第一篇：人力資源與模塊的管理事宜

人力資源的6大模塊：

一、人力資源規(guī)劃：

1、組織機構的設置，2、企業(yè)組織機構的調整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監(jiān)管）

第二篇：人力資源與管理

人力資源管理（本）作業(yè)1

一、案例分析：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃（50分）

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。上述結果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門、需要各部門的通力合作。例如：生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部做好相應的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題和難點；組織問題及其他方面（如預算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時，他們必須指出上述14個方面與預測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。

請用人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃。

分析：首先應該肯定蘇澳玻璃公司人力資源規(guī)劃工作做得比較好，具體表現(xiàn)在：1）人力資源規(guī)劃制定過程比較規(guī)范，步驟程序比較完整。例如：首先他們在對生產、市場銷售、財務、人事四個關鍵部門的管理人員和技術人員進行需求調查及勞動力市場供給情況調查的基礎上，估計預測了內各關鍵職位可能空缺的數(shù)量。并要求和職能部門提出了實施行動方案。其次、人力資源部部門的4名管理人員在此基礎上進行了較為準確的職位空缺預測，并采取了內部選拔、輪崗、招聘、培訓、員工職業(yè)生涯設計等措施。其

三、每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對4名人事管理人員的工作進行檢查評價，并對不足之處進行糾正，這使得該公司的人力資源規(guī)劃有了適時評估和調整，保證規(guī)劃執(zhí)行的有效性及效率。2）人力資源規(guī)劃的制定和實施在解決人員空缺方面起到了一定的作用。如：題中介紹：使空缺崗位減少50%，跨地區(qū)人員調動大大減少。另外，選拔人才時間減少50%、招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃各項業(yè)務得到改善，節(jié)約了人力成本?? 其次，這個規(guī)劃我們感到還有一點不足，就是沒有提到組織的未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關系。因為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要解決企業(yè)現(xiàn)實的人力資源的問題，更主要的是要根據組織發(fā)展戰(zhàn)略，為滿足組織未來的發(fā)展，在數(shù)量上和質量上進行人才儲備，以確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、案例分析： 華為的人力資源體系基礎（50分）

（一）華為的發(fā)展歷程及人力資源體系建設背景

華為曾經是一個名不見經傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的中國電子信息百強企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進行相關人才儲備。

華為創(chuàng)業(yè)之初僅有10 多人，逐步增加到100人，上世紀90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網絡從核心層到接入層整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務平臺，并關注寬帶化、分組化個人化的網絡發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進行了人力資源的規(guī)劃，并開始了大規(guī)模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數(shù)在3000-4000左右，局國內首位。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士學歷，員工平均年齡27歲。從人員結構看： 科研人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其他人員占15%。

當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高新，對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規(guī)模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告：一份是述職報告；一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，隨著自主開發(fā)的電信產品市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展時期，創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務的轉型，許多已經無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

華為當時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設風起云涌地開始了。

（二）人力資源體系的組織基礎

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務關系分離、懂業(yè)務的HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任、業(yè)務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到個系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關系是“行政與業(yè)務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理屬人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中區(qū)，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。業(yè)務關系分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號？確實沒有，因為這四個只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。

比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核，而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業(yè)生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略。。。華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這四個字就很容易理解了。當各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機構便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中得問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎。

分析：工作分析又稱職務分析是對某一企事業(yè)單位內部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學的手段與技術對每個職務同類崗位工作地結構因素及其相互關系進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過程中具有十分重要的意義。（1）它是整個人事管理科學化的基礎。（2）它是提高現(xiàn)實社會生產力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測評、人員測評以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據企業(yè)轉型的實際，重新確定設置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預測的工作，然后在此基礎上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

人力資源管理（本）作業(yè)2

一、案例分析： 西門子公司的人力資源開發(fā)

150年來，西門子這個家喻戶曉的名字早已超出其產品品牌本身的含義，成為一個成功的標志。縱觀世界同類企業(yè)，能夠享有如此聲譽的企業(yè)為數(shù)不多。是什么造就了西門子150多年的輝煌：高質量的產品、完善的售后服務、不斷創(chuàng)新，以及高效的人才培訓被認為是西門子成功的關鍵。

在人才培訓方面，西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓體系。西門子對員工進行培訓的根本目標是使他們能夠從容應付來自各方面的挑戰(zhàn)。為此，西門子為員工設計了各種各樣有效培訓，主要分為： 新員工培訓、大學精英培訓和員工在職培訓。

1、新員工培訓

新員工培訓又稱第一職業(yè)培訓。在德國，15歲到20歲的年輕人 中學畢業(yè)后沒有進入大學，要想工作，必須先在企業(yè)接受3年左右的第一職業(yè)培訓，西門子公司在這一方面投入甚豐，保證企業(yè)發(fā)展有足夠的一流技術工人。

在第一職業(yè)培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓，另外2天在職業(yè)學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本〉的熟練技巧和技術，而且可以在職業(yè)學校受到相關基礎知識教育。通過實踐作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會得到提高。由于在企業(yè)培訓中使用的是最先進的培訓設施，保證了第一職業(yè)培訓的高水平，因此第一職業(yè)教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由于第一職業(yè)培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業(yè)生中有60%-70%接受第一職業(yè)培訓，20%-30%選擇上大學。

西門子早在1992年就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒 基金”。現(xiàn)在，公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納·馮· 西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業(yè)培訓，大約占員工總數(shù)的5%，它們學習工商知識和技術，畢業(yè)后可以直接到生產一線工作。

在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了 北京技術培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓，目前，該中心每年可以接納800人。

第一職業(yè)培訓（新員工培訓）保證了員工進入公司后具有很

高的技術水平和職業(yè)素養(yǎng)，為西門子的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎。

2、大學精英培訓

西門子平均每年接收全球大學畢業(yè)生3000名左右，為了充分開發(fā)這些寶貴的人才資源，西門子制定了專門開發(fā)計劃。西門子注意加強與大學生的溝通，增強自身的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯(lián)系，為學生和老師安排專業(yè)活動，并無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。

1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯(lián)絡處”，開始與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關系，加強與高校教師、學生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。西門子每年在重點院校頒發(fā)300多項獎學金，并為優(yōu)秀學生提供畢業(yè)后求職的指導和幫助，“高校聯(lián)絡處”也因此成為西門子和高校溝通、合作的橋梁。

進入西門子的大學畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業(yè)知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當?shù)墓ぷ鲘徫弧Ｎ鏖T子還特別從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培訓他們的領導能力，培訓時間為10個月，分3個階段進行：第一階段，讓他們全面熟悉企業(yè)的情況，學會從互聯(lián)網上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業(yè)的產品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。目前，西門子擁有400多名這樣的“精英分子”，四分之一正在接受海外培訓或在國外工作。

大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。

3、員工在職培訓

西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新?lián)Q代，才能適應商業(yè)環(huán)境，跟進新技術的發(fā)展步伐，所以公司正在努力塑造為一個“學習型企業(yè)”。為此，西門子特別重視員工的在職培訓，每年投入的8億馬克培訓費中，有60%用于員工在職培訓。西門子員工的在職培訓主要有兩種形式：西門子管理教程和在職員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特和有效。

西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓以前一級級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能一次提高，其具體培訓內容大致如下：

第五級別：管理理論教程 培訓對象：具有管理潛能的員工

培訓目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力 培訓內容： 西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、掌握滿足客戶需要的團隊協(xié)調技能

培訓日程： 與工作同步的一年培訓，為期3天得兩次研討會和一次開課討論會

第四級別：基礎管理教程

培訓對象：具有較高潛力的初級管理人員 培訓目的：讓參與者準備好進行初級管理工作

培訓內容：綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網絡化

培訓日程：與工作同步的一年培訓、為期5天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次

第三級別：高級管理教程

培訓對象： 負責核心流程或多項職能的管理人員 培訓目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能 培訓內容：公司管理方法、業(yè)務拓展及市場發(fā)展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責任感

培訓日程：與工程同步的18個月培訓，為期5天的研討會兩次

第二級別：總體管理教程 培訓對象：必須具備系列條件之一

（1）管理業(yè)務或項目并對其業(yè)績全權負責者（2）· 負責全球性、地區(qū)性的服務者（3）至少負責兩個職能部門者

（4）在某些產品、服務方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務的管理人員

培訓目的：塑造領導能力

培訓內容： 企業(yè)價值，前景與公司業(yè)績之間的相互關系，高級戰(zhàn)略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業(yè)務、管理全球性合作

培訓日程：與工作同步的兩年培訓，每次為期6天的研討會兩次

第一級別： 西門子執(zhí)行教程

培訓對象： 已經或者有可能擔任重要職位的管理人員 培訓目的： 提高領導能力

培訓內容： 根據參與者的情況特別安排 培訓日程： 根據需要靈活掌握

西門子的培訓內容根據管理學知識和公司業(yè)務的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓內容需要不斷更新。

通過參加西門子管理教程培訓，正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國文化學習中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。

西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業(yè)務技能、交流能力和管理能力的廣泛領域，為公司儲備了大量的生產、技術和管理人才，不斷增強員工的知識、技能、管理能力、從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。討論：

(1)西門子的人才培訓體系有何特點？

答：1）從培訓對象和參與過程看：從上到下，全員培訓，全過程培訓，終身學習，不斷更新知識，與時俱進。全員培訓體現(xiàn)在：從一線工人到各層次技術人員、管理人員都有有針對性的個性化的培訓方法和課程，以滿足不同層次人才的需求，全員成才。全過程培訓體現(xiàn)在：進廠前，進廠后；就業(yè)前，就業(yè)后；培訓伴隨職業(yè)生涯成長貫穿始終。2）從培訓的途徑和手段看：理論和實踐相結合；內部培訓和外部培訓相結合。理論和實踐相結合體現(xiàn)在：新員工培訓3天企業(yè)工作培訓；2天職業(yè)學校學知識。內部培訓和外部培訓相結合體現(xiàn)在：一流技術工人在本企業(yè)職業(yè)學校自己培養(yǎng)；優(yōu)秀管理人員依托大學精英培訓計劃。3）從培訓的內容看：既重視技能培訓，也重視人才職業(yè)素養(yǎng)提高及職業(yè)道德、團隊精神的培養(yǎng)。(2)西門子的員工在職培訓的意義和特點。

答： 特點：1）、分層次培訓。如管理教程將員工按照技能的差別，分為1-5個級別，有針對性分別培訓。2）、培訓內容與時俱進。培訓內容根據管理學知識和公司的業(yè)務需要發(fā)展變化而不斷更新。

意義：這種在職培訓，為正在從事管理工作的員工或有管理潛能對員工提供了學習管理知識、參與管理實踐的絕好機會。從而提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學習中受益，在公司內部建立密切的內部網絡聯(lián)系，曾慶企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能，培養(yǎng)公司管理人才的目的。(3)西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義？

答：毫無疑問，西門子公司獨特的人力資源開發(fā)方式是具有前瞻性、戰(zhàn)略性的長遠思考，為企業(yè)長遠健康發(fā)展打下基礎，是企業(yè)培訓、開發(fā)工作的一個成功案例。

西門子公司的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有重要的啟示意義。具體體現(xiàn)在：1）、開辦自己的職業(yè)技術學校，注重人才的前期培養(yǎng)，量身打造符合自己企業(yè)技術要求一線工人，為企業(yè)生產一線提供了源源不斷的合格人才，這是企業(yè)生產效率、產品質量的首要保證。2）與各國高校合作，開展大學精英培訓計劃，獲得了大量優(yōu)質的管理人才、技術精英，培養(yǎng)企業(yè)未來的領袖，使他的管理團隊構建于一個很高的起點，在企業(yè)的高端人才競爭上處于主動的態(tài)勢。3）完善的在職培訓，塑造學習型企業(yè)，不斷增強員工的知識、技能和能力，為公司儲備了大量的生產、技術、管理人才，從而提高公司整體的競爭力，成為西門子公司不敗的重要保證。

二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評（50分）

羅蕓在天空航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。

天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他得客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經理了。

不過他得不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經理非他莫屬，但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考核要到了，公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的考績表總體評分是10級制，10分時最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格、中等；3-4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他‘太低了，他準大為惱火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告、飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中得又一臺階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分理由來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。

問題：

（1）你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？

答：羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。從這個過程中我們可以看出，羅運給老馬等地考績用的是印象考評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應，把自己的感覺看的過重，有一點擴散到所有方面。

（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由馬？

答：A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經理匯報工作也是應該的。

（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？

答：考評是對員工過去工作的反應，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議：1）最好是分項考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量；2）考評項目應該細分，且要量化，才能客觀公正全面。3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康、學歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調動廣大員工的積極性。

人力資源管理（本）作業(yè)3

一、案例分析： 一家百貨公司的工資制度（50分）

我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%是效益工資。績效工資是依據員工的實際勞動成果來發(fā)放的一種工資形式。員工在年終考核達標后，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤工資-公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額*提起比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%，經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經營利潤額*提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%，經營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員利潤工資-柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額*提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70%，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

問題:(1)該百貨公司實行什么類型的工資制度?

答：該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結構工資制。為什么？因為從案例的資料中我們知道該百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。而10％是其他工資，技能工資根據年終考核是否達標來決定，而效益工資是根據銷售指標、利潤完成情況來定。所以我們說該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結構工資制。

(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

答：特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤等指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。績效工資制度也存在一些缺點：導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關系；導致員工忽視售后服務等非銷售任務；員工收入穩(wěn)定性比較差。

二、案例分析：員工處于“停滯狀態(tài)”時所組織所采取的相應對策（50分）

在美國芝加哥的大陸銀行里，由于向上提升員工的機會較少，所以銀行鼓勵員工做同職務水平的跨行業(yè)部門職業(yè)調動。審計員可以調去接受商業(yè)訓練；從事系統(tǒng)研究和發(fā)展的人員可以轉去搞國際銀行業(yè)務發(fā)展。過去那種呆板僵化的人事政策逐漸隱沒消失，繼之而來的時那種能適應目前和今后情況的政策。大陸銀行所采取的另一項策略是同時設立技術職務和管理職務兩個上行階梯。新的“技術主管人”職稱在職務等級上和工資待遇方面同管理人員的一樣。譬如，該銀行已經設立的信貸、會計和系統(tǒng)專家等方面的高級技術職稱在職務等級和工資待遇方面就和這些部門的高級管理職稱相同。

在通用電氣公司，人們有時把那些處于“停滯狀態(tài)”的員工們（有時是組織上的原因，即缺乏足夠的提升空缺；有時是員工本身的問題，即或是缺乏能力，或是對升遷不感興趣。）安排到任務小組去工作，或是派去學習。雖然從技術上來說，這些員工沒有得到提升，但是他們至少獲得從事一項新的職業(yè)工作的機會，開闊了眼界，日常工作內容也得到了改變。

在普魯?shù)切獱柸藟郾ｋU公司，人們通過輪換職務的方式來提高經理人員的職業(yè)水平。該公司同時也使用任務小組的方法來對待經理人員“再度充電”，這樣的話，即使這些經理人員提升的速度不像他們所期望的那樣快，他們也不會對自己感到失望。

請用人力資源管理的職業(yè)生涯管理理論來分析這個案例。答：職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識、開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來實現(xiàn)。大陸銀行通過設立技術職務和管理職務兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現(xiàn)自我價值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓學習等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現(xiàn)雙贏的目標。

人力資源管理（本）作業(yè)4 社會調查報告（100分）

選擇一個你比較熟悉的企業(yè)或事業(yè)單位，對它的人力資源管理狀況進行分析，并寫出一個1000字的分析報告。

要求說明以下內容：

1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經營活動；

2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；

3、運用人力資源管理理論分析它現(xiàn)有的人力資源管理制度、政策和措施；

4、重點分析崗位、績效和薪酬保障管理是如何運作的？

5、該單位的人力資源應該如何開發(fā)和管理？

注：完成上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網上搜索一些資料來佐證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

社會調查報告

江蘇晶石集團人力資源管理調查江蘇晶石集團公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業(yè)享有盛譽的大型企業(yè)，多年來一直躋身于“中國電子元件百強企業(yè)”前十名。公司總部位于國家863/火炬計劃無錫新材料產業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無錫新區(qū)、錫山等地設立分公司十家。

以下是幾個主要方面的調查： 1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調配、培訓與發(fā)展的基礎工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個基礎工作是對企業(yè)現(xiàn)有人員的學歷、年齡、專業(yè)、工齡等進行數(shù)據的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產工人）。由于晶石業(yè)務的不斷擴大，新人的進入比較頻繁，同時晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數(shù)量。

2.職位體系建設工作：晶石有職位設置，但卻沒有明確每一職位的工作職責與任職條件，其中有多個的職位匯報關系也是沒有理順的。職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設與規(guī)范。基于這樣一個原理，職位體系的建設工作也是我們咨詢的一個重點和基礎性工作。但在晶石進行職位體系的建設工作中，晶石的管理人員沒有認識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉換。由于晶石過去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設置了較多的副職，如常務副總、不同職類的副總、總經理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個只有50幾個人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。3.薪酬體系建設工作：薪酬的改革工作永遠都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關注度的事件，這和企業(yè)的組織結構調整一樣，是企業(yè)變革管理的重點。并對該下屬公司的三分之二的職位進行了評估，形成了職位等級表，并在此基礎上，結合該下屬公司的財務狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出臺了薪點表，并形成了公司的獎金發(fā)放管理辦法。

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經濟活動的全過程。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調查。（5）調整職能包括調配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產率，即以一定的投入獲得更多的產出。（2）提高工作生活質量，指員工在工作中產生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務業(yè)務將成為一項重要產業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經濟發(fā)展、經營目標或經濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性、應變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎：人性假設，經濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設、領導干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關鍵事件法、標準問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。

2、人力資源需求預測：需求預測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預測方法：現(xiàn)狀預測法、經驗預測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預測法、勞動生產率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預測。來源：內部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內部調整：管理人才和技能的儲備、內部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內容內部招聘、考核、加大培訓力度、復合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學校學生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經能力測試、業(yè)務知識及經驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第四篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞資關系，是一個環(huán)環(huán)相扣，彼此關聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個系統(tǒng)的導向，而從實質上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰(zhàn)術操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績效管理”是這個系統(tǒng)的核心：企業(yè)對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業(yè)與個人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長期發(fā)展目標。而這樣一個目標實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績效管理系統(tǒng)及其指標上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標；培訓與開發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質素與企業(yè)績效目標要求之間差異的專業(yè)人力資源開發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學”之原則。因此，科學有效的績效管理體系對于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結局。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關注未來業(yè)績的提高。關注點的轉移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業(yè)經營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業(yè)認同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業(yè)績和目標具有重要影響因素的工作指標。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

KPI指標的設定，主要來自四個方面：

一、戰(zhàn)略指標：來自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責指標（此類指標主要從員工工作崗位職責里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標。這種提取方法主要應用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標（此類指標是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點核心工作的分解而產生的績效考核指標（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業(yè)，每年銷售團隊的KPI指標中，有直接與公司下一步市場銷售戰(zhàn)略密切相關聯(lián)的指標：在2004年，企業(yè)重在開發(fā)客戶，于是“新客戶開發(fā)率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標；2006年企業(yè)市場銷售重在提升已有客戶的質量，而非數(shù)量，那么“重點客戶銷售質量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統(tǒng)，如運用有效得當，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據統(tǒng)計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當然其中的原因種種：指標定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應人員沒有得到足夠的培訓、績效考核系統(tǒng)并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對于KPI績效考核系統(tǒng)的定位不準確，如果一個企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質性的定位錯誤了。KPI不應該僅是單純的HR工具，它應該是一個重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因為KPI是一個系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構；明確的崗位責權界定；標準化的操作流程的基礎上，如此這般，各項KPI需要的管理數(shù)據才能為績效管理提供依據并具有參照價值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的戰(zhàn)略目標得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據則成為績效管理的量化性衡量標準，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰(zhàn)略管理工具，可以在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行有效分解的過程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標準化生產。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個戰(zhàn)略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標之一，而在具體運用這個成本KPI指標時，我們發(fā)現(xiàn)這個成本數(shù)據并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財務系統(tǒng)、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環(huán)節(jié)進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據，而是利用對關鍵績效指標的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質上對公司的管理機制進行優(yōu)化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標數(shù)據才能如實反應個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應該是KPI對于企業(yè)管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數(shù)據測評、控制和目標指引。

綜上所述，KPI不應該只停留在HR的實施層面，它應該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過平衡記分卡對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，企業(yè)的績效目標成為可衡量的KPI量化指標；再通過對于KPI重點指標的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業(yè)的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數(shù)據就只是一個數(shù)據游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業(yè)對于HR的績效管理職能有效性產生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經對人力資源管理的作用和價值具有一定的認識和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業(yè)人員、對于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個實際的事務，無不需要人來執(zhí)行完成。而在當今全球宏觀經濟環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業(yè)外部的經濟環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強，企業(yè)能輕易通過外部市場需求而得到發(fā)展的時代早已遠逝，企業(yè)的內部管理對于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務定位上，那么這個企業(yè)的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業(yè)核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內部的一個戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關的管理方案與流程，并能使之得到有效的應用與執(zhí)行從而推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實施都需要“人”，再好的生產、技術與銷售戰(zhàn)略，如果沒有人——合適的、正確的人來執(zhí)行，那么這個戰(zhàn)略最終還是會擱置流產。②“所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源做適當?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業(yè)的人與事作適當?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應該根據這個相應的主導戰(zhàn)略來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時在結合實際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行分解：生產、技術、銷售、運營等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務實”。否則，它或多或少會發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產、銷售、技術開發(fā)、財務等。然后再根據這些細化后的職能戰(zhàn)略來進行招聘、培訓以及人才的運用。但是在這個過程中企業(yè)往往就遇到一些問題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個人價值發(fā)生大的沖突、績效失控、目標不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質疑，其職能也被賦予更少的責任而更多地從事于基礎行政事務性工作，HR從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識、商業(yè)意識與戰(zhàn)略意識，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對于企業(yè)對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業(yè)技能、學術領域、產業(yè)。人力資源管理對于從業(yè)人員的專業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應該不僅限于人力資源的技術性操作，而應該更實際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運行模式、商業(yè)運作、市場環(huán)境、各個職能板塊的具體運作與其相應組織結構，熟練掌握人力資源管理各個專業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結合形成一個系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動的福利行政，轉變?yōu)橹鲃拥膯T工關懷者，同時也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業(yè)人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國，它的發(fā)展方興未艾，需要每個人力資源從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第五篇：人力資源與管理論文

人力資源管理選修課論文之

———人力資源管理與企業(yè)核心核心競爭力

姓名：陳海燕 學號：3120100025 專業(yè)： 2012級醫(yī)學影像學

上了老師的課之后，我發(fā)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)核心競爭力中發(fā)揮著越來越重要的作用。因為當今世界是一個競爭的世界 ,企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展 ,必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中最重要的資源 ,有效發(fā)揮人力資源在核心競爭力中的重要作用 ,制定人力資源競爭的對策 ,對于提高企業(yè)核心競爭力具有重要意義。企業(yè)要想在激烈的競爭中持續(xù)、健康地發(fā)展,必須降低成本,提高管理效能，必須有一套自己的人的管理方法，企業(yè)第一資源要素是人力資源,是產生核心競爭力的關鍵,改進和提高企業(yè)人力資源管理的職能及層次、優(yōu)化人力資源能力是核心.加強企業(yè)資源合理開發(fā)和利用,是企業(yè)家們最為關注的問題。

那什么是企業(yè)核心競爭力？企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。而人力資源管理是對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規(guī)劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。

而作為企業(yè)應該從以下幾個方面加強。

一、加強人力資源的戰(zhàn)略地位,提升人力資源管理的戰(zhàn)略作用

(1)完善公司組織架構,設置專職的人力資源部門。把人力資源管理部門提升到決策層面、戰(zhàn)略層面,發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、輔助決策功能。

(2)明確人力資源管理部門的職責和功能。發(fā)揮人力資源管理的計劃、組織、監(jiān)督、激勵、協(xié)調和控制等職能。

(3)完善人力資源的相關控制流程,實現(xiàn)人力資源綜合協(xié)調職能。

(4)加強人力資源規(guī)劃工作。

二、建立完善的人力資源管理的技術系統(tǒng)

根據企業(yè)的實際情況,建立、完善現(xiàn)代的人力資源管理技術系統(tǒng),增加人力資源管理的技術武器和分析工具,提高人力資源管理的技術裝備和水平,增強選人、用人、育人的科學性和準確性。現(xiàn)代人力資源管理的技術系統(tǒng)主要包括:

(1)人力資源規(guī)劃技術

包括組織和崗位的設計技術,分析技術,評價技術,定額定員技術等。引入線性和回歸分析、現(xiàn)代工效學及工業(yè)工程(IE)技術等。

(2)選人用人技術

根據不同類別、不同層次的人力資源,開發(fā)出相應的選人用人技術,諸如筆試、面試技術、心理測驗技術、情景模擬技術、評價中心技術、系統(tǒng)仿真技術及現(xiàn)代考核技術等等。通過這些技術集散地應用,科學客觀準確的評價出人才的知識技能、個性、綜合素質、能力、職業(yè)適應性等,發(fā)掘出企業(yè)所需的各類人才,科學合理的配置人才。

(3)考評技術

考評技術設計的關鍵在于標準的確定,要根據企業(yè)自身的特點,設計出適合本企業(yè)實際的考評指標實施考評。同時,將考評結果與使用結合起來,有效地提高績效水平,激發(fā)員工的積極性。

(4)薪酬設計技術

企業(yè)在薪酬設計上,以對外具有競爭力,對內具有公平性,對員工具有激勵性,對成本具有控制性,體現(xiàn)崗位、技能、責任、勞動強度的差別,體現(xiàn)薪酬的保障、激勵、調節(jié)等功能,體現(xiàn)市場需求,使薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業(yè)競爭力的作用。

(5)培訓與開發(fā)技術

引入各種直接傳授、實踐培訓、參與培訓、網上培訓、虛擬培訓等方式方法,摸索出有效的技術組合。

(6)勞動關系管理技術

引入現(xiàn)代溝通處理技術、調查技術、統(tǒng)計技術、現(xiàn)代信息傳播技術、現(xiàn)代談判技術和預警機制等,信息溝通,整合協(xié)調,預防和化解矛盾。

三、普及現(xiàn)代人力資源意識,培養(yǎng)造就“準人力資源經理”管理團隊。

(1)重點向部門經理和主管灌輸現(xiàn)代人力資源意識,使他們明確:績效考評、人員配置、教育培養(yǎng)造就員工等等人力資源相關責任,不單純是人力資源部門的職責,同時也是他們的義務和責任,關系到組織整體的管理水平和績效水平,影響到公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。提高他們執(zhí)行人事職責的自覺性和責任心。

(2)明確劃分直線部門或職能部門與人力資源部門的人事管理職責。

(3)定期培訓教育部門經理和主管有關人力資源的知識、技術、方法,特別是有關績效考評、人員配置、定員定額管理、薪酬管理、勞動關系管理等方面的知識、技能,以提高他們的管理水平。

而作為大學生的我們?yōu)榱颂岣咭院缶蜆I(yè)的競爭力，不僅要扎實掌握所學的專業(yè)知識，還應該具備一些人際交往的技巧，多參加活動，增強自己的團隊合作能力，提高自身的綜合能力，以適應社會的發(fā)展。