第一篇：中小企業人力資源外包的風險控制

中小企業人力資源外包的風險控制

劉宏波

2012-12-17 14:07:52來源：《企業改革與管理》2012年第3期

人力資源外包，作為一種有效提高企業人力資源管理的方式逐漸被企業所接納，在我國由于人力資源外包市場剛剛興起，處于起步階段，中小企業由于對人力資源外包內容以及模式缺乏深入的認識和實踐經驗的積累，在從事人力資源外包過程中面臨諸多的風險。中小企業如何進行風險控制？本文給出一些針對性的建議。

一、人力資源外包發展的背景

所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少核心能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

美國著名的管理大師P·德魯克曾指出：“在10年至15年之內，任何企業內只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提高向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”

人力資源外包是各種業務外包現象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其它一切涉及企業機

密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。

近年來，人力資源外包在世界范圍內日益興起，漸成風潮。在歐美國家，人力資源管理外包已經發展到相當成熟的階段，甚至已成為管理外包的領頭羊。人力資源外包這一新興產業，在20年前才初見端倪，現在卻以年均30%的驚人速度迅速成長。著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率將超過12%。

對于我國企業來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內企業的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，但現代人力資源管理理念和方法在國內還是得到了較快的普及。人力資源管理外包作為現代企業人力資源管理的未來之路，在國內企業中發展迅速。根據有關部門對北京、上海、廣州、深圳等四個地區數百家企業的調查，59.2%的企業認為，人力資源外包可以提供高質量的人力資源管理服務；55.1%的企業高層管理領導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

二、中小企業人力資源外包的必要性

中小企業對我國的經濟發展至關重要，然而，由于中小企業發展歷史短、管理經驗少、企業規模小、資產實力薄弱，從而導致很多中小企業沒有專設的人力資源管理部門，人力資源管理的認識仍處于模糊狀態，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，很難招聘到高素質員工，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。而借助專業化的人力資源服務商，則完全可以解決目前中小企業面臨的種種問題。

1.可以有效降低企業的運營成本。專業化的人力資源服務商，由于規模化的運作可以大幅度降低企業的用人成本。由于外包服務商可以提高人力資源管理程序的效能，并且公司不必持續投資維護先進的人力資源管理體系和服務平臺，經營成本因此全面下降。

2.可以獲得專業的意見和指導。利用專業的人力資源服務商提高自己人力資源管理水平，提高員工的滿意度，制定適合自己的人力資源戰略規劃。在當前國內外企業人力資源管理外包發展大趨勢下，如果中小企業能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業抗衡。同時中小企業可以借助人力資源服務商先進的、專業的人力資源理念來制定自己的人力資源戰略規劃。

3.可以專注于自己的主營業務與核心優勢。在激烈競爭的市場環境下，中小企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的競爭優勢。這樣對于中小企業來說就可以把資源集中到企業更擅長更有市場競爭力的方面。

三、中小企業人力資源外包的風險與控制

1.中小企業欠缺正確判斷自己的核心能力，不能正確選擇外包的內容和決定外包的深度。由于外包在我國剛剛起步，中小企業由于實力所限，沒有專門的人力資源方面的人才，在人力資源外包方面欠缺判斷和取舍能力，外包了一些涉及企業核心競爭力等戰略性的深層次的內容，從而導致自己核心能力的流失或是商業機密的泄露。企業如果想做人力資源外包業務，必須有能力正確判斷企業的核心能力。首先，要判斷到底哪些功能適合外包哪些不適合外包，作為企業的決策

者不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰略意義。其次，確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業自己來做，細化所要外包的職能，企業在外包前最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出預算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

2.中小企業人力資源外包時，內部部門之間和員工之間欠缺充分的溝通和交流。要和企業員工充分溝通進行人力資源外包的必要性以及人力資源外包給企業帶來的諸多好處。同時要積極做好外包員工的思想工作，不要因為不是自己企業的員工而疏于溝通和管理。要積極處理好外包職工與自己聘用的員工的關系。人力資源外包影響了一部分員工的自身利益，如由于人力資源外包可能會使一部分員工解雇、轉崗或者轉入外包服務商，那些仍留在本部門的員工會覺得自己的晉升機會受到了很大的限制，從而導致部分在崗員工失去對公司的歸屬感和責任感。另外，在人力資源外包時如果忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，甚至導致人才流失。企業應根據實際情況妥善安置好那些由于外包而產生的冗余人員，為其留意更適合他們的機會。要與員工進行合理有效的溝通，讓員工了解其在外包中所應扮演的角色，以便更積極地做好本職工作，以推動外包工作的順利進行。

3.外包商的選擇以及管理。首先，對外包商的整體能力進行綜合評估。例如，外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突，其所設計的方案是否真能為企業量身打造，并能夠與企業的其它部分整合為一體，其對本企業所在行業的了解程度等等。企業除事先對外包商以前的客戶做深入調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。其次，監控和評價外包商的業績。企業應該在最初與外包商簽訂合同時就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準，包括各個階段標準和最終成果標準，以此作為依據來評價外

包商所提供服務的質量，一旦發現問題及時解決以使企業業績得到持續改進。再次，退出外包的問題。如果外包商沒有達到組織的期望值，或者企業遇到了更適合自己公司的外包服務商，或者公司想自己承擔某項工作，那么就得解除與原外包服務商的外包關系。因此企業不要與外包商簽訂無限期合約，可以通過保密合同、靈活報酬支付方式等來避免因解除外包而導致公司人力資源信息泄漏或缺損等問題出現。

4.中小企業人力資源外包往往過分依賴人力資源外包公司，從而容易失去自己的人力資源長遠規劃。外包以后中小企業不是不需要人力資源管理了，而是提高了對人力資源管理部門的要求。中小企業人力資源管理將更多地從事戰略性人力資源工作。外包后，企業人力資源部將由原來的附屬功能性部門逐漸轉化為企業的戰略部門。人力資源部將越來越多地參與企業戰略，組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，同時擔當起員工宣傳者和倡議者的角色。因此人力資源部應該從“權力中心”的位置上走下來，人力資源管理者也應逐漸從那種行政、總務、福利中心角色向學習組織者、教育推動者、高層主管顧問、管理職能專家和變革倡導者的戰略性轉變。人力資源部還必須對員工職業發展管理做更多的思考和籌劃。

第二篇：中小企業人力資源外包風險與對策分析

陳祖武

（福建師范大學 協和學院，福建 福州 350108）

摘 要：隨著世界經濟的快速發展和市場競爭的日益加劇，企業要想在經濟的洪流中站穩腳跟，就必須專注于自己的核心業務，提高自己的核心競爭力。而對于中小企業來說，由于規模和資金的限制，不少企業沒有設置專門的人力資源部門，更沒有戰略性的人力資源規劃，為了招到合適的員工，提高員工的工作成效，不少中小企業選擇了將人力資源的工作外包出去。然而，我國的人力資源外包服務仍處于起步階段，有不少的問題亟待解決，因此也就構成了人力資源外包的風險。研究人力資源外包的風險與對策，對企業減弱風險，加強風險的應對能力具有非常重要的意義。

關鍵詞：人力資源外包；風險；中小企業

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1673-2596（2012）11-0084-03 在21世紀，企業與企業之間的競爭實際是人才的競爭。隨著社會分工和世界市場的逐步形成和完善，以及經濟的全球化，如何充分利用和整合社會資源，形成企業獨有的核心競爭力成為了企業在經濟洪流中制勝的法寶。于是，外包策略應用而生，而其中最為重要的則是人力資源外包。因此，從上個世紀90年代以后，人力資源外包這一新型的管理模式日益得到關注和應用。人力資源外包（human resource outsourcing）是指企業通過將人力資源管理工作的部分或全部外包給外部專業公司，強化人力資源管理工作者的核心業務、提高效率、充分利用外部專業化資源優勢、實現資源共享的新型管理模式。

目前，我國中小企業的數量已占全國企業總量的99.3%，我國的GDP、社會銷售額、稅收等有50%以上是由中小企業創造的，全國75%以上的城鎮就業崗位也是由中小企業提供的。可見，在我國社會經濟發展中，中小企業發揮了巨大的作用。然而，與大型企業相比，由于受規模和資金的限制，不少中小企業沒有專設人力資源部門，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，所以很難招聘到高素質員工，并且導致關鍵人員流動率高，員工滿意度差。為此，中小企業應該根據實際情況，對自身的業務進行梳理分離，將一些對企業貢獻價值小的業務外包出去，以達到最大限度利用資源和縮減成本的目的。人力資源外包正是其中的途徑之一。

一、中小企業人力資源外包的現狀

早在上世紀80到90年代，受“把不懂的業務全部外包出去，我們只做我們熟悉的”這一管理思潮的影響，人力資源外包理念應運而生。據《2007年中國人力資源外包調查數據報告》，目前中國有76%以上的企業還沒有使用過HR外包服務，其中有近8%企業正準備使用；有18%的企業正在使用HR外包，也有6%的企業已經放棄使用外包。由此看來，目前我國中小企業人力資源外包的現狀可以概括為：相當多的企業、公司、機構已經對其表現出濃厚的興趣，人力資源外包在中國具有廣闊的市場和發展前景；同時，中小企業人力資源外包外包的水平還比較低，覆蓋面還比較窄，存在不少問題，急需理論指導。

第一，外包服務機構的整體水平不高，服務單一，多以提供基礎性服務為主，沒有統一的收費標準。目前在我國境內，開展人力資源外包服務的主要是一些人才中介機構、人才市場等，專業的人力資源服務機構比較少，并且這些機構的服務單一，多以提供基礎性的服務為主。

第二，企業對人力資源外包褒貶不一。雖然說，人力資源外包既可以解決人力資源管理工作中繁瑣的事務性工作，又可節約成本，但也有的企業對人力資源外包持反對態度。他們認為，如果將太多的企業內部事情交由他人來辦理并不合適，企業人力資源管理往往會牽扯到企業的秘密，而且從員工的發展角度來看，容易使企業人力資源管理人員的業務生疏，不少企業對人力資源外包仍心存疑慮。

第三，立法滯后。我國尚無相應的、完善的法律法規來規范外包服務機構的具體運作，相關部門也沒有相應的政策法規來規范企業與外包服務商的行為，因此要保證外包服務行業的健康有序發展，政府部門應該充當好“裁判員”的角色。

二、中小企業人力資源外包存在的風險

人力資源外包作為一種新型的管理模式，雖然能夠幫助企業節約資源，使企業更加專注于自己的核心業務，但其在實施過程中也存在多種風險，且風險貫穿于整個過程中，不同的階段面臨不同的風險。

（一）業務決策階段

1.外包內容決策失誤的風險

人力資源外包，是將企業部分人力資源業務交給外包商去做，也就意味著企業對該項業務的控制權降低。外包商的權力越大，企業對該項業務的控制能力就越低。因此，企業在將人力資源工作進行外包時，首先要確定何種業務適合外包，何種業務不能外包。如果企業將具有戰略性意義的業務外包出去，則會導致企業對外包商形成過度的依賴性。另外，如果外包商將企業的核心內容賣給競爭者，那么企業的競爭優勢將會面臨重大的威脅，這些對企業的發展來說都是不利的。

2.潛在的高額成本支出的風險

人力資源外包成本包括顯性成本和隱性成本兩個方面。一般情況下，企業都能對顯性的成本，如：薪酬福利、辦公設備、場地租賃等進行深入、全面的分析。但對一些隱性成本，很多企業卻重視不夠。從表面上看，人力資源外包后企業確實因為減少了人員、機構設置而節省了開支，降低了運營成本。但在外包過程潛在的高額成本依然存在，主要表現在以下幾個方面：（1）時間成本。為了制定出更加適合外包企業的方案，外包企業往往需要花費大量的時間來幫助和輔導外包商，以增進對企業的了解。（2）轉換成本。由于服務商需要對企業的外包業務進行重新的整合，因此外包之后并不能保證立即從外包商那里獲得專業化的好處。而且，服務商提供的方案不一定能夠滿足企業的需要，致使在方案的執行過程中，可能因為錯誤的導向造成相關的損失。

（二）選擇外包服務商階段 1.外包商選擇不當的風險

外包服務商的選擇是整個人力資源外包工作中最為關鍵的一環，外包服務商選擇的正確與否將直接關系到企業與之合作是否成功。由于我國人力資源外包服務尚處于起步階段，行業進入門檻低，加上缺乏相關部門監管，從而導致外包服務的水平參差不齊。尤其是在近幾年，雖然人力資源外包機構有了突飛猛進的發展，但同時也帶來了許多負面的影響。外包商的規范經營和專業化程度、從業人員的素質以及一些非法中介機構的違規經營，都使服務商的誠信度大打折扣，因而導致有接近6%的企業放棄使用外包服務。2.企業與外包服務商之間信息不對稱的風險

在外包過程中，企業和外包服務商之間形成一種合作伙伴的關系。但由于企業的目標、管理模式和組織文化等方面存在差異，因此在此過程中，必然會出現信息不對稱的情況。主要表現在以下兩個方面：（1）逆向選擇。由于存在信息的不對稱，企業無法真正了解到外包商的經營狀況、社會聲譽、發展狀況等與自己利益相關的信息，從而導致在外包前未能準確選擇外包商，造成逆向選擇的后果。（2）敗德行為。外包商在有契約保障的情況下，可能采取一些不利于企業的行為，從而損害企業的利益，如外包業務的不及時或者外包質量下降。3.企業商業信息泄密的風險

企業在與外包服務商合作的過程中，必然會透露一些企業信息，這其中有很多都屬于商業秘密，而這些秘密一旦泄露給競爭者，將會給企業帶來極其不利的影響。雖然雙方合作時會簽訂保密協議，可以提供一定程度的信息安全保障，但我國目前尚無完善的法律來規范、約束人力資源外包行業的運作，一旦出現外包商出賣企業商業機密或因經營不善而倒閉，企業的合法權益將得不到保障。

（三）外包關系維持階段

1.企業與外包商文化沖突和溝通困難的風險

文化是員工在企業的成長過程中所形成的共同的價值體系。每個企業都有自己獨特的文化、價值體系，這些是由企業的歷史以及企業初創者的風格等因素決定的。文化方面的風險一方面體現在外包服務商能否深刻理解、適應合作企業的企業文化；另一方面，這種適應還包括企業對外包服務商的適應。如果雙方的文化沖突劇烈，就難免會在外包過過程中出現溝通障礙，甚至造成外包項目的失敗。2.企業內部矛盾激化的風險

人力資源外包對企業和員工來說是一種變革，原來的管理流程、權責分配及員工的職業發展定位都會有不同程度的改變，員工隨之會產生各種顧慮和猜疑，心理上的不穩定性增加，從而造成企業優秀員工外流，企業的運營效率下降。另外一方面，當員工在無法清晰了解自身的利益，或者是將外包決策看作僅僅是對組織有利的一種方針時，他們將會對外包變革產生抵制，從而影響企業的穩定和發展。

3.對外包商的服務過程缺乏有效監控的風險

由于外包服務公司是一個獨立運作的法人實體，與企業之間屬于“委托-代理”關系而不是隸屬關系，因此，企業對外包服務商的監控是有限的。如果沒有對外包服務商進行有效的監控，服務商的工作很容易偏離正常的方向，從而影響外包項目的按時完成及效果，甚至會直接導致外包失敗。

三、中小企業人力資源外包風險的對策

（一）業務決策階段

1.根據企業的外包目的，選擇合適的外包項目

企業在進行人力資源外包決策時，需要謹慎考慮外包項目，確定哪些內容適合外包，哪些不適合外包。一般來講，涉及企業核心競爭力以及商業安全性的業務，如高層員工招聘、人力資源規劃等不宜外包。但是對于一些常規性的職能，比如低層員工招聘、員工培訓、薪酬福利發放等工作可以考慮進行外包。因此，企業在進行人力資源外包前，必須認真研究自身的狀況和潛在能力，充分分析和評估自身條件，進而選擇合適的外包內容，避免外包涉及企業商業機密或威脅核心業務的業務。2.正確進行成本收益分析

大多數的企業在做人力資源外包決策時，都會關心支付的成本和得到的投資回報。企業在進行成本收益分析時，不光要核算現有人員完成某項特定任務的成本，如員工薪酬、福利、辦公設備等，還要將此成本與外包成本進行比較，同時要注意一些隱性成本，如時間成本、轉換成本、企業員工未來的工作能力、員工與管理人員對外包服務的滿意度等可能引起的損失。

（二）挑選外包服務商階段 1.挑選合適的外包服務商

在進行外包商的選擇時，要有詳細的目標計劃，廣泛地收集外包服務商的信息，建立資料庫，重點考察外包商的要價、信譽、質量、可靠性等。選擇企業曾經合作過或熟悉的外包服務商，這在一定程度上能夠減少企業機密的泄露，減少磨合期。如果從未用過外包服務商，可以選擇外包服務行業中實力雄厚、信用記錄好的公司，或者通過其它正在進行人力資源外包的企業了解相關服務商的信息。在這些前提下，外包服務商當然還要能夠提供有競爭力的價格，通過各項比較，企業從中挑選出合適自己的外包服務商，切忌盲目地追求大公司，那樣會使外包的成本過高。

2.與外包商簽訂完善的外包合同 由于企業與外包商不屬于行政隸屬關系，所以必須要用具有法律效應的外包合同來約束雙方的行為，這是企業和外包商合作的基礎，是直接關系到外包成敗的關鍵因素。由于信息的不對稱，外包企業處于相對劣勢的地位，因此在簽訂合同時，應提高合同的完善度和針對性，規定好外包的具體業務、承接各種業務的價格、雙方的職責范圍、合同期限、工作進度、預期達到的目標、違約條例等等。另外，企業向外包服務商提供的信息中有相當一部分屬于商業機密，這些信息一旦泄露，可能會使企業喪失競爭優勢，因此，企業在實施人力資源外包策略時，既可以單獨簽訂保密合同，也可以在人力資源外包合同中附加保密條款，通過保密條款或保密合同，限制外包服務商對企業商業機密的使用。

（三）外包關系維持階段

1.保證企業在外包過程中的參與和監控能力

企業將人力資源外包出去后，雖然在某種程度上減輕了企業管理者和人力資源部門的負擔，但不少的人力資源工作者會擔心自己未來，此時規劃好人力資源部門的定位至關重要。通過定位，使人力資源部門參與到外包過程中去。通過不斷的參與，保持和提高企業自身的人力資源管理能力，提高人力資源部門的員工滿意度，減少人員流失。最重要的是，作為與外包服務機構接觸最為密切的部門，人力資源部門要承擔起對外包服務的監控和評估職能。2.建立外包的風險預警機制

在我國法律體制不完善的前提下，企業在作人力資源外包決策時，應建立未雨綢繆的風險預警機制，對外包過程進行全面的策劃，著重分析外包中可能發生的風險，估計風險的發生概率，估計其可能產生的后果，界定責任的承擔者等。通過這種預警機制來預測和分析外包實施中的風險，加強前饋控制工作，從而使可能出現的外包風險降到最低。3.加強與外包服務商的溝通

外包合同一旦簽訂，企業與外包服務商便成了戰略合作伙伴的關系。因此，企業內部相應的工作人員應積極地與外包服務商的人力資源代表進行溝通，主動配合，建立和維持良好的雙方關系。與此同時，針對雙方協議簽訂后存在的道德風險，企業除了用正規高效的手段對外包商的工作成效進行監督，以確保服務質量外，還應采取一些激勵措施，使企業與外包商共擔風險，共享利潤，從而使雙方合作更加密切。

第三篇：中小企業人力資源成本控制

關于人力資源成本控制的思考

作者：朱旭華 來源：互聯網 文章類型：人力資源管理 加入時間：2011-1-5 16:28:0

1摘要：人力資源成本管理是現代人力資源管理的重要內容，它的構成可體現在個人、企業、社會等多個方面，就企業面言，涉及到人力資源的取得、開發、使用、保障和離職等方面的內容。對人力資源成本的管理水平如何直接關系到企業的經濟效益。在現階段企業研究人力資源成本控制意義重大，加強人力資源成本管理尤為重要。

關鍵詞：人力資源 成本 控制

隨著現代企業制度的建立，人力資源成本管理進人了新階段。越來越多的企業開展了對人力資源成本的監控，但也有不少企業仍然沒有完整的人力資源成本概念，缺乏對人力資源成本進行核算、分析和控制的意識，直接影響企業的經濟效益和競爭能力。本文試以針對人力資源的特點進行研究，找出影響因素，從而有效地控制人力資源成本，使企業在經營活動中實現最大的效益進行探討。

一、人力資源成本及構成(一)人力資源成本。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。即一個企業為了實現自己的組織目標，創造最佳的經濟和社會效益，而取得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

(二)人力資源成本的構成。人力資源成本依據人力資源成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，包括人力資源的取得成本、使用成本、開發成本和保險成本等；間接成本則指以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，包括人力資源的離職成本、崗位空缺成本、政策失誤成本和工作業績低下成本等。

在經濟迅猛發展的今天，無論是從事物質資料生產的企業單位還是從事非物質資料生產的事業單位，其人力資源成本控制都是攸關其健康發展、快速前進的不可避免的管理重點。

二、人力資源成本控制觀念

隨著經濟的發展，技術和管理的進步，企業競爭的焦點集中在人才的競爭上，對人力資源成本管理與控制成為人們關注的熱點。然而，我國仍然有不少企業對成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相對國外先進企業，我國對人力資源成本的控制觀念顯得薄弱，致使人力資源成本長期居高不下，資源嚴重浪費：

(一)我國企業人力資源成本控制現狀

1.缺乏人力資源規劃理念

企業對人力資源的投資和開發缺乏系統、持續的規劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大。表現為對人力資源規劃認識不全面；忽視人力資源規劃的價值，未能預測潛在的人力資源過剩或不足；缺乏有效的晉升規劃，增大替代成本；企業外部環境變化快，規劃滯后；補充規劃不全面、調配規劃不當、培訓開發規劃支持不夠等，造成人力資源成本難以控制。

2.人才高消費現象

表現為片面追求高學歷現象成為時尚，如一些企業不分崗位，對聘用人員的學歷要求較高，如一些職高、中專水平就可以勝任的崗位非要聘用大專或本科生，造成現有和潛在的人力資源浪費。同時，高學歷者必然希望高工資，導致人力資源成本的無謂增加。此外，有些企業在聘用人才上，對“人口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創造的價值不符。

3.人才湊合使用現象

表現為需要高素質、高能力才能完成的工作崗位，如工程、財務、人事培訓等對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，降低標準用有政策背景的員工或隨意招聘，存在著“任人唯親”，“忌閑妒能”現象，從而影響工作的質量和效率，同時，由于人崗不匹配導致一崗多人，出現投人高而回報低的現象，沒有達到人力資本投入的目的，特別是國有企業，普遍存在人力資源數量過剩，素質偏低的現象，造成人力資源成本高企。

(二)國外先進企業的人力資源成本觀念

1.戴爾公司的低成本觀念

基于商業模式以低成本戰略著稱的戴爾公司，在人力資源配置上，嚴格劃分崗位。以該公司的人力資源部為例，他們把人力資源管理部門劃分為人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門，由人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，而人力資源“管理”部門則為事業部提供有效的專業支持，制定專門的人力資源戰略，從人力資源角度來幫助事業部實現企業戰略。部門崗位重置后，不但提高了工作效率，還精簡了從事人力資源工作的人員。把以低成本領先為導向的人力資源戰略思想轉變成現實可操作的措施，是該企業始終追求的目標，也是該企業立于不敗之地的關鍵所在。

2.豐田公司的人才選擇觀念

日本的豐田公司在人才招聘上，致力尋找經歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人。”他們認為，優秀的要求是相對的，適合的要求是絕對的，沒有最優秀，只有最適合。不同的企業有著不同的文化和價值觀念，豐田公司努力尋找融于企業文化的人才，是他們留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。

三、影響人力資源成本控制的因素與對應措施

人力資源成本控制是指運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本達到預定的效果。當前，影響人力資源管理成本控制的主要因素有：

(一)取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本。控制取得成本可從三方面著手：一是做好人力資源規劃，充分發掘現有人力資源，避免人才浪費。二是選擇最優招聘方式，能內部競聘解決問題的不對外招聘，實施簡單輔助業務外包，以節省成本，調動現有員工的積極性。三是規范招聘流程，把所需職務、空缺職位數、擬采用招聘方式、預算費用納入計劃，選擇與企業招聘成本、招聘時間，以及所招聘人員和崗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一擲千金。(二)開發成本因素

開發成本因素主要是因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素；培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發成本的使用效率。控制開發成本可從三方面著手：一是加強培訓需求分析，制定可行的培訓規劃，堅持分級、分類、分層次的培訓，堅持一手抓普及，一手抓提高。二是堅持組織培訓與個人自學相結合；堅持育人與用人相結合；堅持提高培訓質量，講求培訓效益，嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支。三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐，及時分析、調查培訓效果，總結成功與不足。

(三)使用成本因素

使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，薪酬剛性更是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本；后者由企業經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。控制使用成本可從三方面著手：一是制定合理的薪酬計劃，確保薪酬成本不會溢出。二是制定適合企業的薪酬戰略，對核心人才采取市場領先戰略，對普通管理層采取市場跟隨戰略，對一般性員工采取成本導向戰略。三是薪酬發放要發揮激勵和制約的導向作用。

(四)離職成本因素

主要指高級技術人員、管理人員等核心員工離職產生的成本，其中一部分是因疾病、傷殘、年老、工作調動等不可控因素造成，一部分是激勵不夠、公平感缺失、發展空間受阻等可控因素導致。控制開發成本可從三方面著手：一是以激勵機制留住人才，包括危機激勵、考核激勵和企業文化激勵。二是以情感機制留住人才，給員工帶來有家的感覺，使其忠誠于企業，以企業的目標為自己的最高目標，并自愿主動地把自身的發展和企業的發展結合起來。三是以福利機制留住人才，根據不同層次人力資源的需求，以激起員工的最大熱情為限，并做到對內具有公平性，對外具有競爭力。

四、控制人力資源成本的對策

(一)增強人力資源成本控制意識

首先，要樹立科學的人才觀念，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，明確人力資源同樣需要成本核算。其次，要對人力資源成本有正確的認識，人力資源成本存在于人力資源管理的各個環節上，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，需要用高水平的管理，來獲得最佳的經濟效益。再次，要有人力資源成本控制意識，堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，企業要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，在人才選拔上要不拘一格、任人為賢、適才使用，充分挖掘潛在的人力資源，使人力資源成本降至最低。

(二)制定科學的人力資源規劃

根據企業的發展戰略和經營管理特點制定適合的人力資源規劃。首先，建立完善人力資源信息系統，做好各個階段人力資源的規劃和需求預測，有效控制取得成本。其次，完善職業生涯規劃，努力將人力資源規劃和企業文化融合與滲透，使企業與員工的發展互為依托，相互促進，有效控制替代成本。再次，完善崗位設置規劃，明確每個崗位的工作內容、硬件要求和任職資格，從而做到所選人員從一開始就能適合企業內各崗位的需要，避免造成額外的費用。

(三)合理調整組織結構

目前大多數企業應改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每個部門的職能，規定實現這些職位必須設立的崗位，規定每個崗位應承擔的工作責任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時每個崗位都要有明確的崗位描述，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。同時，崗位的設置要為員工施展才干，培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺。通過機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。

(四)加強薪酬管理

一是制定與企業戰略相匹配薪酬管理制度，使其利于促進企業的可持續發展，并正確處理內部公平和外部競爭的關系，實現對員工的有效管理，調動員工的工作熱情，促進其關注企業的生存和發展。創造性地開展工

作。二是薪酬制度要利于培育和增強企業的核心能力，在設計薪酬制度時體現企業個性化特征，并以整體戰略和核心價值觀為基礎，在薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系，從技術層面上有效地設計各項分配制度。三是確定合理的薪酬結構，構建規范有效的約束和激勵機制；引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能；關注非經濟性薪酬對員工的激勵作用，重視物質報酬之外的精神薪資，切實把人力資源作為企業第一資源，向管理要效益。

五、結束語

當前，科學技術突飛猛進，信息革命和網絡經濟使市場呈現全球化趨勢。隨著經濟的發展，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究，人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程；人才的價值，人才的有效利用。使人才轉化為先進生產力，進行人才的資本化等，已經顯得尤為重要。企業對人力資源成本的有效管理和控制，成為了培育企業文化、提高管理效能，增強競爭能力，推動企業迅猛發展的法寶。

第四篇：人力資源外包風險與規避

人力資源外包風險與規避

一、人力資源管理外包風險分析

人力資源外包風險，大體可以分為兩個類型。一類是外包項目的效果。如果不能夠達到預期的效果，不但會造成資源的浪費，更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優勢的機會；另一類風險就是在外包項目過程中可能引發的對企業經營的負面影響，如造成企業自身人力資源管理能力薄弱，以及企業信息外泄等。

（一）來自外包動機的風險

企業的人力資源為何外包，是應該首先明確的。有的企業往往忽視了選擇外包的真正動因，將重點放在了“節約成本”與“省事”上，選擇信譽低、服務質量差的承包商，這就完全背離了外包的宗旨，也就會導致外包最終失敗。

（二）經營安全的風險。

由于人力資源管理外包出現較晚，國內市場發展還不太成熟，市場競爭不規范，在外包過程中，企業需要向外包商透露企業的有關信息，在這個過程中存在著企業的機密泄漏的風險。

（三）來自外包服務商選擇的風險

目前國內市場上人力資源外包服務商的數目眾多，但是這些機構的水平參差不齊，企業很難對服務商的背景、資質準確了解，而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系，因此服務商選擇的決策風險不可忽視。

二、規避風險及克服障礙的對策分析

雖然在實施人力資源管理外包方面存在一些風險和障礙，但只要找到規避風險及克服障礙的對策，中小企業就可以充分的利用外包的優勢來服務本企業。主要對策有：

（一）完善企業人力資源外包的立法

為了規范、維護人力資源外包市場秩序，降低人力資源外包風險，國家必須盡快制定出臺相關政策法規，以求企業的權益得到法律的保障，降低經營風險。

（二）選擇合適的外包服務機構

外包服務機構的選擇應考慮以下幾個因素：第一，企業文化。第二，專業技能。第三，職業道德。外包服務機構應誠實守信，妥善處理一些涉及企業商業機密的問題。

（三）做好對員工溝通，營造變革氛圍

文化差異上，企業應與外包商密切溝通，發現問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。消除員工之間的習慣性防衛心理和內在抵制行為，樹立外包共贏的理念。

（四）對承包商進行有效的監控

由于企業與外包商是一種協作關系，必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行為。在簽訂外包合同時，雙方將所要外包的職能進行細分好，并及時與承包商進行信息反饋與溝通。

第五篇：中小企業人力資源外包的流程設計（范文模版）

中小企業人力資源外包的流程設計

為解決上述存在問題,規范中小企業人力資源外包活動,使實施人力資源外包的企業實現“降低成本、提高效率”的目的,應把握以下運作流程。

(1)成立企業人力資源外包領導小組。該小組是企業實施人力資源外包的決策和實施機構,一般由企業高層和企業人力資源、財務、生產、銷售、采購等部門負責人參加,必要時也可以聘請外部專家參加,以提供專業的咨詢和指導。該小組的任務主要有三:一是加強宣傳,統一認識。要使企業上下充分認識到開展人力資源外包的優勢,從而統一思想,強化執行,形成合力。二是加強溝通,實現協同。人力資源部門作為外包戰略的執行部門,要加強與用人單位的溝通,了解他們對外包員工的素質、能力的基本要求,以及運作過程中存在的問題,并及時向企業人力資源外包領導小組反饋,為正確決策提供科學依據。三是制定并實施符合企業實際的人力資源外包方案。

(2)明確外包內容。盡管人力資源外包可以為企業帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但是其帶來的風險也不可低估。因此,在決策的時候要慎重考慮,三思而后行。理論上,人力資源外包的范圍較為寬泛,幾乎可以囊括所有的人力資源工作。但實踐中,人力資源外包一般分為三大類服務:人力資源事務處理服務(主要包括薪資計算與發放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管、人員派遣等)、人力資源咨詢服務(主要涉及人力資源戰略、人力資源規劃、組織結構設計、崗位說明書設計、人力資源業務流程設計、績效和薪酬體系設計、員工保留計劃、e-HR規劃等)、人力資源業務流程服務(主要涉及薪資管理、獎金與福利管理、績效管理、招聘管理、培訓管理等)。作為決策者,首先要判斷的就是根據企業外部環境和內部條件,到底哪些功能適合外包,哪些不適合外包?

(3)發布外包計劃。根據企業確定的外包內容,擬定詳細的外包計劃,包括進度安排、財務安排、人力資源外包的活動類型、人員安排及對外包商的要求、逾期要達到的效果等。總體來說,外包計劃越詳細越好,以便有意向的外包商有針對性地開展工作。外包計劃制定后,要通過有效的途徑和平臺發布招標信息,比如可以定向發布,可以在企業的網站發布,也可以在外包專業網站發布,從而使企業外包需求有效到達外包商。

(4)選擇與評價。確定兩到三家外包商進行最終比較,要求服務商提交方案,方案必須詳細,要包括外包模式、服務項目、每個服務項目流程和報價、方案所涉及的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施和意外補救措施等。在這個過程中,企業要加強與外包商的溝通,為其提供相應的資料,或者邀請外包商來企業實地考察。在這個階段,人力資源部門要廣泛收集信息,對應標外包商進行考察,提出初步的評價意見,為企業人力資源外包領導小組決策提供依據。

(5)確定外包服務商。選擇合適的人力資源外包商,是外包過程中非常重要的一環。在確定最終的外包服務商時,要充分考慮三個方面的因素:一是考慮外包商的信譽與實力,其以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務;二是外包商與企業的匹配情況,外包商是否真正理解企業的需要,是否有足夠的能力來解

決企業所需要解決的問題。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企業實際,能否幫助企業提高核心競爭力,降低運行成本。

(6)實施與控制。通過外包企業的部分業務,可以使企業將精力集中于核心業務。但外包絕不意味著置之度外,放而不管,而是應該不斷監控和評估外包服務商的工作進度和質量,以使其按協議要求不折不扣地辦事,從而達到預期的目的。要處理好于外包商的關系,致力于和外包商建立長期合作關系,這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。作為企業人力資源外包項目的主要執行部門,企業人力資源管理部門還要及時將實施中和實施后的信息反饋給公司高級管理層,以便采取有效措施對人力資源外包商加以管理。因此,必須制訂一個監控計劃和項目進行中的監督方案,以保證外包的順利進行。

(7)評估效果。主要看方案實施后是否給企業帶來了業績改善,是否充分發揮了外包優勢,規避了外包風險。通過效果評估,來確定是否需要對外包活動進行調整。調整至少包括三個方面:一是企業的外包業務有可能需要改變,如以前外包的業務需要內部化,出現新的外包業務。二是企業將放棄外包活動,依靠內部來進行管理。三是企業可能會考慮選擇其他人力資源外包商來開展外包業務。相關閱讀：