第一篇：淺談企業人力資源外包的風險及其防范對策-

企業人力資源外包風險及防范對策

現代企業都采取外包理念，企業僅做后臺支持，創造營業額的工作都外包出去，隨著企業對外包的依賴，人力資源也不例外的成為外包的對象，人力資源外包商承擔著企業的檔案管理、薪酬福利發放、人員招聘、人力資源管理。但是企業在人力資源業務外包的過程中卻不可避免地會遇到種種風險。

一、人力資源外包的含義

人力資源管理是一個組織對人力資源所進行的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等活動。隨著外部環境的變化和企業競爭的加劇,績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時,隨著政府社會保障政策的出臺與完善,人力資源管理的事務性工作越來越繁雜,人力資源管理人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。人力資源管理職能重心的轉移與事務性工作的不斷復雜使得人力資源外包成為可能。

所謂“外包”,就是組織把某個項目或者工作內容交給從事這種工作的公司。通過外包那些企業自己沒有能力或能力不強的部分,企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業在內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅留下其最具特長和優勢的業務,而將其他業務交給比自己更具有能力或更專業的企業。

所以人力資源外包,就是指企業根據自身需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以專注于人力資源的核心戰略性活動,實現企業效益的最大化。

二、人力資源外包的風險

人力資源外包存在著較大的風險,其風險可以分為兩種類型。一類是外包項目的效果。企業投入了人力、物力、時間,如果不能夠達到預期的效果,不但會造成資源的浪費,更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優勢的機會。另一類風險就是在外包項目過程中可能引發的對企業經營的負面影響,如造成企業自身人力資源管理能力薄弱,以及走漏企業信息等。具體來講,人力資源外包風險來自于以下幾個方面:

(一)外包服務機構的選擇

目前,國內市場上人力資源外包服務商的數目眾多,由于行業進入門坎低,人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現。但是這些機構的水平高低不一,既有世

1界頂級服務提供商,也有一個人一臺電腦的獨立顧問。由于行業存在信息不對稱,企業很難對服務商的背景、資質準確了解,而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的好壞有直接關系,因此,服務商選擇的決策風險不可忽視。比如在一個企業客戶曾經聽到過這樣的失敗案例:該公司在進行人力資源薪酬、考核方案設計外包時選擇了當地號稱最有實力的人力資源管理咨詢公司。但是,在項目還未有任何成果時項目組突然解散,企業不得不重新選擇咨詢公司。后來了解到該咨詢公司的實際資質與對外宣傳不相符,對方進駐的3名顧問中有2名是剛剛招聘的畢業生,其中一名離職后公司再無人員補充進來,項目經理自身的業務素質又不足,因而無法繼續項目,造成項目失敗。

(二)企業與外包服務商的相互適應

在人力資源服務外包過程中，還存在企業與外包服務商互相適應的問題，許多關于人力資源外包風險的研究都把這種適應性總結為企業文化問題,即服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點,并對服務進行相應的客戶化。實際上這種適應還應當包括企業對外包服務本身的適應,比如現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保證外包服務的效果,因為外包的成果最終還是要通過企業自身的應用和實施發揮作用。但這種雙方的適應摩擦是普遍存在的,而適應的程度對服務的效果有很大影響。例如,某大型國有企業在對人力資源招聘、薪酬考核、職業生涯設計外包方案進行實施時,遇到幾個問題:第一,按照設計方案,招聘工作應當從人員的能力素質與崗位要求的匹配程度出發,而國企的背景、人際關系的影響造成在招聘的過程中方案往往無法得到嚴格執行;第二,薪酬體系的方案設計科學合理,打破了原有的平均主義,但是員工由于多年處于“大鍋飯”的體制下,對收入差距的接受程度極小,方案實行的難度很大;第三,職業生涯的設計將企業現有崗位劃分了職系,整理了清晰的晉升規律,但是在實際干部升遷時,由于舊體制的影響,對所謂“資歷”以及政工方面的因素過多的考慮使得職系往往被忽視,跨職系升遷調動十分普遍。這些問題使得設計方案的實施效果大打折扣,原因就是企業自身還沒有準備好項目實施的平臺,而設計方案本身對企業現狀的考慮也存在不足。

(三)企業的信息安全

企業在外包合作過程中必須向服務商交接大量信息,例如,企業戰略、經營方案、經營指標、人員結構、人力資源管理現狀,特別是在一些項目中,如人力資源規劃等,也往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我國,目前尚無完善的法律法規去規范外包行業的運作,一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息,特別是如果出現外包商因經營不善而倒閉,那么企業的合法權益將得不到保護。如何在保證服務商為外包服務的順利開展獲得足夠企業信息的同時,保護企業信息安全也是外包的過程中必須妥善處理的問題。

(四)外包與企業人力資源職能的關系

企業選擇人力資源外包,就必然會產生企業對自身人力資源職能的問題,這里包含了兩層含義:

1.如何應對企業自身人力資源職能邊緣化 隨著人力資源外包在國內的不斷發展,外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能,從簡單的檔案管理、薪酬福利發放到具有戰略意義的人員招聘、人力資源規劃。在這種情況下,選擇外包的企業自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經驗、知識、技能可能會越來越少,企業可能隨之產生對外包的依賴性,使自身的人力資源管理能力降低,久而久之造成對外包服務的評估能力下降或者無法準確認識企業不斷變化的人力資源需求,而且一旦與外包機構的合作終止或出現問題,將給企業帶來管理風險。

2.如何為人力資源管理者定位 隨著人力資源外包的不斷普及和發展,很多人力資源從業者都產生了一種擔憂,就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大,企業內部人力資源管理者的責權是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風險實際上也會給企業帶來風險,即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產生人員流失。

三、規避人力資源外包風險的對策各種類型的中小型企業，因為受制于規模、成本、效益等諸多因素，基本上沒有設置專門的人力資源部甚至沒有傳統意義上的人事部門，致使人事管理混亂無序。一些企業在發展過程中常會被各種人事問題所困擾，這些暴露的問題已經成了公司發展的瓶頸；有些公司不熟悉國家關于勞動和人事方面的相關法規政策而與員工發生糾紛，以致影響公司的發展；有些公司也會亡羊補牢，迅速招聘或由現有工作人員臨時處理這些問題，然而大量繁雜的操作程序卻使他們疲于應付甚至不知從何做起。這時，找一家可靠的專業機構進行“人力資源外包”就能使這一系列問題迎刃而解。

但對于企業而言，人力資源外包決不簡單是將一些職能“扔”給服務機構而高枕無憂,在外包的決策、實施等各個環節中,都有可能發生對外包項目本身、對企業人力資源管理乃至對于整個企業經營造成消極影響的風險因素,企業不但需要識別這些因素,而且需要制定詳細可行的應對方案,這就要求在外包項目的整個過程中,企業內部的參與者,包括高層管理者、項目負責人、人力資源部門等各方承擔起相應的職責。具體來講,企業為了規避人力資源外包可能產生的各類風險,需要注意以下問題。

(一)合理選擇外包的內容

企業必須明確人力資源管理職能中,哪些可以外包,哪些是不適于外包而必須限制在企業內部進行的。這就涉及到對外包的定位問題:人力資源外包一個很重要的作用就是使企業的人力資源管理人員從日常瑣碎工作中解放出來,釋放更多的時間和精力來從

事戰略性的工作。試圖把人力資源的所有職能,特別是戰略性職能全部外包是不現實的,估且不談成本問題,這樣一是會增加重要經營信息泄露的風險,二是會使人力資源部門陷入無事可做的窘境。理性的做法應當是將事務性的工作,如工資發放、檔案管理等外包出去,使人力資源管理人員的精力更多地投入到具有戰略意義的核心職能,如人力資源戰略制定、人力資源規劃等工作中,既規避了風險,又無形中提升了人力資源部門的地位,減少了人力資源管理人員在外包過程中的危機感。

另外,外包內容應當根據企業自身的實際情況進行選擇,如企業自身在規模、性質、文化、制度等方面確實沒有對一些職能進行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟風,應當從企業實際出發,選擇最適宜、最有效果的內容進行外包。

(二)做好外包之前的準備工作

在進行外包之前,特別是在將如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的項目外包之前,企業應當做好幾方面的準備:首先,應當做好對員工的宣傳工作,營造變革的氣氛,保證服務實施的效果;其次,要在內部管理流程方面進行優化,為外包服務的實施搭建順暢的通道。這就要求企業高層管理人員在進行外包的決策之后,做好內部的功課,完善內部管理,轉變人員思想觀念,從領導者的層面保障服務的順利實施。(三)正確選擇外包服務商

對服務商的選擇,除了價格外,應當從公司實力、客戶群體、專業背景、客戶口碑等方面綜合了解,針對所要進行外包的內容,選擇專業可靠的服務商。特別是客戶口碑,作為在傳統的信息渠道的補充非常有幫助:通過曾與服務商合作過的客戶的反映,可以更加客觀地了解該服務商的水平資質。企業的項目負責人(通常是人力資源部專人負責)必須在服務機構調研、選擇時考慮周全,盡量選擇實力雄厚、公司歷史較長、有本行業企業服務的豐富經驗、在合作的內容上具有專長、以及客戶評價良好的服務商。

在與服務商簽訂合同時,也要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題,在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細。(四)明確職責和定位,保證過程的參與和監控

雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來,但是企業人力資源管理人員在外包過程中的參與和監控也決不可以忽視。不斷的參與,可以保持和提升企業自身的人力資源管理能力,使人力資源管理者從與外部專業機構的交流中提高自身的業務水平,避免人力資源管理職能的邊緣化,同時更好地行使其戰略方面的職責,而且這種學習的機會也可以提高人力資源部門的員工滿意度,減少人員流失。更重要的是,作為與外包服務機構接觸最為密切、頻繁的部門,人力資源部門要承擔起對服務的監控和評估職能。要建立起服務商的評估機制,在過程中不斷地進行評審、反饋和溝通;同時,由于大多數信息資料都是由人力資源部門披露給服務商的,因此,在信息安全的保障方面,人力資源

部門應當與相關部門進行協作,建立起文件管理和信息安全保障機制,避免機密信息的外泄。

總之,人力資源外包本質上雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理,從某種程度上減輕了企業管理者及人力資源部門的負擔,但是要保證服務的效果并且規避服務過程中的風險,需要進行充分的計劃、準備工作,要求企業管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應的責任。當然,隨著人力資源外包服務行業在國內的發展,規范程度的提高和企業對外包服務的理解認識的不斷加深,文中提到的一些風險將會隨之減弱,企業應對風險的能力也會逐漸加強,人力資源外包服務的積極效用將會進一步顯現。

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第二篇：企業人力資源外包風險及應對策略

企業人力資源外包風險及應對策略

一、企業管理中的外包模式的由來：

資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現于20世紀60年代的美國，比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包。柯達與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元。柯達在實行業務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間，美國出現了大量的外包現象，企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業

務急劇增加，外包成為一股潮流。

所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優

勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

二、HR外包的產生、界定及發展現狀：

人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。我們也經常聽到來自人力資源經理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了”，得HRM在支持企業戰略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可

能。

所謂HR外包，是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以專注于HR的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。國際數據公司（ＩＤＣ)的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達到25億美元。而國際數據公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到560億美元，且HR外包將繼續是人力資源服務消費中增長最快的領域。HR

外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。

三、HR外包的優勢分析：

HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以

下四方面的優勢。

（1）大幅度地削減了企業的業務成本。對于企業來講，從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。1997年，Mckinsey公司調查研究表明，球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。

（2）HR外包也減少了HR經理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業務；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外

企業已紛紛將部分HR工作進行外包管理，從而使得HRM擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將

注意力集中在核心工作上。

（3）專業咨詢公司和HR外包服務商能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一

點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義。

（4）企業希望能通過人力資源服務公司給員工提供更滿意的服務。他們之所以這樣做，是把員工當成企業的內部顧客來對待，提高員工對企業的滿意度與忠誠感。

四、HR外包的風險分析

盡管HR外包可以給企業帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業在實施HR外包的過程中也存在風險。

（1）外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德

危險。

（2）文化差異的風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由

于政治、經濟、文化上的差異,他們常常“水土不服”。

（3）來自企業經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發

生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。

（4）來自員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽

視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。

五、HR外包的風險規避策略

（1）選擇合適的HR外包商。A、要考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節約成本，只有當Ｒ/C＜1 時才應進行外包。（R、C分別代表企業不外包時所獲得的收益和付出的成本）。B、為消除信息不對稱產生的逆選擇，企業應確立對外包商的合理選擇流程。首先企業應當識別人力資源管理中具有與同行業企業相比處于劣勢的業務，其次對這些業務是否適合外包進行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業知名度及與企業文化的兼容性等方面進行考慮，根據企業外包業務及企業實際情況的不同，企業選擇外包商的側重點也不盡相同，因此應當根據企業實際情況對不同業務的各指標設定不同的權重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業簽訂外包合同。C、為降低道德危險，企業可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監

督，抑制代理廠商的機會主義行為。D、僅靠能提供低成本優質服務的服務商的信譽無法有效地降低外包的風險，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束服務商的行為。外包合同是雙方合作的基礎，也是維護雙方權利和義務的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在HR外包商的服務無法改善時，轉換代理廠商或

收回自行處理。

（2）在文化差異上，企業應與外包商密切溝通，發現問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。

（3）為抵御來自企業經營安全方面的風險，企業應認真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學學者David Le Park 和 Scolt Snell創立的人力資本雇傭模型理論,HRM各項活動可按照戰略性價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰略性價值越高越關系到企業的核心競爭優勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關系技巧。獨特性強往往是指具有很強的企業個性特征,與企業的長遠發展密切相關的活動，這種業務不易于普遍推廣，對外包服務提供商不易達到規模經濟，企業如果將其外包，必然引起成本的上升。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關系技巧，多數是一些事務性的、可以程序化的活動；戰略價值高，意味著對企業推行競爭戰略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關系到企業的競爭優勢但是可以通過人力資源管理軟件或數據庫升級逐漸標準

化因此適合外包。

（4）HR外包是對企業原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應不一，企業應根據具體情況進行處理。在HR團隊中，一些人習慣于事務性工作的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關利益。而另外一些人更偏好于HR戰略性工作的思考與執行，但他們卻常常被一些事務性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業應根據實際情況在其他部門為他們尋找事務性工作予以安置的同時，為其規劃一個今后的發展方向，并為其留意更適合他們的機會。對于后者，企業在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰略性活動，為企業高層決策提供借鑒。

六、HR外包中需要注意的幾個問題：

（1）企業HR外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業應根據HR及公司總體

戰略對外包項目做動態調整。

（2）加強員工對HR外包的認識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現在的一些流程、一些管理出現問題，但他們如果覺得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態去改變一些

東西。特別是員工對HR外包有極強的抵制情緒時，外包效率將極大下降。

（3）對于同一項HR工作，在一個企業外包成功的復制到另外一個企業不一定適用。故企業在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應綜合考慮企業戰略、員工特

點、企業文化等多種因素。

（4）HR外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。HR外包之后，企業還需要很多日常的管理工作，也需要適時監控外包服務

商的服務質量和水平。

第三篇：人力資源風險防范

一、人力資源外包涵義

1.定義

2.內容

二、人力資源外包的產生動因

三、人力資源外包模式

四、中小企業與人力資源外包優缺點

五、分析缺點

六、規避

七、建議

八、總結

一、人力資源管理外包含義

1、定義

2、內容

3、我國中小企業應用現狀及重要性

二、人力資源產生的動因

1、內因

2、外因

三、當下中小企業人力資源管理外包應用環境分析

三、人力資源外包模式---中小企業適合的模式分析（舉例說明）

四、中小企業實施人力資源管理外包的優點

五、存在的風險分析

六、風險規避

七、中小企業實施人力資源管理外包的策略，流程及建議

八、淺談人力資源管理外包在我國中小企業的前景

九、總結

一、人力資源外包的涵義

（一）人力資源（人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對

價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。簡稱HR）管理外包就是企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外

包給從事該項業務的專業機構并向對方支付相應報酬的一種生產經營戰略。

外包是由于企業組織中人力不足，為維持組織核心競爭能力，將組織的非核心業務委派給外部的專業公司，以降低人力成本，實現效率最大化。

其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業知識的企業。

（二）人力資源管理外包的內容

國外的人力資源管理外包業務發展比較早，也形成了較為完善的業務范圍。流行的外包業務主要有以下幾種：員工招聘、員工培訓、人事代理、人員外包和人事相關咨詢等等。歐美國家的人力資源管理外包更進一步，不僅僅可以代理作業性的人事管理，而且還可以包攬企業人力資源管理工作的全部內容。人力資源管理工作在我國開展是近十幾年的事情，人力資源管理外包業務的開展更晚，在我國業務范圍主要是檔案管理、勞動關系、社會保障代理，近年來人力資源管理外包業務擴展到員工招聘、培訓、薪資福利、績效考評等事務性工作的各個方面。

（三）我國中小貿易企業應用現狀

外包在90年代由國外傳入我國，并在大企業間風行起來。劉兵、郭彩云（2005）認為“人力資源外包是企業將一項或者某些項不涉及企業機密、人事方面的非核心人力資源管理工作，如制度設計、員工招聘、培訓與教育、薪酬、企業文化設計、福利等外包給從事該項業務的專業機構，以降低人力成本，實現效率最大化。”

近年來，政策大力扶持，中小企業發展迅速，尤其在貿易行業，數量呈幾何遞增，解決了眾多的就業人口。為突破中小企業規模、經營范圍的狹窄性，中小企業正待引進優勢人才，發展其核心競爭力，所以其在人力資源管理方面更需要專業化且高效率的運作，但是我國人力資源管理專業人士稀缺，中小貿易企業高薪聘請人力資源管理人才預期報酬率較低。目前國內的中小企業廣泛采用的人力資源管理方法是由本單位辦公室人員管理，專業化層次低，人事制度松散，中小企業人力資源管理效率有待提高。

1，外部服務商水平低、服務種類較少，提供的大多的基礎性服務。

在我國，人力資源管理外包項目設計領域較多，但都是以基礎性服務為主，而且專業的人力資源管理服務機構較少。例如，針對人力資源管理外包內容的調查中顯示：有45.9%的人力資源從業人員認為人力資源管理外包是人事社保，其次有26.7%的人力資源管理認為是員工檔案關系，只有6.3%的人力資源從業人員人為是工資發放，另有21.1%的人認為是其他。雖然我國人才服務機構發展迅速，但由于人員素質差、專業化服務程度低，再加上一些機構違規經營，使得人力資源管理外包這個行業面臨著誠信危機。除此之外，由于我國面積廣大，各地區經濟發展不平衡，從而導致不同地區的人力資源管理外包服務機構水平存在一定差異。

2，企業對人力資源管理外包的評價存在差異。

人力資源管理外包提高了人力資源管理部門的辦事效率。達到了以低成本獲得高質量的目標。但有些企業的管理人員則認為，如果把太多人力資源管理業務交由外部服務機構，就有可能導致企業核心機密泄露，而且不利于企業人力資源管理人員的發展。

3，立法滯后。

人力資源管理外包作為一種新型的管理模式，國家相關部門還沒有指定相應的法律法規來約束專業服務機構的行為，致使對服務商的違規經營沒有懲治的依據。此外，沒有統一的人力資源外包服務收費標準，各服務商都是自行確定價格，進而使得人力資源管理外包服務的價格市場混亂。

4，外包實踐起步較晚，但發展迅速。

外包最早出現于20世紀60年代的美國，其在我國經濟比較落后，使人力資源管理外包實踐起步較晚，但隨著改革開放和我國體制改革的深入，迫切需要靈活用人方式的中小貿易企業越來越需要人力資源外包服務。另外，人力資源管理外包使人力資源管理職能的方向發生了改變，從而得到迅速發展。

5，企業與外包商之間的合作沒有達到預期效果。

由于企業在做出將部分或全部人力資源管理職能外包給服務商的決定之前，他們對服務商不熟悉，這就會導致企業與外包商之間的合作不是很默契，從而沒有達到預期的效果。6，中小企業對人力資源外包的認知度還很低。

中國目前75%的國內公司還沒有實施任何人力資源管理外包解決方案，這一理念還很新鮮，正處于起步階段。所以發展人力資源外包市場潛力很大。

7，中小企業進行人力資源外包的類型單一。

目前，開展人力資源外包服務的主要是一些人才中介機構和人才市場，專業的人力資源外包服務機構較少。中小企業人力資源外包的僅僅是事務性的經常性工作，比如薪資發放、職員招聘、培訓等，企業本身沒有把人力資源外包和企業的發展規劃相結合，沒有在戰略高度權衡人力資源外包的收益和風險。

8，企業員工及公眾對人力資源管理外包理念的接受程度有限

隨著企業對人力資源管理工作認識的不斷加深，以及人力資源中介機構的迅速發展，“人力資源外包”這一當前國際流行的思想已逐漸被越來越多的企業所接受。然而，將人力資源管理服務外包給其他專門機構，需要經過一個角色的轉變。而且僅僅完成了自身轉換還不夠，一些基本福利保障和保險金等得繳納，也是當前企業所避諱的問題。要想人力資源外包能真正扎根本土，企業家的素質還有待于全面提高。

（四）人力資源外包對我國中小貿易企業的重要性。

1、有助于中小貿易企業留住優秀員工。中小貿易企業的員工流動頻繁，想要留住優秀的員工，而優秀的專業的外包公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗、為客戶做更為一偶小的人力資源管理工作，提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，降低員工的流失率。

2、降低成本，節約時間，提高效率。由于人力資源的日常工作需要較長的時間，企業

要為此耗費大量的人力、物理和財力，中小貿易企業一般不具備太大的實力，而如果外包給專業的公司來做，企業就可以從這些繁瑣的事務中解脫出來，裁減不必要的人員，從而使企業關注與附加值高、對企業影響更大的專業工作。

3、集中資源聚焦核心能力。中小貿易企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的得競爭優勢。比如，對于貿易企業而言，組織銷售可能是它的強項，如果人力資源外包，企業就可以充分利用有限資源，集中力量于企業的戰略核心環節。

二、中小貿易企業人力資源管理外包的動因分析

企業要想再競爭激烈的市場中生存和發展都需要兩個基本的條件：一是自身具有一定的資源或實力；二是在市場上能尋找到合適的發展機遇或空間。因此企業的變革的推動力的來源有兩個方面：一是組織內部的需求；二是來此外部市場的變化。人力資源管理業務通常都是屬于企業內部管理的范疇，其選擇外包的方式交給外部專業服務商來處理，也屬于企業組織管理的一種變革，而推動這種動因的應該來自兩個方面：一時組織的內部需求，二是市場的外部變化。

（一）中小貿易企業人力資源管理外包的內部動因分析

從傳統來看，企業外部的一些因素，如企業間競爭得加劇以及現代現代企業管理制度的建立等因素都推動著企業進行外包，但事務發展的根本動力是由其內因決定的，所以企業的內部因素直接推動著人力資源管理外包的發展。

1，中小貿易企業業務面較狹窄，現金流有限，應將本單位優勢資源用于對外貿易等核心

領域，拓展業務領域和范圍，提升核心競爭力。

2，中小貿易企業規模有限，職員不夠，通常設立一人多崗，人力資源管理部門未設置，原擔任人事專員的是辦公室人員，引入專業性外包機構后，可引導負責人事的辦公室人員進一步學習專業管理知識，提升管理能力，制定適合自己的人力資源管理規劃。3，通常貿易企業同一般中小企業一樣多帶有家族氣息，管理模式隨意，引入外包可以規

范管理，統一照章辦事，遏制隨意的薪資、員工管理，促進管理工作的公正性。

4，由于中小企業規模小，資金少，外包不僅可以獲取專業服務，同時降低管理成本、舒

緩資金壓力，克服規模經濟弱點。尤其目前人事費用增大，人力資源管理外包則可以降低日常管理費用，縮減管理成本，獲取更高的成本收益率。

5，中小企業的企業文化吸引力不足，加之工薪待遇不如大企業，在引進人才方面有所欠

缺，必然不利于長遠發展，人力資源管理外包機構的加入，為企業吸引和留住人才添加一股新的活力，積極引導企業專業化經營。

6，引入外包機構可以利用外包，整合本企業優勢資源，調整中小貿易企業人力資源管理

職能方向，為中小貿易企業提供更多戰略政策方向，為自身業務客戶提供更多優質服務。

7，隨著法律體系的健全以及民眾民主意識的提升，引入專業人事外包機構，可以有效控

制違規風險，改進遵守法律法規的情況，提高員工滿意度。

（二）中小貿易企業人力資源管理外包的外部動因分析

1，理的專業化發展和管理職能的重新定位

人力資源管理學科經過幾十年的發展，逐步形成了完整的學科體系，這就促使高效率的使用人力資源管理功能必須具備專業人員，還要有專業化的設備體系和信息平臺。如果企

業面臨成本的約束，人力資源管理的開展就面臨著較大的限制。人力資源管理的企業管理中發揮的作用也是越來越大，現代管理理念的深入發展使人力資源部門的管理智能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理，更加注重人力資源的整體規劃和動態發展，具有相當的前瞻性。在這種形勢下，外包成為企業可以考慮的選擇。

（一）培養企業核心競爭力的要求

從經濟學角度看，資源總是相對稀缺的，管理所追求的就是把有限的資源應用到最為需要的地方，企業所做的就是把有限的資源集中于核心競爭力的培養與發展，只有這樣企業才能在長久的競爭發展過程中永遠占據優勢地位。在這種指導思想下，企業才把人力資源管理等非主營業務外包出去，與專業的人力資源管理企業合作，獲得高質量的人力資源管理服務，而企業的有事資源仍然可以用于核心競爭力的培養。

（二）競爭的加劇

競爭的日益激烈化是企業選擇人力資源管理外包的重要因素。人力資源管理相對企業來說是一個管理成本因素，而企業的業務水平才是企業實現發展的決定因素，當然有效地管理是提高業務水平的先決因素，專業化是降低成本與提高效益的選擇，競爭的成功是靠降低成本和提高效益實現的，所以專業化的人力資源管理外包是在競爭日益加劇的情況下的必然選擇。

三、人力資源管理外包的模式

根據企業與人力資源管理外包服務商合作方式的不同，現在主要有以下幾種人力資源管理外包模式：

（一）PEO模式

PEO模式即是專業雇主組織，專業雇主組織出現于1984年，是由人才租賃公司發展而來，PEO的基本思想是雇傭客戶企業的員工，對這些員工進行管理并提供薪酬以有利于企業雇主的租金把員工出租給客戶。PEO是企業的合伙人，也可以說是“中小企業的外部人力資源部”。

（二）ASO模式

ASO模式即是行政服務模式，行政服務組織可以為那些對員工租賃或專業雇主組織不敢興趣的組織提供薪酬、保險、福利和其他人力資源管理服務。ASO模式與PEO模式的區別在于ASO為企業提供服務但不為其租賃雇員不承擔雇傭的法律責任，只是作為企業的代理商，也不需要幫助企業遵守地方法律最主要的別是ASO沒有組織機構費用和合同，實施全面服務定價。

（三）HR-BPO模式

HR-BPO模式即是人力資源業務外包，根據企業與外包服務商接觸深度的不同，HR-BPO行業可細分為三種服務實體：顧問、行政服務供應商和技術服務商。與其他類型的外包不同，BPO或者提供新的技術，或者以新的方式應用現有技術來提高業務處理效率。在人力資源管理領域，確保以最新的技術支持企業的人力資源系統，如自我評估體系和人力資源數據庫。

四、當下中小企業發展與人力資源管理外包的優勢

中小企業是我國國民經濟的重要組成部分，其能否健康發展引起社會的普遍關注，阻礙中小企業發展主要問題之一是人力資源管理問題，中小企業的人力資源管理急需改革。人力資源管理外包不僅能為中小企業節約成本，而且能提高效率，為企業提供專業化的人力資源管理服務，是一種解決中小企業人力資源管理問題的有效途徑。

（一）有助于企業留住優秀員工

通常優秀的人力資源管理專業公司擁有人力資源管理各方面的專家，他們具有豐富的可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶公司提供更為有效的人力

資源管理服務。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

（二）降低成本，節約時間，提高效率

由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，企業要為此耗費大量的人力、物力、財力。

第四篇：淺析人力資源招聘外包的風險與防范

淺析人力資源招聘外包的風險與防范

摘要：隨著經濟全球化發展，人才成為企業發展和競爭的重要內容與因素。招聘作為企業人力資源管理活動的重要職能活動，為企業增加人力資源總量、改善人力結構的主要渠道而備受關注，新的招聘渠道——人才招聘外包更是成為了目前人力資源管理界探討的熱門課題，文章在闡述招聘外包含義、發展的基礎上，分析了招聘外包風險因素，并提出了防范招聘外包風險的措施。關鍵字：招聘外包 風險 風險防范

現代企業間的競爭，不僅僅是商品、服務的競爭，更是企業人的競爭。為了獲得相對人才優勢，企業開始嘗試運用不同以往的新興招聘方式引進人才，招聘外包就是其中備受青睞的式之一。目前，世界500 強企業中的絕大多數都在使用招聘外包，在中國，招聘外包雖然是新生事物，但是正在被越來越多的企業所接受，外包服務的需求也將大幅度增加。

一、招聘外包的含義

招聘外包，即用人企業將全部或部分招聘、選拔、甄選工作委托給第三方的專業人力資源公司，專業人力資源公司利用自己在人力資源、評價工具和流程管理方面的優勢來完成招聘工作的一種方式。人力資源部門專注于自身的核心職能，以更多的時間和精力參與企業整體戰略規劃。招聘外包是人力資源管理從綜合化走向專業化的表現。以前人力資源管理部門要做招聘中各個環節的工作，事務繁雜，效率低下，現在每個環節的工作都可以外包給專業的機構運作，方式多種多樣，效率也提高很多，人力資源部門可以集中精力于戰略性工作中。

招聘外包既有把所有招聘業務全包出去的，也有部分外包的。一般來說，招聘低層次的員工會采取全包的形式，因為他們與公司的核心業務關聯度不大。招聘中高層員工會采取部分外包的形式，比如只是把簡歷篩選、筆試環節和結構化面試外包出去，而最終決定權依然在企業重要領導手中。人們熟悉的獵頭公司就屬于部分外包，即專業人力資源公司向企業推薦幾個符合要求的候選人，由企業決定最終人員的錄用。

二、國內外人力資源招聘外包的發展

“外包”先在企業管理領域中興起再拓展到人力資源領域。所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

（一）企業管理中的外包模式的由來

資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現于20世紀60年代的美國，1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。柯達與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元。柯達在實行業務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間，美國出現了大量的外包現象，企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業務急劇增加，外包成為一股潮流。

（二）HR外包的產生、界定及發展現狀

所謂HR外包，是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以專注于HR的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。

人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于事務性工作,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。得HRM在支持企業戰略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。

（三）招聘外包的發展

招聘作為人力資源管理的起點工作，在人力資源管理中占據重要位臵。得人才者得天下，招聘人才的質量直接關系企業的存亡，招聘外包是人力資源外包的重要組成部份。

現代美國著名的管理大師P〃杜拉克曾指出：“在10 年至15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”1997 年，Mckinsey 公司調查研究表明。全球財富500 強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%～30%。近幾年“, 臨時雇員”公司和PEO公司也逐漸進入國內,并積極拓展業務。現在，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段，其中招聘外包作為人力資源管理外包的一個新興發展方向與良好商機，更是受到了廣泛關注。51job、中華英才網、智聯招聘三家大型招聘網站占據了招聘外包業務的主要部分，其外規模較小招聘網站以及地區性專業招聘服務機構如杭州人才網等的蓬勃涌現也說明了招聘外包服務的趨勢。

三、招聘外包風險分析

招聘外包在國內已經發展相當成熟，在國內尚處于起步階段。招聘外包提供專門化的服務，能使企業減少招聘成本和培訓成本、降低和轉移招聘風險，有利于提升企業的核心能力。但與此同時也帶來了一定的風險。

（一）人力資源服務商選擇方面的風險

選擇人力資源派遣服務的目的是為了降低企業運營成本和提升企業核心競爭力。但企業在選擇但由于信息的不對稱,企業在開始進行業務選擇的時候無法獲取足夠的信息去了解服務商的經營狀況、社會聲譽、成本結構等與自己利益息息相關的信息,導致錯誤的選擇服務商,反過來給企業帶來風險。

（二）用工企業在選擇人力資源業務模塊方面的風險

在企業的競爭戰略選擇中核心競爭力是重要的因素。成功的企業都通過將資源集中在核心競爭力上,使其競爭者無法同步,從而擴大企業的競爭優勢。人力資源成本歷來都是企業經營成本的一項重要因素,但在選擇人力資源派遣的業務模塊過程中,企業在存在獲取益處機會同時,也有可能因為選擇接受人力資源派遣業務模塊的不當而使核心競爭力降低的風險。

（三）企業經營安全方面的風險

在企業接受人力資源派遣的過程中,因為外來人員的到來有關企業的信息透露是必然的。例如,企業的戰略性項目,企業先進的管理方式、團隊建設方法、人才培訓和發展計劃、產品技術創新、一些市場調研

資料和企業發展趨勢等一系列屬于企業保密性的信息,也存在泄露的風險,一旦被對手獲取將會帶來災難性的后果。

（四）來自監控外包服務商招聘過程的風險

企業將招聘工作外包給外包服務商并不意味著完全放權。但是，由于外包服務商非隸屬于企業，企業對外包服務商的控制是有限的。如果過于強調外包的獨立性，降低監控力度，則招聘效果難以保證，然而過多地監控對方，會引起外包服務商的不滿，導致外包服務商不被信任感產生，這樣會直接影響之后整個招聘工作的效果，給企業帶來損失。

（五）企業雙方文化差異方面的風險

企業文化是企業在長期發展過程中形成的一種由企業員工共同認可的價值觀,其特點是形成后就很難改變。人力資源派遣是企業與服務商之間的一種合作經營行為,由于派遣員工的進入必然產生文化方面的差異,同時服務商和企業之間由于互相之間企業文化的不同,在運營的過程中由于兩個企業的文化差異也難免 產生摩擦。比如外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化,則會造成服務質量與效率的下降,必然會引起發包方企業的不滿。

四、招聘外包風險防范

企業在生產經營過程中面臨著各種風險，招聘外包的資源是人力，而人力作為企業管理中最活的一部分資源能為企業帶來價值，但更是能帶來巨大風險。在風險之前預防風險，在風險來臨之時有效控制風險是現代人力資源管理的一項任務。

（一）慎重選擇外包服務商

企業應根據自己的經營狀況、企業文化、經營環境等情況，對外包商進行評估。，一是企業必須詳細了解各候選外包服務商的服務理念、企業文化，確保與企業自身文化相匹配。二是對各外包服務商的報價進行評估，在實力強、信譽好的前提下，本著節約成本的原則，選定外包商。確定合適的評估流程。

（二）做好企業內部宣傳和溝通

為了規避來自企業內部員工的風險，在外包招聘業務前，企業要做好宣傳工作，發布公告向員工表明，增強員工對招聘外包的認知度，降低因員工不清楚招聘外包的前因后果造成恐慌、誤解而給企業帶來的不良影響。同時，在招聘外包過程中還要做好與員工，尤其是因變動而被解雇員工的溝通。與這些員工的溝通要及時、誠懇，為其提供相應的離職補償，并協助其盡快找到新工作，盡量使這些員工因離職造成的損失減到最小。

（三）健全法律法規 我國尚無一項保護人力資源外包業務的法規，目前主要依據法律有《勞動法》《民法通則》《技術合同法》《反不正當競爭法》等零星條文，企業應及時建立商業秘密管理體系，將本企業核心技術和關鍵信息加密，納入法律保護范圍。與外包商簽訂保密合同，并在協議中明確企業秘密范圍及相互間權利與義務，同時對外包商中熟悉商業秘密的人員離職等作出規定，避免離職人員導致信息泄露時外包商推卸責任。為更好完成此項措施，人力資源部應在簽訂合約時由本公司律師顧問對合約內容進行審核。

（四）加強對外包商監督

人力資源招聘外包后并不意味著人力資源部可以放手不管。人力資源部作為外包活動最重要的部門，應對外包商行為全程監督。一，定期對外包商的工作評估，了解外包商招聘任務完成情況，衡量與既定目標發展方向是否一致。二，對員工外包招聘過程中提出的合理建議與外包商溝通，同時對外包商遇到的題給予解答幫助。三，為避免機密信息泄露，人力資源部應與各部門協作建立文件管理和信息安全保障機制。四，了解外包商運營狀況，防止外包商破產、解散等造成企業損失并做好預警措施。世紀90 年代以來，激烈的市場競爭和構建企業核心競爭能力的需要使資源外包業務逐漸成為潮流。人才競爭的讓人才招聘外包的需求日漸強烈。雖然人才招聘外包企業和外包機構之間的成功合作，由于外包市場的成熟度、競爭環境的不確定性、技術更新、政治、經濟、法律等因素的影響，還存在一定的風險，但人才招聘外包的蓬勃發展，不僅是當前人力資源領域的發展趨勢，也是人才招聘渠道的一次變革。

第五篇：企業人力資源風險識別與防范探討

企業人力資源風險識別與防范探討

摘要:現代企業處在一個充滿變革和高度不確定的時代，每個企業在人力資源管理中都存在著風險，例如:招聘失敗、關鍵技術人員突然離職或傷亡等。這些都會影響企業的正常運轉，嚴重的甚至會對企業造成致命的打擊。因此，在人力資源管理中樹立風險意識，將防范人力資源風險作為企業人力資源管理的一個重要組成部分，積極探索人力資源管理中的風險識別與防范，是理論界和企業界研究的新方向。本文將針對以上問題展開論述，首先闡述了企業內部人力資源風險的概念及特點，接下來是風險識別分析，進而提出企業人力資源風險防范策略和應對措施。

關鍵詞:人力資源風險 企業管理 風險識別 風險防范

Abstract: The modern enterprise is full of change and in a highly uncertain times, every enterprise in the management of human resources there is a risk, for example: the failure to recruit key technical personnel or casualties, such as a sudden departure.These will affect the normal operation of enterprises, enterprises will be serious or even fatal blow.As a result, the management of human resources to establish the risk of awareness, to prevent the risk of human resources business human resources management as an important component of, and actively explore the human resources management in risk identification and prevention, is the theory of the business community and the new direction of research.This article discusses the above issues, first of all, on internal human resources and characteristics of the concept of risk, followed by analysis of risk identification, and human resources to corporate strategy of risk prevention and response measures.Key words: human resources business management risk identification risk risk prevention

隨著社會的發展，企業內外部環境的變化比以往任何時候都更加的復雜化，而企業的人力資源也就暴露在這樣動蕩的環境變化之中，并且這些環境中的各種不確定因素又互相作用，所以單純依靠傳統的企業人力資源管理很難將這些因素分析清楚，從而不能夠完善的應對這些影響。而這樣的結果往往會導致企業的人力資源實踐與計劃產生背離，從而形成企業人力資源風險。“一個人可以斷送一個企業”，這決非聳人聽聞。因此，適應新世紀劇烈的變化和動蕩的新挑戰，在人力資源管理中樹立風險意識，將防范人力資源風險作為企業人力資源管理的一個重要組成部分。

一、人力資源風險的概念及特點

人力資源作為企業的資源，相對于其他資源更容易受到來自企業內、外部環境因素的影響，使得企業人力資源管理的實踐與預期的目標發生偏離。另外在日常生活中，如過馬路、乘車等，人自身也可能由于各種意外因素的影響，身體和心靈都可能遭受傷害。這都會給企業帶來損失，這種不確定性稱作人力資源風險。簡而言之，企業人力資源風險就是指企業人力資源不確定性因素引致損失的事件發生的一種可能性。

筆者認為理解人力資源風險的概念，應該從人力資源自身特點和企業經營環境兩方面去把握，也即:企業人力資源風險是由于人自身心理和生理的復雜性和企業內外部經營環境的多變，使得企業人力資源行為與組織預期目標存在偏離的可能性。進一步的研究表明，無論人力資源管理的風險有多少種，一般均具有這樣的特點：

(1)客觀性。人力資源管理中的每一個環節都蘊藏著風險。人力資源管理的風險是客觀存在的，人們只能設法防范和化解風險，但不能使其絕對消失。漠視風險的客觀存在必將招致損失。

(2)動態性。風險在人力資源管理各個環節中發生的頻率、影響其它活動的強度、范圍都不盡相同，并具有動態變化的特征。風險動態變化的特征增加了風險管理的難度，要求管理方法注重靈活性，避免僵化和一成不變。

(3)破壞性。人力資源是企業的資源，在其管理過程中一旦發生風險，給企業造成的損失將是巨大的，它不僅危及企業物質資源的安全，甚至還可能導致企業發展戰略的徹底失敗。

二、企業人力資源風險識別分析

對于人力資源風險的識別企業人力資源風險管理的基礎和前提，直接關系到人力資源風險管理效果的好壞。

（一）企業人力資源風險分類

人力資源風險是由于人力資源在企業生產經營中的重要性而成為企業中始終存在的重要風險之一，因此要

有效地進行人力資源風險的管理，首先要進行人力資源風險的識別，給人力資源風險分類。企業中人力資源風險可以按以下標準進行劃分，這樣的劃分不僅是對風險進行歸類，也是從不同角度對風險進行認識的過程，也便于采取相應的應對策略。

1.從人力資源管理全過程的角度來看

若把企業作為一個系統，那么人力資源的使用全過程包括人力資源流人系統，在系統中培養與使用以及人力資源流出系統，由此可以將人力資源風險劃分為招聘風險，這是指在人力資源招聘錄用過程中由于錄用標準及招聘者能力等原因有可能使不合格的人員錄用而形成的風險;人力資源使用風險，這是指在培養與使用過程中或由于培養與使用不當或由于人力資源本身的各種原因產生對企業目標造成損害的可能性;人力資源流失風險，這是指由于人力資源流出而可能給企業造成損失的可能性，如企業中關鍵人物的流出很可能泄漏企業秘密導致企業競爭力下降。人力資源錄用、使用以及流失風險也是相關性很強的風險。如一般情況下很高的錄用風險便會導致很高的使用風險，而很高的使用風險往往伴隨著很大的流失風險。

2.按風險損失中人身傷害與否劃分

由于人力資源人身受到傷害而對企業造成損失，如生病、突然死亡、傷殘等等，這類風險稱作人身傷害風險，而其它風險損失不涉及對人力資源人身的傷害，稱為非人身傷害風險，如人才的流失風險。

人身風險包括人的死亡、身體傷殘、年老退休和失業等幾種。正是這九種客觀存在的人身風險造成了人們的經濟損失。這種經濟損失，既有人的服務價值損失即收入損失，又有因風險產生的額外支出，包括有勞動生產能力的死亡、傷殘或失業而產生的額外費用支出等。死亡、傷殘、年老退休和失業等人身風險的發生頻率、損失程度和可預測度都各不相同。

3.按造成風險損失時人力資源的動機劃分

同樣的風險損失可能是由于不同的動機而導致的，那些以損害組織目標而實現自己目標的利己動機形成的風險稱作道德風險或有意風險。還有另一種風險損失并非涉及其中的人力資源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如對一些素質要求高的職位聘任了不合格的人員便隱藏了風險，這類風險稱作能力風險成無意風險。當然若招聘者已獲知這些人的不合格信息而為了某種個人企圖(如任人唯親)而聘用則對于招聘者而言屬道德風險或有意風險。

4.按企業中的職能劃分

依據人力資源風險的普遍性與企業中人力資源的普遍性的相關性，可以依企業的職能將人力資源風險劃分為管理系統中人力資源風險，技術系統中人力資源，財務系統中人力資源風險，生產系統中人力資源風險，營銷系統中人力資源風險等等，這樣就可以結合這些職能特點分析這些部門人力資源風險的獨特性以便制定相應的對策。

以上雖然根據不同的標準對人力資源風險作了分類，但事實上企業人力管理系統中的各類風險都是相互影響、相互妨礙和助長的，獨立的人力資源風險在現實中很少存在。

(二)力資源風險識別方法

企業人力資源風險識別通常是建立在企業歷史資料和專家系統的基礎上的。企業可以通過相關的歷史一記錄對人力資源風險發生的情況、概率以及后果有一個粗略的認識。這些認識是以后風險估計以及評價的基礎。資料只能夠代表企業以往歷史，而風險管理是以未來為決策對象的，所以，風險的識別還需要專家系統的支持。這里說的專家并不是具有高級職稱的就是專家，而是指具有相當扎實的風險管理及相關專業領域理論知識，并通過長期的風險管理實踐積累了豐富經驗和智慧的人員。筆者認為，整個人力資源風險識別的過程分為以下幾個步驟:

1.收集歷史資料

企業的歷史資料或多或少地反映出未來企業將面臨的人力資源風險情況。在廣泛推行風險管理的國家(如美國)，保險公司、出版商以及行業學會(如美國風險和保險管理學會)都會向企業提供潛在損失一覽表。而國內從目前來看，還沒有誰提供這一服務，因此國內企業就只能靠自己來完成這一項工作。

例如，企業可以根據去年一年經營管理的各項指標，編制以下人力資源潛在風險分析表:

表1 某企業人力資源潛在風險分析表

指標項目 歷史數據 潛在人力資源風險銷售額指標 連續下降20% 冗員風險，員工收益降低, 作工熱情降低利潤指標 連續下滑低于行業正常利潤率人均勞動生產率指 連續降低低于行業正常標準人均成本指標 總成本增高比大于利潤增長比;人工成本占費用比超過正常水平工資增長比率 增長16% 薪酬調整風險人員流失率 大于25% 人才短缺風險出勤率 遲到/早退率上升 離職風險員工滿意度 低于75分中老年員工所占比 超過50% 人才結構合理性風險中高級人員招聘到崗率 三個月低于80% 中高級人員激勵機改善風險工作責任心 工作推誘、尋找理由 績效考評/激勵機制風險

2.實地調查

根據歷史資料分析的潛在人力資源風險還要作實地的調查，調查的方式有多種，主要有面談法、觀察法、風險分析問詢法、過去的損失記錄法、失誤樹分析等。

3.整理資料

按照人力資源管理活動的不同，將人力資源管理風險進行分類整理，以便風險管理的后續步驟使用。

4.專家評議

組織專家對企業人力資源風險發生的事件、發生的概率以及產生的影響進行判斷，確認收集到的資料的全面和清晰。在風險識別報告中應指出無法收集完全的資料，以便在風險估計和評價中估算這些缺失的資料。

5.出具報告

報告除包括風險的三要素以外還應該有調查所采用的方法、缺失信息的描述等內容。出具的報告應盡量客觀，避免主觀的猜測和評判。

總而言之，人力資源風險識別是企業人力資源風險管理的基礎和起點。它的任務是辨認本企業所面臨的人力資源風險的種類、性質、分析發生的各種可能結果，人力資源風險識別的意義在于如果不能準確地辯明所面臨的各種風險，就會失去切實處理這些風險的機會，從而使得控制風險的職能得不到正常的發揮，自然也就不能有效地把企業的人力資源風險維持在一個合理的范圍。企業還應清楚辨認風險是一個反復的過程，不可能一跳而就，但在每次識別和衡量風險時，必須從新開始，不宜只回顧過去。

三、企業人力資源風險防范措施

人力資源風險防范是人力資源風險管理的重要內容，它是在風險發生前，根據風險分析及風險評價的結果來制定合理措施對風險進行控制，并對控制機制本身進行監督以確保其成功的管理體系。與其他類的風險相比，人力資源風險防范是一個更為復雜的系統工程，其體系的構建需要與人力資源管理的全過程相聯系，下面筆者從企業人力資源管理過程中最易引發風險的幾個環節:招聘、培訓、使用等的不同特點探討具體的防范措施。

（一）招聘環節

做好招聘計劃，選擇合適的招聘方式，加強對招聘人員的培訓，對應轉人員做出科學優選，提高企業招聘工作的質量，是從人員“入口”防范人力資源風險的有效措施。招聘工作是一個企業人力資源管理中最基礎的工作。但許多企業的做法是在媒體上發布信息，或者在招聘會上擺個攤位，收集一大批簡歷，人事經釋篩選出一批，打電話叫應聘者來公司面試，再篩選出一批，請需要人的部門主管來親自面試一次，對于部門接受的人，基本上就可以錄用了，除非特別關鍵的崗位，可能還需要總經理親自面試一下。不過這種傳統的做法己經顯得老套，無法適應機在的人才市場新形勢了。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。因此在招聘階段企業應該做好以下幾個工作:

1.為了消除工作分析的不準確性，應采用風險預防策略

具體做法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內容和對人員的要求搖資料，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業務會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數人無法勝任工作的原因是他們不適應工作。

2.為了達到足夠的應征人數，需選擇合適的招聘方式

一般來說未企業招聘員工的方式主要有以下幾種:通過廣告向全社會進行招聘、通過員工熟人推薦、招聘應屆畢業生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢?一項初步統計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的。看上去很不可思議如從中發現，這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然筆者并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

3.在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者

在招聘時，特別是招聘技術或業務人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術能力以外，還要考察他的穩定性。我們可以從他的以往工作經歷中，看出他個人工作的穩定性。比如，他是否經常換工作?他換工作的原因是什么?是因為個人發展，還是因為待遇問題?他是否打算長期在這個城市呆下去?等等。如果我們將這些問題都搞清楚了，我們就可以基本看出這個人的穩定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不期望雇員在進入組織后這些方面的因素會產生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩定雇員隊伍是大有禪益的。

(二)培訓環節

對剛加入公司的新職工來說，存在對組織、工作、同事的熟悉和適應過程，他們遇到困難時比老員工更易產生焦慮不安的情緒，并可能由于現實與期望質的落差而感到失望沮喪，再加之試用期內雙方缺乏合同約束等因素，使得新員工的流出風險加大了。

高度重視培訓工作是提高企業抵御風險能力的有效途徑，為了避免出現培訓名存實亡、收效甚微的不利后果，人力資源風險管理者有責任協助培訓部門擬訂系統的培訓方案。培訓的方式有多種，其中以在職培訓為主，而定期請專家講座或到外校進修等也是可采用的方法。與傳統培訓方式相比，網絡培訓具有耗時短、成木低等優勢。例如思科(Cisco)公司開展員工的在線培訓，使原先需三個月的培訓只花了三周時間。需指出的是，管理培訓并非僅是管理者的專利，對于從事非管理工作的員工來說，接受管理培訓可以是一種激勵。以軟件開發人員為例，編程的工作要消耗大量的腦力、體力，一般更適合30歲以下的年輕人。那么，這些員工就會產生為自己今后的發展打下基礎的需求。因此，企業有必要為每個員工制定、實施詳細的發展計劃，這樣既能提高員工的能力，又能激勵、穩定員工，從而降低人力資源風險。當前人才競爭激烈，一些行業出現了人才供小于求的局面。企業不能再完全依賴大學輸送或社會招聘，而要走內部挖潛的道路，自己培訓所需人才。在美國，信息技術公司大約要花費其預算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培訓和再教育項目上，定期給員工“充電”已成為防范風險的重要舉措。

(三)留用環節

人員進入正常工作后仍會遇到各種各樣的問題，并不斷產生需求，當需求不能得到滿足，員工滿意度就會下降，由此產生各種人力資源風險。因此，下面著重探討一下在留用環節對人員的風險防范措施:

1.提高員工對企業的忠誠度

管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中談到，共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融會起來。共同愿景會喚起人們的希望，特別是內生的共同遠景，從而改變成員與組織的關系，它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。這樣，員工就對企業有了高度的認同感和忠誠感，而缺乏這種認同感，企業只能留得住人而留不住心。

2.為員工設計職業生涯規劃

提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，在企業與員工互動的過程中培植企業與員工共同成長的組織氛圍，使員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，對未來充滿

信心和希望，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷惑，從而有助于降低流失率。國外不少企業都建立了員工的個人職業表現發展檔案，它為員工設計了一條經過努力可以達到個人目標的道路，包括了個人情況、階段性的目標及為實現目標所需要的技能等條件，有效地將公司發展和個人目標結合起來。像惠普公司還在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這也是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因

3.利用培訓和開發來激勵員工

現在，進修培訓已經成為許多員工重視的一個條件，對于高素質的員工而言，與良好的進修培訓機會相比，薪水反而顯得不是最重要的了，因為他們不僅僅是為了通過工作賺錢，更希望通過工作得到發展和提高。可見企業建立合理有效的培訓機制是十分重要的，它為員工提供了一個不斷學習、發展的空間，這是吸引、保留和開發關鍵性人力資源的有效途徑，同時也有助于企業提升學習能力和創新能力，在競爭中保持優勢。

4.實施感情管理

知識經濟時代，企業的員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與企業更多地體現為一種“雙贏”關系:共同創造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在這一基礎上提出來的。員工不是完成任務的工具，他們的情緒、情感都影響著個體在組織中的思想和行為，因此，感情管理強調把員工當成人來看待，用信任、贊美和關心代替機械的組織管理，設身處地地為員工著想，加強與員工的溝通與交流，了解他們的需求和期望，及時發現問題所在并給以解決，創造良好的工作環境，無形中就提高了員工對企業的認同與忠誠。通用電氣公司的感情管理包括理解雇員心理、培養企業大家庭氛圍、公司內民主、堅持員工第一等內容。他們的經驗表明，感情管理方式創造了員工與企業之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產率。

5.建立工作團隊，通過工作分擔機制進行適當分權

例如，采用技術小組或團隊的形式，不讓某一個員工在較長時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權利，注意各技術開發人員的相互協調。通過建立這一機制，每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術，就能有效降低伴隨員工流失而帶來關鍵技術泄露的風險。對于某些掌握大量客戶和業務的職位和部門，應建立相互監督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業務的某些重要環節和關鍵權力由公司統一管理。如進行客戶關系管理，將客戶的各種信息統一錄入公司數據庫，并對客戶進行后續的服務和維護。同時，企業在與客戶聯系的過程中應反復向客戶闡明這樣一個觀點:您不是在和某個人打交道而是在與企業交往。企業可以定期地舉行一些客戶聯誼活動或以企業的名義給客戶寄去問候的明信片，以突出企業的形象而削弱個人的色彩，避免了因某個員工離職而造成大量重要客戶隨之流失。

結語

綜上所述,企業通過對人力資源風險進行有效的管理和防范，顯示了前所未有的巨大效益，創造了空前的價值。企業對人力資源風險的管理還將不斷持續，而且其內涵將越來越豐富、內容將越來越廣泛、方式將越來越多樣化，勢必將對企業的整體管理產生深刻而廣泛的影響。本文的研究希望進一步深入分析企業人力資源風險管理的機制與規律，在一定程度上彌補現有理論存在的缺陷和空白。

參考文獻

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