第一篇：試論中小企業人力資源外包的流程設計

試論中小企業人力資源外包的流程設計

關鍵字：設計,流程,外包,人力資源,中小企業,企業,實施,員工,管理 發布時間：2010-06-29

【摘要】對“先天不足”,又面臨許多發展困境的中小企業來說,實施人力資源外包是提高其人力資源管理水平,增強市場競爭力的有效途徑。本文從實踐的角度,對中小企業實施人力資源外包的流程進行了分析和設計,試圖通過流程的規范,降低人力資源外包的風險,增強其有效性。【關鍵詞】中小企業 人力資源外包 流程中國的中小企業,盡管其對經濟發展的作用舉足輕重,但由于外部環境和內部條件的影響和制約,其生存、發展面臨許多突出問題。學界關注、研究較多的問題有兩個:一是中小企業融資難的問題。由于資本市場的不完善和融資中存在的“抵押物少、財務賬目不清、信用記錄不足、單筆業務金額少、管理成本高、存在較大程度的信息不對稱”等問題,中小企業存在嚴重的“麥克米倫鴻溝”①。二是中小企業人力資源管理存在的問題。由于諸方面的原因,中小企業人力資源管理的水平相對比較落后,已經成為制約企業進一步發展的瓶頸。為破解難題,減低成本,提高效益,許多中小企業紛紛采用人力資源外包,將一些非核心業務外包出去,自己專注于核心業務的管理,從而大幅度提高自身人力資源管理水平,增強市場競爭力。1 人力資源外包的內涵與作用外包是在20世紀90年代西方企業實施“回歸主業,強化核心業務”的大背景下興起的一種企業新戰略手段。英國學者Gary Hamel和美國戰略研究學者CIKI Prahaoad于1990年在《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《企業的核心競爭力》的文章,首次提出了“外包”這個詞。外包(Outsourcing),直譯為“外部尋求資源”,指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源,從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。人力資源外包就是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企業實施人力資源外包,能實現以下三個目標:一是降低經營成本。人力資源管理活動歷來被作為重大的成本中心,而通過人力資源外包可以精簡企業內部人力資源管理職能人員,以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務。二是促使人力資源部門職能的轉換。隨著人力資源管理對企業重要性的增加,企業要求人力資源管理部門更具有戰略性和靈活性。通過非核心業務的外包,可以使企業人力資源管理部門從作業性、事務性工作中解放出來,集中精力思考戰略需要。三是獲得優質人力資源服務。優秀的人力資源外包商通常擁有人力資源管理各方面的專家,他們能夠建立起一整套可以適用于不同企業的綜合性專業知識、技能和經驗,為客戶做更為有效的人力資源管理工作。就中小企業而言,其人力資源外包內容主要包括員工招聘、員工培訓、人事咨詢、人才派遣等。這些基礎性的事務性工作外包后,中小企業人力資源部門可以集中精力從事戰略性人力資源工作,如企業文化、員工關系、績效考核等戰略性工作,從而提升企業的競爭力。2 中小企業人力資源外包存在的突出問題當前中小企業人力資源外包在我國還處于起步階段,雖然積累了一些經驗,但在實踐當中還存在一些突出的問題。一是認識不統一。由于是一個新生事物,企業各方認識不一致,導致外包方案不能有效實施。如有的人擔心實施外包后,使企業高度依賴外包商,導致企業人力資源管理能力的弱化,從而消弱企業的競爭力。二是人力資源外包組織不完善,流程有待改進。一些企業雖然寄很大希望于實施人力資源外包業務以降低企業運營成本,提升人力資源管理水平,提高企業整體競爭力,但并沒有從制度上和程序上給予保障。企業沒有一個完善的人力資源外包委員會對人力資源外包進行管理,也沒有對人力資源外包的具體實施制訂了詳細的執行程序和建立監督機制。企業只是將責任劃分給人力資源部門去落實,而人力資源部門在外包項目的實施過程中又往往忽略或者沒有充分與生產、銷售等部門進行溝通聯系。這樣,在人力資源外包實施的過程中,就很難取得協同效應,很難取得預期的效果。三是對忽略對人力資源外

包商的管理。人力資源外包商的好壞直接影響到外包的效果。目前,人力資源外包商的服務質量是參差不齊的,這使得企業在選擇外包商時存在較大風險。比如,在人才派遣上,有些外包服務商經常不能按照要求的時間和人數安排足夠的員工供企業使用,而且提供的員工質量也是良莠不齊,有的根本不能達到企業的要求。但有時企業又急于用工,所以不得不選用達不到要求的員工,這就給企業使用員工的部門造成很大的隱患。在生產過程中,由于員工不合格造成的品質問題不斷出現,降低了工作效率,加大了管理難度。另外,許多中小企業在人力資源外包的實踐中,對外包商只是簡單地提要求、定任務,沒有將外包商當成“自家人”看待,使得外包服務游離于企業,從而發揮不了應有的作用。四是外包員工的管理,監督不到位。一些生產性的企業,往往需要使用較多的人力資源外包員工(有的甚至占企業員工總數的70%)。雖然每個人力資源外包商都有相關的駐企業人員負責相關事務,但他們的工作質量達不到員工的要求,企業也沒有實施有效的監督,員工滿意度很低。人力資源外包員工每月都會有很多諸如薪資,住宿等問題,他們雖然及時反應給相關的人力資源外包商駐企業的管理人員,但往往不能得到滿意的答復和解決,導致員工離職率居高不下。企業對這些員工的培訓和培養都沒有得到相應的回報。3 中小企業人力資源外包的流程設計為解決上述存在問題,規范中小企業人力資源外包活動,使實施人力資源外包的企業實現“降低成本、提高效率”的目的,應把握以下運作流程。(1)成立企業人力資源外包領導小組。該小組是企業實施人力資源外包的決策和實施機構,一般由企業高層和企業人力資源、財務、生產、銷售、采購等部門負責人參加,必要時也可以聘請外部專家參加,以提供專業的咨詢和指導。該小組的任務主要有三:一是加強宣傳,統一認識。要使企業上下充分認識到開展人力資源外包的優勢,從而統一思想,強化執行,形成合力。二是加強溝通,實現協同。人力資源部門作為外包戰略的執行部門,要加強與用人單位的溝通,了解他們對外包員工的素質、能力的基本要求,以及運作過程中存在的問題,并及時向企業人力資源外包領導小組反饋,為正確決策提供科學依據。三是制定并實施符合企業實際的人力資源外包方案。(2)明確外包內容。盡管人力資源外包可以為企業帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但是其帶來的風險也不可低估。因此,在決策的時候要慎重考慮,三思而后行。理論上,人力資源外包的范圍較為寬泛,幾乎可以囊括所有的人力資源工作。但實踐中,人力資源外包一般分為三大類服務:人力資源事務處理服務(主要包括薪資計算與發放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管、人員派遣等)、人力資源咨詢服務(主要涉及人力資源戰略、人力資源規劃、組織結構設計、崗位說明書設計、人力資源業務流程設計、績效和薪酬體系設計、員工保留計劃、e-HR規劃等)、人力資源業務流程服務(主要涉及薪資管理、獎金與福利管理、績效管理、招聘管理、培訓管理等)。作為決策者,首先要判斷的就是根據企業外部環境和內部條件,到底哪些功能適合外包,哪些不適合外包? [1] [2] [] [](3)發布外包計劃。根據企業確定的外包內容,擬定詳細的外包計劃,包括進度安排、財務安排、人力資源外包的活動類型、人員安排及對外包商的要求、逾期要達到的效果等。總體來說,外包計劃越詳細越好,以便有意向的外包商有針對性地開展工作。外包計劃制定后,要通過有效的途徑和平臺發布招標信息,比如可以定向發布,可以在企業的網站發布,也可以在外包專業網站發布,從而使企業外包需求有效到達外包商。(4)選擇與評價。確定兩到三家外包商進行最終比較,要求服務商提交方案,方案必須詳細,要包括外包模式、服務項目、每個服務項目流程和報價、方案所涉及的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施和意外補救措施等。在這個過程中,企業要加強與外包商的溝通,為其提供相應的資料,或者邀請外包商來企業實地考察。在這個階段,人力資源部門要廣泛收集信息,對應標外包商進行考察,提出初步的評價意見,為企業人力資源外包領導小組決策提供依據。(5)確定外包服務商。選擇合適的人力資源外包商,是外包過程中非常重要的一環。在確定最終的外包服務商時,要充分考慮三個方面的因素:一是考慮外包商的信譽與實力,其以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務;二是外包商與企業的匹配情況,外包商是否真正理解企業的需要,是否有足夠的能力來解決企

業所需要解決的問題。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企業實際,能否幫助企業提高核心競爭力,降低運行成本。(6)實施與控制。通過外包企業的部分業務,可以使企業將精力集中于核心業務。但外包絕不意味著置之度外,放而不管,而是應該不斷監控和評估外包服務商的工作進度和質量,以使其按協議要求不折不扣地辦事,從而達到預期的目的。要處理好于外包商的關系,致力于和外包商建立長期合作關系,這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。作為企業人力資源外包項目的主要執行部門,企業人力資源管理部門還要及時將實施中和實施后的信息反饋給公司高級管理層,以便采取有效措施對人力資源外包商加以管理。因此,必須制訂一個監控計劃和項目進行中的監督方案,以保證外包的順利進行。

(7)評估效果。主要看方案實施后是否給企業帶來了業績改善,是否充分發揮了外包優勢,規避了外包風險。通過效果評估,來確定是否需要對外包活動進行調整。調整至少包括三個方面:一是企業的外包業務有可能需要改變,如以前外包的業務需要內部化,出現新的外包業務。二是企業將放棄外包活動,依靠內部來進行管理。三是企業可能會考慮選擇其他人力資源外包商來開展外包業務。4 結語人力資源管理外包是企業外包戰略中的一個新領域。中小企業人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認同,對于規模小、資金不足的中小企業來說,較早地邁出人力資源外包這一步,將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。參考文獻[1] 嚴群英.人力資源管理外包風險與對策研究[J].蘭州學刊,2005(05).[2] 孫健敏,穆桂斌.中小民營企業人力資源管理的狀況[J].經濟管理,2009(04).[3] 陸雪君.淺析中小企業人力資源外包及風險管理[J].企業經濟,2006(04).[4] 蔣興莓.人力資源外包—中小企業人力資源管理的新方式[J].經濟論壇,2008(17).[] [] [1] [2]

第二篇：中小企業人力資源外包的流程設計（范文模版）

中小企業人力資源外包的流程設計

為解決上述存在問題,規范中小企業人力資源外包活動,使實施人力資源外包的企業實現“降低成本、提高效率”的目的,應把握以下運作流程。

(1)成立企業人力資源外包領導小組。該小組是企業實施人力資源外包的決策和實施機構,一般由企業高層和企業人力資源、財務、生產、銷售、采購等部門負責人參加,必要時也可以聘請外部專家參加,以提供專業的咨詢和指導。該小組的任務主要有三:一是加強宣傳,統一認識。要使企業上下充分認識到開展人力資源外包的優勢,從而統一思想,強化執行,形成合力。二是加強溝通,實現協同。人力資源部門作為外包戰略的執行部門,要加強與用人單位的溝通,了解他們對外包員工的素質、能力的基本要求,以及運作過程中存在的問題,并及時向企業人力資源外包領導小組反饋,為正確決策提供科學依據。三是制定并實施符合企業實際的人力資源外包方案。

(2)明確外包內容。盡管人力資源外包可以為企業帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但是其帶來的風險也不可低估。因此,在決策的時候要慎重考慮,三思而后行。理論上,人力資源外包的范圍較為寬泛,幾乎可以囊括所有的人力資源工作。但實踐中,人力資源外包一般分為三大類服務:人力資源事務處理服務(主要包括薪資計算與發放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管、人員派遣等)、人力資源咨詢服務(主要涉及人力資源戰略、人力資源規劃、組織結構設計、崗位說明書設計、人力資源業務流程設計、績效和薪酬體系設計、員工保留計劃、e-HR規劃等)、人力資源業務流程服務(主要涉及薪資管理、獎金與福利管理、績效管理、招聘管理、培訓管理等)。作為決策者,首先要判斷的就是根據企業外部環境和內部條件,到底哪些功能適合外包,哪些不適合外包?

(3)發布外包計劃。根據企業確定的外包內容,擬定詳細的外包計劃,包括進度安排、財務安排、人力資源外包的活動類型、人員安排及對外包商的要求、逾期要達到的效果等。總體來說,外包計劃越詳細越好,以便有意向的外包商有針對性地開展工作。外包計劃制定后,要通過有效的途徑和平臺發布招標信息,比如可以定向發布,可以在企業的網站發布,也可以在外包專業網站發布,從而使企業外包需求有效到達外包商。

(4)選擇與評價。確定兩到三家外包商進行最終比較,要求服務商提交方案,方案必須詳細,要包括外包模式、服務項目、每個服務項目流程和報價、方案所涉及的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施和意外補救措施等。在這個過程中,企業要加強與外包商的溝通,為其提供相應的資料,或者邀請外包商來企業實地考察。在這個階段,人力資源部門要廣泛收集信息,對應標外包商進行考察,提出初步的評價意見,為企業人力資源外包領導小組決策提供依據。

(5)確定外包服務商。選擇合適的人力資源外包商,是外包過程中非常重要的一環。在確定最終的外包服務商時,要充分考慮三個方面的因素:一是考慮外包商的信譽與實力,其以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務;二是外包商與企業的匹配情況,外包商是否真正理解企業的需要,是否有足夠的能力來解

決企業所需要解決的問題。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企業實際,能否幫助企業提高核心競爭力,降低運行成本。

(6)實施與控制。通過外包企業的部分業務,可以使企業將精力集中于核心業務。但外包絕不意味著置之度外,放而不管,而是應該不斷監控和評估外包服務商的工作進度和質量,以使其按協議要求不折不扣地辦事,從而達到預期的目的。要處理好于外包商的關系,致力于和外包商建立長期合作關系,這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。作為企業人力資源外包項目的主要執行部門,企業人力資源管理部門還要及時將實施中和實施后的信息反饋給公司高級管理層,以便采取有效措施對人力資源外包商加以管理。因此,必須制訂一個監控計劃和項目進行中的監督方案,以保證外包的順利進行。

(7)評估效果。主要看方案實施后是否給企業帶來了業績改善,是否充分發揮了外包優勢,規避了外包風險。通過效果評估,來確定是否需要對外包活動進行調整。調整至少包括三個方面:一是企業的外包業務有可能需要改變,如以前外包的業務需要內部化,出現新的外包業務。二是企業將放棄外包活動,依靠內部來進行管理。三是企業可能會考慮選擇其他人力資源外包商來開展外包業務。相關閱讀：

第三篇：人力資源外包流程

人力資源外包的種類及其運用

人力資源外包是一個總的概念。一般來說，人力資源外包包括：人力資源業務流程外包、人力資源咨詢外包和勞務派遣和勞動關系外包。

1、人力資源業務流程外包

人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略價值。

從目前來看，人力資源業務流程外包主要涉及到招聘管理、員工培訓、薪資與福利管理和績效管理。

（1）員工招聘外包

代招代聘這個做法由來已久，并在中介的行業得到廣泛的使用。但是中介行業的代招代聘只是針對低層次的員工，對其要求不是很高，中介機構和用人單位之間也沒有硬性的約束。隨著人力資源相關法律法規以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來的較大風險，企業就不斷需要技術能力型并符合企業發展需要的人員。這時候，招聘工作不能再是臨時性、短期性和盲目性的。此時，企業可以采用外包的方式求助于專業化的人力資源外包機構，為企業設計招聘體系。

（2）員工培訓外包

企業人力資源開發的主要任務之一就是培訓。在員工培訓過程中，培訓設計方面的工作可以外包給專業培訓公司來完成，因為優秀的專業培訓公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、經驗和技能。當然在培訓的實施過程中也需要企業內部培訓的專業人員、經理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業的情況，對員工具有更好的示范效果和親和力，兩者結合可以更好的完成培訓的工作。

（3）薪酬與福利管理外包

薪酬體系的設計和發放以及員工的福利管理向來是人力資源管理部門最基本的業務。目前，我國很多企業采用銀行代發工資的形式，這并不是外包服務所指的薪酬管理。外包意義的薪酬管理包括了兩個方面，首先由專業人力資源機構，進行符合企業發展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核，然后配合企業內部人力資源管理規劃要求，分析行業薪酬數據，制定具有激勵機制且符合企業成本控制需求的薪酬方案。(1)方案確定之后，根據員工的績效考核結果，制定薪酬發放標準并代為發放工資。薪酬管理的一項長期動態工作，如果伴隨著企業發展狀態、行業薪酬標準浮動、員工表現等各方面因素，由第三方的專業機構代為跟蹤操作，可以確保員工的薪酬時刻處于公平狀態。

企業的福利和津貼體現了企業對員工的關心，容易使員工感到個人與企業的利益相關性，從而形成歸屬感和認同感。在我國，前期的福利外包包括國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等。隨著企業的發展和壯大，許多企業考慮在法定保險之外，為員工提供其他福利項目。令企業頗為困擾的是，如何利用有限的資金，為員工謀求最大的福利，這種福利政策又必須收到立竿見影的效果。因此，企業把福利津貼方案的設計，外包給專業化的咨詢機構制作。專業化的咨詢機構通過對不同層次員工需求的分析，制定切實符合企業和員工需要的，又可以激勵員工熱情，挽留企業核心員工的福利方案。另一種外包形式是，企業不考慮具體分配的方式，把類似的福利與津貼的規劃與管理交給專業咨詢公司，一方面會提高雙方的效率，享受因各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業的經營風險。

（4）績效管理外包

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益。因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營管理者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統是企業人力資源管理部門的一項戰略性任務。但對許多公司而言，績效考核和管理都是一項非常不易的工作，不僅僅是因為工作量大，非標準的考核指標設計也往往會導致結果的無效性，而最終會影響員工的心理穩定。外包的出現可以比較好的解決這個問題，將企業的績效考核體系設計外包給專門的人力資源管理公司，而公司的人力資源部進行協助考核，可以確保公正公平。

總的來說，進行人力資源業務流程外包可以將企業的人力資源部從技術層次的人力資源管理中解放出來，從而更好的專注戰略性的人力資源管理問題。人力資源外包公司也可以提供比較專業化的服務，從而幫助企業發展。但同時人力資源業務流程外包也會給公司帶來些不利影響。企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。

2、人力資源咨詢外包

人力資源咨詢也可以當作是人力資源外包的一種，它與人力資源流程外包在使用范圍方面有一定的相似性，只不過它是以顧問的形式而非參與管理與執行來幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系（人力資源流程外包是要外包公司參與到用人單位的管理中來的）。人力資源咨詢外包涉及的方面主要包括：人力資源治理模式、人力資源規劃、組織再造、人力資源業務流程設計以及職位、績效、薪酬體系設計等。人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，并且往往是一次性的服務。

人力資源咨詢外包的內容也涉及到人力資源管理的各大模塊，但與人力資源業務流程外包相比，咨詢外包的范圍更加廣泛。而且這種服務往往是一次性的。對于中小型企業來說，采用人力資源咨詢外包的方式來進行公司的人力資源管理，也是一個實用的方法。

在中國，由于絕大多數企業還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。勞務派遣和勞動關系外包

3、勞務派遣和勞動關系外包

勞務派遣和勞動關系外包是我國人才市場近期根據市場需求而開辦的新的人才中介服務項目，是一種新的用人方式，可跨地區、跨行業進行。用人單位可根據自身工作和發展的需要，通過正規勞務公司，派遣所需要的各類工作人員。實行勞務派遣后，實際用人單位和勞務派遣公司簽訂《勞務派遣合同》，勞務派遣公司和勞務人員簽訂《勞動和同》，實際用人單位與勞務人員簽訂《勞務協議》，雙方之間只有使用關系，沒有聘用合同關系(1)。從某種意義上講，勞動關系外包是隨著勞務派遣的產生而產生的，用人單位實行勞務派遣的同時也就意味著用人單位將員工與公司的關系外包給了派遣公司。

可以毫不夸張的說，《勞動合同法》的出臺促進了勞務派遣和勞動關系外包的發展，這是因為《勞動合同法》對現行勞動法的修改是大范圍的，因而對企業人力資源管理產生的影響也是多方面的。比如說《勞動合同法》的出臺，將會提高企業的招聘難度、留人難度、裁員難度、解雇難度、商業秘密的保護難度等等，如果對新法的理解、操作不當，就會產生巨大的勞動法風險。而企業規避風險的最好方法就是企業通過勞務派遣、勞動關系外包等方式將用工風險轉嫁出去。

對企業來說，采用這種人力資源外包的好處是顯而易見的。在實行勞務派遣和勞動關系外包以前，也就是采用傳統的用人模式時，由企業的人力資源部根據企業的發展要求和人力資源規劃，制定出詳細的工作說明書，然后再由人力資源部面向社會發出招聘通知，在接受的簡歷中進行篩選，然后舉行面試，錄用的員工還要簽訂勞動合同，并為員工購買保險等事項，這些事情辦下來起碼需要一個月的時間。然后企業還要承擔所招之人并非所需之人的風險，而且在現行合同法下，要解雇一個員工絕非易事，要么你需要提前30天通知，要么支付員工一個月的薪水作為補償。而在這種情況下，人力資源部也就不得不在招人與解雇人中間浪費著精力。而如果采用了勞務派遣和勞動關系外包，那么我們所做的就是和勞務派遣單位簽訂勞務派遣合同，然后出具所需人員素質和工作條件等因素就可以了，剩下的事情，都歸勞務派遣公司搞定。至于員工薪水問題，也只需要把工資通過銀行打給派遣公司就行。人力資源部也就可以集中精力進行戰略方面的思考。當然在這種情況下，我們仍然不能排除解聘人員的問題，但在這個時候，我們所需要的只是向派遣單位出具所解雇之人不合格的證明，然后將該員工退回給派遣公司就可以了，這樣就避免了勞動糾紛。

采用勞務派遣和勞動關系外包可以幫助企業規避風險，但不是說將風險丟給勞動人員，《勞動和同法》加大了對勞動者的保護力度，因此這種風險的轉嫁只能是轉嫁給了勞務派遣單位，我們完全不必擔心員工被辭退后的生活問題，勞動法規定，勞務派遣單位必須與派遣員工簽訂兩年以上的勞動合同，在派遣員工無工作期間，派遣公司須支付其不低于當地最低工資的報酬。所以派遣公司就必須想辦法對該員工進行培訓，并在最短時間內把該員工再次派遣出去。

勞務派遣和勞動關系外包使很多公司都受益頗多，中石油、中石化、中國銀行等多家大型單位都實行了這種人力資源外包。成都目前一共有34家正規的人力資源管理公司，都在從事著勞務派遣的業務，當然在全國就更多了。在具體的操作過程中，勞務派遣和勞動關系外包一般分為兩種模式：完全派遣和轉移派遣。完全派遣就是由人力資源管理公司進行外包一條龍服務，從人才的招聘，到勞動合同的簽訂都是由勞務派遣公司執行，用人單位只要給出條件和標準就可以了。轉移派遣就是把企業現有員工給外包出去，由派遣公司給他們簽訂合同，并由派遣公司負責員工的薪資福利，處理勞動糾紛等事項。當前市場上實行的勞務派遣和勞動關系外包大多屬于后者，而且他的實施對象主要是針對中低層的員工，對于高端人才還不太適應。

勞務派遣的流程如下：

1、業務資訊，初步了解雙方意向，確認合法資質，交換公司基本情況并加以說明。

2、分析考察。依據用人單位要求，對實際工作環境，崗位進行了解，如有必要可進行考察。

3、提供派遣方案：根據不同用人單位要求及其現狀，制定勞務派遣方案。

4、洽談方案;雙方研究協商勞務派遣方案內容，并在合法用工的前提下修改，完善派遣方案。

5、簽訂《勞務派遣合同》：明確雙方權利、義務，分清法律責任，依法簽訂《勞務派遣合同》。

6、實施，提供服務：與員工簽訂勞動合同，嚴格執行《勞務派遣合同》的約定。

在這里，我們必須強調勞務派遣和中介的區別，兩者的根本區別在與勞務派遣組織必須和勞動派遣人員簽訂勞動合同，建立勞動關系，是企業與員工的關系，調整適用與勞動法。

人力資源流程外包、人力資源咨詢外包以及勞務派遣和勞動關系外包是人力資源外包的三大板塊，通過人力資源外包可以給企業帶來新的活力，幫助企業規避用人風險。但是任何事情都不是絕對的，外包也是一把雙刃劍，如果處理得當，則能促進公司的發展，反之，也能給公司帶來風險。就當前人力資源外包市場而言，還存在著許多不規范，需要各用人單位在實際運用中注意。

第四篇：中小企業人力資源外包的風險控制

中小企業人力資源外包的風險控制

劉宏波

2012-12-17 14:07:52來源：《企業改革與管理》2012年第3期

人力資源外包，作為一種有效提高企業人力資源管理的方式逐漸被企業所接納，在我國由于人力資源外包市場剛剛興起，處于起步階段，中小企業由于對人力資源外包內容以及模式缺乏深入的認識和實踐經驗的積累，在從事人力資源外包過程中面臨諸多的風險。中小企業如何進行風險控制？本文給出一些針對性的建議。

一、人力資源外包發展的背景

所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少核心能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

美國著名的管理大師P·德魯克曾指出：“在10年至15年之內，任何企業內只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提高向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”

人力資源外包是各種業務外包現象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其它一切涉及企業機

密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。

近年來，人力資源外包在世界范圍內日益興起，漸成風潮。在歐美國家，人力資源管理外包已經發展到相當成熟的階段，甚至已成為管理外包的領頭羊。人力資源外包這一新興產業，在20年前才初見端倪，現在卻以年均30%的驚人速度迅速成長。著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率將超過12%。

對于我國企業來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內企業的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，但現代人力資源管理理念和方法在國內還是得到了較快的普及。人力資源管理外包作為現代企業人力資源管理的未來之路，在國內企業中發展迅速。根據有關部門對北京、上海、廣州、深圳等四個地區數百家企業的調查，59.2%的企業認為，人力資源外包可以提供高質量的人力資源管理服務；55.1%的企業高層管理領導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

二、中小企業人力資源外包的必要性

中小企業對我國的經濟發展至關重要，然而，由于中小企業發展歷史短、管理經驗少、企業規模小、資產實力薄弱，從而導致很多中小企業沒有專設的人力資源管理部門，人力資源管理的認識仍處于模糊狀態，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，很難招聘到高素質員工，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。而借助專業化的人力資源服務商，則完全可以解決目前中小企業面臨的種種問題。

1.可以有效降低企業的運營成本。專業化的人力資源服務商，由于規模化的運作可以大幅度降低企業的用人成本。由于外包服務商可以提高人力資源管理程序的效能，并且公司不必持續投資維護先進的人力資源管理體系和服務平臺，經營成本因此全面下降。

2.可以獲得專業的意見和指導。利用專業的人力資源服務商提高自己人力資源管理水平，提高員工的滿意度，制定適合自己的人力資源戰略規劃。在當前國內外企業人力資源管理外包發展大趨勢下，如果中小企業能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業抗衡。同時中小企業可以借助人力資源服務商先進的、專業的人力資源理念來制定自己的人力資源戰略規劃。

3.可以專注于自己的主營業務與核心優勢。在激烈競爭的市場環境下，中小企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的競爭優勢。這樣對于中小企業來說就可以把資源集中到企業更擅長更有市場競爭力的方面。

三、中小企業人力資源外包的風險與控制

1.中小企業欠缺正確判斷自己的核心能力，不能正確選擇外包的內容和決定外包的深度。由于外包在我國剛剛起步，中小企業由于實力所限，沒有專門的人力資源方面的人才，在人力資源外包方面欠缺判斷和取舍能力，外包了一些涉及企業核心競爭力等戰略性的深層次的內容，從而導致自己核心能力的流失或是商業機密的泄露。企業如果想做人力資源外包業務，必須有能力正確判斷企業的核心能力。首先，要判斷到底哪些功能適合外包哪些不適合外包，作為企業的決策

者不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰略意義。其次，確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業自己來做，細化所要外包的職能，企業在外包前最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出預算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

2.中小企業人力資源外包時，內部部門之間和員工之間欠缺充分的溝通和交流。要和企業員工充分溝通進行人力資源外包的必要性以及人力資源外包給企業帶來的諸多好處。同時要積極做好外包員工的思想工作，不要因為不是自己企業的員工而疏于溝通和管理。要積極處理好外包職工與自己聘用的員工的關系。人力資源外包影響了一部分員工的自身利益，如由于人力資源外包可能會使一部分員工解雇、轉崗或者轉入外包服務商，那些仍留在本部門的員工會覺得自己的晉升機會受到了很大的限制，從而導致部分在崗員工失去對公司的歸屬感和責任感。另外，在人力資源外包時如果忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，甚至導致人才流失。企業應根據實際情況妥善安置好那些由于外包而產生的冗余人員，為其留意更適合他們的機會。要與員工進行合理有效的溝通，讓員工了解其在外包中所應扮演的角色，以便更積極地做好本職工作，以推動外包工作的順利進行。

3.外包商的選擇以及管理。首先，對外包商的整體能力進行綜合評估。例如，外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突，其所設計的方案是否真能為企業量身打造，并能夠與企業的其它部分整合為一體，其對本企業所在行業的了解程度等等。企業除事先對外包商以前的客戶做深入調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。其次，監控和評價外包商的業績。企業應該在最初與外包商簽訂合同時就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準，包括各個階段標準和最終成果標準，以此作為依據來評價外

包商所提供服務的質量，一旦發現問題及時解決以使企業業績得到持續改進。再次，退出外包的問題。如果外包商沒有達到組織的期望值，或者企業遇到了更適合自己公司的外包服務商，或者公司想自己承擔某項工作，那么就得解除與原外包服務商的外包關系。因此企業不要與外包商簽訂無限期合約，可以通過保密合同、靈活報酬支付方式等來避免因解除外包而導致公司人力資源信息泄漏或缺損等問題出現。

4.中小企業人力資源外包往往過分依賴人力資源外包公司，從而容易失去自己的人力資源長遠規劃。外包以后中小企業不是不需要人力資源管理了，而是提高了對人力資源管理部門的要求。中小企業人力資源管理將更多地從事戰略性人力資源工作。外包后，企業人力資源部將由原來的附屬功能性部門逐漸轉化為企業的戰略部門。人力資源部將越來越多地參與企業戰略，組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，同時擔當起員工宣傳者和倡議者的角色。因此人力資源部應該從“權力中心”的位置上走下來，人力資源管理者也應逐漸從那種行政、總務、福利中心角色向學習組織者、教育推動者、高層主管顧問、管理職能專家和變革倡導者的戰略性轉變。人力資源部還必須對員工職業發展管理做更多的思考和籌劃。

第五篇：關于我國中小企業中人力資源外包的探討

關于我國中小企業中人力資源外包的探討

發布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：曹璐

[摘要] 我國中小企業是國家經濟發展的生力軍，面對日益激烈的競爭，如何才能通過管理層面提高競爭力，降低企業成本？人力資源外包不失為一個明智的選擇。

[關鍵詞] 中小企業 人力資源外包

據專家調查，我國小企業已超過4000萬戶,約占全國企業總數的99.8%,已經成為推動我國經濟發展的生力軍。可以說，中小企業的好與壞，發展的成與敗決定著我國經濟發展的速度快與慢。在2007年第二屆中國中小企業家年會上,專家報告指出，當前我國中小企業發展進入關鍵時期，大多數中小企業已進入第二次創業階段，重點提出中小企業正面臨著內部管理落后的瓶頸，中小企業應該實行戰略管理。當企業已經很難從其他方面降低成本時，便把目光轉而投向了人力資源的管理。可以說，人力資源管理水平的先進與落后是決定一個企業降低成本空間大小的重要因素。如何在有限的資源和人力基礎上，把中小企業的人力資源管理提高到一個戰略的層次，人力資源外包的引進不失為中小企業的一個很好的選擇。學術界對中小企業的現狀研究和從其他方面提高人力資源管理水平的著作文章頗多，然而通過人力資源外包來提高其管理水平的研究文章卻不多見,故筆者對此做出探討。

一、中小企業人力資源外包理論基礎

“外包”源于英文outsouring，最早應用該戰略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的創始人羅斯.佩羅，由于其運作取得了巨大成功,該經營手法迅速在企業界流行起來，得到了廣泛使用。如今在人力資源管理領域也得到了廣泛運用.人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。對于亞太地區的企業而言，人力資源職能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。?考察人力資源外包的理論主要有以下幾種：

1.交易費用理論。它認為企業在獲得資源投入時，必須對治理結構進行選擇。當企業依賴外部服務商時，則把市場合約作為治理結構形式。當依賴內部員工時，則把組織等級制度作為治理結構的形式。治理結構不同，產生的交易成本也不同，通過外包獲得人力資源服務所產生的交易成本與企業自身履行人力資源職能產生的交易成本是不同的。

2.資源觀經濟學理論。它是由安德魯斯提出的，核心思想是:資源與企業的獲利性有密切的關系，不同的企業資源是有差異的。由于種種條件限制，企業不可能獲得自身需要的所有的資源，故而外包便是彌補資源不足的一種方式。

3.核心競爭力理論。1990年普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心競爭力》一文中提出的，認為企業各具能力和所長，應該把精力放在自己的核心能力和所長上，從而獲得競爭優勢.通過外包則可以把不擅長的企業包袱扔給擅長此事的服務商。

4.比較成本理論。該理論是在19世紀初由李嘉圖提出的，他通過勞動分工的理念分析方法來分析兩個國家間進行貿易的好處，得出用自己的優勢去換對方的優勢產品，從而都可從中獲益的結論。人力資源外包戰略正是這一理論在企業資源分配方面的實際應用，也就是“只做自己做的最好的，其他交給別人去做。”

5.戰略管理理論。即：波特戰略管理思想。通過對影響企業戰略實施的四大因素（經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用）間關系的分析，針對企業不同的情況選取不同的戰略，揚長避避短。而外包業務恰恰可以解決企業的不足。

6.木桶原理理論。木桶原理指出,，木桶的最大盛水量是由最短的木板決定的。要增加木桶的盛水量，必須增加短木板的長度。在企業中的短木板正是企業的薄弱環節，外包則可以用其他企業的長板來彌補本企業的短板，從而提高整個公司的績效。

二、我國中小企業人力資源管理發展現狀

就我國目前中小企業的發展現狀來看，我國的中小企業在人力資源管理上普遍存在以下問題:1.從業人員知識結構來說不合理，整體素質不高，人才匱乏，觀念陳舊，管理落后。人是生產力中最活躍最積極的因素，人力資本已成為生產中的第一資本。就大多數中小企業來說，許多是在充滿著傳統的自然經濟和小農經濟的土壤里成長起來的，不免帶有濃厚的封建色彩和小農意識，管理上處于人員封閉、財產封閉、經濟運行狀況封閉的“三封閉”狀態，在企業初創階段還有一定的優勢，但當企業發展到一定的規模、市場競爭又異常激烈時，這樣的企業經營者素質和管理模式顯然是難以勝任的。2.從中小企業的規模來說，設立一個五臟俱全的人力資源部門，在成本上是不劃算的，尤其對于那些一百人左右的小型制造企業。而人力資源的科學管理又是一個企業想擴大發展所必備的能力。

三、中小企業人力資源管理外包的分析

筆者認為在上述的諸多理論中，木桶理論能最好的解釋為何中小企業要實行人力資源外包。中小企業的長板是規模小，經營靈活，其短板是資金不足，要發展就必須把資金主要投放在核心能力上，即企業的生產與銷售，而人力資源的管理是其最不擅長的短板，只有借助服務商的力量抽短換長，中小企業的發展才能做到有的放矢，降低成本，發展核心，提高競爭力。但對于一個企業來說，并非所有的業務都適合外包。特別是我國的中小企業情況特殊，在外包時特別要注意以下幾個問題：1.外包不等于不要人力資源管理，企業管理從人到物是一個整體，任何一方的缺失或不足都會導致企業的發展受阻，故可設一個與外包公司進行外聯的職位，專門進行溝通。2.外包不是全包，要根據企業的具體情況有選擇的進行項目外包，如企業員工的招聘和培訓、福利社保的辦理，一些常規事務完全可以外包。3.一定要選擇專業的外包機構，否則只會弄巧成拙。綜上所述，人力資源外包在我國中小企業的管理中有很廣闊的發展空間，只要運用恰當，一定會給企業帶來巨大的收益。

參考文獻:

[1]《未來人力資源管理》2003年9月第一版 機械工業出版社

[2]蔣亞奇:《談企業外尋資源的使用》[j].中國人力資源開發，2006

[3]胡志林:《人力資源外包決策模型》[o].武漢大學，2004