第一篇：人力資源風險管理[范文模版]

人力資源管理風險

一、員工招聘的風險

（一）員工招聘風險識別

1、信息不對稱。求職者為了獲取職位，可能會采取許多手段，向企業傳遞一些利己的虛假信息，影響公司對求職者的正確判斷。

2、招聘者的品質與動機。招聘者不是從利于企業的目的出發，而是從他們自身的利益或相關利益考慮，選擇那些和自己關系好的人，影響公司招聘的公正性。

3、測評工具的有效性。測評工具不是完全的有效企業據此作出的雇傭行為就是不正確的，就會造成招聘損失。

（二）招聘風險評估要點：

1、適當的時間：即考評是否在規定的時間內滿足了企業的用人需求。

2、適當的來源：即分析哪種招聘渠道對企業的招聘最有效果。

3、適當的成本：在招聘的過程中可能產生很大的成本，要評估招聘成本，采用最經濟有效的成本。

4、適當的人選：根據企業自身的情況，確定選擇最好的人才還是最合適的人才。

5、適當的任務：招聘之前要把該職位的工作內容、標準進行最佳的設計，如果沒有做好設計，招聘就不會產生好的效果。

6、合理的留任率：很多新人因為難以勝任、不接受企業文化或者不接受環境等原因而離職。而新員工離職比老員工離職對企業造成的影響更大。

（三）員工招聘風險規避

1、主動獲取求職者信息，促使求職者傳遞更多有價值的真實信息。

2、慎重選擇招聘代表，認真把關，慎重選擇，盡量減少人為風險。

3、謹慎運用測評工具，測評結果僅供參考，不將其作為招聘的主要標準。

二 員工任用的風險

（一）員工任用中存在的風險識別

1、以短掩長，即用人之短，而不是用人之長

2、只見過，不見功，即只關注員工的過錯，而忽略其長處和貢獻，埋沒了人才。

3、大材小用，小材大用。即不能把人放在合適的崗位上。

4、忽略核心——情緒與價值觀，從而引起公司內部企業文化的沖突。

（二）員工任用風險的評估：

1、適當的時間：即考評是否在規定的時間內滿足了公司的用人需求。更多分享，歡迎微信關注公眾號：管理智識（ID：glzs100）

2、合理的人崗匹配程度：即通過科學的選人技術，測量員工的特長與崗位要求的匹配程度。

3、合理的崗位滿意度：即對員工現有的崗位滿意度進行評估調查，發現員工現有崗位與員工自身崗職業生涯規劃的差距。較低的滿意度代表了現有崗位安排存在較多的不合理現象。

（三）員工任用風險的規避措施：

1、按需用人，事人相宜。

公司在員工任用工作中，要善于量才使用，即根據不同性質、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實際才能和智能特點，進行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。

2、用人所長。

所謂用人之長就是在工作中盡量發揮員工的工作特長，根據特長任用，以使員工在工作中發揮最大的效用，為公司創造最大的效益。

3、因人設崗。

恰當的運用因人設崗，將對集聚、保持和發展優勢人力資源、增強企業核心能力發揮巨大作用。在大多數情況下，組織機構臃腫、人員冗余并不是因為“因人設崗”造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質、部門分工等因素出發，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導致崗位設計泛濫，并且限制了人才的充分發展。4 運用科學的選人技術

◆ 情景模擬測試：即布臵一個模擬的場景讓應聘者去處理，據此來判斷這個人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等。

◆ 科學的選人步驟：選拔人才首先要進行工作分析，然后確定標準，進行宣傳，把握選人的環節。確定選人的環節的測試方法，每一種測試的方法的比重。并根據不同人員，靈活采用不同的測試方式。

三、薪酬管理風險

（一）薪酬管理風險的識別

1、薪酬制度與企業經營戰略相脫鉤或錯位；

2、薪酬設計有不科學之處；

3、獎金激勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用；

4、公司現有的薪酬結構很難整合。

（二）薪酬管理風險的評估

1、合理的薪酬導向：即考評薪酬制度是否與公司的戰略、性質和組織文化相適應。

2、合理的薪酬總額：即考評公司的薪酬總額是否在公司合理的支付能力范圍以內。

3、合理的薪酬競爭力：即考評公司各個崗位的薪酬水平是否在本地區、本行業具有一定的競爭力。

4、薪酬分配的合理性：即考評薪酬的分配是否反映了個人工作業績水平。

（三）薪酬管理風險的規避

1、科學衡量企業薪酬水平：通過物價的水平、居民的生活水平、同行業的競爭水平、企業的支付能力和崗位的評估等因素對企業的薪酬水平進行客觀的評估。

2、制定有效的薪酬管理制度：薪酬制度的設定應該遵循公平原則、競爭力原則、激勵原則、經濟原則、合法原則和戰略原則。

四、勞動關系管理風險

（一）勞動關系管理的風險識別

1、用工形式方面：因用工形式與法律要求相悖導致的法律風險。

2、員工招聘方面：招聘廣告的就業歧視、應聘者提供虛假信息、未告知新員工公司相關規章制度導致的風險。

3、勞動合同簽訂方面：未及時簽訂或續簽勞動合同引起的風險。

4、員工試用期方面：員工試用期間不合格但沒有足夠證據證明員工不符合錄用條件導致無法解除勞動合同的風險。

5、員工培訓管方面：員工參加培訓簽訂服務協議但無法確認其應承擔多少培訓費用，從而導致公司損失的風險。

6、員工離職方面：與員工解除（終止）勞動關系、辦理與員工解除（終止）勞動關系的手續、解除（終止）勞動關系的相關表述、方式方法不恰當所引起的風險。

7、人力資源制度方面：因人力資源管理制度未完善導致“無法可依”的風險；人力資源管理制度程序不合法導致的制度不合法的風險。更多分享，歡迎微信關注公眾號：管理智識（ID：glzs100）

（二）勞動關系管理風險的評估

以上提到的各個方面，與實際情況進行比較，任何不合理的操作，都可能引起勞動關系風險。

（三）勞動關系風險的規避

1、用工形式方面：

根據法律法規的要求，正確使用勞動合同用工、勞務派遣用工、非全日制用工、實習生等用工形式。

2、員工招聘方面：

◆ 注意招聘廣告發布規范，不發布所招聘崗位所需性別、民族、身體健全等相關信息。

◆ 完善應聘登記表、新員工錄用登記表的設計，同時必須在表格后附本人承諾填寫內容完整、準確的相關保證。

◆加強對擬錄用人員的背景調查工作開展，尤其是對學歷學位真實性的調查和其在前單位工作情況的調查。

◆新員工報到后應讓員工了解公司相關規章制度，同時讓員工在了解后簽字確認，保留告知證據。

3、勞動合同簽訂。

◆ 公司應及時與員工簽訂勞動合同書，新員工報到一周后仍未簽訂勞動合同，應給員工發放簽訂勞動合同通知書，告知員工必須簽訂勞動合同。勞動合同簽訂后，員工自行領取錄用條件告知書和勞動合同一份，并讓員工簽收已領相關材料；

◆ 續簽合同必須采取提前30天左右時間向員工發放續訂勞動合同意向書，保證流程順暢而不至于產生事實勞動關系。

4、員工試用期管理。員工試用期間注重對員工的過程管理，特別是在試用期間的考核，并注重收集員工在試用過程中發生的過錯、失誤及由此帶來的損失等。

5、員工培訓管理。

員工參加公費培訓前，須簽訂《員工公費培訓申請表》；在勞動合同中，需包括關于公費培訓服務期的相關約定。

6、員工離職管理：

◆ 各種解除（終止）勞動關系所需要的程序及材料均不相同。如員工提出解除勞動合同，需要員工提交辭職申請報告；單位根據規章制度規定解除員工勞動合同，須由人事部門搜集相關證據，保證證據充分。

◆ 在依據不勝任崗位工作或者員工違反一些規章制度規定不太嚴重等情形時，采用與員工協商解除勞動合同的形式，以減少因證據不足導致單位違法解除勞動合同的風險產生。

◆ 若出現員工不辭而別或員工未辦理離職手續就離職的情形，應及時通過快遞或掛號等方式通知員工辦理離職手續及解除（終止）勞動關系手續，并保留快遞或掛號信由員工或其家屬簽字的底單，若員工拒不簽收或無人簽收上述通知的，則應及時采用報紙公告的形式告知員工。

7、人力資源制度管理。

◆ 人力資源管理制度，特別是績效考核制度、獎懲制度、考勤制度要完善，否則無任何依據。◆ 制定人力資源管理制度必須注重程序合法，并保留經過所有程序的記錄文件。

第二篇：HR人力資源法律風險管理

HR人力資源管理（重點是勞資關系）專項服務

人力資源戰略是企業三大戰略中“資源戰略”的重頭戲，一直是企業的重點關注對象，一個合理有效的人力資源管理模式有助于企業充分有效地進行人力資源的發展和規劃，實現人力資源管理部門在員工素質管理、薪資管理、績效考核等方面的最佳配置，增強企業凝聚力和活力，最終實現企業最大利益目標。其中勞資關系的處理亦是重頭戲中的重點，北京市信利（深圳）律師事務所（以下簡稱“本所”）根據企業的具體情況和需求，提供創建科學的考核制度、靈活的分配機制、公平的用人機制、終身教育的培訓機制等范式。本專項服務是針對企業勞動用工的一項常年法律顧問服務，該服務通過協助企業完成規章制度、勞動合同的修訂與合法性審查，幫助企業迅速建立一套合法有效的制度體系，為企業日常勞動管理提供有利保障，主要提供以下服務：

具體工作安排：

1、企業規章制度的方案設計與合法性審查服務

（1）為客戶制定規章制度提供制定思路；

（2）為客戶草擬、審查日常經營勞動用工事務的法律文書；

（3）為客戶制定的規章制度、管理表單提供合法性審查服務；

（4）指派律師不定期前往貴司抽查律師意見的實施情況；

2、勞動相關協議的草擬與合法性審查服務

（1）為客戶草擬、制定勞動合同

（2）為客戶草擬、制定與勞動事務相關的協議（包括保密協議、服務期協議、競業禁止協議）；

（3）為客戶制定的勞動合同提供合法性審查服務；

（4）為客戶制定的與勞動事務相關協議提供合法性審查服務；

（5）為客戶訂立勞動合同以及與勞動事務相關協議提供法律咨詢，提示勞動合同及與勞動事務相關協議的簽訂技巧；

（6）為客戶勞動合同、與勞動事務相關協議檔案管理提供檔案管理策劃，完善檔案管理制度。

3、日常經營中的勞動用工事務法律咨詢服務

（1）為客戶在員工入職、離職等方面提供法律咨詢；

（2）為客戶在員工工資報酬、加班工資支付等方面提供法律咨詢；

（3）為客戶在員工調崗、轉崗、降職等方面提供法律咨詢；

（4）為客戶在員工社會保險的繳納、醫療賠償、工傷賠償等方面提供法律咨詢；

（5）為客戶在非典型用工模式中工資計算、保險福利待遇等方面提供法律咨詢；

（6）為客戶關聯企業用工模式管理提供法律咨詢；

（7）為客戶分公司、代表處等異地員工勞動關系管理提供法律咨詢；

（8）為客戶公司改制、資產重組（分立、兼并等）、破產等情形下勞動關系處理提供法律咨詢；

（9）為客戶在勞務派遣、人事外包活動管理中用工提供法律咨詢；

（10）為客戶在人力資源管理活動中所需的綜合勞動法律解決提供咨詢。

4、勞動用工方面的仲裁與訴訟指導服務

(1)為客戶勞動爭議案件的仲裁、訴訟提供仲裁與訴訟指導；

(2)為客戶勞動仲裁或勞動訴訟案件出具各類與案件有關的仲裁、訴訟文書；

（3）若有需要可代理當事人與對方進行先期協商調解談判；

（4）對于勞動爭議案件解決后續履行，提醒客戶可能潛在風險點。

5、法律知識培訓服務

（1）為客戶提供勞動用工方面的實務技巧與企業應對策略的知識培訓；

（2）為客戶管理層提供相關人事管理法律、法規方面培訓；

（3）為客戶員工提供基本法務知識培訓；

（4）為客戶提供企業運營法律風險防范的知識培訓。

6、顧問律師服務細則

（1）定期指派律師及其助理前往貴司收集需解決法律問題，此

項工作將貫穿于法律顧問服務全；

（2）顧問關系建立后的七個工作日內將指派律師及其助理前往貴司收集勞動人事管理方面的法律信息；

（3）信息收集后三個工作日內組織相關專業律師對信息進行法律風險評估及預測并向貴司出具書面法律風險評估報告；

（4）指派律師會同貴司勞動人事部門主管設計、完善（審查）勞動人事管理類法律文書（含企業管理規章制度的合法性審查）；

（5）提交工作匯報，對服務期間公司人力資源管理進行總結和提醒潛在風險點。

HR人力資源管理（重點是勞資關系）專項服務是針對企業勞動用工的一項常年法律顧問服務，該服務通過協助企業完成規章制度、勞動合同的修訂與合法性審查，幫助企業迅速建立一套合法有效的用人機制，為企業日常勞動管理提供有利保障。由于每個公司擁有的特性不同，公司管理程度的也不一樣，為了更好的打造出符合貴司特性的專項服務，貴司可以根據自身的情況有針對性的選擇服務的項目，本所必將根據貴司的選擇和在對貴司進行盡職調查后的實情制定符合貴司特性的企業風險管理策劃。

除了上面介紹的HR人力資源管理（重點是勞資關系）專項服務外，北京市信利（深圳）律師事務所（以下簡稱“本所”）公司法律事務管理部專業律師站在企業管理者和法律事務操作者的角度，憑借多年公司法律事務研究，針對公司法律事務管理量身打造了一整套管理策

劃：

1)完美合同管理計劃即刻行動

2)人事管理計劃

3）知識產權計劃

4）治理與自治計劃

5）企業運營戰略計劃

6）IT（just in time）管理計劃

7）訴訟管理計劃

8）法律意見書計劃

詳情請登錄“首席法務官咨詢系統”（http：//）辯護狂刑事律師網（http：//）。

法律咨詢電話：137-2932-5659

法律咨詢QQ: 2210720629

北京市信利（深圳）律師事務所簡介

北京市信利（深圳）律師事務所地處深圳市CBD政治、金融、商務、文化中心區（深圳市市民中心）。成立于1984年——前身為中國法律事務中心的信利律師事務所，作為中國第一家獲得司法部批準持牌的律師事務所不僅見證了中國法治改革的輝煌歷程，還用我們的實力為祖國法治建設締造了不朽的傳奇。近30年來本所鑄造的金字招

牌被業界稱為“中國律師界的黃埔軍校”、“打響中國律師界的第一槍”以及“百姓心中一桿秤”等諸多好評。

目前，全所律師共488名，是目前全球最大的律師事務所之一，在深圳、上海、廣州、青島、大連、成都、東莞、紐約、香港和新加坡等地設立了分所。并與北美、歐洲、東亞、南亞、澳洲和香港諸多國家或地區的著名律師樓、投資銀行、財務顧問、會計事務所、評估機構和咨詢服務機構保持密切和長期穩定的合作關系。本所律師多數具有在國家司法、行政機關、科研機構、金融部門工作的經歷，為百余家公司上市、增發、配股改制及債轉股提供法律服務，承辦過國內外重大疑難案件萬余起，擁有豐富的國內國際實務經驗能夠為廣大客戶提供優質的、復雜、疑難法律事務。

第三篇：企業人力資源風險管理研究綜述

企業人力資源風險管理研究綜述（修改稿）

摘要：本文從人力資源風險和人力資源風險管理對策的角度對國內外關于人力資源風險管理的相關理論和實證研究進行了梳理，并指出了其中存在的問題，為進一步的研究提供了可以借鑒的方向和思路。

關鍵詞：人力資源風險成因對策

1．引言

人力資源管理風險是指在企業的人力資源管理過程中產生的，由于人力資源管理問題而導致的企業經營管理損失和企業經營偏離預定目標的可能性。人力資源作為企業的核心資源，相對于其他資源更容易受到來自企業內、外部環境因素的影響，使得企業人力資源管理的實踐與預期的目標發生偏離。

近幾年來，隨著市場競爭的加劇，企業的人力資源管理和企業的風險管理顯的越來越重要，以至于眾多企業都把其放在優先考慮的位置上。企業如果想不斷提高人力資源的管理水平，就應該從人力資源管理的風險入手，識別人力資源管理所存在的潛在風險，做好風險應對，實現企業人力資源的效用最大化，進而促進企業經營目標的實現。

本文試圖總結和評述近年來國內外關于人力資源風險與危機管理等相關內容的研究文獻，以期為人力資源管理實踐提供有利的借鑒。

2.人力資源風險研究

2.1人力資源風險的分類研究

人力資源風險是由于人力資源在企業生產經營中的重要性而成為企業中始終存在的重要風險之一，因此要有效地進行人力資源風險的管理，應首先要進行人力資源風險的識別，給人力資源風險分類。

楊乃定 張亞莉（1999）認為人力資源的風險種類可以根據決策過程中風險所處的不同階段劃分為情報活動風險、方案設計風險、評價與抉擇風險以及方案實施風險；根據人力資源動機劃分為道德風險和能力風險；根據人力資源的使用全過程劃分為錄用風險、使用風險和流失風險。

高勇強等（2000）、劉茂福（2003）根據人的行為與投資風險的緊密關系，把人力資本投資風險分為人為風險和非人為風險。人為風險又可以區分為投資者人為風險和被投資者人為風險，投資者人為風險包括人力資本投資對象選擇風險、人職匹配風險、激勵風險等；被投資者人為風險包括流動風險、“干中學”風險或人力資本投資對象不愿發揮其應有效用的風險。

王薛剛（2004）、魏融（2005）等對人力資本投資風險的分類較為詳細。他們分別從不同的角度對其進行了分類：按決策過程中風險所處的不同階段劃分，人力資源投資風險包括人身傷害風險和非人身傷害風險，非人身傷害風險如人才流失風險； 按造成風險損失時人力資源的動機劃分，包括道德風險或有意風險、能力風險或無意風險；按企業中的職能劃分，包括管理系統、技術系統、財務系統、生產系統、營銷系統等人力資源風險。

江瑋（2009）認為企業的人力資源風險主要有：人力資源流失的風險、人力資源貶值的風險、人力資源消耗的風險和人力資源的其他風險。

2.2人力資源風險的成因研究

R.S.Schuler and V.L.Huber（1993）認為：人力資源管理受到兩個方面的影響：一個是內部環境，包括高層管理的目標和價值觀、企業的戰略、企業文化、技術、結構和規模；另外一個是外部環境，包括經濟、市場、人的多樣化、價值觀、法律和競爭對手。

楊乃定 張亞莉（1999）認為：人的心理及生理的復雜性、實現個人目標的手段對組織目標傷害的可能性、人的素質的動態特性、人的知識與行為不一致的可能性以及人生中遭遇不幸的可能性是形成人力資源風險的原因。

人的復雜性及信息的不對稱。迄今為止的關于人的相關研究并沒有詳細準確地揭示人的全部心理結構及運行機制，一方面人力資源中的個體在決定自己行為時表現出過程上的不確定性，主要表現在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現在赫爾伯特·西蒙所指出人的有限理性特征，有限理性假說認為人們在進行任何有目的行為決策時并不一定能搜尋到所有可能的方案以及詳盡的有關方案及后果的信息。這種有限理性就使人們的生產經營活動存在風險。

實現個人目標的手段對組織目標傷害的可能性。人力資源中的人是具有能動性的高級動物，組織中每個人選擇某個崗位的原因并不相同。組織中個人目標與組織目標可能一致，也可能不一致。實現自己目標的手段也有可能使組織目標受損。

人力資源素質的動態特性。人力資源的另一獨特性是他的自適應性或者說是人的學習特征。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。這種動態特征可以使企業獲益，如通過學習員工素質提高則更能勝任工作，但也有可能對企業有害，如有些員工通過一段時間的工作學習適應過程，他獲得了在工作中偷懶、逃避懲罰的方法，如人們常說的“上有政策，下有對策”。而當在企業中“學習”了一段時間后流出企業的人員則可能導致企業秘密的外泄、競爭對手的樹立，如有些人到某企業工作然后辭職并利用在該企業學習的知識生產競爭性的產品，這也會給企業的目標實現造成損害。

人力資源的行為的動態特征。由于人的生理及心理的特點，使得人并不能和機器設備資源那樣嚴格按照所規定的指令一絲不差的執行動作，人們的行為會由于各種各樣的原因而可能導致行為的結果與預期有一定程度差異。因此即使是程序化的工作由于有了人的參與也隱藏了實際目標與預期目標的不一致性，盡管此類風險級別較低。而對于非程序化的工作，人的這種行為動態性便肯定會形成更大的人力資源風險。

知識與行為不一致的可能性。人的大腦盡管如現今的計算機一樣貯存了大量的知識，然而并不像計算機那樣以邏輯思維為唯一的思維形式，直感形象思維也是人的一種主要的思維形式，而究竟采取何種思維形式以及在思維過程中使用何種知識卻是環境、問題表現形式以及人的主觀知識結構，即所謂背景或意境的函數，這樣就可能會出現實際的行為與人的大腦中某些知識不一致的現象，如系統學習掌握了現代化管理知識的人有可能在實踐中做一些與此相違背的事，如有些干部在大會上管理科學講的頭頭是道但會下卻為私利而做些背道而馳的事，貪污腐化多有與此相似之特征。

人生中遭遇災難的可能性。人的一生從幼年、童年、青少年、中年到老年，不同時期人的生理及心理承受能力是不同的，而人所處的外界環境是變化多端的，使人們在生命周期中會遭受各種各樣的災難，如生病、工傷、車禍等等。而這些災難就會對使用這些人力資源的企業造成損失，特別是企業中關鍵人物在任期中的突然死亡、傷殘等是會給企業造成重創甚至破產。

邱冬陽 許雄奇（2001）認為：根據現代企業理論，企業所處的環境是不確定的，信息是不對稱的，存在和充滿著各種難以預測的因素。企業的某一些當事人掌握著較多的信息，而另一些當事人掌握較少的信息。內部人控制現象在企業中也不可避免。是導致人力資源風險產生的重要原因。

3.人力資源風險的管理策略

3.1人力資源風險的預警評估機制

企業要避免人力資源風險，需要建立必要的預警機制。通過及時預警發現人力資源管理中的風險，并采取必要措施進行干預，消除不利因素。

楊乃定 張亞莉（2000）認為可以用專家絕對評價法和專家相對打分法，來對企業的人力資源風險進行評價。專家評價法是利用專家主觀判斷為主、定量分析為輔的企業人力資源風險評價方法。該方法在利用時要注意專家的選擇和專家人數的控制。

江瑋（2009）認為企業在面對人力資源風險的時候應該建立六個預警機制：一是企業人才的流動警示機制，在核心人才的流動達到某種程度時警示企業要力保核心人才不再流出。二是人力資源學歷與職稱預警機制，在企業的人才基本學歷結構、職稱結構和數量，不能達到某個基本要求時提醒企業進行人才培養和引進。三是人員健康、年齡情況預警機制。四是人員工作態度預警機制。五是員工工作能力與業績預警。六是人力資源管理意識能力預警，提醒管理者對人力資源管理的有效性和重要性加強認識。

陳璐（2010）認為對企業人力資源風險的評估要分四步：首先，整理企業過去的資料，因為這些資料能夠反映出本企業可能以后會面臨的一些人力資源風險情況。第二，通過實地調查研究，根據企業過去的資料分析完隱形人力資源風險以后再作實地的調研，這種方式有很多，比如觀察法、風險問詢法、以往的風險記錄法等。第三，按照人力資源管理的內容不同，分類整理企業的人力資源管理風險。第四，組織專家評議。

3.2人力資源風險的管理對策

楊乃定 張亞莉（1999）認為對于企業的人力資源風險有六種策略進行管理：一是風險回避策略。風險回避策略就是回避產生損失的可能性或者說消除損失產生的可能性。二是風險保護策略。風險的大小可以用損失的嚴重程度和損失發生的可能性大小來衡量。風險保護就是降低損害發生的可能性。三是風險減輕策略。風險減輕策略是指降低損失的嚴重程度。例如對企業組織中的關鍵人物配備隨時可以接替他們的“接班人”或二號、三號“種子”選手，一旦關鍵人物發生意外企業可以在短期內很快復原, 從而減小了損失程度。四是風險自擔策略。風險自擔意味著可能遭受損失的企業自己承擔風險發生后的損失后果。在沒有意識到人力資源風險的企業中往往是自己被動承擔了人力資源風險損失的后果。在充分認識到人力資源風險及大小的企業中，對于員工一般的常見病或輕微工傷往往是采取風險自擔策略，而對于員工重大疾病的風險往往采取疾病保險或其它策略。一般對風險損失小而且發生可能性小的人力資源風險可以采取風險自擔策略。五是風險轉移策略。風險轉移是指企業將可能遭受的人力資源風險后果轉移給其它組織或個人。最典型的人力資源風險轉移例子是企業通過轉包將自己的某一業務轉移給另一組織完成，那么這一業務中的人力資源風險便轉移給了承包組織。六是 保險策略。從風險管理角度講它是以一種合同形式來進行風險的轉移,從社會角度講不僅是風險轉移而且是風險的減輕,這是保險中的科學性所確定的。企業可以結合保險的險種和自己企業人力資源風險狀況選擇哪些風險購買保險,這種保險策略并不一定以人力資源為唯一保險對象，也可以以與人力資源風險相關的其

它物品為保險對象，如運輸公司可以對所有車輛保險也可以從一定程度上防范人力資源造成的損失。

魏迎霞 孫玲（2008）還認為員工在企業的人力資源風險行為除了自身, 主要是受周圍同事和家庭的影響。所以,降低人力資源風險還可以通過取得員工家庭的支持來解決。如果, 企業能夠得到員工的家庭成員的支持, 其家庭成員一定會鼓勵員工努力工作, 反對員工做有損于企業利益的事情。如果, 得不到員工家庭成員支持, 甚至被憎恨, 那么家庭成員將會成為該員工流失的重要“拉力”因素。江瑋（2009）認為要解決企業的人力資源風險就要建立人力資源的預警機制，通過監控企業人才的流動、人才的健康情況、工作態度和工作能力等對人力資源風向進行控制。還要通過樹立科學的人力資源管理理念，通過加強企業的管理能力來解決企業的人力資源風險

4.結論

綜合國內外學者對人力資源風險的相關研究來看，目前主要集中在人力資本風險成因、人力資源管理風險評價和預警以及人才流失危機管理方面，相關研究成果和理論揭示了人力資源風險與危機管理的一些普遍現象，對進一步的研究提供了很大的指導作用。但是，在人力資源風險的理論框架、風險評價指標體系和危機影響評價等幾個方面仍然存在不足，具體如下：

（一）未能從企業經營運作面臨的整體環境（社會、經濟、法律和組織等）的角度系統地研究企業的人力資源風險，包括成因、類型、特征及其影響；

（二）人力資源風險評價的某些指標設計不合理，如指標體系的結構性、層次性和整體性，定性指標的可測性問題，以及實踐運用中的可操作性問題等；

（三）未能全面地從隱性流失和顯性流失兩個角度分析評價企業人才流失危機的影響。風險評估方法多為主觀分析，注重定性分析，定量分析不足。當然，目前存在的這些不足，也為我們進一步的研究指明了方向和思路。

參考文獻

[1] 楊乃定 張亞莉：《企業人力資源風險專家評價方法》，《航天科學技術·企業進步》2000年2月

[2] 江瑋：《淺論企業人力資源風險管理》，《金卡工程·經濟與法》2009年11期。

[3] 陳璐：《淺談企業人力資源風險管理》，《經管空間》2010年第2期

[4] 張秀蘭 鐘偉：《淺談企業人力資源風險管理》，《企業管理》

[5] 魏迎霞 孫玲：《基于人力資源風險的企業核心員工管理研究》，《現代商貿工業》2008年1月第20卷第1期

[6] 關淑玲 蔣秀芝：《企業人力資源風險管理的識別與評估》，《Value Engineering》2010年

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[8] 李靜：《企業人力資源管理風險研究》，《現代商貿工業》2009年第24期

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[15] 邱冬陽 許雄奇：《現代企業的人力資源風險管理》，《企業經濟》2001年第9期

第四篇：人力資源風險防范

一、人力資源外包涵義

1.定義

2.內容

二、人力資源外包的產生動因

三、人力資源外包模式

四、中小企業與人力資源外包優缺點

五、分析缺點

六、規避

七、建議

八、總結

一、人力資源管理外包含義

1、定義

2、內容

3、我國中小企業應用現狀及重要性

二、人力資源產生的動因

1、內因

2、外因

三、當下中小企業人力資源管理外包應用環境分析

三、人力資源外包模式---中小企業適合的模式分析（舉例說明）

四、中小企業實施人力資源管理外包的優點

五、存在的風險分析

六、風險規避

七、中小企業實施人力資源管理外包的策略，流程及建議

八、淺談人力資源管理外包在我國中小企業的前景

九、總結

一、人力資源外包的涵義

（一）人力資源（人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對

價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。簡稱HR）管理外包就是企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外

包給從事該項業務的專業機構并向對方支付相應報酬的一種生產經營戰略。

外包是由于企業組織中人力不足，為維持組織核心競爭能力，將組織的非核心業務委派給外部的專業公司，以降低人力成本，實現效率最大化。

其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業知識的企業。

（二）人力資源管理外包的內容

國外的人力資源管理外包業務發展比較早，也形成了較為完善的業務范圍。流行的外包業務主要有以下幾種：員工招聘、員工培訓、人事代理、人員外包和人事相關咨詢等等。歐美國家的人力資源管理外包更進一步，不僅僅可以代理作業性的人事管理，而且還可以包攬企業人力資源管理工作的全部內容。人力資源管理工作在我國開展是近十幾年的事情，人力資源管理外包業務的開展更晚，在我國業務范圍主要是檔案管理、勞動關系、社會保障代理，近年來人力資源管理外包業務擴展到員工招聘、培訓、薪資福利、績效考評等事務性工作的各個方面。

（三）我國中小貿易企業應用現狀

外包在90年代由國外傳入我國，并在大企業間風行起來。劉兵、郭彩云（2005）認為“人力資源外包是企業將一項或者某些項不涉及企業機密、人事方面的非核心人力資源管理工作，如制度設計、員工招聘、培訓與教育、薪酬、企業文化設計、福利等外包給從事該項業務的專業機構，以降低人力成本，實現效率最大化。”

近年來，政策大力扶持，中小企業發展迅速，尤其在貿易行業，數量呈幾何遞增，解決了眾多的就業人口。為突破中小企業規模、經營范圍的狹窄性，中小企業正待引進優勢人才，發展其核心競爭力，所以其在人力資源管理方面更需要專業化且高效率的運作，但是我國人力資源管理專業人士稀缺，中小貿易企業高薪聘請人力資源管理人才預期報酬率較低。目前國內的中小企業廣泛采用的人力資源管理方法是由本單位辦公室人員管理，專業化層次低，人事制度松散，中小企業人力資源管理效率有待提高。

1，外部服務商水平低、服務種類較少，提供的大多的基礎性服務。

在我國，人力資源管理外包項目設計領域較多，但都是以基礎性服務為主，而且專業的人力資源管理服務機構較少。例如，針對人力資源管理外包內容的調查中顯示：有45.9%的人力資源從業人員認為人力資源管理外包是人事社保，其次有26.7%的人力資源管理認為是員工檔案關系，只有6.3%的人力資源從業人員人為是工資發放，另有21.1%的人認為是其他。雖然我國人才服務機構發展迅速，但由于人員素質差、專業化服務程度低，再加上一些機構違規經營，使得人力資源管理外包這個行業面臨著誠信危機。除此之外，由于我國面積廣大，各地區經濟發展不平衡，從而導致不同地區的人力資源管理外包服務機構水平存在一定差異。

2，企業對人力資源管理外包的評價存在差異。

人力資源管理外包提高了人力資源管理部門的辦事效率。達到了以低成本獲得高質量的目標。但有些企業的管理人員則認為，如果把太多人力資源管理業務交由外部服務機構，就有可能導致企業核心機密泄露，而且不利于企業人力資源管理人員的發展。

3，立法滯后。

人力資源管理外包作為一種新型的管理模式，國家相關部門還沒有指定相應的法律法規來約束專業服務機構的行為，致使對服務商的違規經營沒有懲治的依據。此外，沒有統一的人力資源外包服務收費標準，各服務商都是自行確定價格，進而使得人力資源管理外包服務的價格市場混亂。

4，外包實踐起步較晚，但發展迅速。

外包最早出現于20世紀60年代的美國，其在我國經濟比較落后，使人力資源管理外包實踐起步較晚，但隨著改革開放和我國體制改革的深入，迫切需要靈活用人方式的中小貿易企業越來越需要人力資源外包服務。另外，人力資源管理外包使人力資源管理職能的方向發生了改變，從而得到迅速發展。

5，企業與外包商之間的合作沒有達到預期效果。

由于企業在做出將部分或全部人力資源管理職能外包給服務商的決定之前，他們對服務商不熟悉，這就會導致企業與外包商之間的合作不是很默契，從而沒有達到預期的效果。6，中小企業對人力資源外包的認知度還很低。

中國目前75%的國內公司還沒有實施任何人力資源管理外包解決方案，這一理念還很新鮮，正處于起步階段。所以發展人力資源外包市場潛力很大。

7，中小企業進行人力資源外包的類型單一。

目前，開展人力資源外包服務的主要是一些人才中介機構和人才市場，專業的人力資源外包服務機構較少。中小企業人力資源外包的僅僅是事務性的經常性工作，比如薪資發放、職員招聘、培訓等，企業本身沒有把人力資源外包和企業的發展規劃相結合，沒有在戰略高度權衡人力資源外包的收益和風險。

8，企業員工及公眾對人力資源管理外包理念的接受程度有限

隨著企業對人力資源管理工作認識的不斷加深，以及人力資源中介機構的迅速發展，“人力資源外包”這一當前國際流行的思想已逐漸被越來越多的企業所接受。然而，將人力資源管理服務外包給其他專門機構，需要經過一個角色的轉變。而且僅僅完成了自身轉換還不夠，一些基本福利保障和保險金等得繳納，也是當前企業所避諱的問題。要想人力資源外包能真正扎根本土，企業家的素質還有待于全面提高。

（四）人力資源外包對我國中小貿易企業的重要性。

1、有助于中小貿易企業留住優秀員工。中小貿易企業的員工流動頻繁，想要留住優秀的員工，而優秀的專業的外包公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗、為客戶做更為一偶小的人力資源管理工作，提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，降低員工的流失率。

2、降低成本，節約時間，提高效率。由于人力資源的日常工作需要較長的時間，企業

要為此耗費大量的人力、物理和財力，中小貿易企業一般不具備太大的實力，而如果外包給專業的公司來做，企業就可以從這些繁瑣的事務中解脫出來，裁減不必要的人員，從而使企業關注與附加值高、對企業影響更大的專業工作。

3、集中資源聚焦核心能力。中小貿易企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的得競爭優勢。比如，對于貿易企業而言，組織銷售可能是它的強項，如果人力資源外包，企業就可以充分利用有限資源，集中力量于企業的戰略核心環節。

二、中小貿易企業人力資源管理外包的動因分析

企業要想再競爭激烈的市場中生存和發展都需要兩個基本的條件：一是自身具有一定的資源或實力；二是在市場上能尋找到合適的發展機遇或空間。因此企業的變革的推動力的來源有兩個方面：一是組織內部的需求；二是來此外部市場的變化。人力資源管理業務通常都是屬于企業內部管理的范疇，其選擇外包的方式交給外部專業服務商來處理，也屬于企業組織管理的一種變革，而推動這種動因的應該來自兩個方面：一時組織的內部需求，二是市場的外部變化。

（一）中小貿易企業人力資源管理外包的內部動因分析

從傳統來看，企業外部的一些因素，如企業間競爭得加劇以及現代現代企業管理制度的建立等因素都推動著企業進行外包，但事務發展的根本動力是由其內因決定的，所以企業的內部因素直接推動著人力資源管理外包的發展。

1，中小貿易企業業務面較狹窄，現金流有限，應將本單位優勢資源用于對外貿易等核心

領域，拓展業務領域和范圍，提升核心競爭力。

2，中小貿易企業規模有限，職員不夠，通常設立一人多崗，人力資源管理部門未設置，原擔任人事專員的是辦公室人員，引入專業性外包機構后，可引導負責人事的辦公室人員進一步學習專業管理知識，提升管理能力，制定適合自己的人力資源管理規劃。3，通常貿易企業同一般中小企業一樣多帶有家族氣息，管理模式隨意，引入外包可以規

范管理，統一照章辦事，遏制隨意的薪資、員工管理，促進管理工作的公正性。

4，由于中小企業規模小，資金少，外包不僅可以獲取專業服務，同時降低管理成本、舒

緩資金壓力，克服規模經濟弱點。尤其目前人事費用增大，人力資源管理外包則可以降低日常管理費用，縮減管理成本，獲取更高的成本收益率。

5，中小企業的企業文化吸引力不足，加之工薪待遇不如大企業，在引進人才方面有所欠

缺，必然不利于長遠發展，人力資源管理外包機構的加入，為企業吸引和留住人才添加一股新的活力，積極引導企業專業化經營。

6，引入外包機構可以利用外包，整合本企業優勢資源，調整中小貿易企業人力資源管理

職能方向，為中小貿易企業提供更多戰略政策方向，為自身業務客戶提供更多優質服務。

7，隨著法律體系的健全以及民眾民主意識的提升，引入專業人事外包機構，可以有效控

制違規風險，改進遵守法律法規的情況，提高員工滿意度。

（二）中小貿易企業人力資源管理外包的外部動因分析

1，理的專業化發展和管理職能的重新定位

人力資源管理學科經過幾十年的發展，逐步形成了完整的學科體系，這就促使高效率的使用人力資源管理功能必須具備專業人員，還要有專業化的設備體系和信息平臺。如果企

業面臨成本的約束，人力資源管理的開展就面臨著較大的限制。人力資源管理的企業管理中發揮的作用也是越來越大，現代管理理念的深入發展使人力資源部門的管理智能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理，更加注重人力資源的整體規劃和動態發展，具有相當的前瞻性。在這種形勢下，外包成為企業可以考慮的選擇。

（一）培養企業核心競爭力的要求

從經濟學角度看，資源總是相對稀缺的，管理所追求的就是把有限的資源應用到最為需要的地方，企業所做的就是把有限的資源集中于核心競爭力的培養與發展，只有這樣企業才能在長久的競爭發展過程中永遠占據優勢地位。在這種指導思想下，企業才把人力資源管理等非主營業務外包出去，與專業的人力資源管理企業合作，獲得高質量的人力資源管理服務，而企業的有事資源仍然可以用于核心競爭力的培養。

（二）競爭的加劇

競爭的日益激烈化是企業選擇人力資源管理外包的重要因素。人力資源管理相對企業來說是一個管理成本因素，而企業的業務水平才是企業實現發展的決定因素，當然有效地管理是提高業務水平的先決因素，專業化是降低成本與提高效益的選擇，競爭的成功是靠降低成本和提高效益實現的，所以專業化的人力資源管理外包是在競爭日益加劇的情況下的必然選擇。

三、人力資源管理外包的模式

根據企業與人力資源管理外包服務商合作方式的不同，現在主要有以下幾種人力資源管理外包模式：

（一）PEO模式

PEO模式即是專業雇主組織，專業雇主組織出現于1984年，是由人才租賃公司發展而來，PEO的基本思想是雇傭客戶企業的員工，對這些員工進行管理并提供薪酬以有利于企業雇主的租金把員工出租給客戶。PEO是企業的合伙人，也可以說是“中小企業的外部人力資源部”。

（二）ASO模式

ASO模式即是行政服務模式，行政服務組織可以為那些對員工租賃或專業雇主組織不敢興趣的組織提供薪酬、保險、福利和其他人力資源管理服務。ASO模式與PEO模式的區別在于ASO為企業提供服務但不為其租賃雇員不承擔雇傭的法律責任，只是作為企業的代理商，也不需要幫助企業遵守地方法律最主要的別是ASO沒有組織機構費用和合同，實施全面服務定價。

（三）HR-BPO模式

HR-BPO模式即是人力資源業務外包，根據企業與外包服務商接觸深度的不同，HR-BPO行業可細分為三種服務實體：顧問、行政服務供應商和技術服務商。與其他類型的外包不同，BPO或者提供新的技術，或者以新的方式應用現有技術來提高業務處理效率。在人力資源管理領域，確保以最新的技術支持企業的人力資源系統，如自我評估體系和人力資源數據庫。

四、當下中小企業發展與人力資源管理外包的優勢

中小企業是我國國民經濟的重要組成部分，其能否健康發展引起社會的普遍關注，阻礙中小企業發展主要問題之一是人力資源管理問題，中小企業的人力資源管理急需改革。人力資源管理外包不僅能為中小企業節約成本，而且能提高效率，為企業提供專業化的人力資源管理服務，是一種解決中小企業人力資源管理問題的有效途徑。

（一）有助于企業留住優秀員工

通常優秀的人力資源管理專業公司擁有人力資源管理各方面的專家，他們具有豐富的可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶公司提供更為有效的人力

資源管理服務。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

（二）降低成本，節約時間，提高效率

由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，企業要為此耗費大量的人力、物力、財力。

第五篇：我國企業人力資源風險管理研究論文

摘要：在市場經濟飛速發展的今天，企業的競爭愈加激烈。而企業的核心競爭力來自于企業內部的人才，因此加大企業的人力資源管理，加速企業人才的培養成為了決定企業是否能在激烈的競爭中脫穎而出的關鍵所在。目前，我國的有許多企業的人力資源管理水平還比較薄弱，或多或少都面臨著各種各樣的人力資源風險，但還沒有意識到風險的存在，因此，企業人力資源風險是值得關注的課題，正確的認識這些風險并提出解決的對策，已成為企業迫在眉睫的任務。

關鍵詞：人力資源規劃；招聘；激勵分配；績效管理

人力資源管理是企業管理的重要組成部分，企業通過對公司人力資源進行規劃、組織、控制、激勵和引導，充分發揮人的潛能，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而實現企業的戰略發展目標。但是在企業人力資源管理與政策的制定與實施過程中，由于受到內外部因素的影響，存在人力資源管理與政策無法實現其目標的可能性，為規避人力資源風險，實現經營發展戰略，必須對人力資源管理活動進行風險管理和有效控制。

一、企業人力資源風險分析

企業的人力資源管理面臨的風險源來自于各種內外部因素，風險點也是多種多樣的，根據來源劃分可以分為外部風險和內部風險。外部風險是國家政策、外部環境所引發的，這部分風險對于企業而言是不可控制的，因此本文將不對此類風險進行分析。而內部風險則來自于企業內部的制度和人員的管理，企業通過加強內部的管理，是可以有效防范和控制該類風險的，這也是本文將要探討的重點所在。根據筆者多年的人力資源管理經驗，可以將企業內部的風險歸納為以下五種：

一是規劃制定風險，人力資源規劃是公司人力資源的整體規劃和政策程序的設計，在實現過程中由于人力資源需求信息、供給信息和其他信息的不準確、不相關導致人力資源規劃不科學、不合理的可能性；相關崗位設計不合理、崗位人員勝任能力不足等，致使人力資源規劃無法實現或實現困難等風險存在。

二是員工的招聘風險，企業要優化自己的內部人員結構，或者擴張企業的規模，就要不斷的對企業的人力資源進行循環更替。因此，企業的對外招聘工作成為了人力資源管理的重要管理模塊，也成為了企業人力資源管理的一個重要風險點。由于招聘中可能出現的信息不對稱、招聘判別測評工具不是完全精確，影響對求職者的正確判斷，有可能出現員工在簽訂勞動合同后和報到前產生違約的現象，也有可能出現對招聘人員判斷不夠準確，人員到崗后無法勝任所應聘的崗位等情況。

三是員工離職風險，市場的激烈競爭導致了企業生存的壓力加劇，很多企業的員工會在個人職業規劃無法得到滿足、或者勞動報酬無法得到滿足的情況下選擇離職。其中核心技術人員的離職，無疑會給企業發展帶來很大的損失，會給公司帶來泄密隱患、崗位空缺、人心不穩的風險，同時對未離職的員工產生負面影響，減弱組織的向心力、凝聚力，動搖員工對企業發展的信心。

四是績效管理風險，績效考核風險是指績效考核沒有達到預期目標的可能性。員工的績效管理是企業人力資源管理中相對復雜的管控手段，績效管理的好壞直接影響員工對企業的認同感和企業對員工的客觀評價，對企業和員工個人的影響都非常大。企業會根據企業自身的特征和員工特點設計符合企業自身需要的績效管理體系，因此員工的績效管理需要考慮很多方面的因素并綜合考慮設計的指標，由于績效考核政策制定及考核結果應用不當會使員工產生負面情緒，企業將面臨員工對企業的歸屬感下降，工作情緒低落，工作效率降低以及企業出現不和諧不穩定現象等風險因素。五是勞務派遣法律風險，隨著新《勞動合同法》頒布實施，對公司現有的勞務派遣模式進行了嚴格限制和規范，使得勞務派遣這種用工形式原來具備的一些優勢將會削弱。新的《勞動合同法》規定企業的勞務派遣人員應該與企業正式員工同工同酬，規定了勞務派遣所適用的范圍以及用人單位、勞務派遣公司的連帶責任等。因此，企業有必要對勞務派遣用工方式在新《勞動合同法》框架下將會給企業帶來的風險進行研究，并探索相應的對策來應對新時期的挑戰。

二、企業人力資源風險防范

企業人力資源風險的防范應該以內部控制為主線，依據人力資源業務分類，通過梳理、整合、優化管理流程，劃清部門業務間界限，明晰管理權限和責任，強化橫向協同合作，解決工作中的交叉、重復和沖突，彌補制度制定缺陷和管理缺失，促進人力資源管理整體效能的不斷提高和發揮。針對前述五類來自于企業內部的人力資源風險，通過科學的管理手段，采取相應的防范措施，可以規避這些風險，同對人力資源管理活動進行有效控制。

1.科學制定人力資源規劃

企業首先應該有自己的發展目標，然后在企業戰略的指引下制定符合企業自身需要的人力資源組織與發展規劃。企業的戰略目標決定了企業人力資源的戰略目標，企業的人力資源管理部門應該對公司員工的結構進行合理的調整，對人員的數量和質量進行科學的配置，使人力資源管理系統化、科學化。同時，進一步優化人力資源結構，明確人力資源相關政策和程序的信息獲取與溝通渠道，規劃制定和實施中的有關內容應與員工傳達與溝通，使企業人力資源政策能夠有效傳遞至相關員工，保障人力資源規劃實施的順利進行。

2.建立科學合理的績效管理體系

企業的薪酬管理和績效管理制度是影響一個企業員工是否穩定，決定一個企業能否平穩運行的基礎。因此，企業如果想要穩定員工，避免企業的優質人才流失，避免員工離職風險，應當通過公平、合理的薪酬管理制度實現優化績效管理，通過優化績效管理降低離職風險。通過對員工的崗位、職稱、技能、學歷甚至工作環境、工作難度等多方面因素的綜合分析和綜合評價，確立關鍵業績指標，依據崗位價值體現，實現薪酬的激勵作用，讓人才的價值得到充分展現，實現企業內部的公平性。通過采取一系列有效措施完善企業整體的員工薪酬體系，同時通過公開、透明的監督機制，確保員工績效管理的權威性。

3.建立多元化的員工激勵分配機制

多元化的員工激勵機制是一種非薪酬方面的員工激勵措施。企業通過對員工除了發放薪酬以外，以獎金、補助、福利的發放等物質對員工進行激勵，也可以采取對員工提供職業晉升的機會、開展員工培訓、為員工提供旅游度假等措施對員工進行精神層面的鼓勵。企業一定要將物質激勵和精神激勵良好的結合并彈性使用，當對人才的內外激勵達到一定程度后，再為人才的發展提供不同程度、不同層次的培訓，使人才在不同階段可以看到自己未來的一個走向和發展。

4.開展員工職業生涯管理

建立和制定人才職業生涯計劃，為員工提供多種職業發展通道，使其在不同階段不同時期都能清晰的看到自己的職業發展前景，可根據員工的自身發展和企業所需，幫助員工設計個人的職業發展規劃與計劃，為員工提供相應的發展通道并幫助他們一步一步的去實現自己的職業規劃。使員工清楚自己目前的職業位置，自己的工作表現將和企業的發展、自己的發展緊密的聯系在一起，時刻意識到自己的工作成果將影響企業的經營業績，也影響自己的個人職業發展。企業通過為員工做好職業生涯管理，可以提高員工對企業的滿意度，增強員工對企業的凝聚力，從而實現公司人力資源的可持續發展，也為員工實現了個人職業目標。

5.建立風險防控體系

緊緊圍繞公司的規劃目標，對人力資源的“招、育、用、留”等環節工作進行深入的流程完善和價值整合。制定和實施與公司發展戰略相匹配的人力資源政策，實施科學合理的績效管理和薪酬制度，引導員工實現企業目標。制定吸引和留住優秀人才政策，減少公司關鍵崗位人才流失，嚴格招聘考核程序，確保人員質量，加強后備人員儲備，保證人力資源政策符合國家有關法律法規的要求，保障公司人力資源的安全，實現人力資源內部控制動態管理，提高人力資源管理的效率和效果，為人力資源政策目標的實現提供堅實保證。

三、小結

企業應隨著市場的需求、人才的需求及時轉變人才管理模式，從真正意義上做到“人性化管理”。對于企業所面臨的人力資源風險，應該提高識別風險的能力，及時發現企業內部的風險源，通過科學、有效的風險管控措施，對已經發生或尚未發生的人力資源風險進行控制和防范。通過加強對人力資源風險的控制，進而提高企業的人力資源管理水平，優化企業的人力資源結構。只有擁有良好的人力資源管理，才能使企業在激烈的市場競爭中擁有核心競爭力，企業才能更加長遠的發展壯大，而企業的員工也將在為企業目標奮斗的過程中實現員工自己的人生目標和職業目標。

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