第一篇：連鎖超市人力資源概念

連鎖超市人力資源概念

一、人本管理觀念：在經(jīng)營管理的一切活動中，始終以人為中心；

在手段上，充分地調(diào)動員工的工作積極性和實現(xiàn)人力資源的優(yōu)

化配置；在目的上，追求人的全面發(fā)展以及由此而來的企業(yè)效

益最大化。

二、情感管理觀念：強(qiáng)調(diào)管理要以人為本，要關(guān)心人，愛護(hù)人。推

行“愛的管理”“人情味的管理”“無為而治的管理”。

邏輯程序：依靠人----關(guān)心人----培養(yǎng)人----提高人----收到

管理效果

三、能本管理觀念：一種以知識能力為本的管理，通過有效的方

法，最大限度地發(fā)揮人的知識潛能，推動企業(yè)的發(fā)展。

人力資源培訓(xùn)方法

一、言教法，即以語言啟示、演講、討論、會談、講評等形式進(jìn)行培

訓(xùn)；

二、身教法，即以示范、體驗、協(xié)作等方式進(jìn)行培訓(xùn)；

三、境教法，即以情境的力量來影響人，如觀察、參觀、調(diào)查、團(tuán)體

等；

四、工作任務(wù)法，即委以重任或新的工作任務(wù)，以豐富員工的工作經(jīng)

驗，提高員工的工作能力。

協(xié)調(diào)好人與人之間的關(guān)系

協(xié)調(diào)好人與人之間的關(guān)系是管理的基礎(chǔ)，也是用人藝術(shù)的一個重要方面。應(yīng)把握以下原則：

1、平等原則，即要求管理者在處理人際關(guān)系時，要在人格平等的基礎(chǔ)上處理各類事務(wù)，尊重員工的人格。

2、寬恕原則，即要求管理善于容忍他人的小過與缺陷，不要小題大作，對人求全責(zé)備。

3、信任原則，即要求管理者相信下屬，用人不疑。

4、互利原則，即要求各類人員的勞動貢獻(xiàn)與其所得能保持基本平衡，并善于運用精神力量來平衡因物質(zhì)短缺而引起的各種失衡心

態(tài)。

5、謙遜原則，即管理者無論地位、知識如何，都必須謙虛待人，要客觀地肯定他人的成績與才智，而不要夸大自己的功績和貢獻(xiàn)，更不能奪走他人的功勞。合作原則，即要求加強(qiáng)人與人之間的緊密配合，培養(yǎng)”團(tuán)隊精神“。

7、溝能原則。人際交往的過程實際上就是互通信息的過程，包括兩個方面的內(nèi)容：一是通信息；二是通人性。

第二篇：連鎖超市財務(wù)管理

資金管理

1，資金管理原則

（1）總部統(tǒng)一使用與授權(quán)使用相結(jié)合的原則。連鎖超市資金由總部統(tǒng)一籌措。集中管理。

統(tǒng)一合用

（2）總部統(tǒng)一控制費用的原則，連鎖超市總部。店鋪及其他部門的費用由總部統(tǒng)一核定，統(tǒng)一支付。店長有節(jié)約費用開支的責(zé)任，總部有審查費用使用情況的權(quán)力。

（3）統(tǒng)一登記注冊，統(tǒng)一繳納稅款的原則。

（4）統(tǒng)一銀行存款和貸款的原則，收支兩條線。

2，資金管理辦法

（1），提高資金的運營效率和效益，積極采取措施盤活資金存量，加快資金周轉(zhuǎn)。財務(wù)部門要同信息，配送等部門密切合作，通過銷售時點管理系統(tǒng)對企業(yè)的進(jìn)銷存實行單品管理，要從調(diào)整商品結(jié)構(gòu)入手，分析哪些是暢銷商品，平銷商品，滯銷商品，哪些是增殖庫存和不良庫存，加強(qiáng)財務(wù)對超市經(jīng)營的指導(dǎo)，監(jiān)督和制約作用。

（2）在財務(wù)管理上要積極引進(jìn)現(xiàn)代化的預(yù)算管理制度，成本核算制度和投入產(chǎn)出分析制度，要加強(qiáng)投資決策和投資項目的經(jīng)營管理，建立投資 責(zé)任制，提高投資回報率。

（3）由于連鎖企業(yè)在資金上采取統(tǒng)一與授權(quán)相結(jié)合的管理辦法，完善修企業(yè)內(nèi)部審計制度，形成有交的監(jiān)督機(jī)制。

（4）樹立勤劍辦企業(yè)的精神，開源節(jié)流。

資產(chǎn)管理

連鎖超市的資產(chǎn)應(yīng)實行總部與店鋪分級管理辦法

1，流動資產(chǎn)的管理

連鎖企業(yè)的流動資產(chǎn)主要指存貨部分（即：郵總部配送和店鋪自采的商品）和低值易耗口部分。

流動資產(chǎn)的管理原則是：

（1）總部和店鋪分級負(fù)責(zé)的原則。

（2）合理設(shè)置庫存的原則，對進(jìn)入連鎖企業(yè)配送中心的商品加強(qiáng)管理，加快對各店

鋪的配送。

減少裝卸損失，降低商品損耗率：

（3）分類指導(dǎo)原則。庫存控制指導(dǎo)小組

2，流動資產(chǎn)管理的具本內(nèi)容。

（1）存貨占流動資產(chǎn)比重較大，一般約為40%-60%.而對于商為企業(yè)這個比例可高達(dá)

80%存貨利用程度的好壞。對超市財務(wù)狀況影響極大，因此加強(qiáng)存貨的規(guī)劃與

控制，使存貨保持在最優(yōu)水平上，已成為財務(wù)琮得的一項非常重要的內(nèi)容。要

想保持一定量的存貨必定有一定的成本支出，而備存貨的有關(guān)成本主要包括：

采購成本。儲存成本，缺貨成本。

（2）加強(qiáng)商品銷售管理，有條件的要逐步過渡到實行單品管理，并建立實物負(fù)責(zé)制，以保證賬實相符。各店鋪要定期對商品進(jìn)行盤點，同總部核定商品損耗率，超

過部分由總部從店鋪的工資總額中作相應(yīng)扣除。

3，固定資產(chǎn)管理

成本管理

連鎖超市的成本管理主要是通過商品毛利率，費用開支標(biāo)準(zhǔn)及范圍。銷售費用率三在指

標(biāo)進(jìn)行控制，郵總部統(tǒng)一進(jìn)行成本核算，統(tǒng)一管理。

成本管理的具體內(nèi)容。

1、總部要嚴(yán)格控制自身的費用開支，（如宣傳廣告費，人工費以及其他費用開支

等

2、總部對各個店鋪基本上采用先進(jìn)先出法按商品大類計算毛利率。

3、總部要建立毛利率預(yù)算計劃管理，對店鋪實行度劃控制，總部對各個店鋪的綜

合毛利率進(jìn)行定期考核，對影響效益的骨干商品的毛利率進(jìn)行重點考核

4、總部規(guī)定各個店鋪的費用細(xì)目范圍及開支標(biāo)準(zhǔn)，原則上不允許隨意擴(kuò)大和超

標(biāo)。

5、總部對一些費用，如水電費，包裝費等要進(jìn)行分解，盡量劃細(xì)到各個店鋪和商

品大類，能直接認(rèn)定到各個店鋪和商品大類的，要直接認(rèn)定，不能直接認(rèn)定的，要參考各店鋪店企業(yè)工資總額比例，資產(chǎn)的比例或按各店鋪的人數(shù)，經(jīng)營面分

攤到店鋪和商品大類。

6、總部對各個店鋪的費用通過下達(dá)銷售費用率進(jìn)行總體控制，要建立費用率預(yù)算

計劃管理。各店鋪的直按費用如業(yè)務(wù)招待費，人工費等。要同店長的利益直接

掛鉤。對達(dá)不到預(yù)算計劃的店鋪。總部通過督導(dǎo)制度，幫助分析造成奮通增長，費用率上升的原因，并提出調(diào)整改進(jìn)措拖。

7、利潤管理

稅金的核算及管理

連鎖店稅金的核 算及管理全部由總部統(tǒng)一核 算，統(tǒng)一交納。

商品的折價折讓管理

商品的折價折讓是捉銷手段之一。總部對折價折讓商品品種。范圍。折價的時限和幅度，都有嚴(yán)格的規(guī)定。由總部統(tǒng)一策劃，在各分店同期推行，凡經(jīng)總部批準(zhǔn)折價折讓的部分，總部對其考核時，視同銷售額完成。

加強(qiáng)連鎖超市財務(wù)管理的措施

建立健全適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)

（一）實行全面預(yù)算管理

“全面預(yù)算”就是對企業(yè)的一切經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理范圍。具體的做法是在每年年未對當(dāng)年的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情作全面地分析。在此基礎(chǔ)上，超市 總部會同有關(guān)部門和門店對下一年的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行研究，然后根據(jù)上報的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進(jìn)行修正補(bǔ)充。便財務(wù)預(yù)算初稿，最后郵經(jīng)理室通過后下達(dá)

（二）積極與投資決策加強(qiáng)結(jié)算資金管理

（三）加強(qiáng)結(jié)算資管理

（四）加強(qiáng)存貨控制

加強(qiáng)庫存管理有利于企業(yè)進(jìn)一步降低運行成本，連鎖超市商品具有周轉(zhuǎn)快，流量大，品種多和規(guī)格齊的特點。有銷售形式止，以敞開貨架陳列和顧客自選為主，鑒于這些特點，企業(yè)要在進(jìn)貨環(huán)節(jié)，儲存環(huán)節(jié)，退貨環(huán)節(jié)加強(qiáng)對商品管理

（五）健全內(nèi)部控制制度

主要有兩個方面：一是崗位責(zé)任，（一）計電算化連網(wǎng)管理。

（二）建立財務(wù)信息互換中心，財務(wù)MIS 系統(tǒng)。對財務(wù)內(nèi)部而言。由于連鎖超市店多，面

散，總部經(jīng)常有很多信息需要即時通知門店。反之，門店也有許多信息需要反饋總部。

（三）建立財務(wù)資金電子審核系統(tǒng)

（四）及時進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，要做好數(shù)據(jù)分析，應(yīng)建立計算機(jī)數(shù)據(jù)分析模塊，分析莫塊必須講究科學(xué)實用，能滿足企業(yè)管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進(jìn)行分析時，不但要有大類分折數(shù)據(jù)，更要注重單品的分析，分析指標(biāo)可以根據(jù)管理需要設(shè)定。加速資金周轉(zhuǎn)

加速資金的周轉(zhuǎn)，不單是資金籌措使用資金，是維護(hù)連鎖店信用和形象的保證。為使資金有計劃地周轉(zhuǎn)，必須做好以下工作“

1，確實管理好現(xiàn)金和銀行存款，連鎖店就編制每一期間現(xiàn)金剩余與不足的情況，編制現(xiàn)金

取長補(bǔ)短算，規(guī)劃未來的現(xiàn)金入量和流出量。

2，協(xié)調(diào)好信貸關(guān)系，保證商品流轉(zhuǎn)資金的取得。

3，控制合理庫存，擴(kuò)大銷量，增加資金周轉(zhuǎn)次數(shù)

4，保持收支平衡，研究籌措資金，延長支票和賒購支付物期限的對策。

第三篇：連鎖超市管理

連鎖超市財務(wù)管理的主要內(nèi)容：

資金管理

1．資金管理的原則

（1）總部統(tǒng)一使用與授權(quán)使用相結(jié)合的原則。連鎖超市資金由總部統(tǒng)一籌措、集中管理、統(tǒng)一使用。

（2）總部統(tǒng)一控制費用的原則。連鎖超市總部、店鋪及其他部門的費用由總部統(tǒng)一核定、統(tǒng)一支付。店長有節(jié)約費用開支的責(zé)任，總部有審查費用使用情況的權(quán)力。

（3）統(tǒng)一登記注冊、統(tǒng)一繳納稅款的原則。

（4）統(tǒng)一銀行存款和貸款的原則。收支兩條線

2．資金管理辦法

（1）提高資金的運營效率和效益，積極采取措施盤活資金存量，加快資金周轉(zhuǎn)。財務(wù)部門要同信息、配送等部門密切合作，通過銷售時點管理系統(tǒng)對企業(yè)的進(jìn)、銷、存實行單品管理，要從調(diào)整商品結(jié)構(gòu)入手，分析哪些是暢銷商品、平銷商品、滯銷商品，哪些是增殖庫存和不良庫存，加強(qiáng)財務(wù)對超市經(jīng)營的指導(dǎo)、監(jiān)督和制約作用。

（2）在財務(wù)管理上要積極引進(jìn)現(xiàn)代化的預(yù)算管理制度、成本核算制度和投入產(chǎn)出分析制度，要加強(qiáng)投資決策和投資項目的經(jīng)營管理，建立投資責(zé)任制，提高投資回報率。

（3）由于連鎖企業(yè)在資金上采取統(tǒng)一與授權(quán)相結(jié)合的管理辦法，完善企業(yè)內(nèi)部審計制度，形成有效的監(jiān)督機(jī)制。

（4）樹立勤儉辦企業(yè)的精神，開源節(jié)流，連鎖超市的資產(chǎn)應(yīng)實行總部與店鋪分級管理辦法。

1．流動資產(chǎn)的管理

連鎖企業(yè)的流動資產(chǎn)主要指存貨部分（即：由總部配送和店鋪自采的商品）和低值易耗品部分。

流動資產(chǎn)的管理原則是：

（1）總部和店鋪分級負(fù)責(zé)的原則。

（2）合理設(shè)置庫存的原則。對進(jìn)入連鎖企業(yè)配送中心的商品加強(qiáng)管理，加快對各店鋪的配送，減少裝卸損失，降低商品損耗率；

（3）分類指導(dǎo)的原則。庫存控制指導(dǎo)小組。

2．流動資產(chǎn)管理的具體內(nèi)容

（1）存貨占流動資產(chǎn)比重較大，一般約為40%~60%，而對于商業(yè)企業(yè)這個比例可高達(dá)80%，存貨利用程度的好壞，對超市財務(wù)狀況影響極大，因此加強(qiáng)存貨的規(guī)劃與控制，使存貨保持在最優(yōu)水平上，已成為財務(wù)管理的一項非常重要的內(nèi)容。要想保持一定量的存貨必定有一定的成本支出，而備存貨的有關(guān)成本主要包括：

采購成本：

儲存成本，缺貨成本，（2）加強(qiáng)商品銷售管理，有條件的要逐步過渡到實行單品管理，并建立實物負(fù)責(zé)制，以保證帳實相符。各店鋪要定期對商品進(jìn)行盤店，由總部核定商品損耗率，超過部分由總部從店鋪的工資總額中作相應(yīng)扣除。

3．固定資產(chǎn)管理

連鎖超市的成本管理主要是通過商品毛利率、費用開支標(biāo)準(zhǔn)及范圍、銷售費用率三大指標(biāo)進(jìn)行控制。由總部統(tǒng)一進(jìn)行成本核算、統(tǒng)一管理。

成本管理的具體內(nèi)容：

1、總部要嚴(yán)格控制自身的費用開支，（如宣傳廣告費、人工費以及其他費用開支等）。

3、總部對各個店鋪基本上采用先進(jìn)先出法按商品大類計算毛利率。

4、總部要建立毛利率預(yù)算計劃管理，對店鋪實行計劃控制。總部對各個店鋪的綜合毛利率進(jìn)行定期考核，對影響效益的骨干商品的毛利率進(jìn)行重點考核。

5、總部規(guī)定各個店鋪的費用細(xì)目范圍及開支標(biāo)準(zhǔn)，原則上不允許隨意擴(kuò)大和超標(biāo)。

6、總部對一些費用（如水電費、包裝費等）要進(jìn)行分解，盡量劃細(xì)到各個店鋪和商品大類。能直接認(rèn)定到各個店鋪和商品大類的，要直接認(rèn)定；不能直接認(rèn)定的，要參考各店鋪占企業(yè)工資總額的比例、資產(chǎn)的比例或按各店鋪的人數(shù)、經(jīng)營面積分?jǐn)偟降赇伜蜕唐反箢悺?/p>

7、總部對各個店鋪的費用通過下達(dá)銷售費用率進(jìn)行總體控制，要建立費用率預(yù)算計劃管理。各店鋪的直接費用（如業(yè)務(wù)招待費、人工費等）要通店長的利益直接掛鉤。對達(dá)不到預(yù)算計劃的店鋪，總部通過督導(dǎo)制度，幫助其分析造成奮勇增長，費用率上升的原因，并提出調(diào)整改進(jìn)措施。

利潤管理

稅金的核算及管理

連鎖店稅金的核算及管理全部由總部統(tǒng)一核算、統(tǒng)一交納。

商品的折價折讓管理。

商品的折價折讓是促銷手段之一。總部對折價折讓商品品種、范圍、折價的時限和幅度，都有嚴(yán)格的規(guī)定。由總部統(tǒng)一策劃，在各分店同期推行。凡經(jīng)總部批準(zhǔn)折價折讓的部分，總部對其考核時，視同銷售額完成。

加強(qiáng)連鎖超市財務(wù)管理的措施

建立健全適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)

（一）實行全面預(yù)算管理。

“全面預(yù)算”就是對企業(yè)的一切經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理范圍。具體的做法是在每年的粘末對當(dāng)年的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況作全面地分析，在此基礎(chǔ)上，超市總總部會同有關(guān)部門和門店對下一年的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行研究，然后根據(jù)上報的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進(jìn)行修正補(bǔ)充，便財務(wù)預(yù)算初稿，最后由經(jīng)理室通過后下達(dá)。

（二）積極參與投資決策

（三）加強(qiáng)結(jié)算資金管理

（四）加強(qiáng)存貨控制。

加強(qiáng)庫存管理有利于企業(yè)進(jìn)一步降低運行成本。連鎖超市商品具有周轉(zhuǎn)快、流量大、品種多和規(guī)格齊的特點；在銷售形式上，以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點，企業(yè)要在進(jìn)貨環(huán)節(jié)、儲存環(huán)節(jié)、退貨環(huán)節(jié)加強(qiáng)對商品的管理。

（五）健全內(nèi)部控制制度

主要在兩個方面：一是崗位責(zé)任

（一）實行會計電算化連網(wǎng)管理。

（二）建立財務(wù)信息互換中心（財務(wù)MIS系統(tǒng)）。對財務(wù)內(nèi)部而言，由于連鎖超市店多、面散，總部經(jīng)常有很多信息需要即時通知門店；反之，門店也有許多信息需要反饋總部，（三）建立財務(wù)資金電子審核系統(tǒng)

（四）及時進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析。要做好數(shù)據(jù)分析，應(yīng)建立計算機(jī)數(shù)據(jù)分析模塊，分析模塊必須講究科學(xué)實用，能滿足企業(yè)管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進(jìn)行分析時，不但要有大類分析數(shù)據(jù)，更要注重單品的分析，分析指標(biāo)可以根據(jù)管理需要設(shè)定。

加速資金的周轉(zhuǎn)，不單是資金籌還要扎實地管理日常資金收支，按照實際正確預(yù)測什么時候需要多少資金。有計劃的籌措使用資金，是維護(hù)連鎖店信用和形象的保證。為使資金有計劃地周轉(zhuǎn)，必須做好以下工作：

1． 確實管理好現(xiàn)金和銀行存款，連鎖店就編制每一期間現(xiàn)金剩余與不足的情況，編制現(xiàn)金預(yù)算，規(guī)劃未來的現(xiàn)金流入量和流出量。

2． 協(xié)調(diào)好信貸關(guān)系，保證商品流轉(zhuǎn)資金的取得。

3． 控制合理庫存，擴(kuò)大銷售，增加資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。

4． 保持收支平衡，研究籌措資金、延長支票和賒購支付物期限的對策。

抓緊高級財務(wù)人員的培養(yǎng)和管理

第四篇：連鎖超市財務(wù)管理

連鎖超市財務(wù)管理

連鎖超市統(tǒng)一核算的主要內(nèi)容包括:貨款的支付結(jié)算、費用及資本的支出控制、商品進(jìn)銷調(diào)存單據(jù)的稽核、資金的籌集與調(diào)度、報表的出具等。連鎖超市在建立時就應(yīng)實行統(tǒng)一核算,有特殊情況的企業(yè)在實行連鎖初期,可以分階段、分步驟地逐步進(jìn)行核算上的統(tǒng)一。

一般情況下,區(qū)域性的連鎖超市,由總部實行統(tǒng)一核算;跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖超市,可根據(jù)“總部—分總部—門店”的管理模式建立區(qū)域性的分總部,負(fù)責(zé)對本區(qū)域內(nèi)的門店進(jìn)行統(tǒng)一核算,再由總部對分總部進(jìn)行核算。分總部應(yīng)定期向總部匯報該區(qū)域各門店的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況及各項制度執(zhí)行情況等。為發(fā)揮連鎖超市的區(qū)域優(yōu)勢,在稅收籌劃的基礎(chǔ)上,連鎖超市可在總部領(lǐng)導(dǎo)下,采取微機(jī)聯(lián)網(wǎng),實行統(tǒng)一采購配送商品,統(tǒng)一核算,統(tǒng)一規(guī)范化管理和經(jīng)營,可對總店和分店實行由總店向其所在地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)統(tǒng)一申報繳納增值稅。企業(yè)所得稅、營業(yè)稅等也可以根據(jù)批準(zhǔn)進(jìn)行匯總繳納。

二、全面預(yù)算管理

“全面預(yù)算管理”就是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),層層分解,下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位,以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容,建立一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng),將各個經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制和管理,并對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)。具體的做法是:

1.預(yù)算的編制

每年某月份公司各部門提出下一年的發(fā)展計劃,根據(jù)工作計劃,公司下達(dá)下一企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo),包括營業(yè)額、毛利率、利潤、費用額、現(xiàn)金流量等。該年下月中旬預(yù)算主導(dǎo)單位召開預(yù)算編制說明會,要求各預(yù)算執(zhí)行單位按照各單位的工作計劃以及公司，提出的財務(wù)預(yù)算目標(biāo),分科目、分項目、分月份編列詳細(xì)的預(yù)算,并于十月下旬上報主導(dǎo)單位。主導(dǎo)單位將各單位上報的預(yù)算進(jìn)行審核、匯總后,于十一月上旬召開預(yù)算協(xié)調(diào)會。每年十二月中旬,預(yù)算主導(dǎo)單位與各單位預(yù)算目標(biāo)共同確認(rèn)后,由財務(wù)編列“預(yù)估損益表”和“現(xiàn)金流量表”,并正式編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算草案,提交公司領(lǐng)導(dǎo)層或董事會批準(zhǔn)。每年十二月下旬,企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)層或董事會批準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算方案,下達(dá)至各預(yù)算單位執(zhí)行。

2.預(yù)算的執(zhí)行、控制與調(diào)整預(yù)算控制是激勵和約束機(jī)制的關(guān)鍵。目標(biāo)明確后,要確保目標(biāo)的實現(xiàn),必須嚴(yán)格按目標(biāo)組織實施。在實施過程中,為了防止各單位弄虛作假,必須進(jìn)行嚴(yán)格的檢查監(jiān)督,不得超預(yù)算范圍,事后進(jìn)行審計,檢查是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo),確保其真實性,為獎懲作準(zhǔn)備。財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中,要突出預(yù)算的剛性,不能隨意進(jìn)行調(diào)整。但由于編制預(yù)算時掌握的情況不可能全面、完整,或由于國家宏觀政策等

外部因素發(fā)生了變化,導(dǎo)致編制預(yù)算的基礎(chǔ)發(fā)生了變化,如仍按原預(yù)算執(zhí)行顯然不合理。因此,公司要根據(jù)實際情況及時修正預(yù)算指標(biāo),使預(yù)算真正起到指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)的作用。

3.預(yù)算的分析及考核.財務(wù)在整個預(yù)算控制中的主要工作重點是分析預(yù)算與實績的差異因素,不論是有利的還是不利的,均找出差異的主要環(huán)節(jié),將信息及時反饋到有關(guān)部門,督促有關(guān)部門制定解決辦法。通過分析出現(xiàn)差異的原因,找出管理中的強(qiáng)項和弱項,總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn),加強(qiáng)管理。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進(jìn)以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,以便獎勤罰懶,調(diào)動員工的積極性,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

三、資金管理

加強(qiáng)資金管理是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此,財務(wù)應(yīng)科學(xué)合理地調(diào)度和運用資金,為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。

1.集中收款

各門店應(yīng)在總部指定的銀行賬戶上存款,嚴(yán)格實行收支兩條線。門店每日必須將銷貨款全額存入指定銀行,除總部規(guī)定的費用項目外,不得坐支銷貨款。同時,門店應(yīng)將每日的現(xiàn)金日報表定期上報總部,以便總部及時掌控門店的現(xiàn)金狀況。

2.統(tǒng)一結(jié)算

在總部建立結(jié)算中心,對門店的貨款實行統(tǒng)一結(jié)算。優(yōu)點是能夠做到及時付款,提高信譽(yù)度,以保證充足的商品貨源供應(yīng)。同時,為方便供應(yīng)商,結(jié)算中心可設(shè)立統(tǒng)一網(wǎng)站,可以向供應(yīng)商提供各個門店的結(jié)算單,收到供應(yīng)商發(fā)票后再統(tǒng)一支付,既方便供應(yīng)商查詢核對,又減少了供應(yīng)商跑多家門店的繁瑣結(jié)算手續(xù),提高了工作效率,也有效地控制了資金,有利于資金的統(tǒng)一預(yù)算安排。對于各門店當(dāng)?shù)夭少彽漠a(chǎn)品、鮮活商品等,必須請示總部同意后或在總部授權(quán)范圍內(nèi),門店才能支付。

3.控制支出

除總部同意的可坐支銷貨款的費用項目外,總部及各門店的其他費用必須由總部統(tǒng)一支付。對于坐支銷貨款的費用項目,總部也要做到嚴(yán)格審查,避免出現(xiàn)濫用現(xiàn)象。同時,對于費用預(yù)算的執(zhí)行和控制,也要納入各門店店長的績效考核指標(biāo),以加強(qiáng)其工作責(zé)任心。

4.統(tǒng)一調(diào)度管理

資金必須由總部統(tǒng)一籌措,集中管理。同時,總部要做到合理及時調(diào)度,以發(fā)揮資金的最大效益。對于短期閑置的資金,可采用協(xié)議定期存款、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進(jìn)行資金運作,以提高利息收入,同時不影響資金的使用。

5.做好計劃預(yù)算

現(xiàn)金流量預(yù)算包含在全面預(yù)算當(dāng)中。企業(yè)必須根據(jù)確認(rèn)的收入預(yù)算、費用預(yù)算、資本支出預(yù)算等編制現(xiàn)金流量預(yù)算。通過預(yù)算,預(yù)測下一的現(xiàn)金收入支出、資金借貸等情況,以便提前做好理財或貸款工作計劃。

四、資產(chǎn)管理

1.庫存商品管理

加強(qiáng)庫存管理有利于企業(yè)進(jìn)一步降低運行成本。連鎖超市商品具有周轉(zhuǎn)快、流量大、品種多和規(guī)格齊的特點。在銷售形式上,以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點,企業(yè)要在以下幾個環(huán)節(jié)加強(qiáng)對商品的管理。

(1)進(jìn)貨:連鎖超市首先應(yīng)建立和完善計算機(jī)信息管理系統(tǒng),設(shè)置商品管理臺賬,除生鮮商品等實行大類管理外,絕大部分商品實行單品管理。通過計算機(jī)對每種商品的單品進(jìn)行系統(tǒng)的進(jìn)銷存分析,形成計算機(jī)決策為主、人工修正為輔的訂貨決策系統(tǒng);其次,在系統(tǒng)內(nèi)總部要建立統(tǒng)一的商品目錄,對商品的質(zhì)量和價格進(jìn)行統(tǒng)一管理。總部對商品目錄不定期進(jìn)行完善,堅持優(yōu)勝劣汰,凡進(jìn)入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優(yōu)勢和質(zhì)量有保證的商品。另外,連鎖超市必須建立物流配送中心,集中批量進(jìn)貨,各門店商品由物流統(tǒng)一配送,以降低進(jìn)貨成本,擴(kuò)大商業(yè)輻射范圍。

(2)銷售:連鎖超市必須建立

銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng),實時監(jiān)控商品銷售及庫存情況,同時還可以統(tǒng)計客流量、客單價、銷售尖峰時段等數(shù)據(jù),為商品銷售分析提供依據(jù)。

(3)保存:財務(wù)可以對商品的保本點、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行分析,并將結(jié)果反饋給進(jìn)貨部門,修正計算機(jī)訂貨決策系統(tǒng)的參數(shù),不斷完善庫存結(jié)構(gòu)。由于超市銷售形式是開架自選,應(yīng)加強(qiáng)商品的盤點工作。規(guī)模較大的連鎖超市應(yīng)設(shè)置專門的商品盤點組,獨立于門店之外,每月或每季對門店盤點一次。同時,總部應(yīng)設(shè)定合理的商品損耗率,合理損耗之內(nèi)的由企業(yè)承擔(dān),超過合理損耗的部分由店長及店職員承擔(dān)。通過盤點促進(jìn)庫存管理和有效防止商品丟失,降低商品損耗率。

(4)退貨:企業(yè)退貨涉及進(jìn)貨

退出和銷貨退回兩個方面。進(jìn)貨退出的管理是退貨款的結(jié)算,特別是買斷經(jīng)營商品,業(yè)務(wù)與財務(wù)信息傳遞必須及時正確,防止發(fā)生壞賬。于銷貨退回的管理重點是把好商品質(zhì)量關(guān),防止已

損、變質(zhì)商品回流入庫。

2.固定資產(chǎn)及低值易耗品管理連鎖超市的空調(diào)、貨架、冷柜等商業(yè)設(shè)施數(shù)量較大,是資產(chǎn)管理的重點。資產(chǎn)的購置、調(diào)撥、報廢均由總部掌控,門店無權(quán)處置。門店

在購置、調(diào)撥、報廢資產(chǎn)時,須向總部提出申請,批準(zhǔn)后交職能部門辦理,財務(wù)進(jìn)行賬務(wù)處理。總部應(yīng)建立統(tǒng)一的資產(chǎn)卡片,貼上資產(chǎn)標(biāo)簽,資產(chǎn)管理責(zé)任落實到各門店、各部門。總部資產(chǎn)管理員應(yīng)每半年或每年組織一次資產(chǎn)盤點,及時列出盤盈盤虧數(shù),做到責(zé)任分明,賬實相符。

五、信息化系統(tǒng)

1.建立商品管理信息系統(tǒng)連鎖超市商品品種繁多,數(shù)量較大,必須通過商品管理信息系統(tǒng)進(jìn)行集中管理。通過系統(tǒng)開展科學(xué)的商品管理,注意收集時點銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的信息和利

用a b c 分析法,篩選出暢銷商品。靈活運用訂貨、補(bǔ)貨,擴(kuò)大暢銷商品陳列空間,定期檢查暢銷商品的庫存和貨架卡,以確保暢銷商品不斷檔。

2.實行集團(tuán)版財務(wù)軟件

安裝集團(tuán)版財務(wù)軟件,是實行會計統(tǒng)一核算的基礎(chǔ)。連鎖超市門店眾多,核算繁瑣,通過財務(wù)軟件能夠及時將各門店的會計資料進(jìn)行處理,出具分門店報表及各級匯總報表,避免了財務(wù)多賬套的操作復(fù)雜性。并且,能夠隨時查詢各分店的資金、銷售、利潤等會計基礎(chǔ)資料。

六、內(nèi)控制度系統(tǒng)

連鎖超市各門店業(yè)態(tài)相同,操作流程統(tǒng)一,管理要求一致,這就便于實施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。實行標(biāo)準(zhǔn)化管理,首先是建立和健全企業(yè)規(guī)章制度,重點側(cè)重兩個方面:一是崗位責(zé)任,即明確規(guī)定各個崗位的工作內(nèi)容,職責(zé)范圍、要求,以及部門與部門、人員與人員間的銜接關(guān)系。二是規(guī)范操作流程,無論是大的項目,還是小的費用開支,都要規(guī)定操作流程程序,明確審批權(quán)限。在制定崗位職責(zé)和操作流程時,必須充分考慮內(nèi)控是否完善。其次是加強(qiáng)和完善企業(yè)監(jiān)督機(jī)制,對企業(yè)各部門、人員執(zhí)行規(guī)章制度的情況進(jìn)行監(jiān)督檢查,要制定相應(yīng)的考核辦法,獎懲要與個人工作業(yè)績、服務(wù)質(zhì)量和遵章守紀(jì)掛鉤,保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)正常安全運行。

第五篇：鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市

連鎖超市歷來展示給消費者的是一種環(huán)境舒適優(yōu)雅、商品價格便宜、商品品質(zhì)優(yōu)良和購買輕松方便的形象。這已被一、二級市場的廣大消費者認(rèn)可、接受和喜歡。隨著整個社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和零售超市業(yè)不斷向市場深層滲透，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售業(yè)表現(xiàn)形式由農(nóng)村商業(yè)合作社、個體雜貨店已逐漸向稍具規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市發(fā)展，并且越來越被農(nóng)村消費者接受和喜歡，鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市業(yè)的競爭也開始激烈起來了。當(dāng)然，由于農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的超市業(yè)仍然處于初級水平，這給零售業(yè)老板們帶來了“成王敗寇”的博弈機(jī)會。那么，如何建設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市才能使自己“勝者為王”呢？

雖然是走在競爭對手（有些區(qū)域甚至還沒有競爭對手出現(xiàn)）的前面，但每項工作必須做得踏踏實實，將所有的操作都“落實到地”，而非所謂的經(jīng)營與發(fā)展框架具備了，實際運營的卻是“金玉其外，敗絮其中”，這是萬萬使不得的，尤其以下方面一定要規(guī)劃和執(zhí)行得恰到好處。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃

當(dāng)前中央電視臺風(fēng)行的一句廣告語是“心有多大，舞臺就有多大”。它說明了一個問題：有一個遠(yuǎn)景的科學(xué)規(guī)劃，才會有一個令人滿意的大發(fā)展。鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市建設(shè)首先要解決的就是這個問題，即企業(yè)主準(zhǔn)備把連鎖超市這個“產(chǎn)品”打造成一個什么樣的連鎖超市，是專門的連鎖超市，如電器連鎖超市、食品連鎖超市、兒童用品超市等，還是綜合型超市，或者是其它主題超市。根據(jù)筆者對農(nóng)村市場的深入考察與研究，所得發(fā)展結(jié)果如下：

1、專門店發(fā)展情況。專門店如電器連鎖超市、食品連鎖超市、兒童用品超市、服飾連鎖超市等在農(nóng)村有市場前景嗎？未來或許有，但目前其前景并不樂觀，但電器連鎖超市的前景會稍好一些。為什么這樣說？是因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費習(xí)慣和消費能力決定了。例如開設(shè)食品連鎖店，除了農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)家庭日常需消費的商品，以及一些炒貨外，其它在城市風(fēng)行的食品，放到鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市中去銷售，肯定會大敗而歸，因為其消費者還沒有這種消費需求，或者還沒有達(dá)到這種消費能力。那么，如果把店做小呢？實際上也是不理智的，因為采購、物流、管理等成本一計算，零售企業(yè)主也賺不到多少錢。電器連鎖在大城市，甚至國美、蘇寧現(xiàn)在開始向二、三級市場滲透，但在農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上，電器總量的需求在一個時期內(nèi)仍然是有限量的，如果鄉(xiāng)鎮(zhèn)電器連鎖店做大，則可能出現(xiàn)市場對電器商品的供過于求，如果做小，也就難產(chǎn)生實效地銷售效應(yīng)，畢竟鄉(xiāng)鎮(zhèn)的私營電器商店仍然是當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)電器銷售的“主力軍”。由此可見，專門連鎖超市這一細(xì)分業(yè)態(tài)的農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場還未成熟。

2、綜合店發(fā)展情況。綜合店是針對專門店而言的，是指多類別商品的銷售集中于一店。

這是目前農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場所需求的，也是適于在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)的一種超市形態(tài)。為什么這樣說呢？因為當(dāng)前大多數(shù)農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商業(yè)市場主要是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)商業(yè)合作社、雜貨店、小型超市等零售業(yè)態(tài)組成，這些業(yè)態(tài)由于其店面規(guī)模、經(jīng)營品種、零售價格等眾多方面的局限，已無法很好的適應(yīng)當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民、農(nóng)村消費者的消費需求，而綜合形式的連鎖超市因為包含了大多數(shù)日常消費品、耐用消費品等農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者所需求的商品，甚至做到了“一站式”購物，從而獲得廣大消費者的認(rèn)可和追捧，是農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售業(yè)的發(fā)展趨向。

3、店面規(guī)模的建議。店面規(guī)模是超市生存和發(fā)展的一個重要“指標(biāo)”。從目前的農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場來看，其消費者人數(shù)相對一、二級市場要少很多，其零售商店也以微型、小型和個體戶為主，因此沒有權(quán)威，沒有“霸主”。但是，人數(shù)少，將鄉(xiāng)鎮(zhèn)周圍各自然村人口累加起來，人數(shù)依然是巨大的；消費水平低，而日常消費品依然是每家每戶需求的，累加起來其銷售量同樣是巨大的；零散的鄉(xiāng)鎮(zhèn)商店、小型的超市等已明顯滿足不了當(dāng)前農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者的需求，它們正需要具有規(guī)模的超市來取代，尤其是品牌形象獨立、鮮明的連鎖超市。從這幾個方面來看，筆者認(rèn)為在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立連鎖超市每家店均應(yīng)該保證較大的店面規(guī)模，若能根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r實現(xiàn)最大的規(guī)模超市，必將迅速成為當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

4、分區(qū)規(guī)劃的建議。確保了超市的一定規(guī)模，都設(shè)置哪些商品區(qū)最能滿足農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者的需求呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該側(cè)重于設(shè)置這些區(qū)：食品區(qū)、日化品、電器區(qū)、服飾區(qū)、兒童用品區(qū)、綜合區(qū)。其中食品區(qū)主要包括飲料、袋裝即食品、農(nóng)村炒貨、油鹽酒等食品；日化品主要為農(nóng)村消費者銷量較大的日化產(chǎn)品；電器區(qū)是具有規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市的一個“拳頭產(chǎn)品”——在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)單獨的電器超市其市場并未成熟，而超市辟出較大面積運營電器專區(qū)，必將帶來眾多客源和銷量，這是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場與一、二級市場的不同點之一；服飾區(qū)主要由各類男女服飾和鞋襪專柜組成，要注意的是服飾檔次一定要分開，高低檔產(chǎn)品的比例建議為3：7，并可適當(dāng)引進(jìn)服飾專賣店；兒童用品區(qū)是一個非常有消費潛力的區(qū)，不論是剛呱呱落地的嬰兒，還是1-12歲的兒童，其消費量都是巨大的，這與農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的父母對子女的關(guān)愛有著密切的關(guān)系，商品類別則主要由兒童食品、兒童服裝、兒童玩具、兒童圖書等幾個大類別組成；綜合區(qū)則將一些商品無法形成專區(qū)，但又會有一定銷售量的商品組成，如文具，可在綜合區(qū)里設(shè)置一個貨架。

二、形象建設(shè)

連鎖超市的形象建設(shè)非常的重要，包含的內(nèi)容也頗多，應(yīng)該扎扎實實地抓好，首要的是以下幾個方面：

1、門頭視覺形象。門頭視覺形象是一間超市形象的臉面，美丑直接制約著消費者吸引和產(chǎn)品銷售，尤其是連鎖超市，更需要一個獨立又統(tǒng)一和獨特又令人親近的門頭視覺形象，讓她在各地都“招呼”著新老顧客，產(chǎn)生出強(qiáng)烈地視覺記憶和親近的銷售美感。其中，又以超市商標(biāo)設(shè)計、商標(biāo)色彩調(diào)制最為重要，并且可以參考成功的超市門頭視覺表現(xiàn)再展開本超市的設(shè)計，確保獨特、統(tǒng)一又獨立，成功在鄉(xiāng)鎮(zhèn)樹立起自己的品牌門頭視覺形象，為招徠顧客、擴(kuò)大銷售、更快發(fā)展打下堅實的視覺基礎(chǔ)。這是視覺表達(dá)的核心。

2、環(huán)境設(shè)計形象。連鎖超市與“古老”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)商業(yè)合作社、雜貨店其中的不同點之一是產(chǎn)品擺設(shè)與銷售空間的人性化設(shè)計，連鎖超市內(nèi)部整體環(huán)境設(shè)計需要有一種逛街的感覺，讓入店的消費者有一種舒服、有趣、到處自由走動和快樂地感覺。這方面首要控制的是產(chǎn)品區(qū)域的劃分，需要合理的分布，適于消費者的瀏覽和選購；其次是人行購物道的合理寬度，不要過寬，更不能過窄，讓消費者能夠前后轉(zhuǎn)身都可以選購商品，同時更需要若有兩至三位消費者走在同一人行購物道時無需擁擠地通過；再次就是貨架、堆頭等方面的良好視覺與商品選取設(shè)計。

3、產(chǎn)品質(zhì)量形象。這一形象對產(chǎn)品的銷售，超市的發(fā)展意義重大。如果經(jīng)常銷售一些

劣質(zhì)的產(chǎn)品，消費者上了一、二次騙之后，就不會再來該超市了，更會向親戚朋友宣傳些超市的東西不好……一傳十，十傳百，百傳千，超市的生意也就不用做了。因此，連鎖超市在產(chǎn)品質(zhì)量形象方面一定要做好工作，主要是在對供貨商的選擇與評估、具體產(chǎn)品檢測等方面下足功夫，確保放上貨架的產(chǎn)品都是優(yōu)質(zhì)的、可信賴的產(chǎn)品。

4、價格實惠形象。價格形象一定要好，主要是表現(xiàn)為相對的便宜與實惠。試想一下，如果連鎖超市的產(chǎn)品價格還貴過消費者“隔壁”雜貨店同類產(chǎn)品的價格，他們還會來超市購物嗎？顯然不會。這也要求著連鎖超市一定要確保產(chǎn)品銷售價格的“便宜”——不一定要多么的低廉，但一定要讓消費者總體感覺在本連鎖超市購物是實惠的。因此，連鎖超市樹立起各產(chǎn)品零售價格便宜、購物實惠的形象才會更有效地打動消費者的購物熱情，以及更好的培養(yǎng)消費者成為本連鎖超市的老顧客。

5、人員服務(wù)形象。這一方面同樣是重要的，主要包括兩個方面，一是連鎖超市銷售服務(wù)員等工作人員的穿著形象，可以制定統(tǒng)一工作服等；二是工作人員對消費者購物消費的各類服務(wù)所傳達(dá)出來的超市服務(wù)形象，這會使消費者更贊助、認(rèn)同本連鎖超市或者“恨之入骨”，從此不再來本超市購物，使超市無形之中受到巨大的損失。因此，連鎖超市一定要在各服務(wù)細(xì)節(jié)等方面做足培訓(xùn)工作，使每一個工作人員都是本連鎖超市優(yōu)秀的形象代表。

三、服務(wù)建設(shè)

連鎖超市未來促進(jìn)銷售的“核心武器”更多的是服務(wù)，包括售前、售中、售后等整個銷售系統(tǒng)的服務(wù)。一般情況而言，又主要以做好以下幾個方面的服務(wù)為最基本且關(guān)鍵，如下：

1、及時對外宣傳服務(wù)。超市有新商品推廣、折扣商品、節(jié)假日活動、店慶活動、某品牌重點推廣活動等眾多活動或事件，必須及時地對消費者進(jìn)行宣傳，使數(shù)量為數(shù)不少的消費者知道，這樣一方面做足了產(chǎn)品銷售預(yù)告的工作，方便了廣大消費者的了解，同時也更快速地拉動了相關(guān)商品的銷售。除此以外，連鎖超市還非常有必要適時的對自我品牌進(jìn)行有效地宣傳、推廣，提升自我品牌形象，擴(kuò)大在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)界的影響力。

2、做足各類售中服務(wù)。售中服務(wù)以禮貌、周到的服務(wù)為其核心項。為什么這么說呢？原因是每一個消費者都是異常關(guān)注細(xì)節(jié)的，細(xì)節(jié)做得好，消費者就會非常的高興和滿意，對連鎖超市的形象也大為認(rèn)可，而做好細(xì)節(jié)的關(guān)鍵就是服務(wù)的禮貌和服務(wù)的周到，盡量做到善解消費者的心意，迅速的、毫無怨言的為其提供相對應(yīng)的、合理的服務(wù)。在銷售過程中，這些細(xì)節(jié)性的服務(wù)一定要做足，是留給消費者美好的品牌印象和留住消費者反復(fù)前來消費的“利器”。

3、服務(wù)形象的打造。在逐步地銷售推廣過程中，連鎖超市非常有必要打造出超市自有的服務(wù)形象，使廣大農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者極為認(rèn)可本超市，使服務(wù)成為本超市商品銷售和利潤贏取的一把“利器”。

四、采購管理

采購部是連鎖超市企業(yè)里一個非常重要的部門，一方面是所有商品質(zhì)量第一把關(guān)的部門，另一方面資金極容易出“偏差”的部門。如何搞好采購管理？筆者認(rèn)為，對于采購商品的質(zhì)量問題，可采取兩方面的措施，且同時執(zhí)行，其一是只與正規(guī)廠家合作，并嚴(yán)格要求廠家提供相關(guān)商品的質(zhì)量證明，尤其是食品、電器等關(guān)系到消費者生命安全的產(chǎn)品，若廠家缺乏其產(chǎn)品的相應(yīng)證明即不合作，其二是采購部必須建立質(zhì)量檢測小組（若能組建產(chǎn)品質(zhì)量部最好），負(fù)責(zé)所有質(zhì)量的檢測，以防遺漏，做到100%確保所有商品的合格；對于在采購過程中采購員可能出現(xiàn)“吃回扣”的資金運營“偏差”的問題，也可以采用兩方面的措施，爭取杜絕此類事情，一是對采購員的道德教育，并選擇頗具職業(yè)道德和采購能力的員工負(fù)責(zé)采購工作——這是一個“感性”的指標(biāo)，只能爭取做到最好，但誰也無法保障采購過程中不出“差錯”，二是像超市里出現(xiàn)防損員一樣，采購部也應(yīng)該設(shè)立隱秘的采購職位（不在采購部門工作，由企業(yè)相關(guān)人員領(lǐng)導(dǎo)工作），可命名為“采購審計員”，由他們負(fù)責(zé)采購的審計，盡量減免連鎖超市企業(yè)在采購方面的損失。除此以外，如統(tǒng)一采購、招標(biāo)等常規(guī)工作也應(yīng)該扎扎實實地做好，共同努力實現(xiàn)采購部門工作效率的提高和部門價值的提升。

五、物流建設(shè)

物流運輸、配送對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市而言是一個巨大的挑戰(zhàn)——由于農(nóng)村廣闊，鄉(xiāng)鎮(zhèn)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間的距離一般相隔也較遠(yuǎn)，再加上并不優(yōu)良的農(nóng)村路況，這對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市而言是一個莫大的“難題”。根據(jù)農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的實際消費情況和消費習(xí)慣，筆者認(rèn)為可以采取兩種辦法來有效地降低物流成本，其一是在各個門店建立較大型的倉庫，對于大多數(shù)日常需求和可儲存時間較長的商品采取一次性大量進(jìn)貨，執(zhí)行依據(jù)是農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者對相當(dāng)多的商品需求長年累月不渴求變化，只要質(zhì)量可靠，價格合理即可，所以可以大量進(jìn)貨，減免物流運輸；其二是根據(jù)地理經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，選擇眾連鎖超市相距的中心點設(shè)立倉庫，進(jìn)行物流配送工作，以此降低其物流成本。另外，在物流工作過程中，還應(yīng)該引進(jìn)先進(jìn)的物流配送與運輸系統(tǒng)，實現(xiàn)信息化作業(yè)，更快速、準(zhǔn)確、高效地完成其物流工作。

以上五個方面是迅速又實效地建設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市的基礎(chǔ)又核心的內(nèi)容，零售企業(yè)必須踏踏實實將其“各就各位”，以此真正實現(xiàn)迅速又實效地建設(shè)其連鎖超市。當(dāng)然，除以上五個方面外，還有更多的細(xì)節(jié)方面需要零售企業(yè)扎實地做好，尤其是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r去實施和完善。除此以外，筆者認(rèn)為，鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市還可以全力展開批發(fā)業(yè)務(wù)。因為除鄉(xiāng)鎮(zhèn)外，農(nóng)村路途遙遠(yuǎn)，其消費者并非天天跑到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的超市來購物，不少的日常商品、急需商品會在村莊的小賣部購買。也因此，農(nóng)村有著千千萬萬的小賣部，如在村口、在山坳口、小學(xué)校旁等地方。這些小賣部進(jìn)貨同樣是一個難點，因為當(dāng)前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)也是小店居多，從其批發(fā)進(jìn)貨顯然得不到多少優(yōu)惠，最終也就贏利微弱，所以大多數(shù)小賣部、小商店的老板都會去縣城或市里進(jìn)貨。顯而易見，商品進(jìn)貨價雖然降下來了，但遺留了兩三百公里的商品運輸費、各個批發(fā)店的分別進(jìn)貨、馬不停蹄地趕時間等缺點。依據(jù)這一市場現(xiàn)狀，如果鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市開展批發(fā)業(yè)務(wù)，并采取全年激勵策略批發(fā)進(jìn)貨，甚至與小賣部、小商店實行全面合作，把他們變成本連鎖超市“優(yōu)秀商品指定銷售點”——以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為中心的周圍農(nóng)村市場都與本連鎖超市緊密地聯(lián)系在一起，且隨著愉快地合作而密不可分的話，那么，本連鎖超市的商品銷售將難以估量。(轉(zhuǎn)載)