第一篇：江蘇民營企業人力資源外包分析
江蘇民營企業人力資源外包分析
1、江蘇民營企業人力資源外包現狀
江蘇民營企業在中國起步較早，發展也很快，這與江蘇民營企業家敢于引進西方先進的管理思想不無關系。隨著改革開放，外國公司紛紛進駐中國，江蘇民營企業邊與其競爭，邊學習其先進的管理模式。而作為先進管理模式之一的人力資源外包也在21世紀初的幾年走入到江蘇民營企業家的視線。目前江蘇民營企業的高層管理人員，許多都是企業創業初期的元老，隨著江蘇民營企業的進一步發展，規模的不斷擴大，有些創業者的管理能力、知識水平已經逐步不能適應企業發展的要求，科學管理意識落后；而一些家族管理模式的民營企業，在生產經營中依托的同族、同鄉、同村的人力資源關系，依靠血緣、親緣、地緣的中國式關系進行生產經營管理，職位人才運用任人唯親，企業的財務、生產、銷售等核心業務由少數人掌控，缺乏企業科學監督，薪酬和晉升等制度長期不透明，嚴重激化了民營企業管理層和外來人才之間的矛盾，外來人才得不到重視，其專業才能無從發揮，多數選擇離職，造成企業人員流失嚴重。一些有魄力的民營企業家已經認識到企業問題，開始排除阻礙，積極應用人力資源外包這一工具。但是，從2002年開始，江蘇一部分的大規模民營企業和少數的中小規模民營企業開始引進人力資源外包，隨著社會的發展，到現在為止，約有8000余家民營企業引進或嘗試過人力資源外包。其中，80%的企業僅僅停留在員工檔案關系管理、人事社保等比較初級的方面，而在這其中，約有一半的企業因為各種原因放棄人力資源外包。只有不到20%的企業深入到勞務派遣等較深層次的人力資源外包中活動中，人力資源外包在江蘇民營企業仍處于起步的舉步維艱的階段，還有很長的道路要走。
2、江蘇民營企業人力資源外包SWOT分析
2.1“S”——降低成本，凝聚競爭力
(1)聚焦核心業務，提高企業競爭力。人力資源外包能幫助江蘇民營企業將更多的人力財力應用于核心業務，提供企業競爭力。幫助江蘇民營企業從他們不擅長的科學的日常等行政管理事務中解放出來，把更多時間和人才資源投入到其江蘇民營企業的核心競爭戰略研發上，強化其競爭優勢。專業的人力資源外包公司會為企業量身定做一套適合其企業發展階段、發展規模等實際情況的人力資源職能支持，使企業能科學高效的運營。
(2)降低風險，樹立新形象。人力資源外包能幫助江蘇民營企業降低運營風險，擺脫“低效低能”、“唯利是圖”的舊形象，建立健全科學、高效的新型江蘇民營企業形象。通過外包
1/
4公司的科學管理程序構建，建立企業標準管理程序，有效避免來自國家政策法規、顧客、上下級供應商和公司內部管理的挑戰，避免運營風險。
(3)降低成本，節約企業資金。流動資金緊張是江蘇民營企業面臨的主要困難，而人力資源外包的充分實現能降低企業管理成本。企業人力資源的管理成本并不僅僅包括付給雇員的直接的薪酬福利費用，還包括有辦公設備的費用、管理費用、福利費及員工培訓等相關費用，對企業人力資源活動進行合理規劃，剔除不合理成分，提高資金利用率，幫助企業節約資金，促進企業發展。
2.2“W”——行業起步，國內缺乏認同
(1)信息安全無法保證。江蘇民營企業實施人力資源外包，其信息安全和相關行業信息安全無法得到社會保證。人力資源外包缺乏相關法律保障，國內尚無相關對應的法律法規規定其外包的規范流程，對收費標準等相關流程無章可循，無形中為人力資源外包的推廣塑造了中國的先天不足。
(2)服務質量被企業質疑。江蘇民營企業對人力資源外包服務質量的質疑，包括對人力資源外包服務商的專業性和其在本企業的實際應用后的效果的懷疑。人力資源外包主體與外包合作者之間的信息不對稱；另一方面外包機構由于不同的國情、不同的文化往往產生水土不服的后果。
(3)容易引發企業員工的抵觸。江蘇民營企業的人力資源職能外包，涉及到員工辭退、換崗、晉升、福利等員工敏感的方面，員工擔心被降職、降薪、甚至辭退，對外包服務商產生不滿，進而影響員工對企業的認同感和歸屬感，從而導致員工對企業不滿，影響工作積極性。人力資源外包活動不易開展。
2.3“O”——朝陽行業，優秀管理保障
(1)國內企業逐步認可。人力資源外包由于其自身的獨特性和優越性已逐步被國內外企業所認可，江蘇民營企業家們也認識到了人力資源外包的作用巨大。對部分企業不利于建立完善人力資源部門的企業，外包為其提供齊全的人力管理職能支撐；對那些已建立齊全人力資源部門的企業，有利于轉變其內部職能，將基礎性事務性的人力資源管理事務外包出去，使企業有更多精力致力于其組織文化、戰略規劃等核心事務中去，真正扮演人力資源部門是企業決策者的角色。
(2)企業管理水平能得到提升。人力資源管理在江蘇民營企業的管理工作的重要性日益顯著，必要的人力外包能充分提高企業人力資源管理水平。外包服務商提供專業有針對性的管理服務。對中小規模的民營企業，人力資源外包幫助其建立基礎的人力資源管理體系，為
企業更好發展鋪路；對大規模民營企業，外包服務商能提供更專業的人力資源管理服務，并解放原企業內部人力資源部門長期從事基礎性人力資源管理活動，使其能參加到企業更高層次的活動中，提高企業人力資源管理水平。
2.4“T”——發展初始，缺乏必要指導
(1)國內關于人力資源外包的相關政策法規仍需完善。人力資源外包做為一個新式管理方式，從國家到地方都未有相關外包的法律法規對其進行約束和把控，在調查中有19.8%的企業懷疑外包服務商能否帶來增值。另外，國內針對人力資源外包理論研究還十分落后。人力資源外包起源于歐美，隨著中國改革開放，在20世紀末、21世紀初的幾年內開始進入中國，國外從20世紀70年代就開始研究人力資源外包，而國內學者這幾年才注意人力資源外包，西方的先進管理模式在歐美適用，但由于中國獨特國情不一定適用。國內的理論研究落后，不能為江蘇民營企業人力資源外包發展提供足夠的本土化理論指導。
(2)外包服務質量和專業效益無法保證，影響外包業務的擴展。由于人力資源管理行業對進入者的物質資本投入要求較低，所以近年來我國從事人力資源服務行業的企業如雨后春筍般涌現，人力資源服務企業管理水平參差不齊，而在江蘇，人力資源服務企業的品牌構建并不十分充足，民營企業不敢將企業重要的管理事務——人力資源管理外包給外包企業。
(3)江蘇民營企業對人力資源外包理論和實踐認識不夠。江蘇民營企業在發展初期長期借助于所有者的個人能力，隨著社會發展，許多企業所有者并未意識到人力資源管理的重要性，更不用說對人力資源外包的從理論到實踐的了解。
3、人力資源外包在江蘇民營企業中的應用的幾點建議
3.1企業外包模式選擇。
人力資源外包的模式很多，江蘇民營企業要想充分的最高利用人力資源外包工具，必須在管理職能上作出選擇，對企業的人力資源管理職能進行判別，做好企業外包成本-收益分析，選定哪些職能外包，對企業在行業具有優勢的職能進行集中發揮，對薄弱的管理職能則確定外包給具有先進管理經驗的外包服務公司。實施人力資源外包從客觀上說能夠改觀江蘇民營企業落后的管理面貌，但不能一股腦的引進，不能一味跟隨同類企業，也不能實踐過程中沒有理論支持的“實踐化”錯誤。在選擇適合本企業的人力資源外包模式考慮以下原則：
(1)重組企業流程，構建企業先進經營理念。(2)培育、提高和保持企業的核心能力，外包薄弱職能，構建企業優勢競爭力。
3.2規避人力資源外包帶來的風險。
在確定相關職能要外包給服務商以后，也要規避相應的人力資源外包帶來的風險。在實施人力資源外包，必須確立能夠外包條件，針對不同的行業、企業發展、資源配置整合、信息技術的應用等等方面綜合考慮，規避可能發生的風險，無論是新辦民營企業還是經歷豐富的成熟民營企業，都要具有戰略眼光的看待企業人力資源外包，更應適應企業的發展，不能盲目照搬，使企業有效控制風險。
3.3外包服務公司選擇
在選擇的人力資源外包服務公司必須慎之又慎，首先要考慮外包企業的專業素質：
1、全面豐富的人力資源專業管理經驗，2、高素質高績效的專業團隊和從業人員，3、涉及相關專業模塊的全面的服務產品，4、擁有豐富的人才儲備資源和不斷提升的人力資源品質。其次是外包公司的信譽和服務質量。江蘇民營企業人力資源管理水平普遍不高，選擇外包時，更多會涉及到企業流程，人力資源信息系統等核心機密，這對外包服務公司的信譽提出了很高的要求。再次，考慮外包的成本和相對收益。人力資源外包的根本目的之一就是降低管理成本，在評估外包企業的服務方案時，服務價格和相應收益是重要的考慮要素。最后，江蘇民營企業還要考慮企業文化的兼容性，要選擇符合企業文化和發展特征合理的外包方案。
3.4企業人力資源部門職能轉變
人力資源外包目的之一就是為了將人力資源部門從他們所必須應該完成的法定性、事務性、日益繁瑣性的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面——專注于人力資源戰略規劃和開發，提高企業核心競爭力，實現企業人力資源的增值，降低運營成本。民營企業實行人力資源外包后，人力資源管理部門職能也應該做出相應的調整，成為企業人力資源外包的直接監督者、企業管理成本的控制者。
第二篇：民營企業人力資源分析及建議
民營企業人力資源分析及建議
民營企業人力資源分析及建議
中國加入wto，世界經濟一體化發展，整個經濟環境迫切需要占95%數量的民營企業快速向現代化企業邁進，提高自身競爭力，以適應全球經濟一體化的需要，民營企業已經成為社會主義經濟的重要組成部分。
民營企業與國有企業相比，在資金、信息、技術和其他相關資源方面均稍處于劣勢。因此，提高企業的人力資源管理便成了民營企業發展的關鍵。然而，由于民營企業的發展背景和淵源，民營企業的人力資源管理十分復雜，要取得突破顯然很難。我國有許多民營企業自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發展過程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業進一步發展的障礙，從而導致由盛即衰。中國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發展、鼎盛到衰敗生命周期極短。
在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業領導者怎樣選好人、用好人，最大限度的調動人的積極性、創造性和主觀能動性，使企業的骨干力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊，這是一個企業是否能夠在市場經濟的汪洋大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。
民營企業要做好人力資源管理，首先必須認識到人力資源管理不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任，并強調企業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與；同時，各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養、企業文化建設等職責；員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此，如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次，做好人力資源管理，更重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業寄希望于參加一兩次培訓，或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的，這種零散、不完整的管理方式正是企業人力資源工作效果不明顯的主要原因。
企業的人力資源管理，應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。
一、招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜
招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜，這是民營企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。眾所周知，工作經驗是應聘者最可寶貴的財富，絕大多數的企業都青睞于富有工作經驗的應聘者，他們豐富的經歷、熟練的業務技能、成熟的心理素質以及龐大的人際關系網絡，都無疑會在應聘中為他們增添更多的砝碼。然而，民營企業受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經驗的高質量人才。這樣的人才即使來到企業工作，也未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。實際上，與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。就民營中小企業而言，只要不是應急性人才，并有足夠的時間培訓，應招收沒有資歷但有發展后勁與潛力的新手，一切從頭開始學習，包括新的知識技能、工作方式與工作態度、對企業文化的認同、對企業的歸屬感等等。另外，這些新手一般比較年輕，精力旺盛，學習效率高，而且也很謙虛，會真正腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。
二、應重在內部培養
在珠三角的許多民營企業，人才管理就是把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而實際上，人才已成為一種資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。真正的人才管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發揮自身潛能，體現個人價值，實現人的全面發展。
企業獲取人才的途徑有兩種:外部挖掘和內部培養。外部挖掘的優點是能夠保證企業及時獲取所需要的人才，為企業帶來活力；其缺點是成本相對較高，缺乏實力的企業往往望而卻步，另外，它不利于調動企業內部人員的積極性，不利于內部人力資源的穩定性。內部培養的優點是對員工有著一定的激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，管理成本相對較低；其缺點在于培訓周期往往很長、成才率不高以及容易出現近親繁殖的不良后果等等。在我國，民營中小企業要獲取人才，比較現實的選擇應該定位在內部培養上。這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養，而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。為了實現這樣的目標，民營企業應從企業文化建設、員工職業生涯發展設計、內升制、雇用新手、情感管理等方面去培養。只有注重加強這方面的學習和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為本企業的人才庫不斷輸入新鮮血液。
三、要重視情感管理
情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，它從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的優良業績。這種情感力量，是一種內在的自律性因素，它可以深入到人的內心世界，有效地規范和引導員工的行為，使員工樂于工作，產生“士為知己者死”的心理效應。情感管理雖然是軟性管理，但所激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。知識經濟時代是一個軟性因素占主導地位的時代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達到滿意效果的。傳統管理觀念將管理的時空范圍定位在企業，而現代企業已開始將管理的范圍向企業以外延伸。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。傳統企業曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業滿意”，實踐證明，這樣做只有一時之功而無長久之效。就大多數企業而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。
四、要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制
民營企業雖然受各種客觀條件的限制，難以吸引優秀人才，但更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。
第三篇：人力資源外包分析
基于SPA的人力資源外包風險動態評估 摘要：對外包風險進行量化分析是降低人力資源管理外包風險的基礎。通過對人力資源外包風險相關文獻和資料的分析，構建了以外包準備階段的風險、外包商選擇階段的風險、外包商服務階段的風險和退出外包階段的風險為目標變量的評價指標體系。針對外包過程的不確定性，采用集對分析和馬爾科夫鏈構建人力資源外包風險評估模型，通過引入對立度和同一度，對企業實施人力資源外包風險進行合理分析。最后，通過一個實例，證明該方法的有效性。
關鍵字：人力資源；外包；集對分析；動態評估
中圖分類號：C9
310 引言
人力資源外包過程中存在風險是客觀的，而對風險進行有效分析是做好外包風險防范和控制的前提[1]。因此，如何對人力資源外包過程中的風險動進行態、定量分析,從而合理利用外部資源，降低成本，提高效率，提升企業核心競爭力，是企業實施人力資源外包策略所面臨的重要課題。
在這樣的背景下，國內外眾多專家學者對人力資源外包風險進行了大量深入的研究，并取得了許多有價值的研究成果，如加拿大的David W.Conklin(2005)在研究現有資料的基礎上，全面分析了人力資源外包策略的回報和風險，并通過一個案例分析，闡述了在實施人力資源外包過程中的注意點，最后指出各公司應結合自身的業務特色采取相應的外包策略[2]。劉兵（2006）等以人力資源外包流程為分析對象，建立了外包風險評價指標體系，并采用灰色模糊綜合評價的方法對企業實施人力資源外包業務過程的風險進行了定量評估[3]。王新馳，姜軍（2010）通過風險影響程度和風險發生概率對人力資源外包風險實施過程的各階段進行研究，并采用Borda 序值法對各階段風險大小進行排序，并在此基礎上提出了具有針對性的風險控制措施[1]。李敏（2009）在問卷調查的基礎上設立了
上述研究為企業進行人力資源外包風險分析提供了有力的技術支持和理論指導。但是，關于人力資源外包風險動態評估的研究相對較少，因此，在上述研究的基礎上，本文從方面出發構建了人力資源外包風險的評價指標體系，并采用集對分析與馬爾科夫鏈實現人力資源外包風險的動態、定量評估。集對分析的基本理論
集對分析（Set Pair Analysis,SPA）是我國學者趙克勤于1989提出的一種不確定性問題分析方法[5]。集對分析的基本思路是：在同一問題背景下，對一個集對
??a?bi?cj(1)從靜態角度考慮，假設特征的權重為?k，并設定特征按照S、F、P的順序排列且連續
編號，則集對{A,B}靜態聯系度為：
??a?bi?cj???k?
k?
1SS?FNSS?Fk?S?1??ki???kj(2)k?S?F?1N
式中，??k?
k?1k?S?1??ki???kj?1。
k?S?F?1構建人力資源外包風險評價指標體系
借鑒國內人力資源外包風險評估的相關研究，并對部分文獻（劉兵等，2006；王新馳2010）的歸納和總結，建立如圖1的人力資源外包風險評價指標體系：
圖 1 人力資源外包風險評估指標體系
Fig 1Outsourcing risk evaluation System of human resource management外包風險動態評估模型
3.1 構建外包風險動態評估模型
在對人力資源外包風險評價的過程中，需要考慮各特性指標隨時間的動態變化過程。而運用馬爾科夫鏈與考慮元素權重的集對分析相結合可以研究系統動態轉移規律，分析隨機事件未來變化及可能的結果[5]。因此，建立基于馬爾科夫鏈的動態集對分析可以有效實現動態分析人力資源外包風險的要求。假設集對{A，B}的N個特性在t時刻的各聯系分量分別為St、Ft、Pt且滿足St+Ft+Pt=N。若將N個特性仍按St、Ft、Pt的順序重新排列并連續編號，且各特性在t時刻重編后的序號所對應的權重為?k(t)，則t時刻的聯系度，即集對的動態聯系度為：
??a?bi?cj???k?
(t)
(t)
(t)
(t)
(t)
k?
1St
k?St?1
??
Ft
(t)
k
i?
k?St?Pt?1
?
N
?k(t)j,i?[?1,1],j??1（3）
式中，??k?
(t)
k?1
St
k?St?1
?
Ft
?k?
(t)
k?St?Pt?1
?
N
?k(t)?1。
如果集對在(t,t??)期間（?為變化周期）原有指標值的同異反關系發生了變化，部分指標保持原有狀態，其余則發生了變化。不妨設在（t??）時刻，集對中原有的St個共同
特性仍有St1個，St2個既不相同也不對立，St3個轉化為對立。從而St在時間?內的轉移概率向量（經歸一化處理）為：
St1St1?St
2??(t)
m?(M11,M12,M13)?(??k,??k(t),k?1
k?St1?1
k?St1?St2?1
?
St
?k(t))/a(t)（4）
式中，M11?M12?M13?1;a
(t)
???(t)k。
k?1
St
同理，可得F、P兩特性的轉移概率向量，計算和假設同上。因此，在(t,t??)時間內的轉移概率矩陣為M，并得集對的聯系度為：
?(t??)?a(t??)?b(t??)i?c(t??)j?(a(t),b(t),c(t))?M?(1,i,j)T（5）假設每個變化周期的概率轉移矩陣都為M，則n個周期后的集對聯系度為：
?(t?n?)?a(t?n?)?b(t?n?)i?c(t?n?)j?(a(t),b(t),c(t))?Mn??(1,i,j)T(6)
由上述分析可知該馬爾科夫鏈是遍歷的，從而存在唯一不變分布，則有以下方程組：
?,c??,b??(I?M)?0?a ?
??c??b??1??a
??
?,c?,b??0，I為單位矩陣。式中，a
解上述方程組可獲得集對{A，B}經歷多個周期后趨于穩定的聯系度為：
~?a~?bi?c~j ?
3.2 外包風險程度等級劃分
為了實現評價過程的定量和定性有效結合，本文將風險程度劃分為低風險、一般風險（與
企業實施外包的目標有一定差距）和高風險三個等級，分別記為L、G、H。按照均分原則，取i=0,j=-1，則可得外包風險的程度等級，以聯系度μ∈[-1,1]表示，劃分結果如表1所示：
表 1 外包風險等級劃分
Table 1Division standard of outsourcing risk
等級 聯系度
高風險 ﹣1≤＜﹣0.333
一般風險 ﹣0.333≤＜0.333
低風險 0.333≤＜1
~實例運用
以內蒙古某煤礦企業為例。組織相關經驗的人員按照風險影響程度和發生概率兩個方面對過去幾年外包的風險情況進行辨識。通過整理，從而形成如表2所示的外包風險評價指標基本數據：
表 2 外包風險評價指標基本數據 Table 2 Data of Outsourcing risk evaluation index
一級指標 外包商 選擇階段
二級指標
選擇外包商信息不對稱的風險
外包商不匹配的風險
合同的風險 管理和文化融合的風險 時間控制的風險 道德的風險
權重值 0.053 0.026 0.064 0.105 0.053 0.114
2008 G H H L G L
2009 H G L G H H
2010 G H L L H G
外包商 服務階段
權利責任分擔的風險 突發事件的風險 喪失學習創新能力的風險 外包內容與動機不符
外包準備階段
企業員工的反對 商業機密泄露的風險 影響價值鏈與工作整體性
退出外包階段
向獨立管理過渡的風險 責任劃分不清的風險
泄露的風險
0.053 0.125 0.026 0.053 0.079 0.053 0.064 0.053 0.053 0.026
H G H G H L H L H G
G L H L H L G G L H
L L H L G G L H L G
注：1.由于數據涉及企業核心內容，表中數據是經修改的； 2.權重的確定通過指標權重的集對分析模型獲得。
運用以上模型對各年外包風險進行動態分析。由表2中數據和式（2）得該公司08-10年的外包風險聯系為：
?08?0.325?0.310i?0.365j?09?0.348?0.301i?0.351j ?10?0.517?0.325?0.158j
若按同一度考慮，由上述聯系度可知，2010年的人力資源外包風險最低。還可以通過對變異系數i取不同值進行分析。同時，本文取各時段轉移概率矩陣權重相同，從而有該時段內的平均轉移概率矩陣為：
?0.5050.3190.000?M??0.6560.5830.175?
?0.1600.3440.256???
同時可得該公司在08-10年時段內的人力資源外包風險平均聯系度為：
?0.397?0.312i?0.219j。并且可以通過該模型預測未來的風險情況。因此，由式（6）
可預測下一階段的外包風險情況為：
?11??M?0.441?0.254i?0.234j。結論
本文在已有研究的基礎上，針對人力資源外包風險的動態特性，建立了基于集對分析和
馬爾科夫鏈的風險動態評估模型。通過集對分析的聯系度對風險大小進行了量化分析，同時結合馬爾科夫轉移概率矩陣實現了集對分析的動態效果，并且提供了一種預測下一階段風險情況的方法，從而為企業實施外包業務提供決策以及風險控制的依據，以降低成本，提升企業核心競爭力，最終，實現企業經營目標。
參考文獻
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第四篇：人力資源外包
我國人力資源外包的發展現狀及對策初探
摘要
人力資源外包近些年發展迅猛有其產生的歷史背景，并隨著管理的不斷完善和企業經營全球化的推進而逐步完善，但我國人力資源外包多集中在檔案管理、培訓及招聘等方面。本文介紹了人力資源外包的發展現狀、意義、內容、可行性分析、風險，規避風險、減少可能因人力資源外包活動而產生的損失，成為外包管理中的一項重要工作，在此提出了四點建議。
關鍵詞：外包人力資源外包對策研究
一、人力資源外包概念產生的背景及其意義
（一）人力資源外包產生的背景
1990年，美國學者普拉哈拉德和英國學者加里哈默在《企業的核心競爭力》中，第一次提出了“外包”(outsourcing)這個概念，英文直譯為“外部資源”，核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。外包這種管理模式早在20世紀60年代的美國就開始出現了，但真正發展為業務外包是在20世紀80年代以后。2003年全球市場人力資源外包服務額為120億美元，預計近年人力資源外包服務額程增長趨勢。人力資源外包滲透企業內部的所有業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、管理流程整合、薪酬調查及方案、員工培訓、勞動仲裁、企業文化建設、員工關系及滿意度調查等等，人力資源外包對國內企業來說，是現代人力資源管理理念和方法在國內得到了較快的普及，人力資源外包作為企業人力資源管理職能轉變的方向，在國內企業中發展迅速。
（二）人力資源外包的意義
1.人力資源外包有利于培育和鞏固企業核心競爭力
企業人力資源管理中事務性的、不涉及企業機密的部分外包，將為企業發展核心競爭力提供更大的資源空間。
2.人力資源外包有利于降低企業運營成本
外包供應商憑借其經驗、知識、技術等一系列優勢為企業提供更專業、規范、公正的人力資源管理服務，在降低人事成本和整體運營成本等方面的作用十分顯著。
3.人力資源外包有利于提高管理效率
把企業的人力資源部從繁瑣的日常事務中解救出來，把注意力放在對企業發展影響更大的人力資源事務上去，簡化流程，提高員工滿意度以實現企業管理效率的提高。
4.信息技術的發展使外包理念深入人心
信息技術的發展使得企業領導層對人力資源外包的理念和它為企業能帶來的戰略性作用有了更全面、清晰地認識。
5.人力資源外包對中國企業有著特殊的意義
我國企業在人力資源管理上存在著許多問題，這使得人力資源外包戰略成為企業在人力資源管理上極具優勢的備選策略。
二、人力資源外包的內容及業務
（一）按照企業對人力資源外包的控制能力的分類
1.補充性人力資源引進。
2.選擇性外包。
3.完全外包。
（二）目前比較流行的人力資源外包服務
1.員工招聘
2.員工培訓
3.薪酬管理
4.福利和津貼
綜上所述，外包的服務的內容包括：不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作。
三、企業人力資源外包的必要性
在此試從競爭因素、成本因素、風險因素、技術因素以及社會因素五個方面進行分析。
（一）競爭因素
企業把一些非核心的、日常性的管理工作外包出去，人力資源管理部門參與企業戰略制定、組織變革等重要活動，從而提升企業的核心競爭力。
（二）成本因素
人力資源外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服務公司專業化管理、規模經營所帶來的各種好處，有利于降低公司的運作成本、提高營運效率。
（三）風險因素
企業為了自身的發展，避免勞動糾紛和昂貴的法律訴訟，在人力資源管理方面都更愿意將風險轉由專業化公司承擔。
（四）技術因素
人力資源職能的成功運行，越來越需要加大技術投資力度。通過外包，企業可以以較低的成本而獲取和維護最新技術。
（五）社會因素
通過專業公司的經營，可以更好地控制和利用人力資源，提高了整個社會效率，使傳統企業走向聯合。
四、人力資源外包的風險與效益
（一）人力資源外包的風險
1.破壞企業文化的風險
供應商信奉的一些理念可能跟企業自身的文化存在差異，從而產生一定的沖突，并會影響外包的成效。
2.管理失控的風險
在所選的供應商能力不足或與其發生摩擦或糾紛時，外包管理職能的控制的風險必然會上升。而當合作關系破裂時，則很可能導致外包出去職能的暫時失控和缺失。
3.信息不對稱的風險
企業與供應商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。
4.安全性風險
在供應商與企業的合作中，供應商可能掌握了企業大量的信息和機密，那么它可能利用此來控制企業，陷人被動。
（二）人力資源外包的效益分析
1.確定外包前，應先考慮人力資源外包的主要原因
人力資源外包前對以下二個問題必須分析清楚：（1）外包后人力資源部是否可以更集中于核心業務（2）專業機構是否能確保做得更好，而且花費更低
2.通過外包可以節約時間，集中有效的資源
把事務性的工作轉交給第三方，部門則可以集中核心能力去參與企業高層的戰略規劃職能。
3.降低管理成本
人力資源外包降低了企業在處理事務時因不熟練所造成的不必要損失。
4.提高人力資源管理工作效率
外包的機構具有專業化的特點，普遍適用于企業的綜合性專業知識、經驗和技能，可以更為容易更有效率地完成。
五、人力資源外包合作關系管理的原則
企業與供應商的合作關系，往往又是長期的，對于人力資源外包成效的影響至關重要。
（一）以合作關系替代合同關系
（二）控制權的轉移并不意味著監督與管理的放松
（三）增強合同靈活性，妥善應對和處理意外變化
（四）以競爭、獎懲體系保持供應商的積極性
六、人力資源外包的具體對策建議
（一）管理和控制好外包安排
人力資源外包實際是把企業的內部人力資源風險管理外部化，因此企業應對財務和風險上的管理做出適當的安排，尤其是在確定戰略方針和目標方面應該設定必要的審批程序。
（二）選擇合適的外包供應商
外包供應商的經驗、能力、技術、資本、信譽、對本行業的熟悉程度、自身發展的穩定性、己有的類似業績等等都是影響外包能否按約完成的重要因素。
（三）實行嚴格的合同管理機制
（四）構建良好的控制機制
企業必須清楚地在合同中界定對外包供應商的安全控制，并應通過適當的履行措施來保持這種控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供應商在其內部建立相應的內控機制，確保企業控制目標的有效執行。
七、人力資源外包前景廣闊
根據IDC（互聯網數據中心）研究成果顯示，人力資源外包業務將以每年16.1%的CAGR(復 3企業必須通過談判與外包供應商簽訂一個能準確、清楚地表述雙方預期和責任的合同。
合年均增長率)增至2009年的160億美元，成為人力資源服務增長最快的細分市場。而擁有世界最多員工的中國無疑是其中最大的一塊“肥肉”。
在美國，從事人力資源流程外包的公司中，已上市的就有8家，包括著名的ADP、PAYCHEX等等，而在中國這個數字還是零。
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第五篇：人力資源外包
福建江夏學院 淺談我國中小企業人力資源外包風險及對策
淺談我國中小企業人力資源外包風險及對策
摘要：企業的人力資源管理水平與組織的核心能力息息相關,而人力資源外包是組織管理創新需求的必然產物，其逐漸成為中小企業適應內外部變化的戰略選擇。但在實行過程中不可避免的會出現風險。本文通過對人力資源外包現狀進行分析，探討了中小企業人力資源外包面臨的風險及規避問題。
關鍵詞：中小企業人力資源外包
在21世紀，企業面臨的是一個復雜多變的環境，企業的經營活動肯定會受到許多因素的影響，如政策、法規、金融、技術等，這些因素給企業帶來了多種風險，要解決風險離不開專業人士的服務。對于中小企業來說，大多正處于成長時期，由于企業規模較小、發展歷史短、資金不足、抗風險能力較弱，企業往往會在核心能力的培養和核心業務的發展上投入大量資源和精力，無暇顧及人力資源管理職能的構建，致使許多中小企業的人力資源管理機構不健全，其人力資源管理職能也處于非全、非專、非精的狀況。[1]但是在現實中具有經驗和能力的專業人力資源管理者在市場上是稀缺的。相對的，這樣的人員的酬勞也是高昂的。筆者認為中小企業一般都沒有經濟實力雇傭這樣的人員，但是如果通過外包，企業就可以在自己能承受的經濟成本下享受到專業人員的高素質的服務而且雇傭人力資源服務商通常比雇傭幾個專家容易得多。同時還可以和外包的服務商之問形成資源共享的良好關系。正如美國著名管理大師德魯克指出的:“在10年至15年之內,任何企業內只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提高向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”
一、人力資源外包概述
（一）人力資源外包含義
人力資源外包是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。將不具有競爭優勢的管理功能或非核心職能交由其他專門公司去實施，從而獲取專業化的人力資源服務,降低人力資源管理的成本,增強企業的核心競爭力。人力資源管理外包范圍很廣，滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。
（二）人力資源外包對我國中小企業的重要性。
將人力資源管理外包出去，有利于人力資源管理部門從將大把時間和精力耗費在機械的沒有創造性的普通人事管理工作的困境中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。
隨著市場競爭的日益加劇,速度和效益成為企業生存和發展的關鍵,相應的對企業 1 [2]
人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求,而人力資源管理外包正越來越顯示出其重要意義:節約成本，企業的一部分成本是由人引起的,把一些瑣碎的工作外包出去后,可以減少冗員；也有利于人力資源部門工作從低層次、重復性事務中“解脫”出來,而專注于比較重要的戰略性工作；另外由于外包服務商對特定工作具有專業知識,擅長實際操作,會把這些工作完成得更好，人力資源管理外包是獲得專業指導的一個有效途徑。
我國中小企業大多處于資金積累期,多從事薄弱的傳統產業或吸引力較弱的行業,資源獲取和吸引力十分有限,實力相對薄弱。這種情況下,中小企業通過人力資源管理外包,借助“外力”引進智力資源。人力資源管理外包的出現,使中小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足,大幅度提高自身的人力資源管理水平,在人才市場上與大企業爭奪資源,從而使人力資源外包方式成為提升自身競爭優勢的重要途徑。
二、中小企業人力資源外包存在的風險
人力資源管理外包是一種靈活的用人機制,簡便的管理及較低的用人成本等眾多優勢,能很好地解決企業的短期用人需求及控制成本, 但是人力資源管理外包并不是一本萬利的事情，如不加強對外包的管理,將給企業帶來一定的風險。
（一）外包服務商的選擇風險
選擇合適的外包服務商,是外包過程中非常重要的一環。企業和服務商的關系不是簡單的買賣關系,而是親密的戰略伙伴,二者必須在共同的目標下實現雙贏。所以企業在選擇外包服務商時要充分了解其經營業績、社會聲譽、發展狀況等，經過系統地分析后再選擇合適的服務伙伴。但由于目前人力資源管理咨詢服務機構多數是近幾年發展起來的,存在著從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等諸多問題。而且由于信息的不完全性和企業精力的有限，使得企業無法完全熟知其所選擇的服務機構，這就會給企業帶來錯誤選擇的風險。此外，由于我國還沒有健全的法律法規約束服務商的行為，容易出現違規經營的現象。因此鑒于信息的不對稱和外包市場的不成熟兩個方面的原因,企業在選擇承包商時一定要慎重。
（二）企業文化相容性風險
企業文化是企業的生命意義，也是企業的生命精髓，它是在人力資源管理工作中長期培養起來的并且有其自身的穩定性，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。人力資源外包是企業與服務機構的一種合作行為,由于企業與外包服務機構之間的企業文化存在著巨大差異，它們在合作過程中必然產生文化碰撞、磨合。外包服務機構若不能很好的適應、融合企業的文化氛圍,會造成服務質量與效率的下降。除此之外,一些國外外包服務機構在政治、經濟、文化和管理上的存在差異,也經常出現“水土不服”。當然這種適應還包括企業對外包服務的適應,如果雙方企業文化沖突劇烈,將會影響企業對服務商設計方案的接受度以及方案執行的力度，最終會影響企業的效益。
（三）信息安全風險
中小企業將人力資源管理業務外包給外部服務商，必然會有企業信息的透露，包括具有戰略意義的規劃，比如企業的經營理念、經營指標、經營方案、人員結構、人力資源管理現狀、企業未來發展方向等。由于外包服務商的人員素質、職業道德以及管理水平等原因,可能存在多種泄密的機會和途徑。無論是有意或是無意,都可能導致企業的競爭對手獲得這些信息,這些信息一旦被其競爭對手獲得，企業將面臨被競爭對手趕超甚至破產的命運。比如：薪酬設計外包就是最典型的例子，薪酬管理屬于商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。所以由于市場交易的信息不對稱性，中小企業一般處于不利的位置，尤其當中小企業采用“核心業務”外包時，外包商會掌握很多有關公司的機密資料，如何對外包商進行約束和管理，使彼此相安無事是企業首先考慮的一個問題。
（四）外包后人員的監督與溝通問題
人力資源外包必將導致各種利益的再分配,企業原來的職責分配、管理層、組織架構、員工職業發展規劃勢必發生不同程度的變化，部分員工可能面臨轉崗或失業的危險，難免遭到來自員工和人力資源部等各方面的阻力，可能給員工帶來某種心理的不穩定性。因此員工容易產生各種顧慮和猜疑，從而直接或間接地影響到工作情緒，挫傷工作積極性，導致員工的流動率升高，使企業蒙受損失。所以企業領導層要做好員工的溝通工作，取得員工的理解和支持。
公眾對人力資源管理外包決策的缺乏了解,企業與員工之間的溝通不到位也會增強企業實施人力資源管理外部的風險性。另外溝通不僅僅局限于企業內部的員工，對外包服務商的人員溝通也十分重要。而且因為存在著信息安全風險，對外包人員的監督也不可輕視。要處理好企業內部員工與外包人員的溝通問題，否則將影響外包的效果。
（五）對企業核心能力的判斷風險
中小企業由于既沒有財力,又缺乏經驗,自身實力相對弱小等各原因,企業在很多方面都不具有競爭優勢,因此正確判斷企業的核心能力成為企業實施人力資源外包業務的關鍵。中小企業通過人力資源外包將人力資源管理活動中非核心的工作外包給優勢更多、實力更強的專業人力資源咨詢公司來經營,而企業集中精力于自身具有的核心能力業務上。但是如果企業不能很好的判斷哪些是核心能力，不能真正做到“有所為，有所不為”，將會對企業的發展產生致命的影響。
（六）傳統思想的束縛
作為一種對傳統人力資源管理模式的深刻變革,要使中小企業管理者認識到外包的重大作用十分必要。因為目前大多數中小企業管理者仍然受傳統人力資源管理觀念影響，不愿借助外腦或者沒有看到人力資源管理外包的優勢，還在猶豫不決甚至持否定態度。
他們對外包之下人力資源工作者何去何從抱有疑慮!在企業中容易產生外部人控制內部人的感覺，心生抵觸情緒，不利于企業的發展。他們的態度不轉變，中小企業的人力資源管理外包就很難得以真正實行。
三、人力資源外包風險的應對策略
雖然在實施人力資源管理外包存在一些風險，但只要采取合理的防范措施，中小企業就可以充分的利用外包的優勢來服務本企業。因此中小企業在實施人力資源外包時,要對企業內部和外包商兩方面進行綜合考慮,那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益,而風險卻可以降到最低。針對上述存在的問題,中小企業在人力資源外包實施的過程中應當注意以下幾個方面：
（一）謹慎選擇合適的外包服務商
人力資源外包的目的就是盡可能地降低運營成本，所以，中小企業在選擇外包商時就應充分考慮各方面情況，包括外包商的規模、實力、信譽及自身實際等。好的人力資源外包服務商對于項目的成敗非常關鍵,企業在選擇外包服務商的時候,要遵循一定的考察評估的流程,不能僅僅著眼于成本考慮,要根據本企業的規模、企業文化,外包項目的具體要求去選擇。要進行對比,要與外包服務商進行充分、深入的交流,還應對外包服務商對于此業務是否有長期承諾,是否有實質性的投資投于軟硬件的建設,是否具有豐富的操作經驗,是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考慮。同時,外包企業還必須考慮是與單一的外包服務商進行合作,還是選擇多家在各自領域內領先的公司分別進行合作。總的來說要注意幾點：考慮服務的價格；注重服務商的信譽和質量；可以整合多個相對合適的外包商進行合作。
（二）建立長期合作關系，實施跨文化管理
人力資源管理外包的實施常涉及到不同的企業,甚至不同國家企業之間的資源整合,常常面臨著由于文化差異帶來的摩擦和沖突,在實施跨文化管理時應強調形成目標一致的團隊文化,建立起信任關系。對于優秀的外包服務商可以建立起長期的合作關系，這樣有利于減少摩擦，促進工作的順利開展。要培育開放的企業文化體系,既個性鮮明,又兼容并蓄,既規范穩定,又要不斷完善發展。通過加大對外包員工的企業文化培訓,通過相互接觸、交流,使不同的企業文化相互吸收、滲透,最終融為一體。建立文化沖突反饋機制,通過得到的信息不斷摸索與創新,不斷調整與規范,使人力資源外包建立文化沖突反饋機制,通過得到的信息不斷摸索與創新,不斷調整與規范,使人力資源外包下的企業文化和諧發展,人力資源管理健康有序。[4]企業應致力于和外包商建立長期合作關系，這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。
（三）執行嚴格的合同機制
針對外包商誠信度較低、相關法律法規不完善的問題,企業應注重合同文本的制定。應在談判以及制定合同時邀請法律專家參與,使外包商的活動盡量限制在法律范圍內,以求企業的權益得到法律的保障,降低經營風險。簽訂詳細周密的外包合同這是企業和外包商合作的基礎,是維持雙方合作關系的可靠憑證,是直接關系到外包是否成功的關鍵因素。為了發展雙方的合作伙伴關系,雙方在達成最后交易的過程中必須慎重,合同對于簽約雙方來說都應該是一個雙贏的結果。所形成的外包合同必須包括:外包的[3]
業務內容、外包價格、雙方的職責范圍、合作期限、工作進度、預期所要達到的目標、評估指標、因違規協議而應受到的處罰等項目,還應該強調外包商所獲得的報酬是以其業績為基礎。[5]
（四）建立有效地監督和激勵機制
對外包商的監督和控制一定是必不可少的，要給予足夠的重視。監控和評價外包服務商的工作進度和質量，以使其按協議要求不折不扣地辦事，從而達到預期的目的。企業應該在最初與外包商簽訂合同時,就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準,包括各個階段標準和最終成果標準,以此作為依據來評價外包商所提供服務的質量,一旦發現問題及時解決,使企業業績得到持續改進。在加強前期控制工作的基礎上,中小企業要建立與外包商工作計劃同步的監控體系和信息反饋體系。
發揮企業內部人員的監督作用。企業可以及時聽取內部人員的意見和建議,把調查的結果和員工的意見及時反饋給服務商,并配合、監督他們對存在的問題進行改進,提高服務質量和滿意度。賦予內部人員這種權利，不但可以起到監控的作用，而且，也可以提高內部人員人事對外包的積極性，有利于與他們的溝通。
（五）樹立風險防范意識，建立風險預警管理系統
在實施人力資源管理外包后，企業要對其全過程(即從合約的簽訂到解除)進行風險監控與管理，以便在風險出現后及時采取補救措施，最大限度地保護企業利益。
加強監控機制與風險預警體系的建設，時刻關注外包進程的變化,防患于未然。企業的人力資源經理應與外包商密切溝通,這樣既有助于企業學習外包商專業的人力資源服務,又可以及時發現問題并加以解決,采取因地制宜的措施,彈性處理人力資源業務。在進行人力資源管理外包風險管理時，建立未雨綢繆的風險預警管理體系能使企業時刻關注外包進程的變化，實施外包風險的全過程動態管理。
（六）合理確定外包內容
企業必須從全局出發,通過分析企業內部人力資源管理現狀以及外部外包服務市場的發展情況,結合本企業的發展戰略和實際需要,來決定哪些管理項目應該外包出去,哪些工作應該保留。作為企業的決策者首先不妨把每項功能細分成某些具體的活動,然后考慮每一項活動的戰略意義；最后再確定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企業自己來做,使企業在人力資源管理外包項目的選擇上,真正做到全面分析、精心策劃、“有所不為而后有所為”,力爭達到最佳的管理效果。企業為確定是否需要外包，需收集內部詳盡資料，分析外包是否具有成本優勢，區分核心業務和非核心業務，合理確定外包內容，謹防泄露企業機密。確定哪些人力資源管理的內容適合外包，是判斷外包行為成功與否的基礎。通常對于企業來說安全性是首要考慮,同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。此外,外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移,越來越多的成本低質量高的人力資源管理工作可以從市場中獲得。因此企業應根據人力資源及公司總體戰略對外包項目做動態調整。
（七）加強與內外員工的溝通工作
對于公司內部員工，在外包開始前,中小企業應當加強對人力資源部、管理層、相關部門員工進行宣傳和溝通,獲得企業內部員工對外包的理解和認同,消除不必要的猜疑和不滿。在人力資源管理外包過程中,企業必須從戰略的高度積極宣傳人力資源管理外包的重要性和優越性,加強內部沖突管理工作,鼓勵員工積極支持和參與外包項目,消除員工之間的習慣性防衛心理和內在抵制行為,樹立外包共贏的理念。[6]要讓員工了解到,其在外包中所應扮演的角色,以便讓其能更積極地進行相關工作內容,做好本職工作。
對于外包服務機構，企業應向其準確傳遞本企業的信息和要求,也要明了外包服務機構的價值取向、行為方式,等等,力求在這方面雙方不能沖突。
四、結束語：
如何在日趨激烈的市場競爭中脫穎而出，關鍵是要擁有優秀的員工為企業服務。由此人力資源工作就顯得十分重要。有選擇的外包人力資源管理活動可以使得人力資源管理者從日常管理中解放出來,轉向戰略角色。人力資源外包不是簡單地人力資源含義與外包含義相加，它是指利用組織外部的資源，更經濟、更有效地解決組織內部人力資源活動所涉及的工作。所以中小企業應該好好使用外包這一手段發展自己。
隨著人力資源管理外包服務行業在我國的發展，企業對外包服務的理解認識將會不斷加深，行業規范程度也將不斷提高，本文提到的諸多外包風險將會隨之減弱，企業應對風險的能力也會逐漸加強，人力資源管理外包服務的積極效用將會進一步顯現。
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