第一篇：關于我國中小企業中人力資源外包的探討

關于我國中小企業中人力資源外包的探討

發布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：曹璐

[摘要] 我國中小企業是國家經濟發展的生力軍，面對日益激烈的競爭，如何才能通過管理層面提高競爭力，降低企業成本？人力資源外包不失為一個明智的選擇。

[關鍵詞] 中小企業 人力資源外包

據專家調查，我國小企業已超過4000萬戶,約占全國企業總數的99.8%,已經成為推動我國經濟發展的生力軍。可以說，中小企業的好與壞，發展的成與敗決定著我國經濟發展的速度快與慢。在2007年第二屆中國中小企業家年會上,專家報告指出，當前我國中小企業發展進入關鍵時期，大多數中小企業已進入第二次創業階段，重點提出中小企業正面臨著內部管理落后的瓶頸，中小企業應該實行戰略管理。當企業已經很難從其他方面降低成本時，便把目光轉而投向了人力資源的管理。可以說，人力資源管理水平的先進與落后是決定一個企業降低成本空間大小的重要因素。如何在有限的資源和人力基礎上，把中小企業的人力資源管理提高到一個戰略的層次，人力資源外包的引進不失為中小企業的一個很好的選擇。學術界對中小企業的現狀研究和從其他方面提高人力資源管理水平的著作文章頗多，然而通過人力資源外包來提高其管理水平的研究文章卻不多見,故筆者對此做出探討。

一、中小企業人力資源外包理論基礎

“外包”源于英文outsouring，最早應用該戰略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的創始人羅斯.佩羅，由于其運作取得了巨大成功,該經營手法迅速在企業界流行起來，得到了廣泛使用。如今在人力資源管理領域也得到了廣泛運用.人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。對于亞太地區的企業而言，人力資源職能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。?考察人力資源外包的理論主要有以下幾種：

1.交易費用理論。它認為企業在獲得資源投入時，必須對治理結構進行選擇。當企業依賴外部服務商時，則把市場合約作為治理結構形式。當依賴內部員工時，則把組織等級制度作為治理結構的形式。治理結構不同，產生的交易成本也不同，通過外包獲得人力資源服務所產生的交易成本與企業自身履行人力資源職能產生的交易成本是不同的。

2.資源觀經濟學理論。它是由安德魯斯提出的，核心思想是:資源與企業的獲利性有密切的關系，不同的企業資源是有差異的。由于種種條件限制，企業不可能獲得自身需要的所有的資源，故而外包便是彌補資源不足的一種方式。

3.核心競爭力理論。1990年普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心競爭力》一文中提出的，認為企業各具能力和所長，應該把精力放在自己的核心能力和所長上，從而獲得競爭優勢.通過外包則可以把不擅長的企業包袱扔給擅長此事的服務商。

4.比較成本理論。該理論是在19世紀初由李嘉圖提出的，他通過勞動分工的理念分析方法來分析兩個國家間進行貿易的好處，得出用自己的優勢去換對方的優勢產品，從而都可從中獲益的結論。人力資源外包戰略正是這一理論在企業資源分配方面的實際應用，也就是“只做自己做的最好的，其他交給別人去做。”

5.戰略管理理論。即：波特戰略管理思想。通過對影響企業戰略實施的四大因素（經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用）間關系的分析，針對企業不同的情況選取不同的戰略，揚長避避短。而外包業務恰恰可以解決企業的不足。

6.木桶原理理論。木桶原理指出,，木桶的最大盛水量是由最短的木板決定的。要增加木桶的盛水量，必須增加短木板的長度。在企業中的短木板正是企業的薄弱環節，外包則可以用其他企業的長板來彌補本企業的短板，從而提高整個公司的績效。

二、我國中小企業人力資源管理發展現狀

就我國目前中小企業的發展現狀來看，我國的中小企業在人力資源管理上普遍存在以下問題:1.從業人員知識結構來說不合理，整體素質不高，人才匱乏，觀念陳舊，管理落后。人是生產力中最活躍最積極的因素，人力資本已成為生產中的第一資本。就大多數中小企業來說，許多是在充滿著傳統的自然經濟和小農經濟的土壤里成長起來的，不免帶有濃厚的封建色彩和小農意識，管理上處于人員封閉、財產封閉、經濟運行狀況封閉的“三封閉”狀態，在企業初創階段還有一定的優勢，但當企業發展到一定的規模、市場競爭又異常激烈時，這樣的企業經營者素質和管理模式顯然是難以勝任的。2.從中小企業的規模來說，設立一個五臟俱全的人力資源部門，在成本上是不劃算的，尤其對于那些一百人左右的小型制造企業。而人力資源的科學管理又是一個企業想擴大發展所必備的能力。

三、中小企業人力資源管理外包的分析

筆者認為在上述的諸多理論中，木桶理論能最好的解釋為何中小企業要實行人力資源外包。中小企業的長板是規模小，經營靈活，其短板是資金不足，要發展就必須把資金主要投放在核心能力上，即企業的生產與銷售，而人力資源的管理是其最不擅長的短板，只有借助服務商的力量抽短換長，中小企業的發展才能做到有的放矢，降低成本，發展核心，提高競爭力。但對于一個企業來說，并非所有的業務都適合外包。特別是我國的中小企業情況特殊，在外包時特別要注意以下幾個問題：1.外包不等于不要人力資源管理，企業管理從人到物是一個整體，任何一方的缺失或不足都會導致企業的發展受阻，故可設一個與外包公司進行外聯的職位，專門進行溝通。2.外包不是全包，要根據企業的具體情況有選擇的進行項目外包，如企業員工的招聘和培訓、福利社保的辦理，一些常規事務完全可以外包。3.一定要選擇專業的外包機構，否則只會弄巧成拙。綜上所述，人力資源外包在我國中小企業的管理中有很廣闊的發展空間，只要運用恰當，一定會給企業帶來巨大的收益。

參考文獻:

[1]《未來人力資源管理》2003年9月第一版 機械工業出版社

[2]蔣亞奇:《談企業外尋資源的使用》[j].中國人力資源開發，2006

[3]胡志林:《人力資源外包決策模型》[o].武漢大學，2004

第二篇：我國中小企業人力資源外包利弊分析

我國中小企業人力資源外包利弊分析

一、人力資源外包的概念

人力資源外包是各種業務外包中的一種，它隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其他一切涉及企業機密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。

在一個企業里，要設置配套的各種專業人力資源管理人員，代價是相當龐大的。如一個規范的企業，應當配備相應專業的人事管理人員，如“薪資管理專員”、“招聘專員”、“組織服務專員”等等。但是，眾多中小企業沒有人力資源部，即使有，也沒有系統的人事制度，不能為員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性人力資源規劃。因而優秀員工招聘困難，關鍵人員流失嚴重，員工滿意度低下，這些都是制約中小企業順利發展的“瓶頸”。而如果采用中小企業人力資源外包，就可以借助外部資源，大幅度提高自身人力資源管理水平，增強市場競爭力。

二、人力資源外包帶給中小企業的優勢

1.有助于中小企業留住優秀員工。人才安全問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住關鍵性人才是中小企業發展所面臨的最大挑戰。由于中小企業不能提供與大企業相當的福利待遇、競爭性的薪酬，不重視員工培訓等系統化制度建設，所以不是人才招不來，就是留不住。而優秀的專業公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

2.降低成本，節約時間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，企業要為此耗費大量的人力、物力和財力，而且中小企業的員工流失現象很嚴重，企業不得不疲于應付新員工的招聘、培訓等工作。如果外包給專業的公司來做，企業就可以從這些繁瑣的事務中解脫出來，裁減不必要的人員，從而使企業關注于附加值高、對企業影響更大的專業工作。

3.集中資源聚焦核心能力。在激烈競爭的市場環境下，中小企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的競爭優勢。比如，對于一個生產性企業而言，生產技術可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，而外包后企業就可以充分利用有限資源，集中力量于企業的戰略核心環節。

4.有效地降低人才招聘的風險。由于所處環境的限制，中小企業對人力資源市場的了解遠比不上專業公司。中小企業常常花高薪聘請某方面的專業技術人員，如果此人確實能夠為企業創造出附加價值，那結果自然是皆大歡喜，但如果是一個平庸之輩，那雇傭此人的成本對于中小企業人力資源外包來說將是一筆不小的開支。如若通過專業公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的專業技術人員，即使這個人不合適，專業公司則有不可推卸的責任，所造成的損失不會由企業自己來承擔。

三、中小企業人力資源外包的項目

一般來說，中小企業人力資源外包服務，主要有以下幾種：

1.員工招聘。即代企業尋找、招聘合格員工。對于中小企業來說，招聘的員工數量較少，因而平均每一個員工的招聘成本相對較高，導致企業總成本提高，從而直接影響到企業利潤。因此，將員工招聘外包出去有助于降低企業成本。

2.員工培訓。代企業進行相關的各種培訓。在現代社會中，人們在求職時將是否

有培訓機會作為接受一個工作機會的重要標準。然而對于中小企業人力資源外包來說組織培訓的成本很高，它不僅包括培訓本身的費用還包括因培訓而耽誤工作時間和進程的費用。因此，如果能將這塊業務外包，不僅能降低培訓成本，而且還可提高培訓質量，從而以最少的費用最大程度地提高員工的素質和勞動生產率。

3.日常性工作。日常性工作包括代發工資、代交福利及人事檔案管理。

(1)代發工資。目前有些行政單位采用銀行代發工資的形式，這不是中小企業人力資源外包服務所指的代發工資，外包服務所指的是包括了績效考核等之后代為計算薪酬的代發方式。這樣的代發工資方式，在國內很多企業主都不能接受，他們習慣采用隱蔽的手段發工資。但是在國外，薪酬由第三方發放，無疑是加強中小企業人力資源外包管理、增加薪酬透明度和保證公平的一種方式。

(2)福利、四金交納。一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前國內企業所避諱的問題，但是由第三方代交相關福利及保險金可以保障企業不觸犯《勞動法》等相關法律法規，使中小企業人力資源外包管理更加規范。

(3)人事檔案管理。在現代人力資源管理中，人事檔案管理不僅包含性別、年齡、出生日期、籍貫等常規內容，還包括企業員工的職業歷程、各項技能以及在以往工作崗位上的表現情況。這些資料對企業非常重要，由專業的檔案管理人員管理既安全、專業，又能降低成本。

4.人事相關咨詢。包括薪資調查、政策咨詢、員工滿意度調查、組織規劃等等。這些咨詢和調查可以為企業決策提供寶貴的資料和依據，這些工作都可以外包給相關的咨詢公司等。

此外，中小企業人力資源外包還包括人員外包，即人才租賃或人才派遣等。

四、我國中小企業人力資源外包發展的制約因素

1.中小企業對人力資源管理的認識。目前國內多數中小企業對人力資源管理依然停留在“人治”方面，不規范、不合理的企業制度隨處可見。很多企業認為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費。

2.人事外包的收費狀況。目前國內的法律法規不健全，沒有統一的服務收費標準，各人才機構都是自行制訂價格，價格的隨意性較大。大多數中小企業沒有規范人事管理的觀念，自然也就不會在中小企業人力資源管理方面大量地投入了。因此對大多數企業來講，人事外包的收費，是否會增加企業勞動力成本，是否用得其所，顧慮較多，因而頗為躊躇。

3.信息化、網絡化的程度。信息化、網絡化程度是否達到了要求，也是影響人事外包服務發展的一個因素。對于中小企業來講，企業網絡化程度，直接影響著人事外包服務的實施效果。如果企業在不具備條件的情況下，盲目地進行人力資源外包，會適得其反。

4.服務商的規范經營和專業化程度。雖然國內的人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加上一些非法中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。

五、我國中小企業人力資源外包過程中應注意的問題

盡管中小企業人力資源外包可以為中小企業帶來很多好處，彌補其“先天性不足”，但是同時，它也帶來了風險。例如，規范中小企業人力資源外包業務具體運作的法律法規還不完善，無章可循；許多企業迷信于外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”等等。這些問題如果處理不當，不僅會造成人力資源管理的混亂，而且還可能引發許多矛盾，甚至導致企業的死亡。但任何事

情都存在或多或少的風險，如果中小企業在實施人力資源外包時，能夠對企業內部和外包商兩方面進行綜合考察研究，那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益，而風險卻可以降到最低。具體來講，中小企業人力資源外包中應注意以下問題：

1.正確判斷中小企業人力資源外包的內容和范圍。中小企業在人力資源外包之前要判斷到底哪些工作適合外包，哪些不適合外包。企業人力資源工作，包括崗位需求分析、工作分析、員工招聘、培訓開發、績效考核、薪酬福利、員工關系等幾大方面的內容，其中工作分析、員工招聘、薪酬福利等都是人力資源管理的基礎性事務工作，完全可以外包出去。而企業文化、員工關系、績效考核、重大決策等都是關系到企業核心競爭力的事務，也即戰略性工作，不能輕易外包。作為企業的決策者，不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰略意義，最后再確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業自己來做。

2.細化所要中小企業人力資源外包的職能。在進行外包交易時，很多中小企業只是簡單地告訴外包商希望通過外包控制的總體成本是多少，卻不關心中間的具體過程，這很容易讓外包商有機可乘，存在投機主義行為。企業在外包前，最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出預算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

3.選擇合適的中小企業人力資源外包服務商。這是外包過程中非常重要的、關系到人力資源外包能否增強企業價值的一環。企業除考慮價格因素外，更應對外包商的整體能力進行綜合評估。例如：外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突；其所設計的方案是否真正為企業量身打造，并能夠與企業的其他部分整合為一體；其在業界的聲譽、以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務；其對本企業所在行業的了解程度等等。中小企業除事先對外包商以前的客戶做深入的調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。

4.外包以后中小企業不是不需要人力資源管理了，而是提高了對人力資源管理部

門的要求。中小企業人力資源管理將更多地從事戰略性人力資源工作。外包后，企業人力資源部已由原來的附屬功能性部門逐漸轉化為企業的戰略部門。人力資源部將越來越多地參與企業戰略，組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，同時擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產負責。因此，人力資源部應該從“權力中心”的位置上走下來，人力資源管理者也應逐漸從那種行政、總務、福利中心角色向學習組織者、教育推動者、高層主管顧問、管理職能專家和變革倡導者的戰略性轉變。

當前中小企業人力資源外包在我國還處于剛剛起步的階段，與所有新興行業一樣，人力資源及相關業務的外包服務一定會走過一個艱難的磨合期，必然要經歷沉浮和掙扎才能走向成熟。但是中國加入ＷＴＯ后，改革開放的力度進一步加大，對外交流與合作將日益增強，中小企業人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認同，對于規模小、資金不足的中小企業來說，較早地邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。

第三篇：中小企業人力資源外包的風險控制

中小企業人力資源外包的風險控制

劉宏波

2012-12-17 14:07:52來源：《企業改革與管理》2012年第3期

人力資源外包，作為一種有效提高企業人力資源管理的方式逐漸被企業所接納，在我國由于人力資源外包市場剛剛興起，處于起步階段，中小企業由于對人力資源外包內容以及模式缺乏深入的認識和實踐經驗的積累，在從事人力資源外包過程中面臨諸多的風險。中小企業如何進行風險控制？本文給出一些針對性的建議。

一、人力資源外包發展的背景

所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少核心能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

美國著名的管理大師P·德魯克曾指出：“在10年至15年之內，任何企業內只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提高向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”

人力資源外包是各種業務外包現象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其它一切涉及企業機

密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。

近年來，人力資源外包在世界范圍內日益興起，漸成風潮。在歐美國家，人力資源管理外包已經發展到相當成熟的階段，甚至已成為管理外包的領頭羊。人力資源外包這一新興產業，在20年前才初見端倪，現在卻以年均30%的驚人速度迅速成長。著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率將超過12%。

對于我國企業來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內企業的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，但現代人力資源管理理念和方法在國內還是得到了較快的普及。人力資源管理外包作為現代企業人力資源管理的未來之路，在國內企業中發展迅速。根據有關部門對北京、上海、廣州、深圳等四個地區數百家企業的調查，59.2%的企業認為，人力資源外包可以提供高質量的人力資源管理服務；55.1%的企業高層管理領導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

二、中小企業人力資源外包的必要性

中小企業對我國的經濟發展至關重要，然而，由于中小企業發展歷史短、管理經驗少、企業規模小、資產實力薄弱，從而導致很多中小企業沒有專設的人力資源管理部門，人力資源管理的認識仍處于模糊狀態，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，很難招聘到高素質員工，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。而借助專業化的人力資源服務商，則完全可以解決目前中小企業面臨的種種問題。

1.可以有效降低企業的運營成本。專業化的人力資源服務商，由于規模化的運作可以大幅度降低企業的用人成本。由于外包服務商可以提高人力資源管理程序的效能，并且公司不必持續投資維護先進的人力資源管理體系和服務平臺，經營成本因此全面下降。

2.可以獲得專業的意見和指導。利用專業的人力資源服務商提高自己人力資源管理水平，提高員工的滿意度，制定適合自己的人力資源戰略規劃。在當前國內外企業人力資源管理外包發展大趨勢下，如果中小企業能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業抗衡。同時中小企業可以借助人力資源服務商先進的、專業的人力資源理念來制定自己的人力資源戰略規劃。

3.可以專注于自己的主營業務與核心優勢。在激烈競爭的市場環境下，中小企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的競爭優勢。這樣對于中小企業來說就可以把資源集中到企業更擅長更有市場競爭力的方面。

三、中小企業人力資源外包的風險與控制

1.中小企業欠缺正確判斷自己的核心能力，不能正確選擇外包的內容和決定外包的深度。由于外包在我國剛剛起步，中小企業由于實力所限，沒有專門的人力資源方面的人才，在人力資源外包方面欠缺判斷和取舍能力，外包了一些涉及企業核心競爭力等戰略性的深層次的內容，從而導致自己核心能力的流失或是商業機密的泄露。企業如果想做人力資源外包業務，必須有能力正確判斷企業的核心能力。首先，要判斷到底哪些功能適合外包哪些不適合外包，作為企業的決策

者不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰略意義。其次，確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業自己來做，細化所要外包的職能，企業在外包前最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出預算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

2.中小企業人力資源外包時，內部部門之間和員工之間欠缺充分的溝通和交流。要和企業員工充分溝通進行人力資源外包的必要性以及人力資源外包給企業帶來的諸多好處。同時要積極做好外包員工的思想工作，不要因為不是自己企業的員工而疏于溝通和管理。要積極處理好外包職工與自己聘用的員工的關系。人力資源外包影響了一部分員工的自身利益，如由于人力資源外包可能會使一部分員工解雇、轉崗或者轉入外包服務商，那些仍留在本部門的員工會覺得自己的晉升機會受到了很大的限制，從而導致部分在崗員工失去對公司的歸屬感和責任感。另外，在人力資源外包時如果忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，甚至導致人才流失。企業應根據實際情況妥善安置好那些由于外包而產生的冗余人員，為其留意更適合他們的機會。要與員工進行合理有效的溝通，讓員工了解其在外包中所應扮演的角色，以便更積極地做好本職工作，以推動外包工作的順利進行。

3.外包商的選擇以及管理。首先，對外包商的整體能力進行綜合評估。例如，外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突，其所設計的方案是否真能為企業量身打造，并能夠與企業的其它部分整合為一體，其對本企業所在行業的了解程度等等。企業除事先對外包商以前的客戶做深入調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。其次，監控和評價外包商的業績。企業應該在最初與外包商簽訂合同時就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準，包括各個階段標準和最終成果標準，以此作為依據來評價外

包商所提供服務的質量，一旦發現問題及時解決以使企業業績得到持續改進。再次，退出外包的問題。如果外包商沒有達到組織的期望值，或者企業遇到了更適合自己公司的外包服務商，或者公司想自己承擔某項工作，那么就得解除與原外包服務商的外包關系。因此企業不要與外包商簽訂無限期合約，可以通過保密合同、靈活報酬支付方式等來避免因解除外包而導致公司人力資源信息泄漏或缺損等問題出現。

4.中小企業人力資源外包往往過分依賴人力資源外包公司，從而容易失去自己的人力資源長遠規劃。外包以后中小企業不是不需要人力資源管理了，而是提高了對人力資源管理部門的要求。中小企業人力資源管理將更多地從事戰略性人力資源工作。外包后，企業人力資源部將由原來的附屬功能性部門逐漸轉化為企業的戰略部門。人力資源部將越來越多地參與企業戰略，組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，同時擔當起員工宣傳者和倡議者的角色。因此人力資源部應該從“權力中心”的位置上走下來，人力資源管理者也應逐漸從那種行政、總務、福利中心角色向學習組織者、教育推動者、高層主管顧問、管理職能專家和變革倡導者的戰略性轉變。人力資源部還必須對員工職業發展管理做更多的思考和籌劃。

第四篇：中小企業人力資源外包的流程設計（范文模版）

中小企業人力資源外包的流程設計

為解決上述存在問題,規范中小企業人力資源外包活動,使實施人力資源外包的企業實現“降低成本、提高效率”的目的,應把握以下運作流程。

(1)成立企業人力資源外包領導小組。該小組是企業實施人力資源外包的決策和實施機構,一般由企業高層和企業人力資源、財務、生產、銷售、采購等部門負責人參加,必要時也可以聘請外部專家參加,以提供專業的咨詢和指導。該小組的任務主要有三:一是加強宣傳,統一認識。要使企業上下充分認識到開展人力資源外包的優勢,從而統一思想,強化執行,形成合力。二是加強溝通,實現協同。人力資源部門作為外包戰略的執行部門,要加強與用人單位的溝通,了解他們對外包員工的素質、能力的基本要求,以及運作過程中存在的問題,并及時向企業人力資源外包領導小組反饋,為正確決策提供科學依據。三是制定并實施符合企業實際的人力資源外包方案。

(2)明確外包內容。盡管人力資源外包可以為企業帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但是其帶來的風險也不可低估。因此,在決策的時候要慎重考慮,三思而后行。理論上,人力資源外包的范圍較為寬泛,幾乎可以囊括所有的人力資源工作。但實踐中,人力資源外包一般分為三大類服務:人力資源事務處理服務(主要包括薪資計算與發放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管、人員派遣等)、人力資源咨詢服務(主要涉及人力資源戰略、人力資源規劃、組織結構設計、崗位說明書設計、人力資源業務流程設計、績效和薪酬體系設計、員工保留計劃、e-HR規劃等)、人力資源業務流程服務(主要涉及薪資管理、獎金與福利管理、績效管理、招聘管理、培訓管理等)。作為決策者,首先要判斷的就是根據企業外部環境和內部條件,到底哪些功能適合外包,哪些不適合外包?

(3)發布外包計劃。根據企業確定的外包內容,擬定詳細的外包計劃,包括進度安排、財務安排、人力資源外包的活動類型、人員安排及對外包商的要求、逾期要達到的效果等。總體來說,外包計劃越詳細越好,以便有意向的外包商有針對性地開展工作。外包計劃制定后,要通過有效的途徑和平臺發布招標信息,比如可以定向發布,可以在企業的網站發布,也可以在外包專業網站發布,從而使企業外包需求有效到達外包商。

(4)選擇與評價。確定兩到三家外包商進行最終比較,要求服務商提交方案,方案必須詳細,要包括外包模式、服務項目、每個服務項目流程和報價、方案所涉及的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施和意外補救措施等。在這個過程中,企業要加強與外包商的溝通,為其提供相應的資料,或者邀請外包商來企業實地考察。在這個階段,人力資源部門要廣泛收集信息,對應標外包商進行考察,提出初步的評價意見,為企業人力資源外包領導小組決策提供依據。

(5)確定外包服務商。選擇合適的人力資源外包商,是外包過程中非常重要的一環。在確定最終的外包服務商時,要充分考慮三個方面的因素:一是考慮外包商的信譽與實力,其以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務;二是外包商與企業的匹配情況,外包商是否真正理解企業的需要,是否有足夠的能力來解

決企業所需要解決的問題。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企業實際,能否幫助企業提高核心競爭力,降低運行成本。

(6)實施與控制。通過外包企業的部分業務,可以使企業將精力集中于核心業務。但外包絕不意味著置之度外,放而不管,而是應該不斷監控和評估外包服務商的工作進度和質量,以使其按協議要求不折不扣地辦事,從而達到預期的目的。要處理好于外包商的關系,致力于和外包商建立長期合作關系,這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。作為企業人力資源外包項目的主要執行部門,企業人力資源管理部門還要及時將實施中和實施后的信息反饋給公司高級管理層,以便采取有效措施對人力資源外包商加以管理。因此,必須制訂一個監控計劃和項目進行中的監督方案,以保證外包的順利進行。

(7)評估效果。主要看方案實施后是否給企業帶來了業績改善,是否充分發揮了外包優勢,規避了外包風險。通過效果評估,來確定是否需要對外包活動進行調整。調整至少包括三個方面:一是企業的外包業務有可能需要改變,如以前外包的業務需要內部化,出現新的外包業務。二是企業將放棄外包活動,依靠內部來進行管理。三是企業可能會考慮選擇其他人力資源外包商來開展外包業務。相關閱讀：

第五篇：淺議我國中小企業的人力資源戰略規劃

淺議我國中小企業的人力資源戰略規劃

摘要：在企業人力資源管理中，人力資源戰略規劃不僅具有先導性，而且具有戰略性，所以對企業總體發展戰略和目標的實現具有舉足輕重的作用。當今越來越多的中小企業家、企業管理者也逐漸認識到它對企業發展的重要性,而切實可行的人力資源戰略規劃是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證,但是在人力資源戰略規劃中仍然存在許多問題和困惑，下面我將根據我的理解分別從人力資源戰略規劃的作用、問題以及對策等方面對人力資源戰略規劃進行詳細的闡述。如有不對的地方，還請指正。

關鍵詞：中小企業 人力資源戰略規劃 作用 問題 對策

中小企業是企業群體中的主體，在國民經濟和社會發展發揮著越來越重要的作用。在各類企業中，中小企業是一個點多面廣而又數量眾多的企業群體，是國民經濟中非常活躍的重要力量。在促進創新、增強效益與提供就業機會方面，為經濟社會的發展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業的發展壯大，是未來社會經濟發展所追求的主要目標之一。在探求中小企業發展的實踐過程中，越來越多的中小企業主、企業管理層認識到人力資源管理對中小企業發展的舉足輕重作用．并相應建立了企業內部人力資源管理職能部門與管理系統。但是在中小企業人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源戰略規劃不能發揮基礎性作用是根本的原因。人力資源戰略規劃是人力資源管理活動的基礎，它是以企業戰略目標為基礎，對人力資源戰略的目標、方針與政策、實施步驟以及費用預算等做出的總體安排。

一、人力資源戰略規劃規劃的作用

經常在人力資源專業雜志上面看到人力資源管理的相關文章，其主要重點宣導華為、海爾等國內大型知名企業或其他外資企業的人力資源管理模式，闡述其人力資源戰略規劃是如何的優異，人力資源戰略規劃如何結合企業戰略達成企業戰略目標等。然而卻很少有人去討論占中國絕大多數的中小企業的人力資源戰略規劃現狀，本人根據這幾年的所見所聞及感觸，覺得人力資源戰略規劃對中小企業的影響同樣重要。起作用主要體現在以下幾個方面:

（一）、中小企業良好的人力資源戰略規劃是組織在生存發展過程中對人力需求的重要保障；組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在企業的動態變化過程中，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，需要采取適當的手段調整差異。因此，在中小企業的人力資源管理中，預測組織的供求差異并調整差異，就是人力戰略規劃的基本職能。

（二）、確保組織生存發展過程中對人力資源的需求；中小企業的管理現狀中，只有具備良好的人力資源戰略規劃管理，才能夠確定企業什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均、如何組織多種需求的培訓等情況。否則就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況，這對中小企業的成長與發展都是極為不利的。

（三）、有利于控制人力資源的成本；當一個企業規模較小的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。在沒有人力資源戰略規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，展望是十分重要的，對中小企業的發展也是十分必要的。

（四）、良好的人力資源戰略規劃，有助于調動員工的積極性；根據摘蘋果原理，人必須要有目標，而且通過努力可以實現的情況下，才能發揮人的最大工作積極性。中小企業在優異的人力資源戰略規劃指導下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源戰略規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

（五）、有利于人力資源管理活動的有序化；人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。-1-

二、我國中小企業人力資源戰略規劃的問題

現實中，有很多企業特別是中小型企業沒有設立人力資源部，大多由辦公室履行人力資源管理的職能。即使設了人力資源部的企業，在行使人力資源戰略規劃的時候，也普遍存在一些問題，主要表現在：

（一）、人力資源戰略規劃制訂缺乏科學性指導，人力資源戰略規劃存在技術應用的偏差，使得中小企業人力資源戰略規劃脫離企業實際情況。在人力資源管理研究領域，現有的人力資源管理理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究，對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者進行了研究，他們的結論是：現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業的，然而，由于企業規模小，組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注。在人力資源戰略規劃方面亦是如此。在諸多的人力資源戰略規劃的研究與操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或集團，針對中小企業人力資源戰略規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源戰略規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源戰略規劃的技術應用容易出現偏差。主要體現在以下兩個方面：首先，不顧該企業實際情況照搬大企業人力資源戰略規劃方法與技術，致使中小企業人力資源戰略規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行；其次，盲目進行人力資源戰略規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源戰略規劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源戰略規劃不具有可操作性。

（二）、中小企業人力資源戰略規劃的支撐體系不完善，人力資源戰略規劃無法完全實施。完善的人力資源戰略規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業 １－ ３ 年人力資源戰略規劃、制定人力資源戰略規劃執行計劃及評估。在當前我國中小企業制定的過程中卻存在著人力資源戰略規劃支撐體系的不完善，致使人力資源戰略規劃工作無法實施。主要體現在兩個方面：首先，中小企業戰略模糊，使人力資源戰略規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源戰略規劃的一個重要前提。但是，外部環境的復雜和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失，所以導致企業人力資源戰略規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確；其次，中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，對人力資源戰略規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜。另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源戰略規劃根本無法實施。

（三）、人力資源戰略規劃執行不力，人力資源戰略規劃的預期目標無法實現。據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有４０％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源戰略規劃亦是如此。人力資源戰略規劃執行不力主要有三種情況。首先，在人力資源戰略規劃執行的過程中，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整，可能造成人力資源戰略規劃不能適應企業發展戰略的要求而無法執行；其次是人力資源戰略規劃執行過程中，由于規劃制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得企業發展無法達到人力資源戰略規劃的預期目標；第三，人力資源戰略規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中，人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行效果較差。

（四）、公司各級管理層對人力資源戰略規劃的重要性認識不足；很多中小企業的領導層對人力資源管理意識薄弱，他們理解不到人力資源戰略規劃是企業戰略管理的重要組成部分。企業的整體發展戰略決定了人力資源戰略規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員招聘計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關系

計劃等提供了方向。中小企業往往難以從戰略的高度來思考人力資源管理工作。甚至有的老板簡單地認為，人力資源管理無非是缺人時招人、上崗前培訓、發工資前考核三部曲，怎么也與企業發展戰略掛不上勾。不能從企業戰略規劃——人力資源戰略規劃——人力資源管理的流程上實施人力資源戰略規劃與管理。而中小企業的管理者和人力資源管理者們恰恰也沒有充分意識到這一點，在具體制定和實施人力資源戰略規劃時易走入就事論事、出了什么問題就解決什么問題的怪圈中，沒有從支持企業發展戰略的角度來規劃人力資源工作。各部門主管和直線經理也常常認為人力資源管理是人力資源部門的事，跟自己關系不大。未能從人力資源的系統管理上加以有效配合。

（五）、人力資源管理人士專業性不夠，對人力資源戰略規劃停留在表面；現實中,中小企業人力資源管理存在一些問題。主要表現在：首先，人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；其次，缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。多數中小企業領導對人力資源管理知識的學習培訓認識不足，沒有有效安排人力資源管理者進行系統的人力資源管理知識的培訓學習。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出像樣的、專業的人力資源戰略規劃來。人力資源工作是一項非常專業的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者，需要的是其對工作的深刻體驗、對社會與人才的敏銳洞察和強烈的責任感。因此，那些不具備專業素養的人力資源工作者往往都是把人力資源的規劃工作停留在表面。

三、改善中小企業人力資源戰略規劃的對策

人力資源戰略規劃是組織持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。然而，科學的制定并有效實施人力資源戰略規劃并不取決于公司規模的大小，最為關鍵的是能否依據企業的發展戰略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業人力資源戰略規劃出現的問題，我認為中小企業人力資源戰略規劃的治理對策主要應包括以下幾個方面：

（一）、明確企業發展戰略，強化對規劃的科學認識，促進人力資源戰略規劃與企業戰略融合；解決當前我國中小人力資源戰略規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源戰略規劃的科學認識，促進人力資源戰略規劃與企業戰略的融合。明確企業發展戰略要求根據中小企業的生命周期與實際經營情況，確定發展的分期戰略。如果長期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或企業發展的方向。科學全面地認識人力資源戰略規劃是治理中小企業人力資源戰略規劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源戰略規劃的戰略地位，企業經營決策層要高度重視，并將其納入到企業整體發展戰略中去；其次要加強人力資源戰略規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源戰略規劃的制定和實施切合企業的發展實際。人力資源戰略規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源戰略規劃發展的最高境界，人力資源戰略規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

（二）、推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源戰略規劃的支撐平臺；持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源戰略規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源戰略規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源戰略規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源戰略規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

（三）、企業一把手要親自抓人力資源戰略規劃工作；人力資源戰略規劃關系到企業的人才戰略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業一把手要親自抓。只有領導重視了，這項工作才能落到實處。

再則，企業一把手對企業的發展戰略最清晰，對企業的競爭能力最了解，對企業需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。人力資源戰略規劃，關系到企業的未來，不是可有可無，而是要一定做好。而作為人力資源部管理人員，在努力提升自身專業知識的同時，恰當地安排與各部門中高層領導進行人力資源戰略規劃探討，必要時可執行相關培訓，增強公司各管理層人員對人力資源管理的理解與掌握，尋求在往后人力資源戰略規劃中得到上到管理層下到員工的支持與幫助，為日后規劃的執行奠定良好的基礎。

（四）、加強中小企業人力資源管理者隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質。加強中小企業人力資源管理者隊伍的培養也是避免中小企業人力資源戰略規劃危機的重要途徑。中小企業人力資源戰略規劃由于企業所面臨的外部環境的強競爭性，使得人力資源戰略規劃的制定更為復雜，這樣就要求人力資源戰略規劃的制定者具有很高的戰略思維與實際操作經驗。因此加強培養高層中小企業人力資源管理者隊伍，提高人力資源管理者隊伍的整體素質至關重要。除此之外，改善中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源戰略規劃工作的認可與執行。

（五）、探索適合中小企業人力資源戰略規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源戰略規劃創新模式。由于中小企業運行環境的多樣性與復雜性，避免中小企業人力資源戰略規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源戰略規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源戰略戰略規劃創新模式。例如建立彈性人力資源戰略規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源戰略規劃主線。所謂彈性人力資源戰略規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源戰略規劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源戰略規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模塊建設、員工關系、利益協調、“空降兵”生存、甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源戰略規劃的主線條。

最后，中小企業不單要重視企業的戰略規劃，人力資源真略規劃服務于企業的總體發展戰略，制定了與戰略規劃相適應的人力資源戰略規劃，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和外環境條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，從而現實企業人力資源合理配置，有效激勵員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，保持企業智力資本競爭的優勢，提高企業核心競爭能力，保證企業戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]趙曙明、戴萬穩，《人力資源戰略規劃》，北京師范大學出版社，2009。

[2]陳雪玲，《淺議中小企業人力資源戰略規劃存在的問題與對策》，2009。

[3]熊星，劉善仕，《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》，2005。