第一篇：人力資源外包風險與規避

人力資源外包風險與規避

一、人力資源管理外包風險分析

人力資源外包風險，大體可以分為兩個類型。一類是外包項目的效果。如果不能夠達到預期的效果，不但會造成資源的浪費，更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優勢的機會；另一類風險就是在外包項目過程中可能引發的對企業經營的負面影響，如造成企業自身人力資源管理能力薄弱，以及企業信息外泄等。

（一）來自外包動機的風險

企業的人力資源為何外包，是應該首先明確的。有的企業往往忽視了選擇外包的真正動因，將重點放在了“節約成本”與“省事”上，選擇信譽低、服務質量差的承包商，這就完全背離了外包的宗旨，也就會導致外包最終失敗。

（二）經營安全的風險。

由于人力資源管理外包出現較晚，國內市場發展還不太成熟，市場競爭不規范，在外包過程中，企業需要向外包商透露企業的有關信息，在這個過程中存在著企業的機密泄漏的風險。

（三）來自外包服務商選擇的風險

目前國內市場上人力資源外包服務商的數目眾多，但是這些機構的水平參差不齊，企業很難對服務商的背景、資質準確了解，而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系，因此服務商選擇的決策風險不可忽視。

二、規避風險及克服障礙的對策分析

雖然在實施人力資源管理外包方面存在一些風險和障礙，但只要找到規避風險及克服障礙的對策，中小企業就可以充分的利用外包的優勢來服務本企業。主要對策有：

（一）完善企業人力資源外包的立法

為了規范、維護人力資源外包市場秩序，降低人力資源外包風險，國家必須盡快制定出臺相關政策法規，以求企業的權益得到法律的保障，降低經營風險。

（二）選擇合適的外包服務機構

外包服務機構的選擇應考慮以下幾個因素：第一，企業文化。第二，專業技能。第三，職業道德。外包服務機構應誠實守信，妥善處理一些涉及企業商業機密的問題。

（三）做好對員工溝通，營造變革氛圍

文化差異上，企業應與外包商密切溝通，發現問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。消除員工之間的習慣性防衛心理和內在抵制行為，樹立外包共贏的理念。

（四）對承包商進行有效的監控

由于企業與外包商是一種協作關系，必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行為。在簽訂外包合同時，雙方將所要外包的職能進行細分好，并及時與承包商進行信息反饋與溝通。

第二篇：淺析人力資源招聘外包的風險與防范

淺析人力資源招聘外包的風險與防范

摘要：隨著經濟全球化發展，人才成為企業發展和競爭的重要內容與因素。招聘作為企業人力資源管理活動的重要職能活動，為企業增加人力資源總量、改善人力結構的主要渠道而備受關注，新的招聘渠道——人才招聘外包更是成為了目前人力資源管理界探討的熱門課題，文章在闡述招聘外包含義、發展的基礎上，分析了招聘外包風險因素，并提出了防范招聘外包風險的措施。關鍵字：招聘外包 風險 風險防范

現代企業間的競爭，不僅僅是商品、服務的競爭，更是企業人的競爭。為了獲得相對人才優勢，企業開始嘗試運用不同以往的新興招聘方式引進人才，招聘外包就是其中備受青睞的式之一。目前，世界500 強企業中的絕大多數都在使用招聘外包，在中國，招聘外包雖然是新生事物，但是正在被越來越多的企業所接受，外包服務的需求也將大幅度增加。

一、招聘外包的含義

招聘外包，即用人企業將全部或部分招聘、選拔、甄選工作委托給第三方的專業人力資源公司，專業人力資源公司利用自己在人力資源、評價工具和流程管理方面的優勢來完成招聘工作的一種方式。人力資源部門專注于自身的核心職能，以更多的時間和精力參與企業整體戰略規劃。招聘外包是人力資源管理從綜合化走向專業化的表現。以前人力資源管理部門要做招聘中各個環節的工作，事務繁雜，效率低下，現在每個環節的工作都可以外包給專業的機構運作，方式多種多樣，效率也提高很多，人力資源部門可以集中精力于戰略性工作中。

招聘外包既有把所有招聘業務全包出去的，也有部分外包的。一般來說，招聘低層次的員工會采取全包的形式，因為他們與公司的核心業務關聯度不大。招聘中高層員工會采取部分外包的形式，比如只是把簡歷篩選、筆試環節和結構化面試外包出去，而最終決定權依然在企業重要領導手中。人們熟悉的獵頭公司就屬于部分外包，即專業人力資源公司向企業推薦幾個符合要求的候選人，由企業決定最終人員的錄用。

二、國內外人力資源招聘外包的發展

“外包”先在企業管理領域中興起再拓展到人力資源領域。所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

（一）企業管理中的外包模式的由來

資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現于20世紀60年代的美國，1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。柯達與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元。柯達在實行業務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間，美國出現了大量的外包現象，企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業務急劇增加，外包成為一股潮流。

（二）HR外包的產生、界定及發展現狀

所謂HR外包，是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以專注于HR的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。

人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于事務性工作,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。得HRM在支持企業戰略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。

（三）招聘外包的發展

招聘作為人力資源管理的起點工作，在人力資源管理中占據重要位臵。得人才者得天下，招聘人才的質量直接關系企業的存亡，招聘外包是人力資源外包的重要組成部份。

現代美國著名的管理大師P〃杜拉克曾指出：“在10 年至15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”1997 年，Mckinsey 公司調查研究表明。全球財富500 強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%～30%。近幾年“, 臨時雇員”公司和PEO公司也逐漸進入國內,并積極拓展業務。現在，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段，其中招聘外包作為人力資源管理外包的一個新興發展方向與良好商機，更是受到了廣泛關注。51job、中華英才網、智聯招聘三家大型招聘網站占據了招聘外包業務的主要部分，其外規模較小招聘網站以及地區性專業招聘服務機構如杭州人才網等的蓬勃涌現也說明了招聘外包服務的趨勢。

三、招聘外包風險分析

招聘外包在國內已經發展相當成熟，在國內尚處于起步階段。招聘外包提供專門化的服務，能使企業減少招聘成本和培訓成本、降低和轉移招聘風險，有利于提升企業的核心能力。但與此同時也帶來了一定的風險。

（一）人力資源服務商選擇方面的風險

選擇人力資源派遣服務的目的是為了降低企業運營成本和提升企業核心競爭力。但企業在選擇但由于信息的不對稱,企業在開始進行業務選擇的時候無法獲取足夠的信息去了解服務商的經營狀況、社會聲譽、成本結構等與自己利益息息相關的信息,導致錯誤的選擇服務商,反過來給企業帶來風險。

（二）用工企業在選擇人力資源業務模塊方面的風險

在企業的競爭戰略選擇中核心競爭力是重要的因素。成功的企業都通過將資源集中在核心競爭力上,使其競爭者無法同步,從而擴大企業的競爭優勢。人力資源成本歷來都是企業經營成本的一項重要因素,但在選擇人力資源派遣的業務模塊過程中,企業在存在獲取益處機會同時,也有可能因為選擇接受人力資源派遣業務模塊的不當而使核心競爭力降低的風險。

（三）企業經營安全方面的風險

在企業接受人力資源派遣的過程中,因為外來人員的到來有關企業的信息透露是必然的。例如,企業的戰略性項目,企業先進的管理方式、團隊建設方法、人才培訓和發展計劃、產品技術創新、一些市場調研

資料和企業發展趨勢等一系列屬于企業保密性的信息,也存在泄露的風險,一旦被對手獲取將會帶來災難性的后果。

（四）來自監控外包服務商招聘過程的風險

企業將招聘工作外包給外包服務商并不意味著完全放權。但是，由于外包服務商非隸屬于企業，企業對外包服務商的控制是有限的。如果過于強調外包的獨立性，降低監控力度，則招聘效果難以保證，然而過多地監控對方，會引起外包服務商的不滿，導致外包服務商不被信任感產生，這樣會直接影響之后整個招聘工作的效果，給企業帶來損失。

（五）企業雙方文化差異方面的風險

企業文化是企業在長期發展過程中形成的一種由企業員工共同認可的價值觀,其特點是形成后就很難改變。人力資源派遣是企業與服務商之間的一種合作經營行為,由于派遣員工的進入必然產生文化方面的差異,同時服務商和企業之間由于互相之間企業文化的不同,在運營的過程中由于兩個企業的文化差異也難免 產生摩擦。比如外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化,則會造成服務質量與效率的下降,必然會引起發包方企業的不滿。

四、招聘外包風險防范

企業在生產經營過程中面臨著各種風險，招聘外包的資源是人力，而人力作為企業管理中最活的一部分資源能為企業帶來價值，但更是能帶來巨大風險。在風險之前預防風險，在風險來臨之時有效控制風險是現代人力資源管理的一項任務。

（一）慎重選擇外包服務商

企業應根據自己的經營狀況、企業文化、經營環境等情況，對外包商進行評估。，一是企業必須詳細了解各候選外包服務商的服務理念、企業文化，確保與企業自身文化相匹配。二是對各外包服務商的報價進行評估，在實力強、信譽好的前提下，本著節約成本的原則，選定外包商。確定合適的評估流程。

（二）做好企業內部宣傳和溝通

為了規避來自企業內部員工的風險，在外包招聘業務前，企業要做好宣傳工作，發布公告向員工表明，增強員工對招聘外包的認知度，降低因員工不清楚招聘外包的前因后果造成恐慌、誤解而給企業帶來的不良影響。同時，在招聘外包過程中還要做好與員工，尤其是因變動而被解雇員工的溝通。與這些員工的溝通要及時、誠懇，為其提供相應的離職補償，并協助其盡快找到新工作，盡量使這些員工因離職造成的損失減到最小。

（三）健全法律法規 我國尚無一項保護人力資源外包業務的法規，目前主要依據法律有《勞動法》《民法通則》《技術合同法》《反不正當競爭法》等零星條文，企業應及時建立商業秘密管理體系，將本企業核心技術和關鍵信息加密，納入法律保護范圍。與外包商簽訂保密合同，并在協議中明確企業秘密范圍及相互間權利與義務，同時對外包商中熟悉商業秘密的人員離職等作出規定，避免離職人員導致信息泄露時外包商推卸責任。為更好完成此項措施，人力資源部應在簽訂合約時由本公司律師顧問對合約內容進行審核。

（四）加強對外包商監督

人力資源招聘外包后并不意味著人力資源部可以放手不管。人力資源部作為外包活動最重要的部門，應對外包商行為全程監督。一，定期對外包商的工作評估，了解外包商招聘任務完成情況，衡量與既定目標發展方向是否一致。二，對員工外包招聘過程中提出的合理建議與外包商溝通，同時對外包商遇到的題給予解答幫助。三，為避免機密信息泄露，人力資源部應與各部門協作建立文件管理和信息安全保障機制。四，了解外包商運營狀況，防止外包商破產、解散等造成企業損失并做好預警措施。世紀90 年代以來，激烈的市場競爭和構建企業核心競爭能力的需要使資源外包業務逐漸成為潮流。人才競爭的讓人才招聘外包的需求日漸強烈。雖然人才招聘外包企業和外包機構之間的成功合作，由于外包市場的成熟度、競爭環境的不確定性、技術更新、政治、經濟、法律等因素的影響，還存在一定的風險，但人才招聘外包的蓬勃發展，不僅是當前人力資源領域的發展趨勢，也是人才招聘渠道的一次變革。

第三篇：中小企業人力資源外包風險與對策分析

陳祖武

（福建師范大學 協和學院，福建 福州 350108）

摘 要：隨著世界經濟的快速發展和市場競爭的日益加劇，企業要想在經濟的洪流中站穩腳跟，就必須專注于自己的核心業務，提高自己的核心競爭力。而對于中小企業來說，由于規模和資金的限制，不少企業沒有設置專門的人力資源部門，更沒有戰略性的人力資源規劃，為了招到合適的員工，提高員工的工作成效，不少中小企業選擇了將人力資源的工作外包出去。然而，我國的人力資源外包服務仍處于起步階段，有不少的問題亟待解決，因此也就構成了人力資源外包的風險。研究人力資源外包的風險與對策，對企業減弱風險，加強風險的應對能力具有非常重要的意義。

關鍵詞：人力資源外包；風險；中小企業

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1673-2596（2012）11-0084-03 在21世紀，企業與企業之間的競爭實際是人才的競爭。隨著社會分工和世界市場的逐步形成和完善，以及經濟的全球化，如何充分利用和整合社會資源，形成企業獨有的核心競爭力成為了企業在經濟洪流中制勝的法寶。于是，外包策略應用而生，而其中最為重要的則是人力資源外包。因此，從上個世紀90年代以后，人力資源外包這一新型的管理模式日益得到關注和應用。人力資源外包（human resource outsourcing）是指企業通過將人力資源管理工作的部分或全部外包給外部專業公司，強化人力資源管理工作者的核心業務、提高效率、充分利用外部專業化資源優勢、實現資源共享的新型管理模式。

目前，我國中小企業的數量已占全國企業總量的99.3%，我國的GDP、社會銷售額、稅收等有50%以上是由中小企業創造的，全國75%以上的城鎮就業崗位也是由中小企業提供的。可見，在我國社會經濟發展中，中小企業發揮了巨大的作用。然而，與大型企業相比，由于受規模和資金的限制，不少中小企業沒有專設人力資源部門，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，所以很難招聘到高素質員工，并且導致關鍵人員流動率高，員工滿意度差。為此，中小企業應該根據實際情況，對自身的業務進行梳理分離，將一些對企業貢獻價值小的業務外包出去，以達到最大限度利用資源和縮減成本的目的。人力資源外包正是其中的途徑之一。

一、中小企業人力資源外包的現狀

早在上世紀80到90年代，受“把不懂的業務全部外包出去，我們只做我們熟悉的”這一管理思潮的影響，人力資源外包理念應運而生。據《2007年中國人力資源外包調查數據報告》，目前中國有76%以上的企業還沒有使用過HR外包服務，其中有近8%企業正準備使用；有18%的企業正在使用HR外包，也有6%的企業已經放棄使用外包。由此看來，目前我國中小企業人力資源外包的現狀可以概括為：相當多的企業、公司、機構已經對其表現出濃厚的興趣，人力資源外包在中國具有廣闊的市場和發展前景；同時，中小企業人力資源外包外包的水平還比較低，覆蓋面還比較窄，存在不少問題，急需理論指導。

第一，外包服務機構的整體水平不高，服務單一，多以提供基礎性服務為主，沒有統一的收費標準。目前在我國境內，開展人力資源外包服務的主要是一些人才中介機構、人才市場等，專業的人力資源服務機構比較少，并且這些機構的服務單一，多以提供基礎性的服務為主。

第二，企業對人力資源外包褒貶不一。雖然說，人力資源外包既可以解決人力資源管理工作中繁瑣的事務性工作，又可節約成本，但也有的企業對人力資源外包持反對態度。他們認為，如果將太多的企業內部事情交由他人來辦理并不合適，企業人力資源管理往往會牽扯到企業的秘密，而且從員工的發展角度來看，容易使企業人力資源管理人員的業務生疏，不少企業對人力資源外包仍心存疑慮。

第三，立法滯后。我國尚無相應的、完善的法律法規來規范外包服務機構的具體運作，相關部門也沒有相應的政策法規來規范企業與外包服務商的行為，因此要保證外包服務行業的健康有序發展，政府部門應該充當好“裁判員”的角色。

二、中小企業人力資源外包存在的風險

人力資源外包作為一種新型的管理模式，雖然能夠幫助企業節約資源，使企業更加專注于自己的核心業務，但其在實施過程中也存在多種風險，且風險貫穿于整個過程中，不同的階段面臨不同的風險。

（一）業務決策階段

1.外包內容決策失誤的風險

人力資源外包，是將企業部分人力資源業務交給外包商去做，也就意味著企業對該項業務的控制權降低。外包商的權力越大，企業對該項業務的控制能力就越低。因此，企業在將人力資源工作進行外包時，首先要確定何種業務適合外包，何種業務不能外包。如果企業將具有戰略性意義的業務外包出去，則會導致企業對外包商形成過度的依賴性。另外，如果外包商將企業的核心內容賣給競爭者，那么企業的競爭優勢將會面臨重大的威脅，這些對企業的發展來說都是不利的。

2.潛在的高額成本支出的風險

人力資源外包成本包括顯性成本和隱性成本兩個方面。一般情況下，企業都能對顯性的成本，如：薪酬福利、辦公設備、場地租賃等進行深入、全面的分析。但對一些隱性成本，很多企業卻重視不夠。從表面上看，人力資源外包后企業確實因為減少了人員、機構設置而節省了開支，降低了運營成本。但在外包過程潛在的高額成本依然存在，主要表現在以下幾個方面：（1）時間成本。為了制定出更加適合外包企業的方案，外包企業往往需要花費大量的時間來幫助和輔導外包商，以增進對企業的了解。（2）轉換成本。由于服務商需要對企業的外包業務進行重新的整合，因此外包之后并不能保證立即從外包商那里獲得專業化的好處。而且，服務商提供的方案不一定能夠滿足企業的需要，致使在方案的執行過程中，可能因為錯誤的導向造成相關的損失。

（二）選擇外包服務商階段 1.外包商選擇不當的風險

外包服務商的選擇是整個人力資源外包工作中最為關鍵的一環，外包服務商選擇的正確與否將直接關系到企業與之合作是否成功。由于我國人力資源外包服務尚處于起步階段，行業進入門檻低，加上缺乏相關部門監管，從而導致外包服務的水平參差不齊。尤其是在近幾年，雖然人力資源外包機構有了突飛猛進的發展，但同時也帶來了許多負面的影響。外包商的規范經營和專業化程度、從業人員的素質以及一些非法中介機構的違規經營，都使服務商的誠信度大打折扣，因而導致有接近6%的企業放棄使用外包服務。2.企業與外包服務商之間信息不對稱的風險

在外包過程中，企業和外包服務商之間形成一種合作伙伴的關系。但由于企業的目標、管理模式和組織文化等方面存在差異，因此在此過程中，必然會出現信息不對稱的情況。主要表現在以下兩個方面：（1）逆向選擇。由于存在信息的不對稱，企業無法真正了解到外包商的經營狀況、社會聲譽、發展狀況等與自己利益相關的信息，從而導致在外包前未能準確選擇外包商，造成逆向選擇的后果。（2）敗德行為。外包商在有契約保障的情況下，可能采取一些不利于企業的行為，從而損害企業的利益，如外包業務的不及時或者外包質量下降。3.企業商業信息泄密的風險

企業在與外包服務商合作的過程中，必然會透露一些企業信息，這其中有很多都屬于商業秘密，而這些秘密一旦泄露給競爭者，將會給企業帶來極其不利的影響。雖然雙方合作時會簽訂保密協議，可以提供一定程度的信息安全保障，但我國目前尚無完善的法律來規范、約束人力資源外包行業的運作，一旦出現外包商出賣企業商業機密或因經營不善而倒閉，企業的合法權益將得不到保障。

（三）外包關系維持階段

1.企業與外包商文化沖突和溝通困難的風險

文化是員工在企業的成長過程中所形成的共同的價值體系。每個企業都有自己獨特的文化、價值體系，這些是由企業的歷史以及企業初創者的風格等因素決定的。文化方面的風險一方面體現在外包服務商能否深刻理解、適應合作企業的企業文化；另一方面，這種適應還包括企業對外包服務商的適應。如果雙方的文化沖突劇烈，就難免會在外包過過程中出現溝通障礙，甚至造成外包項目的失敗。2.企業內部矛盾激化的風險

人力資源外包對企業和員工來說是一種變革，原來的管理流程、權責分配及員工的職業發展定位都會有不同程度的改變，員工隨之會產生各種顧慮和猜疑，心理上的不穩定性增加，從而造成企業優秀員工外流，企業的運營效率下降。另外一方面，當員工在無法清晰了解自身的利益，或者是將外包決策看作僅僅是對組織有利的一種方針時，他們將會對外包變革產生抵制，從而影響企業的穩定和發展。

3.對外包商的服務過程缺乏有效監控的風險

由于外包服務公司是一個獨立運作的法人實體，與企業之間屬于“委托-代理”關系而不是隸屬關系，因此，企業對外包服務商的監控是有限的。如果沒有對外包服務商進行有效的監控，服務商的工作很容易偏離正常的方向，從而影響外包項目的按時完成及效果，甚至會直接導致外包失敗。

三、中小企業人力資源外包風險的對策

（一）業務決策階段

1.根據企業的外包目的，選擇合適的外包項目

企業在進行人力資源外包決策時，需要謹慎考慮外包項目，確定哪些內容適合外包，哪些不適合外包。一般來講，涉及企業核心競爭力以及商業安全性的業務，如高層員工招聘、人力資源規劃等不宜外包。但是對于一些常規性的職能，比如低層員工招聘、員工培訓、薪酬福利發放等工作可以考慮進行外包。因此，企業在進行人力資源外包前，必須認真研究自身的狀況和潛在能力，充分分析和評估自身條件，進而選擇合適的外包內容，避免外包涉及企業商業機密或威脅核心業務的業務。2.正確進行成本收益分析

大多數的企業在做人力資源外包決策時，都會關心支付的成本和得到的投資回報。企業在進行成本收益分析時，不光要核算現有人員完成某項特定任務的成本，如員工薪酬、福利、辦公設備等，還要將此成本與外包成本進行比較，同時要注意一些隱性成本，如時間成本、轉換成本、企業員工未來的工作能力、員工與管理人員對外包服務的滿意度等可能引起的損失。

（二）挑選外包服務商階段 1.挑選合適的外包服務商

在進行外包商的選擇時，要有詳細的目標計劃，廣泛地收集外包服務商的信息，建立資料庫，重點考察外包商的要價、信譽、質量、可靠性等。選擇企業曾經合作過或熟悉的外包服務商，這在一定程度上能夠減少企業機密的泄露，減少磨合期。如果從未用過外包服務商，可以選擇外包服務行業中實力雄厚、信用記錄好的公司，或者通過其它正在進行人力資源外包的企業了解相關服務商的信息。在這些前提下，外包服務商當然還要能夠提供有競爭力的價格，通過各項比較，企業從中挑選出合適自己的外包服務商，切忌盲目地追求大公司，那樣會使外包的成本過高。

2.與外包商簽訂完善的外包合同 由于企業與外包商不屬于行政隸屬關系，所以必須要用具有法律效應的外包合同來約束雙方的行為，這是企業和外包商合作的基礎，是直接關系到外包成敗的關鍵因素。由于信息的不對稱，外包企業處于相對劣勢的地位，因此在簽訂合同時，應提高合同的完善度和針對性，規定好外包的具體業務、承接各種業務的價格、雙方的職責范圍、合同期限、工作進度、預期達到的目標、違約條例等等。另外，企業向外包服務商提供的信息中有相當一部分屬于商業機密，這些信息一旦泄露，可能會使企業喪失競爭優勢，因此，企業在實施人力資源外包策略時，既可以單獨簽訂保密合同，也可以在人力資源外包合同中附加保密條款，通過保密條款或保密合同，限制外包服務商對企業商業機密的使用。

（三）外包關系維持階段

1.保證企業在外包過程中的參與和監控能力

企業將人力資源外包出去后，雖然在某種程度上減輕了企業管理者和人力資源部門的負擔，但不少的人力資源工作者會擔心自己未來，此時規劃好人力資源部門的定位至關重要。通過定位，使人力資源部門參與到外包過程中去。通過不斷的參與，保持和提高企業自身的人力資源管理能力，提高人力資源部門的員工滿意度，減少人員流失。最重要的是，作為與外包服務機構接觸最為密切的部門，人力資源部門要承擔起對外包服務的監控和評估職能。2.建立外包的風險預警機制

在我國法律體制不完善的前提下，企業在作人力資源外包決策時，應建立未雨綢繆的風險預警機制，對外包過程進行全面的策劃，著重分析外包中可能發生的風險，估計風險的發生概率，估計其可能產生的后果，界定責任的承擔者等。通過這種預警機制來預測和分析外包實施中的風險，加強前饋控制工作，從而使可能出現的外包風險降到最低。3.加強與外包服務商的溝通

外包合同一旦簽訂，企業與外包服務商便成了戰略合作伙伴的關系。因此，企業內部相應的工作人員應積極地與外包服務商的人力資源代表進行溝通，主動配合，建立和維持良好的雙方關系。與此同時，針對雙方協議簽訂后存在的道德風險，企業除了用正規高效的手段對外包商的工作成效進行監督，以確保服務質量外，還應采取一些激勵措施，使企業與外包商共擔風險，共享利潤，從而使雙方合作更加密切。

第四篇：中小企業人力資源外包的風險控制

中小企業人力資源外包的風險控制

劉宏波

2012-12-17 14:07:52來源：《企業改革與管理》2012年第3期

人力資源外包，作為一種有效提高企業人力資源管理的方式逐漸被企業所接納，在我國由于人力資源外包市場剛剛興起，處于起步階段，中小企業由于對人力資源外包內容以及模式缺乏深入的認識和實踐經驗的積累，在從事人力資源外包過程中面臨諸多的風險。中小企業如何進行風險控制？本文給出一些針對性的建議。

一、人力資源外包發展的背景

所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少核心能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

美國著名的管理大師P·德魯克曾指出：“在10年至15年之內，任何企業內只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提高向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”

人力資源外包是各種業務外包現象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其它一切涉及企業機

密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。

近年來，人力資源外包在世界范圍內日益興起，漸成風潮。在歐美國家，人力資源管理外包已經發展到相當成熟的階段，甚至已成為管理外包的領頭羊。人力資源外包這一新興產業，在20年前才初見端倪，現在卻以年均30%的驚人速度迅速成長。著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率將超過12%。

對于我國企業來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內企業的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，但現代人力資源管理理念和方法在國內還是得到了較快的普及。人力資源管理外包作為現代企業人力資源管理的未來之路，在國內企業中發展迅速。根據有關部門對北京、上海、廣州、深圳等四個地區數百家企業的調查，59.2%的企業認為，人力資源外包可以提供高質量的人力資源管理服務；55.1%的企業高層管理領導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

二、中小企業人力資源外包的必要性

中小企業對我國的經濟發展至關重要，然而，由于中小企業發展歷史短、管理經驗少、企業規模小、資產實力薄弱，從而導致很多中小企業沒有專設的人力資源管理部門，人力資源管理的認識仍處于模糊狀態，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，很難招聘到高素質員工，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。而借助專業化的人力資源服務商，則完全可以解決目前中小企業面臨的種種問題。

1.可以有效降低企業的運營成本。專業化的人力資源服務商，由于規模化的運作可以大幅度降低企業的用人成本。由于外包服務商可以提高人力資源管理程序的效能，并且公司不必持續投資維護先進的人力資源管理體系和服務平臺，經營成本因此全面下降。

2.可以獲得專業的意見和指導。利用專業的人力資源服務商提高自己人力資源管理水平，提高員工的滿意度，制定適合自己的人力資源戰略規劃。在當前國內外企業人力資源管理外包發展大趨勢下，如果中小企業能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業抗衡。同時中小企業可以借助人力資源服務商先進的、專業的人力資源理念來制定自己的人力資源戰略規劃。

3.可以專注于自己的主營業務與核心優勢。在激烈競爭的市場環境下，中小企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的競爭優勢。這樣對于中小企業來說就可以把資源集中到企業更擅長更有市場競爭力的方面。

三、中小企業人力資源外包的風險與控制

1.中小企業欠缺正確判斷自己的核心能力，不能正確選擇外包的內容和決定外包的深度。由于外包在我國剛剛起步，中小企業由于實力所限，沒有專門的人力資源方面的人才，在人力資源外包方面欠缺判斷和取舍能力，外包了一些涉及企業核心競爭力等戰略性的深層次的內容，從而導致自己核心能力的流失或是商業機密的泄露。企業如果想做人力資源外包業務，必須有能力正確判斷企業的核心能力。首先，要判斷到底哪些功能適合外包哪些不適合外包，作為企業的決策

者不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰略意義。其次，確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業自己來做，細化所要外包的職能，企業在外包前最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出預算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

2.中小企業人力資源外包時，內部部門之間和員工之間欠缺充分的溝通和交流。要和企業員工充分溝通進行人力資源外包的必要性以及人力資源外包給企業帶來的諸多好處。同時要積極做好外包員工的思想工作，不要因為不是自己企業的員工而疏于溝通和管理。要積極處理好外包職工與自己聘用的員工的關系。人力資源外包影響了一部分員工的自身利益，如由于人力資源外包可能會使一部分員工解雇、轉崗或者轉入外包服務商，那些仍留在本部門的員工會覺得自己的晉升機會受到了很大的限制，從而導致部分在崗員工失去對公司的歸屬感和責任感。另外，在人力資源外包時如果忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，甚至導致人才流失。企業應根據實際情況妥善安置好那些由于外包而產生的冗余人員，為其留意更適合他們的機會。要與員工進行合理有效的溝通，讓員工了解其在外包中所應扮演的角色，以便更積極地做好本職工作，以推動外包工作的順利進行。

3.外包商的選擇以及管理。首先，對外包商的整體能力進行綜合評估。例如，外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突，其所設計的方案是否真能為企業量身打造，并能夠與企業的其它部分整合為一體，其對本企業所在行業的了解程度等等。企業除事先對外包商以前的客戶做深入調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。其次，監控和評價外包商的業績。企業應該在最初與外包商簽訂合同時就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準，包括各個階段標準和最終成果標準，以此作為依據來評價外

包商所提供服務的質量，一旦發現問題及時解決以使企業業績得到持續改進。再次，退出外包的問題。如果外包商沒有達到組織的期望值，或者企業遇到了更適合自己公司的外包服務商，或者公司想自己承擔某項工作，那么就得解除與原外包服務商的外包關系。因此企業不要與外包商簽訂無限期合約，可以通過保密合同、靈活報酬支付方式等來避免因解除外包而導致公司人力資源信息泄漏或缺損等問題出現。

4.中小企業人力資源外包往往過分依賴人力資源外包公司，從而容易失去自己的人力資源長遠規劃。外包以后中小企業不是不需要人力資源管理了，而是提高了對人力資源管理部門的要求。中小企業人力資源管理將更多地從事戰略性人力資源工作。外包后，企業人力資源部將由原來的附屬功能性部門逐漸轉化為企業的戰略部門。人力資源部將越來越多地參與企業戰略，組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，同時擔當起員工宣傳者和倡議者的角色。因此人力資源部應該從“權力中心”的位置上走下來，人力資源管理者也應逐漸從那種行政、總務、福利中心角色向學習組織者、教育推動者、高層主管顧問、管理職能專家和變革倡導者的戰略性轉變。人力資源部還必須對員工職業發展管理做更多的思考和籌劃。

第五篇：企業人力資源外包風險及應對策略

企業人力資源外包風險及應對策略

一、企業管理中的外包模式的由來：

資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現于20世紀60年代的美國，比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包。柯達與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元。柯達在實行業務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間，美國出現了大量的外包現象，企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業

務急劇增加，外包成為一股潮流。

所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優

勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

二、HR外包的產生、界定及發展現狀：

人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。我們也經常聽到來自人力資源經理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了”，得HRM在支持企業戰略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可

能。

所謂HR外包，是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以專注于HR的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。國際數據公司（ＩＤＣ)的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達到25億美元。而國際數據公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到560億美元，且HR外包將繼續是人力資源服務消費中增長最快的領域。HR

外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。

三、HR外包的優勢分析：

HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以

下四方面的優勢。

（1）大幅度地削減了企業的業務成本。對于企業來講，從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。1997年，Mckinsey公司調查研究表明，球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。

（2）HR外包也減少了HR經理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業務；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外

企業已紛紛將部分HR工作進行外包管理，從而使得HRM擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將

注意力集中在核心工作上。

（3）專業咨詢公司和HR外包服務商能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一

點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義。

（4）企業希望能通過人力資源服務公司給員工提供更滿意的服務。他們之所以這樣做，是把員工當成企業的內部顧客來對待，提高員工對企業的滿意度與忠誠感。

四、HR外包的風險分析

盡管HR外包可以給企業帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業在實施HR外包的過程中也存在風險。

（1）外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德

危險。

（2）文化差異的風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由

于政治、經濟、文化上的差異,他們常常“水土不服”。

（3）來自企業經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發

生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。

（4）來自員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽

視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。

五、HR外包的風險規避策略

（1）選擇合適的HR外包商。A、要考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節約成本，只有當Ｒ/C＜1 時才應進行外包。（R、C分別代表企業不外包時所獲得的收益和付出的成本）。B、為消除信息不對稱產生的逆選擇，企業應確立對外包商的合理選擇流程。首先企業應當識別人力資源管理中具有與同行業企業相比處于劣勢的業務，其次對這些業務是否適合外包進行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業知名度及與企業文化的兼容性等方面進行考慮，根據企業外包業務及企業實際情況的不同，企業選擇外包商的側重點也不盡相同，因此應當根據企業實際情況對不同業務的各指標設定不同的權重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業簽訂外包合同。C、為降低道德危險，企業可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監

督，抑制代理廠商的機會主義行為。D、僅靠能提供低成本優質服務的服務商的信譽無法有效地降低外包的風險，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束服務商的行為。外包合同是雙方合作的基礎，也是維護雙方權利和義務的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在HR外包商的服務無法改善時，轉換代理廠商或

收回自行處理。

（2）在文化差異上，企業應與外包商密切溝通，發現問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。

（3）為抵御來自企業經營安全方面的風險，企業應認真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學學者David Le Park 和 Scolt Snell創立的人力資本雇傭模型理論,HRM各項活動可按照戰略性價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰略性價值越高越關系到企業的核心競爭優勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關系技巧。獨特性強往往是指具有很強的企業個性特征,與企業的長遠發展密切相關的活動，這種業務不易于普遍推廣，對外包服務提供商不易達到規模經濟，企業如果將其外包，必然引起成本的上升。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關系技巧，多數是一些事務性的、可以程序化的活動；戰略價值高，意味著對企業推行競爭戰略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關系到企業的競爭優勢但是可以通過人力資源管理軟件或數據庫升級逐漸標準

化因此適合外包。

（4）HR外包是對企業原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應不一，企業應根據具體情況進行處理。在HR團隊中，一些人習慣于事務性工作的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關利益。而另外一些人更偏好于HR戰略性工作的思考與執行，但他們卻常常被一些事務性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業應根據實際情況在其他部門為他們尋找事務性工作予以安置的同時，為其規劃一個今后的發展方向，并為其留意更適合他們的機會。對于后者，企業在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰略性活動，為企業高層決策提供借鑒。

六、HR外包中需要注意的幾個問題：

（1）企業HR外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業應根據HR及公司總體

戰略對外包項目做動態調整。

（2）加強員工對HR外包的認識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現在的一些流程、一些管理出現問題，但他們如果覺得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態去改變一些

東西。特別是員工對HR外包有極強的抵制情緒時，外包效率將極大下降。

（3）對于同一項HR工作，在一個企業外包成功的復制到另外一個企業不一定適用。故企業在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應綜合考慮企業戰略、員工特

點、企業文化等多種因素。

（4）HR外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。HR外包之后，企業還需要很多日常的管理工作，也需要適時監控外包服務

商的服務質量和水平。