

連鎖企業的新店開業總是惹人注目，所以，門店的選址也就成為了重中之重。連鎖企業的快速崛起與發展，成就了一個又一個的神話，像連鎖餐飲肯德基，連鎖賣場沃爾瑪，還有連鎖酒店格林豪泰等等。本篇論文就是以連鎖超市華潤為例，探討一下連鎖門店選址的奧秘。

本文 于連鎖超市的進駐和城市商業化的發展。但是在這些商圈里不僅租金昂貴，而且供不應求，根本滿足不了零售巨頭們的胃口。所以，很多零售企業都將門店的選址放在了經營發展戰略中的重中之重。

當然，并不是所有零售業的需求都是一樣的。就好像沃爾瑪的一站式服務，就要要求它的門店店址一定要在顧客可以經常去的地方，而且還要有一定的商業基礎，最好就是在商圈內，這樣的話就能很好的把握客流量，那營業額自然也就不會差了。相比之下，如果同樣的一站式服務超市，若是開在了比較偏僻的郊區，顧客很少踏足的地方，那么結果可想而知。當然，相比與沃爾瑪，麥德龍的批發是服務，在人流量極大、寸土寸金的市區，它更適合人流量較少、租金價格相對于較為便宜的郊區了。

所以說，找到一個適合自己門店的店址，可以擁有大量的顧客而且租金相對于比較便宜的地方開店，是各家超市的頭等大事。一個好的選址就是成功開始的一半，而一個錯誤的選址，也是一個超市錯誤的一半。因為店址不像貨品，可以挪移搬運，也不像店內擺設布置，費用是相當大的。

（二）門店選址是連鎖企業發展的關鍵之一

意大利頂級時尚品牌Trussardi Jeans的總裁柯璐碧曾親臨上海，希望能為其在中國開出更多店鋪提前選址。“我們當然希望能開出更多的門店，因為這是最好的宣傳手段。”柯璐碧開門見山的說。由此可見，西方的連鎖巨頭對門店的選址是多么的重視。因為具體的店鋪地點決定了超市可以吸引有限距離內顧客包括潛在顧客的數量，這也是在另一方面決定了超市的營業額和利潤，從而可以看出這個店鋪的選址的資源大小。

門店店址的選址是一項巨大而且長期的投資，是連鎖企業發展的關鍵之一。無論店鋪的店址是租賃還是購買的，只要一經選擇確定，就是巨額資金的投入，而且一間成熟的店鋪，在它的外部環境發生改變的時候，它不能像人力、財力、物力那樣做出調整和改變，它具有長期性和固定性的特點。所以，在選擇店址的時候必須要進行深入的調查研究和縝密的思考，完善的規劃出門店的藍圖。當然，門店選址和連鎖經營管理最大的區別就是它不能像其內部設施布置一樣克隆拷貝，因為每個地區都有自己的特點，不同的社會環境、地理環境、人口環境、交通條件和市政規劃都是制約店鋪所在地區的顧客量和營業額的因素。所以，連鎖

企業在制定企業發展戰略和藍圖的時候，其具體店鋪的具體位置必須要考慮在內，從而達到戰略的可實施性和目的。

所以，店址選擇的好壞，是影響店鋪營業額的重要因素。優越的店址就占據了“天時地利人和”中的地利，在與其他超市的競爭中，若是規模、商品、服務等條件相同的情況下，那必然會收到一個非常好的效果。故而，在連鎖超市分析經營狀況時，決不能忽略店址所帶來的影響。顧客就是上帝這句話雖說有些絕對，但是超市選址的首要原則就是方便顧客，以節省顧客的時間成本、交通成本和精力成本等滿足顧客最大的需要，顧客的支持與信賴才是企業生存和發展的基石。當然，方便顧客也不是一味的把超市開在顧客居住地最近的地方，而是要考慮到顧客的購物消費習慣，在市政府的規劃內，或集中，或分散，力求為顧客提供最好的購物環境和購物機會，在使顧客購買到滿意物品的同時，獲得利潤最大化和社會效益最大化，真正意義上實現三方的共贏。

（三）有助于商業群的形成

超市店址的選址，在為了適應人口分布、流向情況、便利廣大顧客購物、擴大銷售的原則知道之下，大部連鎖分超市都會選址在城市較為繁華的地方、人流必經的交通要道和樞紐，以及居民小區附近和城市郊區的交通要道和城鎮居民區等地點。根據以上四點理論，可以總結出以下四種類型的商業群。

城市中央商業群，這是城市的市中心，是整個城市最繁華最重要的商業區，它集中了各種時尚品牌店、百貨商店、豪華酒店和影院、辦公寫字樓等等，甚至在一些較小的城鎮，它是唯一的商業群。

空氣而搬到郊區居住享受安靜的住宅環境和新鮮空氣，也為郊區商業群增加了穩定的顧客來源。

三、連鎖超市選址分析

（一）店鋪選址的原則

1.方便顧客購買的原則

顧客就是上帝，盡最大可能滿足顧客需求是超市經營的宗旨。所以，門店店址的確定必須首先考慮到方便顧客購物，為此，連鎖超市的店址要符合以下條件：

（1）交通便利。連鎖超市的店址一般都應該選擇在交通條件比較便利的地點，特別是經營食品和日用百貨的超市。公交站、地鐵站等附近往往是人流量大、流動性強的地方，如果是中轉站之類的交通樞紐，人流量會更大，地段也是更佳。這樣的地方作為連鎖超市的門店店址，可以給顧客購物提供方便的地理條件。

考慮到貨品的運輸，便利的交通條件，還可以在超市日常補貨作業中提供方便，既節約了成本，又有利于貨品的及時采購和補充，一舉兩得。

除此之外，在城市規劃建設中，新區建設、公交、地鐵、高架橋等新線路都會對未來的交通條件產生影響，在具體選址之前，連鎖企業應該敏銳的捕捉到這些信息。

（2）臨近人群集聚的場所。顧客可以隨即進入的人群聚集地，像步行街、名勝景區、影院或娛樂場所，這些地方可以讓股卡爾享受休閑、購物、娛樂和游玩于一體，是連鎖超市開店的最佳地點。

但是，也是此類地點位置絕佳，往往寸土寸金，不是適合所有連鎖企業的。2.最大效益原則

評價菜色好不好吃，要看吃的人的感覺，衡量一家超市選址的好壞，要看它的經營效益。寸土寸金的市中心并不適合所有連鎖企業，有時候郊區商業群往往更佳吸引顧客，因此，連鎖企業選址一定要根據自身的情況選擇有利于經營、可實現利益最大化的店址。

3.長遠發展原則

門店是連鎖企業最好的宣傳廣告，每一家門店都是連鎖企業發展的基石，所以，在選擇新店址時，要注意：

（1）有利于搶占市場，長期經營。選址就是在選顧客，客源充足，市場形勢大好對門店的發展有著重要意義，在從長遠的角度去考慮，該地點是否有利于規模的擴大、市場占有率的提高和在自身實力增加是開拓市場。

（2）有利于特色經營。不同行業的網點設置對地區的要求也會不同。超市店址選擇時，要針對顧客的消費心理、行業特點、消費行為等原因進行多方面考慮，確定店址，達到超市獨有的企業優勢和特色，展現企業形象。

（二）連鎖超市的選址要求

一個超市好的選址往往具備以下幾點要求：

1.將來可持續發展的的能力和潛力。超市選址是一項長期投資，也是企業的未來所在。當環境因素變化時，其他條件可以隨之相應變化，但是店址卻是很難改變甚至不可改變的。所以，在超市選址時，不僅僅要著眼當下，更要預測未來，因此，一個具備可持續發展能力和潛力的超市才是未來的贏家。

2.高密度的人群聚集。顧客永遠是超市的主宰，超市的宗旨也是滿足顧客需求。超市店址都應該在人流量大的地方，比如，居民區、車站、地鐵出口、旅游景點等等，在預測未來消費顧客群體時，都要考慮的。

3.便利的交通條件和進出口。便利的交通和進出口不僅僅對與顧客來說是方便的，對于超市的日常進貨、補貨也是非常方便的。

（三）商圈分析

1.商圈的特征

商圈也叫做交易區域，指的是以店鋪所在地為中心，沿一定方向和范圍展開，吸引顧客的輻射距離。根據顧客地理分布和對店鋪業績的貢獻度，理論上可以把商圈分為核心商圈、次級商圈、邊緣商圈三個層次。

一般來說，核心商圈的客人在店鋪顧客總數55%~70%，而次級商圈是15%~25%，邊緣商圈占據剩下的顧客比例數。不同的店鋪在不同的地區，經營規模、方式、品種和條件不同，商圈的規模形態也是不同的。商圈的形態一般分為商業區、住宅區、文教區、辦公區和混合區五個區域劃分。

2.商圈的分析

連鎖超市在選址前，要對所選的商圈進行仔細的分析，原因如下：

（1）商圈分析是新店鋪進行合理選址的基礎。只有詳細了解了商圈的詳細資料，才能夠進行效益預測，更好的衡量此店址的價值。

（2）商圈分析有利于資金的加速運作。由于店鋪選址投資巨大，會占用較大一筆資金，而店鋪的經營收到商圈的限制，所以，隨著商圈的收縮擴大而隨之改變經營策略，可以加快資金的運作。

（3）商圈分析有助于門店經營策略的制定。在這個競爭日益激烈的商品化社會，只有單純的價格手段已經不足以為門店的競爭贏得優勢，而準確完善的商圈分析可以很好的把握顧客的需求，實現以最小的成本獲得最大的利潤。

（4）商圈分析有利于后期的市場開拓。如果連鎖超市單純的被動的在固定一個商圈內穩定經營，那么它將不會適應市場的潮流，最終被淘汰，而通過分析商圈，可以幫助經營者開拓市場，將利潤點不止放在一個商圈內，從而提高市場占有率。

四、華潤超市選址案例分析

（一）華潤概要

華潤萬家有限公司是在香港上市的華潤集團旗下的一家一級利潤中心。它在華南、華東、華北和香港四大區域發展業務，主營大型綜合超市、綜合超市和標準超市三種業態。大型綜合性超市已形成的比較成熟的模式，門店平均面積約1.5萬平方米，商品品種齊全，最大程度地滿足消費者“一站式”的購物需求。綜合超市是新型業態，面積在4000到6000平方米，以快速消費品為主要經營對象。標準超市面積在2000平方米以下,以社區居民為依托，強調便利功能。

華潤萬家超市面向全國市場，以持續改進消費者生活質量為己任，為顧客提供高質量、低價格、豐富的商品和友善的服務，立志成為中國零售業的領跑者。

蘇州市是華東地區一個非常重要的二線城市，早在2003年前，華潤超市就在包括蘇州在內的九個一二線城市開設超過了470家綜合性超市，目前為止，蘇州已有華潤超市包括便利店在內超過50家，是大潤發、大寧、沃爾瑪等同行業超市的強有力的競爭對手。

（二）華潤吳中店選址分析

蘇州華潤吳中店位于吳中區天靈路206號，是在天靈路和東吳南路的交叉口，其附近有小區港澳桂苑、陽光水韻和陽光水榭，又靠近地鐵2號線石湖東路

站和汽車站吳中汽車客運站，附近沒有其他同行業的超市經營。華潤吳中店的面積大概在2000平方米左右，是一家標準超市，而且附近有多個居民小區，交通條件有好，道路四通八達，非常有利于顧客的進出和日常的進貨補貨。

1.交通便利。店鋪選址的原則中，勞。處在蘇州邊緣商圈的華潤吳中店，其開店的地點不僅符合了連鎖超市開店的大部分要求，而且地區偏郊區，租金價格低，收益好，未來發展前景也令人期待，是連鎖門店開業選址的良好典范和優秀案例。

參考文獻

[1]王英.連鎖門店選址與商圈界定博弈[J].中國商貿.2012(11)[2]馬瑞國.連鎖門店管理創新研究[J].現代商貿工業.2012（10）[3]孫前進.連鎖門店開發與選址[M].中國發展出版社.2010 [4]梁鵬.JLM公司門店選址研究[D]安徽大學.2013(6)[5]石應峰.連鎖企業門店開發與設計[M].重慶大學出版社.2012（6）

致謝

本論文是在周云霞老師的親切關懷和悉心指導下完成的。她淵博的專業知識，嚴肅的科學態度，嚴謹的治學精神，精益求精的工作作風，誨人不倦的高尚師德，嚴以律己、寬以待人的崇高風范，樸實無華、平易近人的人格魅力，深深地感染和激勵著我。不僅使我樹立了遠大的學術目標、掌握了基本的研究方法，還使我明白了許多待人接物與為人處世的道理。從課題的選擇到項目的最終完成，每一步都是在導師的指導下完成的，周老師都始終給予我細心的指導和不懈的支持，在此謹向周老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。

本論文的順利完成，也離不開市場營銷專業的其他老師和同學朋友的關心和幫助。在此感謝王老師、姚老師老師等專業老師平時的課堂教學和專業實訓過程中的嚴格要求與悉心指導，正是他們辛勤勞動讓本人具有扎實的專業理論基礎，才使論文能得以順利完成。感謝同學和朋友的大力支持，他們友好的幫助讓本人在論文撰寫的過程中收獲頗多。

第四篇：鄉鎮連鎖超市經營模式分析

自我國加入WTO后,隨著外資連鎖超市的大量涌入,城市市場競爭日益激烈。面對這種競爭勢態,連鎖超市紛紛向競爭較弱、發展潛力較大的鄉鎮市場轉移。2005年2月6日,商務部下發《關于開展“萬村千鄉”市場工程試點的通知》,正式啟動“萬村千鄉”市場工程。從2005年起,力爭用3年時間,在70%的鄉鎮、50%的行政村建成25萬家標準化的農家店,形成以城區店為龍頭、鄉鎮店為骨干、村級店為基礎的農村消費經營網絡。廣闊的市場發展前景和強有力的政府支持,使得鄉鎮連鎖超市在近幾年得到迅猛發展。然而,鄉鎮市場的特殊性制約了鄉鎮連鎖超市的發展。需求差異大、物流條件差、市場體系發育不健全,以及城市居民與鄉鎮居民間消費水平、消費結構、消費習慣、消費心理等各方面的差異,都使得以傳統經營模式運營的鄉鎮連鎖超市,遇到了發展中的“瓶頸”。本文在充分研究鄉鎮市場特點,城市市場與鄉鎮市場經營連鎖超市差異的基礎上,提出發展鄉鎮連鎖超市的三種創新經營模式:商品雙流經營模式、商品訂購經營模式及批發與零售兼營經營模式。三種創新經營模式分別以回運農產品、通過訂購形式銷售生產資料和開展農村小零售商批發業務為切入點,充分利用物流配送網絡,降低物...【訂購價格】可編輯電子版（Word版）1580元，電子版+印刷版1780元

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【關鍵詞】 鄉鎮市場;連鎖超市;經營模式;

摘要 5-6

第1章 緒論 9-14

1.1 本文的研究背景及研究意義 9

1.2 國內外研究綜述 9-12

1.3 本文的研究內容、研究目的及研究方法 12-14

第2章 我國鄉鎮連鎖超市的現狀分析 14-27

2.1 鄉鎮市場的發展現狀 14-19

2.1.1 鄉鎮市場的界定 14-15

2.1.2 鄉鎮市場的現狀 15-17

2.1.3 鄉鎮市場的特點 17-19

2.2 鄉鎮連鎖超市發展現狀 19-22

2.2.1 連鎖超市在鄉鎮的發展 19-21

2.2.2 政府政策對發展鄉鎮連鎖超市的推動 21-22

2.3 鄉鎮連鎖超市經營管理存在的問題 22-27

2.3.1 市場定位模糊 22-23

2.3.2 商品組合不當 23

2.3.3 物流管理水平低下 23-24

2.3.4 營銷水平偏低，缺乏競爭意識 24-25

2.3.5 經營管理落后，信息化程度低 25-26

2.3.6 經營模式單一，缺乏經營特色 26-27

第3章 城市與鄉鎮連鎖超市經營的差異性分析 27-39

3.1 經營環境差異性分析 27-31

3.1.1 競爭對手 27-29

3.1.2 目標顧客的定位 29-30

3.1.3 消費者購買行為 30-31

3.2 經營管理差異性分析 31-35

3.2.1 經營規模 31-32

3.2.2 信息技術 32-33

3.2.3 物流配送 33-35

3.3 營銷策略差異性分析 35-39

3.3.1 選址布局 35-36

3.3.2 商品組合 36-37

3.3.3 促銷手段 37-39

第4章 鄉鎮連鎖超市經營模式的創新 39-53

4.1 商品雙流經營模式 39-45

4.1.1 經營模式的背景分析 39-42

4.1.2 商品雙流經營模式回購產品的確定 42-44

4.1.3 商品雙流經營模式的管理 44-45

4.2 商品訂購經營模式 45-50

4.2.1 經營模式的背景分析 45-47

4.2.2 商品訂購經營模式管理信息系統的構建 47-49

4.2.3 商品訂購經營模式的管理 49-50

4.3 批發與零售兼營經營模式 50-53

4.3.1 經營模式的背景分析 50-51

4.3.2 批發商品配送方式的確定 51-52

4.3.3 批發與零售兼營經營模式的管理 52-53

第5章 商品雙流模式在葦河鎮的推廣研究 53-58

5.1 葦河鎮經濟發展概況 53-54

5.2 商品雙流模式在葦河鎮推廣的可行性 54-56

5.3 商品雙流模式在葦河鎮的推廣建議 56-58

5.3.1 確定產品流通方式 56-57

5.3.2 推進農產品的產業化發展 57

5.3.3 提供信息和技術服務 57-58

結論 58-59

第五篇：連鎖超市財務管理

連鎖超市統一核算的主要內容包括:貨款的支付結算、費用及資本的支出控制、商品進銷調存單據的稽核、資金的籌集與調度、報表的出具等，連鎖超市財務管理。連鎖超市在建立時就應實行統一核算,有特殊情況的企業在實行連鎖初期,可以分階段、分步驟地逐步進行核算上的統一。

一般情況下,區域性的連鎖超市,由總部實行統一核算;跨區域且規模較大的連鎖超市,可根據“總部—分總部—門店”的管理模式建立區域性的分總部,負責對本區域內的門店進行統一核算,再由總部對分總部進行核算。分總部應定期向總部匯報該區域各門店的經營情況、財務狀況及各項制度執行情況等。為發揮連鎖超市的區域優勢,在稅收籌劃的基礎上,連鎖超市可在總部領導下,采取微機聯網,實行統一采購配送商品,統一核算,統一規范化管理和經營,可對總店和分店實行由總店向其所在地主管稅務機關統一申報繳納增值稅。企業所得稅、營業稅等也可以根據批準進行匯總繳納。

二、全面預算管理

“全面預算管理”就是按照企業制定的發展戰略目標,層層分解,下達于企業內部各個經濟單位,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容,建立一套完整的、科學的數據處理系統,將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來,對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理,并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。具體的做法是:

1.預算的編制

每年某月份公司各部門提出下一年的發展計劃,根據工作計劃,公司下達下一企業財務預算目標,包括營業額、毛利率、利潤、費用額、現金流量等。該年下月中旬預算主導單位召開預算編制說明會,要求各預算執行單位按照各單位的工作計劃以及公司，提出的財務預算目標,分科目、分項目、分月份編列詳細的預算,并于十月下旬上報主導單位。主導單位將各單位上報的預算進行審核、匯總后,于十一月上旬召開預算協調會。每年十二月中旬,預算主導單位與各單位預算目標共同確認后,由財務編列“預估損益表”和“現金流量表”,并正式編制企業財務預算草案,提交公司領導層或董事會批準。每年十二月下旬,企業財務部門根據公司領導層或董事會批準的財務預算方案，下達至各預算單位執行。

2.預算的執行、控制與調整預算控制是激勵和約束機制的關鍵。目標明確后,要確保目標的實現,必須嚴格按目標組織實施。在實施過程中,為了防止各單位弄虛作假,必須進行嚴格的檢查監督,不得超預算范圍,事后進行審計,檢查是否達到預算目標,確保其真實性,為獎懲作準備。財務預算在執行過程中,要突出預算的剛性,不能隨意進行調整。但由于編制預算時掌握的情況不可能全面、完整,或由于國家宏觀政策等外部因素發生了變化,導致編制預算的基礎發生了變化,如仍按原預算執行顯然不合理。因此,公司要根據實際情況及時修正預算指標,使預算真正起到指導經濟的作用。

3.預算的分析及考核.財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素,不論是有利的還是不利的,均找出差異的主要環節,將信息及時反饋到有關部門,督促有關部門制定解決辦法。通過分析出現差異的原因,找出管理中的強項和弱項,總結經驗與教訓,加強管理。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,以便獎勤罰懶,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。

三、資金管理

加強資金管理是財務管理的重要環節。連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此,財務應科學合理地調度和運用資金,為企業創造最大效益。

1.集中收款

各門店應在總部指定的銀行賬戶上存款,嚴格實行收支兩條線。門店每日必須將銷貨款全額存入指定銀行,除總部規定的費用項目外,不得坐支銷貨款。同時,門店應將每日的現金日報表定期上報總部,以便總部及時掌控門店的現金狀況。

2.統一結算

建立結算中心,對門店的貨款實行統一結算，管理制度《連鎖超市財務管理》。優點是能夠做到及時付款,提高信譽度,以保證充足的商品貨源供應。同時,為方便供應商,結算中心可設立統一網站,可以向供應商提供各個門店的結算單,收到供應商發票后再統一支付,既方便供應商查詢核對,又減少了供應商跑多家門店的繁瑣結算手續,提高了工作效率,也有效地控制了資金,有利于資金的統一預算安排。對于各門店當地采購的產品、鮮活商品等,必須請示總部同意后或在總部授權范圍內,門店才能支付。

3.控制支出

除總部同意的可坐支銷貨款的費用項目外,總部及各門店的其他費用必須由總部統一支付。對于坐支銷貨款的費用項目,總部也要做到嚴格審查,避免出現濫用現象。同時,對于費用預算的執行和控制,也要納入各門店店長的績效考核指標,以加強其工作責任心。

4.統一調度管理

資金必須由總部統一籌措,集中管理。同時,總部要做到合理及時調度,以發揮資金的最大效益。對于短期閑置的資金,可采用協議定期存款、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進行資金運作,以提高利息收入,同時不影響資金的使用。

5.做好計劃預算

現金流量預算包含在全面預算當中。企業必須根據確認的收入預算、費用預算、資本支出預算等編制現金流量預算。通過預算,預測下一的現金收入支出、資金借貸等情況,以便提前做好理財或貸款工作計劃。

四、資產管理

1.庫存商品管理

加強庫存管理有利于企業進一步降低運行成本。連鎖超市商品具有周轉快、流量大、品種多和規格齊的特點。在銷售形式上,以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點,企業要在以下幾個環節加強對商品的管理。

(1)進貨:連鎖超市首先應建立和完善計算機信息管理系統,設置商品管理臺賬,除生鮮商品等實行大類管理外,絕大部分商品實行單品管理。通過計算機對每種商品的單品進行系統的進銷存分析,形成計算機決策為主、人工修正為輔的訂貨決策系統;其次,在系統內總部要建立統一的商品目錄,對商品的質量和價格進行統一管理。總部對商品目錄不定期進行完善,堅持優勝劣汰,凡進入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優勢和質量有保證的商品。另外,連鎖超市必須建立物流配送中心,集中批量進貨,各門店商品由物流統一配送,以降低進貨成本,擴大商業輻射范圍。

(2)銷售:連鎖超市必須建立

銷售數據管理系統,實時監控商品銷售及庫存情況,同時還可以統計客流量、客單價、銷售尖峰時段等數據,為商品銷售分析提供依據。

(3)保存:財務可以對商品的保本點、周轉率等指標進行分析,并將結果反饋給進貨部門,修正計算機訂貨決策系統的參數,不斷完善庫存結構。由于超市銷售形式是開架自選,應加強商品的盤點工作。規模較大的連鎖超市應設置專門的商品盤點組,獨立于門店之外,每月或每季對門店盤點一次。同時,總部應設定合理的商品損耗率,合理損耗之內的由企業承擔,超過合理損耗的部分由店長及店職員承擔。通過盤點促進庫存管理和有效防止商品丟失,降低商品損耗率。

(4)退貨:企業退貨涉及進貨

退出和銷貨退回兩個方面。進貨退出的管理是退貨款的結算,特別是買斷經營商品,業務與財務信息傳遞必須及時正確,防止發生壞賬。于銷貨退回的管理重點是把好商品質量關,防止已

損、變質商品回流入庫。

2.固定資產及低值易耗品管理連鎖超市的空調、貨架、冷柜等商業設施數量較大,是資產管理的重點。資產的購置、調撥、報廢均由總部掌控,門店無權處置。門店在購置、調撥、報廢資產時,須向總部提出申請,批準后交職能部門辦理,財務進行賬務處理。總部應建立統一的資產卡片,貼上資產標簽,資產管理責任落實到各門店、各部門。總部資產管理員應每半年或每年組織一次資產盤點,及時列出盤盈盤虧數,做到責任分明,賬實相符。

五、信息化系統

1.建立商品管理信息系統連鎖超市商品品種繁多,數量較大,必須通過商品管理信息系統進行集中管理。通過系統開展科學的商品管理,注意收集時點銷售數據管理系統的信息和利

用A B C 分析法,篩選出暢銷商品。靈活運用訂貨、補貨,擴大暢銷商品陳列空間,定期檢查暢銷商品的庫存和貨架卡,以確保暢銷商品不斷檔。

2.實行集團版財務軟件

安裝集團版財務軟件,是實行會計統一核算的基礎。連鎖超市門店眾多,核算繁瑣,通過財務軟件能夠及時將各門店的會計資料進行處理,出具分門店報表及各級匯總報表,避免了財務多賬套的操作復雜性。并且,能夠隨時查詢各分店的資金、銷售、利潤等會計基礎資料。

六、內控制度系統

連鎖超市各門店業態相同,操作流程統一,管理要求一致,這就便于實施企業標準化管理。實行標準化管理,首先是建立和健全企業規章制度,重點側重兩個方面:一是崗位責任,即明確規定各個崗位的工作內容,職責范圍、要求,以及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規范操作流程,無論是大的項目,還是小的費用開支,都要規定操作流程程序,明確審批權限。在制定崗位職責和操作流程時,必須充分考慮內控是否完善。其次是加強和完善企業監督機制,對企業各部門、人員執行規章制度的情況進行監督檢查,要制定相應的考核辦法,獎懲要與個人工作業績、服務質量和遵章守紀掛鉤,保證經濟業務正常安全運行。