第一篇：人力資源與管理

人力資源管理（本）作業(yè)1

一、案例分析：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃（50分）

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，并估計在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等）是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門、需要各部門的通力合作。例如：生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部做好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題和難點；組織問題及其他方面（如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時，他們必須指出上述14個方面與預(yù)測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。

請用人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃。

分析：首先應(yīng)該肯定蘇澳玻璃公司人力資源規(guī)劃工作做得比較好，具體表現(xiàn)在：1）人力資源規(guī)劃制定過程比較規(guī)范，步驟程序比較完整。例如：首先他們在對生產(chǎn)、市場銷售、財務(wù)、人事四個關(guān)鍵部門的管理人員和技術(shù)人員進行需求調(diào)查及勞動力市場供給情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，估計預(yù)測了年度內(nèi)各關(guān)鍵職位可能空缺的數(shù)量。并要求和職能部門提出了實施行動方案。其次、人力資源部部門的4名管理人員在此基礎(chǔ)上進行了較為準(zhǔn)確的職位空缺預(yù)測，并采取了內(nèi)部選拔、輪崗、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計等措施。其

三、每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對4名人事管理人員的工作進行檢查評價，并對不足之處進行糾正，這使得該公司的人力資源規(guī)劃有了適時評估和調(diào)整，保證規(guī)劃執(zhí)行的有效性及效率。2）人力資源規(guī)劃的制定和實施在解決人員空缺方面起到了一定的作用。如：題中介紹：使空缺崗位減少50%，跨地區(qū)人員調(diào)動大大減少。另外，選拔人才時間減少50%、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃各項業(yè)務(wù)得到改善，節(jié)約了人力成本?? 其次，這個規(guī)劃我們感到還有一點不足，就是沒有提到組織的未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系。因為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要解決企業(yè)現(xiàn)實的人力資源的問題，更主要的是要根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，為滿足組織未來的發(fā)展，在數(shù)量上和質(zhì)量上進行人才儲備，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、案例分析： 華為的人力資源體系基礎(chǔ)（50分）

（一）華為的發(fā)展歷程及人力資源體系建設(shè)背景

華為曾經(jīng)是一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的中國電子信息百強企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進行相關(guān)人才儲備。

華為創(chuàng)業(yè)之初僅有10 多人，逐步增加到100人，上世紀(jì)90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接入層整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶化、分組化個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進行了人力資源的規(guī)劃，并開始了大規(guī)模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數(shù)在3000-4000左右，局國內(nèi)首位。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看： 科研人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。

當(dāng)人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高新，對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當(dāng)時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告：一份是述職報告；一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，隨著自主開發(fā)的電信產(chǎn)品市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展時期，創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

華為當(dāng)時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開始了。

（二）人力資源體系的組織基礎(chǔ)

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任、業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到個系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理屬人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中區(qū)，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號？確實沒有，因為這四個只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。

比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核，而一個“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略。。。華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構(gòu)，這四個字就很容易理解了。當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中得問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎(chǔ)。

分析：工作分析又稱職務(wù)分析是對某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學(xué)的手段與技術(shù)對每個職務(wù)同類崗位工作地結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進行分解、比較與綜合，確定該職務(wù)崗位工作的要素特點、性質(zhì)與要求的過程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過程中具有十分重要的意義。（1）它是整個人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。（2）它是提高現(xiàn)實社會生產(chǎn)力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測評、人員測評以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實際，重新確定設(shè)置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預(yù)測的工作，然后在此基礎(chǔ)上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

人力資源管理（本）作業(yè)2

一、案例分析： 西門子公司的人力資源開發(fā)

150年來，西門子這個家喻戶曉的名字早已超出其產(chǎn)品品牌本身的含義，成為一個成功的標(biāo)志。縱觀世界同類企業(yè)，能夠享有如此聲譽的企業(yè)為數(shù)不多。是什么造就了西門子150多年的輝煌：高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)新，以及高效的人才培訓(xùn)被認(rèn)為是西門子成功的關(guān)鍵。

在人才培訓(xùn)方面，西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓(xùn)體系。西門子對員工進行培訓(xùn)的根本目標(biāo)是使他們能夠從容應(yīng)付來自各方面的挑戰(zhàn)。為此，西門子為員工設(shè)計了各種各樣有效培訓(xùn)，主要分為： 新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)和員工在職培訓(xùn)。

1、新員工培訓(xùn)

新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)。在德國，15歲到20歲的年輕人 中學(xué)畢業(yè)后沒有進入大學(xué)，要想工作，必須先在企業(yè)接受3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)，西門子公司在這一方面投入甚豐，保證企業(yè)發(fā)展有足夠的一流技術(shù)工人。

在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識。這樣，學(xué)生不僅可以在工廠學(xué)到基本〉的熟練技巧和技術(shù)，而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識教育。通過實踐作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會得到提高。由于在企業(yè)培訓(xùn)中使用的是最先進的培訓(xùn)設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平，因此第一職業(yè)教育證書在德國經(jīng)濟界享有很高的聲譽。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實踐結(jié)合，為年輕人進入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學(xué)畢業(yè)生中有60%-70%接受第一職業(yè)培訓(xùn)，20%-30%選擇上大學(xué)。

西門子早在1992年就撥專款設(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒 基金”。現(xiàn)在，公司在全球擁有60多個培訓(xùn)場所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納·馮· 西門子學(xué)院，在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院，它們都配備了最先進的設(shè)備，每年培訓(xùn)經(jīng)費近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門子接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%，它們學(xué)習(xí)工商知識和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。

在中國，西門子與北京市國際技術(shù)合作中心合作，共同建立了 北京技術(shù)培訓(xùn)中心，西門子投資4000萬馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前，該中心每年可以接納800人。

第一職業(yè)培訓(xùn)（新員工培訓(xùn)）保證了員工進入公司后具有很

高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為西門子的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、大學(xué)精英培訓(xùn)

西門子平均每年接收全球大學(xué)畢業(yè)生3000名左右，為了充分開發(fā)這些寶貴的人才資源，西門子制定了專門開發(fā)計劃。西門子注意加強與大學(xué)生的溝通，增強自身的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排專業(yè)活動，并無償提供實習(xí)場所和教學(xué)場所，舉辦報告會等。

1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯(lián)絡(luò)處”，開始與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系，加強與高校教師、學(xué)生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。西門子每年在重點院校頒發(fā)300多項獎學(xué)金，并為優(yōu)秀學(xué)生提供畢業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助，“高校聯(lián)絡(luò)處”也因此成為西門子和高校溝通、合作的橋梁。

進入西門子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧Ｎ鏖T子還特別從大學(xué)生中選出30名尖子進行專門培訓(xùn)，培訓(xùn)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時間為10個月，分3個階段進行：第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會從互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實際工作中獲取實踐經(jīng)驗和知識技能。目前，西門子擁有400多名這樣的“精英分子”，四分之一正在接受海外培訓(xùn)或在國外工作。

大學(xué)精英培訓(xùn)計劃為西門子儲備了大量管理人員。

3、員工在職培訓(xùn)

西門子人才培訓(xùn)的第三個部分是員工在職培訓(xùn)。西門子公司認(rèn)為，在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務(wù)活動中，人是最主要的力量，知識和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代，才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境，跟進新技術(shù)的發(fā)展步伐，所以公司正在努力塑造為一個“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。為此，西門子特別重視員工的在職培訓(xùn)，每年投入的8億馬克培訓(xùn)費中，有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)主要有兩種形式：西門子管理教程和在職員工再培訓(xùn)計劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨特和有效。

西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓(xùn)以前一級級別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級別到第一級別所獲技能一次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：

第五級別：管理理論教程 培訓(xùn)對象：具有管理潛能的員工

培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設(shè)能力 培訓(xùn)內(nèi)容： 西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、掌握滿足客戶需要的團隊協(xié)調(diào)技能

培訓(xùn)日程： 與工作同步的一年培訓(xùn)，為期3天得兩次研討會和一次開課討論會

第四級別：基礎(chǔ)管理教程

培訓(xùn)對象：具有較高潛力的初級管理人員 培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進行初級管理工作

培訓(xùn)內(nèi)容：綜合項目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團隊行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化

培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)、為期5天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次

第三級別：高級管理教程

培訓(xùn)對象： 負(fù)責(zé)核心流程或多項職能的管理人員 培訓(xùn)目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能 培訓(xùn)內(nèi)容：公司管理方法、業(yè)務(wù)拓展及市場發(fā)展策略、技術(shù)革新管理、西門子全球機構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感

培訓(xùn)日程：與工程同步的18個月培訓(xùn)，為期5天的研討會兩次

第二級別：總體管理教程 培訓(xùn)對象：必須具備系列條件之一

（1）管理業(yè)務(wù)或項目并對其業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者（2）· 負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者（3）至少負(fù)責(zé)兩個職能部門者

（4）在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員

培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力

培訓(xùn)內(nèi)容： 企業(yè)價值，前景與公司業(yè)績之間的相互關(guān)系，高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識管理、識別全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作

培訓(xùn)日程：與工作同步的兩年培訓(xùn)，每次為期6天的研討會兩次

第一級別： 西門子執(zhí)行教程

培訓(xùn)對象： 已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員 培訓(xùn)目的： 提高領(lǐng)導(dǎo)能力

培訓(xùn)內(nèi)容： 根據(jù)參與者的情況特別安排 培訓(xùn)日程： 根據(jù)需要靈活掌握

西門子的培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識和公司業(yè)務(wù)的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓(xùn)內(nèi)容需要不斷更新。

通過參加西門子管理教程培訓(xùn)，正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。

西門子的人才培訓(xùn)計劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域，為公司儲備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才，不斷增強員工的知識、技能、管理能力、從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。討論：

(1)西門子的人才培訓(xùn)體系有何特點？

答：1）從培訓(xùn)對象和參與過程看：從上到下，全員培訓(xùn)，全過程培訓(xùn)，終身學(xué)習(xí)，不斷更新知識，與時俱進。全員培訓(xùn)體現(xiàn)在：從一線工人到各層次技術(shù)人員、管理人員都有有針對性的個性化的培訓(xùn)方法和課程，以滿足不同層次人才的需求，全員成才。全過程培訓(xùn)體現(xiàn)在：進廠前，進廠后；就業(yè)前，就業(yè)后；培訓(xùn)伴隨職業(yè)生涯成長貫穿始終。2）從培訓(xùn)的途徑和手段看：理論和實踐相結(jié)合；內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合。理論和實踐相結(jié)合體現(xiàn)在：新員工培訓(xùn)3天企業(yè)工作培訓(xùn)；2天職業(yè)學(xué)校學(xué)知識。內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合體現(xiàn)在：一流技術(shù)工人在本企業(yè)職業(yè)學(xué)校自己培養(yǎng)；優(yōu)秀管理人員依托大學(xué)精英培訓(xùn)計劃。3）從培訓(xùn)的內(nèi)容看：既重視技能培訓(xùn)，也重視人才職業(yè)素養(yǎng)提高及職業(yè)道德、團隊精神的培養(yǎng)。(2)西門子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點。

答： 特點：1）、分層次培訓(xùn)。如管理教程將員工按照技能的差別，分為1-5個級別，有針對性分別培訓(xùn)。2）、培訓(xùn)內(nèi)容與時俱進。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識和公司的業(yè)務(wù)需要發(fā)展變化而不斷更新。

意義：這種在職培訓(xùn)，為正在從事管理工作的員工或有管理潛能對員工提供了學(xué)習(xí)管理知識、參與管理實踐的絕好機會。從而提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，在公司內(nèi)部建立密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，曾慶企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能，培養(yǎng)公司管理人才的目的。(3)西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義？

答：毫無疑問，西門子公司獨特的人力資源開發(fā)方式是具有前瞻性、戰(zhàn)略性的長遠思考，為企業(yè)長遠健康發(fā)展打下基礎(chǔ)，是企業(yè)培訓(xùn)、開發(fā)工作的一個成功案例。

西門子公司的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有重要的啟示意義。具體體現(xiàn)在：1）、開辦自己的職業(yè)技術(shù)學(xué)校，注重人才的前期培養(yǎng)，量身打造符合自己企業(yè)技術(shù)要求一線工人，為企業(yè)生產(chǎn)一線提供了源源不斷的合格人才，這是企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量的首要保證。2）與各國高校合作，開展大學(xué)精英培訓(xùn)計劃，獲得了大量優(yōu)質(zhì)的管理人才、技術(shù)精英，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)袖，使他的管理團隊構(gòu)建于一個很高的起點，在企業(yè)的高端人才競爭上處于主動的態(tài)勢。3）完善的在職培訓(xùn)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，不斷增強員工的知識、技能和能力，為公司儲備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)、管理人才，從而提高公司整體的競爭力，成為西門子公司不敗的重要保證。

二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評（50分）

羅蕓在天空航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他得客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他得不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬，但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考核要到了，公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分時最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格、中等；3-4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他‘太低了，他準(zhǔn)大為惱火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告、飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中得又一臺階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分理由來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。

問題：

（1）你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？

答：羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。從這個過程中我們可以看出，羅運給老馬等地考績用的是印象考評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺看的過重，有一點擴散到所有方面。

（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由馬？

答：A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。

（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？

答：考評是對員工過去工作的反應(yīng)，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議：1）最好是分項考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量；2）考評項目應(yīng)該細(xì)分，且要量化，才能客觀公正全面。3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康、學(xué)歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應(yīng)該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調(diào)動廣大員工的積極性。

人力資源管理（本）作業(yè)3

一、案例分析： 一家百貨公司的工資制度（50分）

我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%是效益工資。績效工資是依據(jù)員工的實際勞動成果來發(fā)放的一種工資形式。員工在年終考核達標(biāo)后，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤工資-公司對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額*提起比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經(jīng)營利潤額*提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員利潤工資-柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額*提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70%，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

問題:(1)該百貨公司實行什么類型的工資制度?

答：該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制。為什么？因為從案例的資料中我們知道該百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。而10％是其他工資，技能工資根據(jù)年終考核是否達標(biāo)來決定，而效益工資是根據(jù)銷售指標(biāo)、利潤完成情況來定。所以我們說該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制。

(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

答：特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤等指標(biāo)變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。績效工資制度也存在一些缺點：導(dǎo)致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。

二、案例分析：員工處于“停滯狀態(tài)”時所組織所采取的相應(yīng)對策（50分）

在美國芝加哥的大陸銀行里，由于向上提升員工的機會較少，所以銀行鼓勵員工做同職務(wù)水平的跨行業(yè)部門職業(yè)調(diào)動。審計員可以調(diào)去接受商業(yè)訓(xùn)練；從事系統(tǒng)研究和發(fā)展的人員可以轉(zhuǎn)去搞國際銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。過去那種呆板僵化的人事政策逐漸隱沒消失，繼之而來的時那種能適應(yīng)目前和今后情況的政策。大陸銀行所采取的另一項策略是同時設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個上行階梯。新的“技術(shù)主管人”職稱在職務(wù)等級上和工資待遇方面同管理人員的一樣。譬如，該銀行已經(jīng)設(shè)立的信貸、會計和系統(tǒng)專家等方面的高級技術(shù)職稱在職務(wù)等級和工資待遇方面就和這些部門的高級管理職稱相同。

在通用電氣公司，人們有時把那些處于“停滯狀態(tài)”的員工們（有時是組織上的原因，即缺乏足夠的提升空缺；有時是員工本身的問題，即或是缺乏能力，或是對升遷不感興趣。）安排到任務(wù)小組去工作，或是派去學(xué)習(xí)。雖然從技術(shù)上來說，這些員工沒有得到提升，但是他們至少獲得從事一項新的職業(yè)工作的機會，開闊了眼界，日常工作內(nèi)容也得到了改變。

在普魯?shù)切獱柸藟郾ｋU公司，人們通過輪換職務(wù)的方式來提高經(jīng)理人員的職業(yè)水平。該公司同時也使用任務(wù)小組的方法來對待經(jīng)理人員“再度充電”，這樣的話，即使這些經(jīng)理人員提升的速度不像他們所期望的那樣快，他們也不會對自己感到失望。

請用人力資源管理的職業(yè)生涯管理理論來分析這個案例。答：職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識、開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來實現(xiàn)。大陸銀行通過設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現(xiàn)自我價值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

人力資源管理（本）作業(yè)4 社會調(diào)查報告（100分）

選擇一個你比較熟悉的企業(yè)或事業(yè)單位，對它的人力資源管理狀況進行分析，并寫出一個1000字的分析報告。

要求說明以下內(nèi)容：

1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營活動；

2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；

3、運用人力資源管理理論分析它現(xiàn)有的人力資源管理制度、政策和措施；

4、重點分析崗位、績效和薪酬保障管理是如何運作的？

5、該單位的人力資源應(yīng)該如何開發(fā)和管理？

注：完成上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來佐證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

社會調(diào)查報告

江蘇晶石集團人力資源管理調(diào)查江蘇晶石集團公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業(yè)享有盛譽的大型企業(yè)，多年來一直躋身于“中國電子元件百強企業(yè)”前十名。公司總部位于國家863/火炬計劃無錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無錫新區(qū)、錫山等地設(shè)立分公司十家。

以下是幾個主要方面的調(diào)查： 1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個基礎(chǔ)工作是對企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工齡等進行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務(wù)的不斷擴大，新人的進入比較頻繁，同時晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數(shù)量。

2.職位體系建設(shè)工作：晶石有職位設(shè)置，但卻沒有明確每一職位的工作職責(zé)與任職條件，其中有多個的職位匯報關(guān)系也是沒有理順的。職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范。基于這樣一個原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個重點和基礎(chǔ)性工作。但在晶石進行職位體系的建設(shè)工作中，晶石的管理人員沒有認(rèn)識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。由于晶石過去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個只有50幾個人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。3.薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點。并對該下屬公司的三分之二的職位進行了評估，形成了職位等級表，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合該下屬公司的財務(wù)狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出臺了薪點表，并形成了公司的獎金發(fā)放管理辦法。

第二篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.認(rèn)知B.態(tài)度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態(tài)度

3、最早提出組織承諾的是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負(fù)相關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強烈影響。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

7、()是指當(dāng)對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

8、領(lǐng)導(dǎo)情景理論中主要包括兩個方面的內(nèi)容，一是工作成熟度，二是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經(jīng)濟人

C.管理人 D.復(fù)雜人

11、社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標(biāo)準(zhǔn)答案： d12、()是指團隊生存、改進和適應(yīng)變化著的環(huán)境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團隊學(xué)習(xí)D.外人滿意度

標(biāo)準(zhǔn)答案： c13、幫助團隊成員設(shè)定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準(zhǔn)目標(biāo)、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團隊任務(wù)職能 B.團隊維護職能

C.團隊溝通職能 D.團隊決策

標(biāo)準(zhǔn)答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環(huán)境 D.融洽的人際關(guān)系

E.個人特征與工作的匹配

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規(guī)范承諾 D.口頭承諾

E.繼續(xù)承諾

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應(yīng) B.光環(huán)效應(yīng)

C.投射效應(yīng) D.對比效應(yīng)

E.刻板效應(yīng)

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強調(diào)的行為法則有()。

A.在對相同環(huán)境做出的幾種反應(yīng)中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應(yīng)，將不太可能再次發(fā)生

D.不理想的或受到懲罰的行為結(jié)果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負(fù)性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認(rèn)對績效有重大影響的關(guān)鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關(guān)鍵行為進行基線測量

D.功能性分析

E.干預(yù)行為

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, d, e7、團隊的有效性要素構(gòu)成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團隊學(xué)習(xí)D.外人的滿意度

E.薪酬

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d8、個體的溝通風(fēng)格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護性

C.自我暴露型 D.自我實現(xiàn)型

E.自我實踐型

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經(jīng)理進行了認(rèn)真觀察和精心研究，他用()高度相關(guān)的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關(guān)系類

C.信息類 D.任務(wù)處理類

E.決策類

標(biāo)準(zhǔn)答案： b, c, e10、領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的特質(zhì)有()。

A.自信心 B.創(chuàng)造性

C.內(nèi)驅(qū)力 D.領(lǐng)導(dǎo)動機

E.隨機應(yīng)變的能力

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)該包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源作為國民經(jīng)濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導(dǎo)：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。

3.薪酬調(diào)查：就是某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。

4.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經(jīng)濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當(dāng)其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內(nèi)容。

答：通常，一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：

（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標(biāo)？

（2）達到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結(jié)果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結(jié)果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息收集是一項細(xì)致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標(biāo)的完成情況。

（3）關(guān)鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關(guān)人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當(dāng)多的時間是和其他的相關(guān)人員接觸，因此要注意讓相關(guān)人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關(guān)部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。

（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進行工作分析，使組織中每個人職責(zé)分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達公司員工的績效考評

通達公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

考評的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？

（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進一步細(xì)化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第三篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞資關(guān)系，是一個環(huán)環(huán)相扣，彼此關(guān)聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個系統(tǒng)的導(dǎo)向，而從實質(zhì)上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰(zhàn)術(shù)操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績效管理”是這個系統(tǒng)的核心：企業(yè)對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業(yè)與個人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長期發(fā)展目標(biāo)。而這樣一個目標(biāo)實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績效管理系統(tǒng)及其指標(biāo)上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標(biāo)；培訓(xùn)與開發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績效目標(biāo)要求之間差異的專業(yè)人力資源開發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學(xué)”之原則。因此，科學(xué)有效的績效管理體系對于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結(jié)局。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標(biāo)：

1、組織的績效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標(biāo)管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業(yè)績和目標(biāo)具有重要影響因素的工作指標(biāo)。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

KPI指標(biāo)的設(shè)定，主要來自四個方面：

一、戰(zhàn)略指標(biāo)：來自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標(biāo)大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責(zé)指標(biāo)（此類指標(biāo)主要從員工工作崗位職責(zé)里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標(biāo)。這種提取方法主要應(yīng)用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標(biāo)（此類指標(biāo)是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點核心工作的分解而產(chǎn)生的績效考核指標(biāo)（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標(biāo)），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業(yè)，每年銷售團隊的KPI指標(biāo)中，有直接與公司下一步市場銷售戰(zhàn)略密切相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：在2004年，企業(yè)重在開發(fā)客戶，于是“新客戶開發(fā)率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標(biāo)；2006年企業(yè)市場銷售重在提升已有客戶的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重點客戶銷售質(zhì)量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標(biāo)。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統(tǒng)，如運用有效得當(dāng)，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當(dāng)然其中的原因種種：指標(biāo)定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應(yīng)人員沒有得到足夠的培訓(xùn)、績效考核系統(tǒng)并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對于KPI績效考核系統(tǒng)的定位不準(zhǔn)確，如果一個企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質(zhì)性的定位錯誤了。KPI不應(yīng)該僅是單純的HR工具，它應(yīng)該是一個重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因為KPI是一個系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構(gòu)；明確的崗位責(zé)權(quán)界定；標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程的基礎(chǔ)上，如此這般，各項KPI需要的管理數(shù)據(jù)才能為績效管理提供依據(jù)并具有參照價值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績效管理的量化性衡量標(biāo)準(zhǔn)，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰(zhàn)略管理工具，可以在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行有效分解的過程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個戰(zhàn)略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標(biāo)之一，而在具體運用這個成本KPI指標(biāo)時，我們發(fā)現(xiàn)這個成本數(shù)據(jù)并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財務(wù)系統(tǒng)、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環(huán)節(jié)進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對關(guān)鍵績效指標(biāo)的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質(zhì)上對公司的管理機制進行優(yōu)化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)才能如實反應(yīng)個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應(yīng)該是KPI對于企業(yè)管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數(shù)據(jù)測評、控制和目標(biāo)指引。

綜上所述，KPI不應(yīng)該只停留在HR的實施層面，它應(yīng)該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過平衡記分卡對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)的績效目標(biāo)成為可衡量的KPI量化指標(biāo)；再通過對于KPI重點指標(biāo)的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業(yè)的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數(shù)據(jù)就只是一個數(shù)據(jù)游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導(dǎo)致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業(yè)對于HR的績效管理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務(wù)性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓(xùn)、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對人力資源管理的作用和價值具有一定的認(rèn)識和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業(yè)人員、對于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個實際的事務(wù)，無不需要人來執(zhí)行完成。而在當(dāng)今全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業(yè)外部的經(jīng)濟環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強，企業(yè)能輕易通過外部市場需求而得到發(fā)展的時代早已遠逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務(wù)定位上，那么這個企業(yè)的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業(yè)核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關(guān)的管理方案與流程，并能使之得到有效的應(yīng)用與執(zhí)行從而推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實施都需要“人”，再好的生產(chǎn)、技術(shù)與銷售戰(zhàn)略，如果沒有人——合適的、正確的人來執(zhí)行，那么這個戰(zhàn)略最終還是會擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該根據(jù)這個相應(yīng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時在結(jié)合實際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行分解：生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、運營等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務(wù)實”。否則，它或多或少會發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)等。然后再根據(jù)這些細(xì)化后的職能戰(zhàn)略來進行招聘、培訓(xùn)以及人才的運用。但是在這個過程中企業(yè)往往就遇到一些問題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個人價值發(fā)生大的沖突、績效失控、目標(biāo)不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質(zhì)疑，其職能也被賦予更少的責(zé)任而更多地從事于基礎(chǔ)行政事務(wù)性工作，HR從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識、商業(yè)意識與戰(zhàn)略意識，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對于企業(yè)對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業(yè)技能、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對于從業(yè)人員的專業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應(yīng)該不僅限于人力資源的技術(shù)性操作，而應(yīng)該更實際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運行模式、商業(yè)運作、市場環(huán)境、各個職能板塊的具體運作與其相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，熟練掌握人力資源管理各個專業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結(jié)合形成一個系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務(wù)性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者，同時也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業(yè)人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側(cè)重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國，它的發(fā)展方興未艾，需要每個人力資源從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經(jīng)濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟活動的全過程。它是采用科學(xué)的方法，對于一定物力相結(jié)合的人力予以合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務(wù)需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經(jīng)濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關(guān)法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質(zhì)人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復(fù)雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性、應(yīng)變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎(chǔ)：人性假設(shè)，經(jīng)濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復(fù)雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認(rèn)同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關(guān)鍵事件法、標(biāo)準(zhǔn)問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。

2、人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預(yù)測方法：現(xiàn)狀預(yù)測法、經(jīng)驗預(yù)測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預(yù)測法、勞動生產(chǎn)率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。來源：內(nèi)部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應(yīng)聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內(nèi)部調(diào)整：管理人才和技能的儲備、內(nèi)部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內(nèi)容內(nèi)部招聘、考核、加大培訓(xùn)力度、復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構(gòu)推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內(nèi)容：（1）招聘渠道：學(xué)校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎(chǔ)素質(zhì)、綜合素質(zhì)（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調(diào)查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認(rèn)知能力測試、運動神經(jīng)能力測試、業(yè)務(wù)知識及經(jīng)驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責(zé)邊界不明。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎(chǔ)與前提，對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，強化職業(yè)化管理。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項階段、準(zhǔn)備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準(zhǔn)備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強調(diào)職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)；（3）以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作有機融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。

其次，職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪談時，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導(dǎo)致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎(chǔ)工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內(nèi)運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關(guān)鍵點有：訪談?wù)吲嘤?xùn)、事前溝通、技術(shù)配合、溝通技巧、信息確認(rèn)等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓(xùn)訪談?wù)撸軌驅(qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術(shù)配合等。

（2）對于文獻分析法：

文獻分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到的一些不準(zhǔn)確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進行個性化設(shè)計。而該公司的問卷是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖；沒有設(shè)計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語；沒有相關(guān)的咨詢服務(wù)，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。