第一篇：我國企業(yè)人力資源外包策略分析

我國企業(yè)人力資源外包策

略分析

摘要： 隨著以全球化和Internet為特征的新 經(jīng)濟時代 到來，“人力資源外包” 發(fā)展 成一種幫助 企業(yè) 提高效率、贏得競爭優(yōu)勢的新型管理模式。本文首先概述人力資源外包及其在我國的發(fā)展情況。在此基礎上，對企業(yè)如何進行人力資源外包，即人力資源外包策略，進行詳細介紹。最后結合 中國 企業(yè)具體情況給了一些有關人力資源外包方面的 總結 和展望。關鍵詞： 人力資源外包；外包決策模型；外包決策如今，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代越來越快，企業(yè)經(jīng)營風險也隨之增大，為了在競爭中取勝就出現(xiàn)了“人力資源外包”這一管理形式。

一、人力資源外包及其在我國的發(fā)展

（一）人力資源外包。

1、人力資源外包概念的界定。人力資源外包是指，企業(yè)在自身資源有限的情況下，根據(jù)需要將原來由企業(yè)自己進行的一項或幾項人力資源管理工作或職能外包給第三方服務商或服務出售商，企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易方式。

2、人力資源外包的分類。（1）PEO模型。專業(yè)雇主組織（Professional Employee Organization，PEO），在國外出現(xiàn)于1984年，由人才租賃公司轉變而來（Katz，1999）。（2）ASP模型。應用 服務供應

1商（Application Service Provider，ASP）是信息技術外包的最新發(fā)展。ASP出售給人力資源部的只是在線租賃服務（Roberts，2000）。（3）CPA模型。中心人事代理（Central Personal Agency，CPA）是全面服務供應商。CPA向需要財務專家的客戶提供人力資源管理咨詢服務。Siegel（2000）比較了CPA和分散型人力資源管理服務交貨模式的傳統(tǒng)方案和競爭方案。人力資源服務交貨模式的傳統(tǒng)方案和競爭模式

（二）人力資源外包在我國的發(fā)展。進入21世紀，隨著知識經(jīng)濟一體化，現(xiàn)代 企業(yè)的人力資源管理職能的管理角色外包越來越普遍。一些外資企業(yè)和國內(nèi)知名大企業(yè)將校園工作外包給了專業(yè)的人才機構去做，例如廣州移動、中國國際 金融 有限公司等知名企業(yè)將校園招聘工作外包給了前程無憂，中華英才網(wǎng)等；而不少公司將中高層管理人員的甄選工作外包給專業(yè)的獵頭公司；一些專業(yè)化培訓公司為企業(yè)度身定制培訓服務等。

二、人力資源外包決策

（一）人力資源外包決策模型。我們的人力資源外包決策模型主要考慮兩個維度，即核心競爭力和成本收益，依據(jù)外包對加強企業(yè)核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度可建立矩陣（如下圖）在第I象限，進行人力資源外包既可以加強企業(yè)的核心競爭力，而且其收益成本比又高，是企業(yè)進行外包的首選。在第Ⅱ象限，人力資源外包可以加強企業(yè)的核心競爭力，但是其成本收益卻不劃算，這時應該控制外包的成本，在其成本降至合理的范圍的時候應該將其外包。在第Ⅳ象限，外包不能加強企業(yè)的核心競爭力，但是其收益成本比卻比較高，也就是說企業(yè)保留某項業(yè)務有助于加強核心能力，但相比外包要付出更多的人力資源成本。至于第Ⅲ象限，某種人力資源外包既不能加強 企業(yè) 核心競爭力，而且外包的成本收益又不劃算，屬于企業(yè)應保留的業(yè)務而不宜外包。

（二）人力資源外包決策。那么在現(xiàn)實中，企業(yè)該如何實施呢？企業(yè)可以通過以下幾個步驟來進行有效的人力資源外包：

1、分析 人力資源外包需求。在實施人力資源外包之前，首先要對企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的現(xiàn)狀進行分析，診斷出 目前 企業(yè)是否存在實施人力資源外包的需求。

2、確定人力資源外包 內(nèi)容 ：人力資源外包內(nèi)容大概可以歸納為六個方面：制度建設、人力資源配置、培訓與開發(fā)、績效考評、薪酬激勵、人力管理信息系統(tǒng)建設。在進行外包內(nèi)容選擇時，企業(yè)應遵循安全性和 經(jīng)濟 性兩大原則。

3、外包服務商的選擇。外包服務商的選擇對于企業(yè)人力資源外包成敗有著重大的 影響，因此企業(yè)在進行外包服務商的挑選是需要綜合考慮多種影響因素，包括：（1）外包商的行業(yè)背景及信譽度。指是否有過成功實施外包業(yè)務的經(jīng)驗，是否具有很高的誠信度。（2）外包商的專業(yè)能力。即外包服務商在人力資源管理方面的專業(yè)技能、管理水平、員工素質等。（3）外包商的企業(yè)文化。外包商是否具有以客戶為導向的服務理念，是否能夠理解、適應客戶的企業(yè)文化。（4）

價格因素。

4、外包服務商的管理和外包服務的評估。企業(yè)在外包實施的過程中應該積極地與外包服務商進行溝通，了解外包業(yè)務的實施情況。企業(yè)還應采取各種安全措施，保護自身企業(yè)的商業(yè)秘密、重要內(nèi)部信息等。在外包活動結束以后，企業(yè)需要對外包服務進行評估。結束語：目前，由于我國還尚無相應的、完善的 法律 法規(guī)來規(guī)范外包業(yè)務的具體運作，而且國內(nèi)企業(yè)人力資源管理專業(yè)人士擁有的人力資源外包的知識比較匾乏，因此人力資源外包在我國企業(yè)得以廣泛 應用 還有一個摸索和完善的過程。企業(yè)的人力資源管理工作者應認識到，企業(yè)人力資源管理成敗責任的擔負，依舊是人力資源部門的責任。因此，人力資源部門應當能夠有效掌握外包工作執(zhí)行的進度與狀況，并建立例行性報告制度，建立委外公司與外包商間有效的信息傳達渠道，建構有效的合作機制。參考文獻 ： [1]MaryF.Cook.《人力資源外包策略》。（吳雯芳譯），中國 人民大學出版社。2003年8月[2]周洪云。關于人力資源管理外包的探討[J].經(jīng)濟與管理。2003（02）

[3]陸朋。《西方經(jīng)管智慧一美國經(jīng)理人濃縮書集粹》，華夏出版社

第二篇：企業(yè)人力資源外包風險及應對策略

企業(yè)人力資源外包風險及應對策略

一、企業(yè)管理中的外包模式的由來：

資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現(xiàn)于20世紀60年代的美國，比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包。柯達與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元。柯達在實行業(yè)務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯(lián)投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務外包的高潮。一時間，美國出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象，企業(yè)、醫(yī)院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業(yè)務的企業(yè)。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業(yè)

務急劇增加，外包成為一股潮流。

所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或能力不強的部分，企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)

勢的業(yè)務，而將其他業(yè)務委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。

二、HR外包的產(chǎn)生、界定及發(fā)展現(xiàn)狀：

人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環(huán)境的變遷和企業(yè)競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發(fā)展、企業(yè)文化的營造等戰(zhàn)略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰(zhàn)略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰(zhàn)略思考。我們也經(jīng)常聽到來自人力資源經(jīng)理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業(yè)務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了”，得HRM在支持企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可

能。

所謂HR外包，是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進行管理，以專注于HR的核心戰(zhàn)略性活動，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。國際數(shù)據(jù)公司（ＩＤＣ)的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達到25億美元。而國際數(shù)據(jù)公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到560億美元，且HR外包將繼續(xù)是人力資源服務消費中增長最快的領域。HR

外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。

三、HR外包的優(yōu)勢分析：

HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以

下四方面的優(yōu)勢。

（1）大幅度地削減了企業(yè)的業(yè)務成本。對于企業(yè)來講，從專業(yè)咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節(jié)約成本。1997年，Mckinsey公司調(diào)查研究表明，球財富500強企業(yè)通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。

（2）HR外包也減少了HR經(jīng)理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業(yè)務；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內(nèi)這個比例卻在1比30左右。因為國外

企業(yè)已紛紛將部分HR工作進行外包管理，從而使得HRM擺脫了繁瑣的事務性工作，企業(yè)將

注意力集中在核心工作上。

（3）專業(yè)咨詢公司和HR外包服務商能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度，這一

點對于管理資源相對不足的中小企業(yè)尤其具有現(xiàn)實意義。

（4）企業(yè)希望能通過人力資源服務公司給員工提供更滿意的服務。他們之所以這樣做，是把員工當成企業(yè)的內(nèi)部顧客來對待，提高員工對企業(yè)的滿意度與忠誠感。

四、HR外包的風險分析

盡管HR外包可以給企業(yè)帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業(yè)在實施HR外包的過程中也存在風險。

（1）外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業(yè)運營成本和提升核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)的生產(chǎn)流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業(yè)實現(xiàn)共享和優(yōu)化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業(yè)無法真正了解外包商的經(jīng)營業(yè)績、社會聲譽、發(fā)展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發(fā)生未盡力執(zhí)行受托工作的道德

危險。

（2）文化差異的風險。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業(yè)與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業(yè)的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由

于政治、經(jīng)濟、文化上的差異,他們常常“水土不服”。

（3）來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險。外包時企業(yè)與外包商在合作過程中有關企業(yè)的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰(zhàn)略意義的項目，如企業(yè)文化建設、團隊建設、產(chǎn)品技術創(chuàng)新、企業(yè)的經(jīng)營理念、競爭對手的基本情況、根據(jù)調(diào)查得出的市場需求和發(fā)展趨勢等一系列與保密和特色有關的內(nèi)容，一旦泄漏將給企業(yè)帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范人力資源管理外包行業(yè)的運作，如果出現(xiàn)外包商因經(jīng)營不善而倒閉，那么企業(yè)的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發(fā)

生的問題都給企業(yè)增加了經(jīng)營安全上的風險。

（4）來自員工方面的風險。外包對于企業(yè)及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變，自然他們產(chǎn)生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業(yè)內(nèi)部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內(nèi)部沖突，不利于企業(yè)各部門開展業(yè)務，使得企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的效率下降。另外，還應該注意內(nèi)部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業(yè)的內(nèi)部職能，在外包的同時，若忽

視了內(nèi)部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。

五、HR外包的風險規(guī)避策略

（1）選擇合適的HR外包商。A、要考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節(jié)約成本，只有當Ｒ/C＜1 時才應進行外包。（R、C分別代表企業(yè)不外包時所獲得的收益和付出的成本）。B、為消除信息不對稱產(chǎn)生的逆選擇，企業(yè)應確立對外包商的合理選擇流程。首先企業(yè)應當識別人力資源管理中具有與同行業(yè)企業(yè)相比處于劣勢的業(yè)務，其次對這些業(yè)務是否適合外包進行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業(yè)知名度及與企業(yè)文化的兼容性等方面進行考慮，根據(jù)企業(yè)外包業(yè)務及企業(yè)實際情況的不同，企業(yè)選擇外包商的側重點也不盡相同，因此應當根據(jù)企業(yè)實際情況對不同業(yè)務的各指標設定不同的權重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業(yè)簽訂外包合同。C、為降低道德危險，企業(yè)可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監(jiān)

督，抑制代理廠商的機會主義行為。D、僅靠能提供低成本優(yōu)質服務的服務商的信譽無法有效地降低外包的風險，企業(yè)必須用具有法律效力的外包合同來約束服務商的行為。外包合同是雙方合作的基礎，也是維護雙方權利和義務的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業(yè)亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在HR外包商的服務無法改善時，轉換代理廠商或

收回自行處理。

（2）在文化差異上，企業(yè)應與外包商密切溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業(yè)務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。

（3）為抵御來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險，企業(yè)應認真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學學者David Le Park 和 Scolt Snell創(chuàng)立的人力資本雇傭模型理論,HRM各項活動可按照戰(zhàn)略性價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰(zhàn)略性價值越高越關系到企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關系技巧。獨特性強往往是指具有很強的企業(yè)個性特征,與企業(yè)的長遠發(fā)展密切相關的活動，這種業(yè)務不易于普遍推廣，對外包服務提供商不易達到規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)如果將其外包，必然引起成本的上升。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關系技巧，多數(shù)是一些事務性的、可以程序化的活動；戰(zhàn)略價值高，意味著對企業(yè)推行競爭戰(zhàn)略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關系到企業(yè)的競爭優(yōu)勢但是可以通過人力資源管理軟件或數(shù)據(jù)庫升級逐漸標準

化因此適合外包。

（4）HR外包是對企業(yè)原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應不一，企業(yè)應根據(jù)具體情況進行處理。在HR團隊中，一些人習慣于事務性工作的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關利益。而另外一些人更偏好于HR戰(zhàn)略性工作的思考與執(zhí)行，但他們卻常常被一些事務性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業(yè)應根據(jù)實際情況在其他部門為他們尋找事務性工作予以安置的同時，為其規(guī)劃一個今后的發(fā)展方向，并為其留意更適合他們的機會。對于后者，企業(yè)在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰(zhàn)略性活動，為企業(yè)高層決策提供借鑒。

六、HR外包中需要注意的幾個問題：

（1）企業(yè)HR外包的項目應做動態(tài)調(diào)整。隨著時間的推移，企業(yè)的經(jīng)驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業(yè)應根據(jù)HR及公司總體

戰(zhàn)略對外包項目做動態(tài)調(diào)整。

（2）加強員工對HR外包的認識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現(xiàn)在的一些流程、一些管理出現(xiàn)問題，但他們?nèi)绻X得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態(tài)去改變一些

東西。特別是員工對HR外包有極強的抵制情緒時，外包效率將極大下降。

（3）對于同一項HR工作，在一個企業(yè)外包成功的復制到另外一個企業(yè)不一定適用。故企業(yè)在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、員工特

點、企業(yè)文化等多種因素。

（4）HR外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。HR外包之后，企業(yè)還需要很多日常的管理工作，也需要適時監(jiān)控外包服務

商的服務質量和水平。

第三篇：我國中小企業(yè)人力資源外包利弊分析

我國中小企業(yè)人力資源外包利弊分析

一、人力資源外包的概念

人力資源外包是各種業(yè)務外包中的一種，它隨著人力資源部門由行政性角色向戰(zhàn)略性角色的轉變應運而生。它是指企業(yè)把一些重復的、事務性的、不涉及企業(yè)機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、人力資源管理信息系統(tǒng)等外包給從事該項業(yè)務的專業(yè)機構，而對其他一切涉及企業(yè)機密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的相關部門來完成和管理。

在一個企業(yè)里，要設置配套的各種專業(yè)人力資源管理人員，代價是相當龐大的。如一個規(guī)范的企業(yè)，應當配備相應專業(yè)的人事管理人員，如“薪資管理專員”、“招聘專員”、“組織服務專員”等等。但是，眾多中小企業(yè)沒有人力資源部，即使有，也沒有系統(tǒng)的人事制度，不能為員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。因而優(yōu)秀員工招聘困難，關鍵人員流失嚴重，員工滿意度低下，這些都是制約中小企業(yè)順利發(fā)展的“瓶頸”。而如果采用中小企業(yè)人力資源外包，就可以借助外部資源，大幅度提高自身人力資源管理水平，增強市場競爭力。

二、人力資源外包帶給中小企業(yè)的優(yōu)勢

1.有助于中小企業(yè)留住優(yōu)秀員工。人才安全問題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住關鍵性人才是中小企業(yè)發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)。由于中小企業(yè)不能提供與大企業(yè)相當?shù)母＠觥⒏偁幮缘男匠辏恢匾晢T工培訓等系統(tǒng)化制度建設，所以不是人才招不來，就是留不住。而優(yōu)秀的專業(yè)公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，為客戶做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

2.降低成本，節(jié)約時間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，企業(yè)要為此耗費大量的人力、物力和財力，而且中小企業(yè)的員工流失現(xiàn)象很嚴重，企業(yè)不得不疲于應付新員工的招聘、培訓等工作。如果外包給專業(yè)的公司來做，企業(yè)就可以從這些繁瑣的事務中解脫出來，裁減不必要的人員，從而使企業(yè)關注于附加值高、對企業(yè)影響更大的專業(yè)工作。

3.集中資源聚焦核心能力。在激烈競爭的市場環(huán)境下，中小企業(yè)受人、財、物等資源的限制，不可能對企業(yè)的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢。比如，對于一個生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，而外包后企業(yè)就可以充分利用有限資源，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。

4.有效地降低人才招聘的風險。由于所處環(huán)境的限制，中小企業(yè)對人力資源市場的了解遠比不上專業(yè)公司。中小企業(yè)常常花高薪聘請某方面的專業(yè)技術人員，如果此人確實能夠為企業(yè)創(chuàng)造出附加價值，那結果自然是皆大歡喜，但如果是一個平庸之輩，那雇傭此人的成本對于中小企業(yè)人力資源外包來說將是一筆不小的開支。如若通過專業(yè)公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的專業(yè)技術人員，即使這個人不合適，專業(yè)公司則有不可推卸的責任，所造成的損失不會由企業(yè)自己來承擔。

三、中小企業(yè)人力資源外包的項目

一般來說，中小企業(yè)人力資源外包服務，主要有以下幾種：

1.員工招聘。即代企業(yè)尋找、招聘合格員工。對于中小企業(yè)來說，招聘的員工數(shù)量較少，因而平均每一個員工的招聘成本相對較高，導致企業(yè)總成本提高，從而直接影響到企業(yè)利潤。因此，將員工招聘外包出去有助于降低企業(yè)成本。

2.員工培訓。代企業(yè)進行相關的各種培訓。在現(xiàn)代社會中，人們在求職時將是否

有培訓機會作為接受一個工作機會的重要標準。然而對于中小企業(yè)人力資源外包來說組織培訓的成本很高，它不僅包括培訓本身的費用還包括因培訓而耽誤工作時間和進程的費用。因此，如果能將這塊業(yè)務外包，不僅能降低培訓成本，而且還可提高培訓質量，從而以最少的費用最大程度地提高員工的素質和勞動生產(chǎn)率。

3.日常性工作。日常性工作包括代發(fā)工資、代交福利及人事檔案管理。

(1)代發(fā)工資。目前有些行政單位采用銀行代發(fā)工資的形式，這不是中小企業(yè)人力資源外包服務所指的代發(fā)工資，外包服務所指的是包括了績效考核等之后代為計算薪酬的代發(fā)方式。這樣的代發(fā)工資方式，在國內(nèi)很多企業(yè)主都不能接受，他們習慣采用隱蔽的手段發(fā)工資。但是在國外，薪酬由第三方發(fā)放，無疑是加強中小企業(yè)人力資源外包管理、增加薪酬透明度和保證公平的一種方式。

(2)福利、四金交納。一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前國內(nèi)企業(yè)所避諱的問題，但是由第三方代交相關福利及保險金可以保障企業(yè)不觸犯《勞動法》等相關法律法規(guī)，使中小企業(yè)人力資源外包管理更加規(guī)范。

(3)人事檔案管理。在現(xiàn)代人力資源管理中，人事檔案管理不僅包含性別、年齡、出生日期、籍貫等常規(guī)內(nèi)容，還包括企業(yè)員工的職業(yè)歷程、各項技能以及在以往工作崗位上的表現(xiàn)情況。這些資料對企業(yè)非常重要，由專業(yè)的檔案管理人員管理既安全、專業(yè)，又能降低成本。

4.人事相關咨詢。包括薪資調(diào)查、政策咨詢、員工滿意度調(diào)查、組織規(guī)劃等等。這些咨詢和調(diào)查可以為企業(yè)決策提供寶貴的資料和依據(jù)，這些工作都可以外包給相關的咨詢公司等。

此外，中小企業(yè)人力資源外包還包括人員外包，即人才租賃或人才派遣等。

四、我國中小企業(yè)人力資源外包發(fā)展的制約因素

1.中小企業(yè)對人力資源管理的認識。目前國內(nèi)多數(shù)中小企業(yè)對人力資源管理依然停留在“人治”方面，不規(guī)范、不合理的企業(yè)制度隨處可見。很多企業(yè)認為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費。

2.人事外包的收費狀況。目前國內(nèi)的法律法規(guī)不健全，沒有統(tǒng)一的服務收費標準，各人才機構都是自行制訂價格，價格的隨意性較大。大多數(shù)中小企業(yè)沒有規(guī)范人事管理的觀念，自然也就不會在中小企業(yè)人力資源管理方面大量地投入了。因此對大多數(shù)企業(yè)來講，人事外包的收費，是否會增加企業(yè)勞動力成本，是否用得其所，顧慮較多，因而頗為躊躇。

3.信息化、網(wǎng)絡化的程度。信息化、網(wǎng)絡化程度是否達到了要求，也是影響人事外包服務發(fā)展的一個因素。對于中小企業(yè)來講，企業(yè)網(wǎng)絡化程度，直接影響著人事外包服務的實施效果。如果企業(yè)在不具備條件的情況下，盲目地進行人力資源外包，會適得其反。

4.服務商的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化程度。雖然國內(nèi)的人才機構發(fā)展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業(yè)人員素質參差不齊、專業(yè)化程度不高等等，加上一些非法中介機構的違規(guī)經(jīng)營，使服務商的誠信度大打折扣。

五、我國中小企業(yè)人力資源外包過程中應注意的問題

盡管中小企業(yè)人力資源外包可以為中小企業(yè)帶來很多好處，彌補其“先天性不足”，但是同時，它也帶來了風險。例如，規(guī)范中小企業(yè)人力資源外包業(yè)務具體運作的法律法規(guī)還不完善，無章可循；許多企業(yè)迷信于外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”等等。這些問題如果處理不當，不僅會造成人力資源管理的混亂，而且還可能引發(fā)許多矛盾，甚至導致企業(yè)的死亡。但任何事

情都存在或多或少的風險，如果中小企業(yè)在實施人力資源外包時，能夠對企業(yè)內(nèi)部和外包商兩方面進行綜合考察研究，那么外包無疑會給企業(yè)帶來巨大的收益，而風險卻可以降到最低。具體來講，中小企業(yè)人力資源外包中應注意以下問題：

1.正確判斷中小企業(yè)人力資源外包的內(nèi)容和范圍。中小企業(yè)在人力資源外包之前要判斷到底哪些工作適合外包，哪些不適合外包。企業(yè)人力資源工作，包括崗位需求分析、工作分析、員工招聘、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬福利、員工關系等幾大方面的內(nèi)容，其中工作分析、員工招聘、薪酬福利等都是人力資源管理的基礎性事務工作，完全可以外包出去。而企業(yè)文化、員工關系、績效考核、重大決策等都是關系到企業(yè)核心競爭力的事務，也即戰(zhàn)略性工作，不能輕易外包。作為企業(yè)的決策者，不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰(zhàn)略意義，最后再確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業(yè)自己來做。

2.細化所要中小企業(yè)人力資源外包的職能。在進行外包交易時，很多中小企業(yè)只是簡單地告訴外包商希望通過外包控制的總體成本是多少，卻不關心中間的具體過程，這很容易讓外包商有機可乘，存在投機主義行為。企業(yè)在外包前，最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節(jié)并給出預算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

3.選擇合適的中小企業(yè)人力資源外包服務商。這是外包過程中非常重要的、關系到人力資源外包能否增強企業(yè)價值的一環(huán)。企業(yè)除考慮價格因素外，更應對外包商的整體能力進行綜合評估。例如：外包機構的文化是否與本企業(yè)的文化有沖突；其所設計的方案是否真正為企業(yè)量身打造，并能夠與企業(yè)的其他部分整合為一體；其在業(yè)界的聲譽、以前的業(yè)績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業(yè)務；其對本企業(yè)所在行業(yè)的了解程度等等。中小企業(yè)除事先對外包商以前的客戶做深入的調(diào)查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協(xié)議，以此來規(guī)范和約束對方的行為。

4.外包以后中小企業(yè)不是不需要人力資源管理了，而是提高了對人力資源管理部

門的要求。中小企業(yè)人力資源管理將更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作。外包后，企業(yè)人力資源部已由原來的附屬功能性部門逐漸轉化為企業(yè)的戰(zhàn)略部門。人力資源部將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略，組織業(yè)務活動，領導企業(yè)變革，建立競爭優(yōu)勢，同時擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產(chǎn)負責。因此，人力資源部應該從“權力中心”的位置上走下來，人力資源管理者也應逐漸從那種行政、總務、福利中心角色向學習組織者、教育推動者、高層主管顧問、管理職能專家和變革倡導者的戰(zhàn)略性轉變。

當前中小企業(yè)人力資源外包在我國還處于剛剛起步的階段，與所有新興行業(yè)一樣，人力資源及相關業(yè)務的外包服務一定會走過一個艱難的磨合期，必然要經(jīng)歷沉浮和掙扎才能走向成熟。但是中國加入ＷＴＯ后，改革開放的力度進一步加大，對外交流與合作將日益增強，中小企業(yè)人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認同，對于規(guī)模小、資金不足的中小企業(yè)來說，較早地邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優(yōu)勢的重要途徑。

第四篇：人力資源外包營銷策略

人力資源外包營銷策略

一、人力資源外包營銷中存在的問題

由于人力資源外包服務是一個無形的服務過程，企業(yè)在采購人力資源外包產(chǎn)品時看不見、摸不著，導致企業(yè)在篩選服務提供商時，更多是以其他企業(yè)對服務商服務的感知評價作為標準，但是實際上一家企業(yè)很難從另一家企業(yè)獲得這樣的消費感知評價，所以企業(yè)往往會將服務商的品牌響亮度作為市場口碑的替代標準，也就是說，服務商在市場上品牌越響亮、經(jīng)營規(guī)模越大，企業(yè)就會認為這家服務商服務質量好、市場口碑好。

企業(yè)在確定服務商、與服務商簽訂了服務合同后，那么企業(yè)就完成了人力資源外包產(chǎn)品采購環(huán)節(jié)，進入了服務消費過程，企業(yè)也只有在實際消費過程中才能真正感受到服務質量的好壞。由于人力資源外包生產(chǎn)與消費的同步性，企業(yè)在消費過程中即使感受服務質量差，也無法提出“退貨”這樣的要求，所以一旦企業(yè)對一家服務商服務感受還不錯，在服務合同期滿后，很少會嘗試冒風險更換服務商，往往會繼續(xù)與這家服務商續(xù)約。

這樣，就給我們提出了兩個問題：（1）市場品牌知名度不夠響的人力資源外包服務機構如何營銷自己的產(chǎn)品？（2）人力資源外包服務機構如何從競爭對手中“挖取”自己的新客戶？

二、人力資源外包營銷組合的提出

先讓我們來回想一下傳統(tǒng)實物商品的營銷組合因素，我們可以從市場營銷教科書中找到傳統(tǒng)營銷組合因素：產(chǎn)品、價格、銷售渠道和促銷。無疑，在人力資源外包服務行業(yè)，對產(chǎn)品、價格、銷售渠道和促銷進行認真研究對人力資源外包服務營銷的成功是非常重要的。但是，畢竟人力資源外包服務有區(qū)別于實物商品，這主要表現(xiàn)在人力資源外包服務產(chǎn)品的無形不可儲存、生產(chǎn)與消費的同步性兩方面，這就使在人力資源外包營銷組合中不得不添加上第五項因素：服務產(chǎn)品有形展示。也就是說，人力資源外包服務營銷組合為五因素：產(chǎn)品、產(chǎn)品有形展示、價格、銷售渠道和促銷。

三、HR外包營銷組合實踐應用

現(xiàn)在讓我們用人力資源外包服務營銷組合五因素來解決前邊所提出的兩個問題：

（一）、產(chǎn)品

開發(fā)設計真正符合客戶需求的服務產(chǎn)品，而不是根據(jù)服務商自己主觀意志或利潤最大化要求設計一些客戶實際上并不需要的產(chǎn)品。在實際中可以看到一些服務商已經(jīng)開始以客戶實際需求為中心進行產(chǎn)品設計，這些人力資源外包服務機構將各個單項服務羅列出來，允許企業(yè)根據(jù)自己實際需求自由挑選服務項目并組合成一個服務產(chǎn)品。

由客戶自己來設計服務產(chǎn)品對企業(yè)來講是非常具有吸引力的，它與由服務商設計的產(chǎn)品比較，更符合企業(yè)自身需求，避免了企業(yè)采購了服務產(chǎn)品卻實際上無法消費或無法全部消費的現(xiàn)象，實際需要什么才采購什么讓企業(yè)進一步節(jié)省了支出成本（與企業(yè)購買服務商設計的產(chǎn)品后實際產(chǎn)品消費不完全相比較），這樣也符合企業(yè)采購人力資源外包服務的初衷之一：降低成本。

還有一些人力資源外包服務提供商將“由客戶自己設計產(chǎn)品”這一策略執(zhí)行的更加徹底，這里的人力資源外包服務商允許企業(yè)為自己不同層次或不同部門的員工采購不同的服務產(chǎn)品。企業(yè)即使采購了一個由自己設計的產(chǎn)品，實際上這個產(chǎn)品也并不能讓企業(yè)組織內(nèi)部的員工全部充分消費，一些員工可能會有需要并消費，而另一些員工就有可能并不需要，這時企業(yè)自己設計的產(chǎn)品也不能讓自己實實在在不浪費的消費。為了讓企業(yè)最大化采購實際上能消費的服務產(chǎn)品，更進一步滿足企業(yè)降低成本的愿望，允許企業(yè)為企業(yè)組織內(nèi)部不同成員采購不同服務產(chǎn)品是一個有效的方法。

讓客戶自己組合單項服務設計成產(chǎn)品，并允許客戶在一定范圍內(nèi)為自己不同部門或不同層次的員工設計不同的產(chǎn)品，這將令您的服務產(chǎn)品在市場上更具有競爭力。

（二）、產(chǎn)品有形展示

將服務產(chǎn)品的無形客服過程最大化在企業(yè)采購時模擬演示出來，把客戶對將來服務質量的不確定性用提前的有形展示來消除掉，取得客戶對未來服務質量的肯定，是無形產(chǎn)品有形展示的根本目的。

人力資源外包服務產(chǎn)品有形展示在市場營銷時分為四個階段：

第一階段為宣傳階段，我們需要將有專業(yè)化制作水平的宣傳彩頁、服務產(chǎn)品介紹書通過郵寄、電子郵件等方式向目標客戶投放，從而吸引有消費意向的企業(yè)通過登陸公司網(wǎng)站或打公司業(yè)務咨詢熱線進一步了解產(chǎn)品情況。第一階段有四個關鍵詞：彩頁、產(chǎn)品介紹書、網(wǎng)站、業(yè)務咨詢熱線。

第二階段為溝通階段，客戶經(jīng)過對服務商及產(chǎn)品初步了解后，會通過電子郵件、傳真、電話等方式獲取有關信息，審核確定服務商是否有資格進入下一環(huán)節(jié)，那么我們要通過電子郵件、傳真、電話、信箋、信封等工具來向客戶提供相關信息和資料，我們不僅要在信息和資料提供上下功夫，還要在信息和資料的載體工具上下工夫，通過這些載體傳遞專業(yè)化服務水平。在此階段，服務商應該積極主動向客戶采集有關數(shù)據(jù)，協(xié)助客戶進一步明確自身真正所需，通常做法是由服務商向企業(yè)發(fā)放《服務方案信息采集表》。第二階段有六個關鍵名詞：電子郵件、傳真、信箋紙、信封袋、電話和《服務方案信息采集表》。

第三階段為競標階段，競標階段是各家服務商為搶奪客戶所進行的PK環(huán)節(jié)，在這個階段服務商應該拿出自己的看家法寶，要細、再細地向客戶展示自己專業(yè)化高質量服務，不但要向客戶展示客戶所需要的服務項目的標準服務流程，還要將服務流程中所涉及的各種各樣工具一一展示給客戶，最后將這些單項服務標準流程、各種工具結合服務方案將整個服務過程模擬演示給客戶，這個模擬演示可以是PPT形式的，如果服務商實力夠大甚至可以是電腦動畫形式或者真人DV形式演示。第三階段有四個關鍵名詞：單項服務標準流程、工具（業(yè)務表格、在線申請和查詢服務等）、服務方案、服務模擬演示。

第四階段為合同簽訂階段。合同簽訂階段需要服務商和客戶在全面溝通的前提下，就有關問題平等協(xié)商，并將協(xié)商結果付之于合同中。合同簽訂通常有兩種情況，一種是由服務商

來提供合同母本，另一種情況是那些有人力資源外包服務消費習慣的企業(yè)自己提供合同母本，無論是哪一方提供合同母本，這個合同不應該是最終的，只有協(xié)商后的合同才有可能是平等的。我們還要避免在合同簽訂時，合同模糊不清，條款不詳細不明確；一些即使是大白話的條款，我們也要將它落實到紙面上，將合同條款規(guī)定的詳盡是友好合作的一個基礎。將執(zhí)行合同過程中常用的表格工具作為附件附在合同之后也是我們應該注意的。第四階段有兩個關鍵名詞：合同、合同附件。

還有一些其他工作小件物品，例如名片、派遣員工或所服務員工的工資條、員工卡證及胸牌、業(yè)務上其他物品等，要盡量統(tǒng)一標準，作為專業(yè)化服務有形展示的一部分。最后我要強調(diào)，檢查您公司網(wǎng)站是否夠專業(yè)化，不是的話，建議推翻重新制做，專業(yè)化的服務網(wǎng)站可以讓我們營銷過程中更有信心。

（三）、價格

為產(chǎn)品制訂合理的價格，讓客戶樂意接受，并讓客戶感受到價格是促使其采購服務的一個重要因素，這是指導我們?yōu)榉债a(chǎn)品定價的一個原則。先讓我們思考一下在給產(chǎn)品定價時必須考慮的因素，首先是服務成本和適當?shù)睦麧櫍俅问峭袠I(yè)同類產(chǎn)品的參考價格，最后是客戶對服務價值的感受。然而，人力資源外包服務的服務成本是很難精確計算的，因為人力資源外包服務成本的主要因素是員工的時間而不是原材料，而員工所花費的時間是不好估算成本的，每個人的時間價值是不同的，另外還在于許多服務環(huán)節(jié)是跟政府機構打交道，時間長短也難精確。參照同行業(yè)其他公司同類產(chǎn)品的價格，并不是就要我們收取相同或者降低費用，只是將其他公司的價格作為本公司定價的依據(jù)，畢竟客戶對服務價值的感受是不同的，有的客戶將產(chǎn)品價格視為首要因素，有的客戶將服務質量視為最重要，恐怕最多的客戶是想掏最少的錢享受最好的服務啦。

在服務成本和同行參考價格基礎上，我們針對不同類型的客戶有不同的產(chǎn)品定價策略：第一種客戶特別注重價格，當然不是說這類客戶就不注重服務質量，只是對這類客戶而言價格最重要。針對這類客戶的定價策略有尾數(shù)定價、差異定價、俘獲定價等方式。尾數(shù)定價暗示了折扣，例如工資代發(fā)服務定位每人每月18.80元而不是每人每月20元；差異定價是利用顧客對價格的敏感度用價格管理顧客對某種服務的需求，將上門服務方式單獨列出、低價則不提供上門服務，將服務響應度列出、低價則需要預約或等候集中服務，將服務人員服務星級列出、低價則由星級較低人員提供服務；俘獲定價是指將基本服務產(chǎn)品價格降低到很低，而后以收取足夠多的后續(xù)增加服務或外圍服務來彌補基本產(chǎn)品收入的損失，例如將社會保險管理和檔案管理價格報低以獲取合同，當再有入離職手續(xù)或員工調(diào)戶口服務時就適當多收費用以獲取利潤。

第二種客戶特別注重服務質量，針對這類客戶我們要報以高價，因為價格本身也是傳遞服務質量的一個信號。但是我們要對服務質量有一個絕對的保證，從而獲取客戶的信任，如果服務實施過程中服務質量達不到當初的保證，可以約定返款并終止合同等。用約定的保證免除客戶的決策風險，并同時為自己獲得更多利潤。

第三種客戶就是廣泛的想“付出最少獲得最多”群體，針對這個最龐大的客戶群體我們的產(chǎn)品定價策略為套餐定價和試用定價。套餐定價先是把單項服務項目一一列出價格，然后再將不同的服務組合在一起，而后使其定價低于分別購買每單項服務項目的總價格，這樣可

以增加客戶對產(chǎn)品的價值感受度；試用定價是雙方先約定一個服務合同試用期，在此期間服務商提供服務的價格有一定的折扣幅度，當試用服務期限過后，如果客戶對服務質量感受滿意，則取消價格折扣恢復正常價格。

（四）、銷售渠道

和實物商品的銷售渠道相比，人力資源外包服務產(chǎn)品渠道幾乎總是直接的。因為服務不能像實物商品那樣生產(chǎn)、存儲然后銷售，許多適合實物商品的銷售渠道對人力資源外包服務機構來講是不可行的。另考慮到人力資源外包銷售主要是服務合同銷售，服務合同銷售過后實際服務必須便利客戶消費，還要考慮客戶對服務的當?shù)匦蕴峁┮螅匀肆Y源外包服務的銷售渠道有必要和服務渠道結合起來，這就進一步限制了人力資源外包服務銷售渠道的多樣性。

在實際操作上，我們將人力資源外包服務銷售渠道的搭建分為同城搭建和異地搭建兩種情況。在同城搭建銷售渠道，人力資源外包機構總是選擇自建，在同一個城市不同區(qū)域組建分之機構然后招聘銷售代表或兼職銷售代表進行業(yè)務拓展。在異地搭建銷售渠道，人力資源外包機構除了自建渠道外，還可以選擇另外一種銷售渠道——特許經(jīng)營。人力資源外包服務之所以可以采用特許經(jīng)營方式擴張業(yè)務，這是因為人力資源外包服務流程是可以標準化的、整個服務流程的質量是可以被控制的，以致授權人可以維護整體一致性。特許經(jīng)營難道不可以在同城進行嗎？答案是不可以的，同城特許經(jīng)營會使授權人和特許經(jīng)營人產(chǎn)生業(yè)務上的競爭沖突。

（五）、促銷

在人力資源外包服務銷售中促銷方式大體可分為以下幾種：

1、人員促銷：（1）顧問式咨詢解答方式；（2）培訓會議講課方式

2、廣告促銷：（1）專業(yè)雜志廣告；（2）目標客戶密集區(qū)域戶外廣告；（3）目標客戶宣傳資料投遞；（4）目標客戶電子廣告發(fā)送；（5）搜索引擎排名競價

3、服務促銷：（1）贈送增值服務項目；（2）贈送俱樂部會員會籍等

4、價格促銷：（1）套餐組合優(yōu)惠；（2）折扣優(yōu)惠；（3）續(xù)約價格優(yōu)惠

其實對于人力資源外包服務行業(yè)來講，優(yōu)化服務流程、提升服務質量，增進現(xiàn)有客戶服務享受價值感受度是最有效的促銷手段。

第五篇：關于企業(yè)人力資源外包的探討

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關于企業(yè)人力資源外包的探討

作者：張治民

來源：《沿海企業(yè)與科技》2007年第02期

［摘要］文章通過對人力資源外包的優(yōu)勢與風險的分析，可以看出人力資源外包從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負擔，但也存在一定的風險。企業(yè)只有發(fā)揮人力資源外包的優(yōu)勢，規(guī)避風險，才能真正發(fā)揮人力資源外包的作用，增強企業(yè)的核心競爭力，贏得競爭優(yōu)勢。

［關鍵詞］人力資源外包；優(yōu)勢；風險；核心競爭力

［作者簡介］張治民，廣西大學商學院2005級工商管理碩士研究生，廣西南寧，530004［中圖分類號］ F272.92［文獻標識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2007）02-0060-0002隨著科學技術的飛速發(fā)展，企業(yè)的關鍵性資源正由資本轉變?yōu)樾畔ⅰ⒅R和創(chuàng)造力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢已不僅僅取決于產(chǎn)品的質量、價格、售后服務等，而在很大程度上取決于企業(yè)是否具備對市場變化的快速應變的能力。作為競爭主體，企業(yè)不可能有充足的資源、充足的時間把自己變?yōu)榉椒矫婷娑继幱诒拘袠I(yè)領先地位的能手。面對變化莫測的市場，企業(yè)開始在充分認識自己的基礎上謀求一種新的經(jīng)營模式。外包，成了許多現(xiàn)代企業(yè)的首選。

一、人力資源外包的興起

“外包”是在20世紀90年代西方企業(yè)實施“回歸主業(yè)，強化核心業(yè)務”的大背景下風行起來的一種企業(yè)新戰(zhàn)略手段。Hamel和C.K.GaryPrahaoad于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上的《企業(yè)的核心競爭力》一文中首次提出“外包”（Outsourcing）這個概念。所謂“外包”是指企業(yè)通過與外部業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品和服務，而不是在企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品和服務。

人力資源外包是各種業(yè)務外包現(xiàn)象中的一種，是伴隨人力資源部門由行政性角色向戰(zhàn)略性角色的轉變應運而生的。它是指企業(yè)把一些重復的、事務性的、不涉及企業(yè)機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統(tǒng)等外包給從事該項業(yè)務的專業(yè)機構，而對其他一切涉及企業(yè)機密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的相關部門來完成和管理。相關調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當代社會中，人力資源外包已越來越受到公司管理層和人力資源主管們的青睞。

近年來，人力資源外包在世界范圍內(nèi)日益興起，漸成風潮。在歐美國家，人力資源管理外包已經(jīng)發(fā)展到相當成熟的階段，甚至已成為管理外包的領頭羊。人力資源外包這一新興產(chǎn)業(yè)，在20年前才初見端倪，現(xiàn)在卻以年均30%的驚人速度迅速成長。根據(jù)Gartnet的最新調(diào)查，人力資源外包服務在2005年的收益將比2004年增長18%，并預測2006年此項業(yè)務收入將占所

有管理外包收入的39%。這說明大部分公司對人力資源外包的效果是滿意的。著名研究機構Yankee Group的調(diào)查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%。至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達到420億美金。對于我國企業(yè)來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內(nèi)企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，但現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)還是得到了較快的普及。人力資源管理外包作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的未來之路，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。根據(jù)有關部門對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù)百家企業(yè)的調(diào)查，59.2%的企業(yè)認為，人力資源外包可以提供高質量的人力資源管理服務；55.1%的企業(yè)高層管理領導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

二、人力資源外包的優(yōu)勢

1.有助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工。人才安全問題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住核心人才是企業(yè)發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)。由于有些企業(yè)不是招不來人才，而是留不住人才。通常優(yōu)秀的專業(yè)公司擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

2.降低成本，節(jié)約時間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，企業(yè)要為此耗費大量的人力、物力和財力。另外企業(yè)的員工流失現(xiàn)象很嚴重，企業(yè)不得不經(jīng)常疲于新員工的招聘、培訓等事務性的工作。如果外包給專業(yè)的公司來做，企業(yè)就可以從這些繁瑣的事務中解放出來，削減不必要的人員，使企業(yè)關注于附加值高、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響更大的專業(yè)工作。

3.集中資源聚焦核心能力。在競爭激烈的市場環(huán)境下，資源配置是有限的，企業(yè)受人、財、物等資源的限制，不可能對企業(yè)的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢。比如，對于一個生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，而外包后企業(yè)就可以充分利用有限資源，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)，從而提升企業(yè)核心競爭力。

4.降低人員錄用中的風險。受所處環(huán)境的限制，企業(yè)對人力資源市場的了解遠比不上專業(yè)公司。企業(yè)高薪聘請某方面的專業(yè)技術人員，如果此人確實能夠為企業(yè)創(chuàng)造出附加價值，那自然是皆大歡喜；如果此人是一個平庸之輩，那雇傭此人對于企業(yè)來說則是得不償失。如若通過專業(yè)公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的專業(yè)技術人員，即使這個人不合適，專業(yè)公司則有不可推卸的責任，所造成的損失不會由企業(yè)自己來承擔。

三、人力資源外包的風險

人力資源外包風險，大體可以分為兩個類型：一類是外包項目的效果。企業(yè)投入了人力、物力、時間，如果不能夠達到預期的效果，不但會造成資源的浪費，更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優(yōu)勢的機會；另一類風險就是在外包項目過程中可能引發(fā)的對企業(yè)經(jīng)營的負面影響，如造成企業(yè)自身人力資源管理能力薄弱以及企業(yè)信息外泄等。具體來講，人力資源外包風險來自于以下幾個方面：

1.外包服務機構的選擇。目前國內(nèi)市場上人力資源外包服務商的數(shù)目眾多，由于行業(yè)進入門坎低，人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現(xiàn)。但是這些機構的水平參差不齊，既有世界頂級服務提供商，也有一個人一臺電腦的獨立顧問。由于行業(yè)存在信息不對稱，企業(yè)很難對服務商的背景、資質準確了解，而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優(yōu)劣有直接關系，因此服務商選擇的決策風險不可忽視。

2.文化差異的風險。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業(yè)與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業(yè)的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由于政治、經(jīng)濟、文化上的差異,他們常常“水土不服”。

3.來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險。企業(yè)在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息。例如，企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方案、經(jīng)營指標、人員結構、人力資源管理現(xiàn)狀等。雖然目前國內(nèi)的服務機構在合作時都會與企業(yè)簽訂保密協(xié)議，提供了一定程度的信息安全保障，但是由于我國目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運作，一些運作不規(guī)范的外包商有可能泄露企業(yè)經(jīng)營管理方面的機密信息，特別是如果出現(xiàn)外包商因經(jīng)營不善而倒閉，那么企業(yè)的合法權益將得不到保障。如何在保證服務商為外包服務的順利開展獲得足夠企業(yè)信息的同時，保護企業(yè)信息安全也是外包過程中必須妥善處理的問題。

4.外包與自身人力資源管理職能的關系。企業(yè)選擇人力資源外包，就會產(chǎn)生企業(yè)對自身人力資源職能的定位問題，這里包含了兩層含義：

（1）如何應對企業(yè)自身人力資源職能邊緣化。隨著人力資源外包在國內(nèi)的不斷發(fā)展，外包服務的內(nèi)容已經(jīng)逐漸涵蓋了人力資源的主要職能，從簡單的檔案管理、薪酬福利發(fā)放到具有戰(zhàn)略意義的人員招聘、人力資源規(guī)劃。在這種趨勢下，選擇進行外包的企業(yè)自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經(jīng)驗、知識、技能可能會越來越少，企業(yè)可能也就隨之產(chǎn)生對外包的依賴性，逐漸使自身的人力資源管理能力削弱，久而久之造成對外包服務的評估能力下降或者無法準確認識企業(yè)不斷變化的人力資源需求，而且一旦與外包機構的合作終止或出現(xiàn)問題，將給企業(yè)帶來管理風險。

（2）如何為人力資源管理者定位。隨著人力資源外包的不斷普及發(fā)展，很多人力資源從業(yè)者都產(chǎn)生了一種擔憂，就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理

者的責權是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風險實際上也會給企業(yè)帶來風險，即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產(chǎn)生人員流失。

綜上所述，人力資源外包本質上雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理，從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負擔，但是要保證服務的效果并且規(guī)避服務過程中的風險，需要進行充分的計劃、準備工作，并且要求企業(yè)管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應的責任。當然，隨著人力資源外包服務行業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展，規(guī)范程度的提高和企業(yè)對外包服務的理解認識的不斷加深，風險將會隨之減弱，企業(yè)應對風險的能力也會逐漸加強，人力資源外包服務的積極作用將會進一步顯現(xiàn)。

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