第一篇：中小企業人力資源管理外包風險及防范研究

中小企業人力資源管理外包風險及防范研究

摘 要

中國自入世后，市場競爭更加激烈，中小企業的經營環境更加復雜，這就要求中小企業必須盡快提高自身實力并擁有核心競爭優勢，以占有、保持和擴大自己產品的市場份額。由于人力資源管理是企業管理中必備的、重要的職能；也是管理成本大、重復程度高的工作。于是，通過企業內外部資源的整合，出現一種新型的人力資源管理模式—人力資源管理外包，這種模式對提高企業經濟效益和競爭能力都具有深遠的影響。然而，隨著人力資源管理外包的發展，其運行過程中出現的問題也越來越多，主要表現在運作程序不規范，缺乏科學的人力資源管理外包決策方法，缺乏人力資源管理外包激勵機制與風險防范措施等。

文章介紹了關于人力資源管理外包的國內外研究綜述，人力資源管理外包的相關理論。同時，在中小企業人力資源管理現狀分析的基礎之上，根據人力資源管理外包理論和我國中小企業的特性，提出了中小企業在人力資源管理外包中存在的風險；然后，針對性地提出其在人力資源管理外包過程中應對風險所需的措施。

關鍵字：中小企業；人力資源管理；外包風險；風險防范

I

ABSTRACT

After joining into the WTO, the market competition is becoming more and more drastic.The complex and changeable environment of a competition so as to obtain and keep and the expand the market share.As the human resource management which costs much and needs to be done repeated is the necessary and crucial function, a new mode of human resource management—human resource management outsourcing has great significance to improve an enterprise’s competition.On the basis of the theory of HRMO and the analysis of the status of HRM in our country’s small and medium-sized enterprises, this article demonstrates the necessity and the feasibility of HRMO in small and medium-sized enterprises, and analysis the difference of HRMO between small and medium-sized enterprises, and large enterprises.According to the theory of HRMO and the characteristic of the small and medium-sized enterprises, the article proposes implementation procedures of the small and medium-sized enterprises, and analysis the short-term potential risks.Finally, according to the potential risks and establishment process of strategic relationship in outsourcing of small and medium-sized enterprises, this article points targeted the coping strategies in of HRMO of small and medium-sized enterprises.Keywords: small and medium-sized enterprise;human resource management;outsourcing risks;risk preventing

II

目 錄

一 緒論...........................................................1

（一）選題的目的及意義.........................................1 1 選題的背景................................................1 2 選題的目的................................................1 3 選題的意義................................................1

（二）國內外相關研究...........................................2

（三）研究的思路和意義.........................................2 1 論文研究的思路............................................2 2 論文研究的方法............................................3

二 企業人力資源管理外包概述...................................4

（一）人力資源管理外包的含義...................................4

（二）人力資源外包的理論基礎...................................4 1 交易成本經濟學理論........................................4 2 核心競爭力理論............................................4 3 戰略管理理論..............................................5

三 中小企業人力資源管理現狀及外包動因分析...................6

（一）中小企業人力資源管理的現狀...............................6 1 人力資源管理職能不完善....................................6 2 人力資源管理制度不健全....................................6 3 人才招聘選拔機制不合理....................................6 4 人力資源開發與培訓投入少..................................6 5 缺乏合理有效的激勵機制....................................7

（二）中小企業人力資源管理外包的動因分析.......................7 1 外部動因的分析............................................7 2內部動因的分析............................................8

四 中小企業人力資源管理外包的風險分析........................9

（一）安全性風險...............................................9

（二）企業內部管理風險.........................................9 1 企業員工方面..............................................9 2 企業高級管理層方面........................................9 3 人力資源管理職能風險.....................................10

（三）外包商選擇服務的風險....................................10

（四）信息不對稱的風險........................................10

（五）企業文化溝通的風險......................................10 五 中小企業人力資源管理外包風險的防范.......................11

（一）基于安全性風險的防范措施................................11 1 健全相應的市場機制和調節功能.............................11 2 健全外包相關法律法規.....................................11

（二）基于企業內部管理風險的防范措施..........................11

III 1 加強與員工的溝通.........................................11 2 轉變人力資源管理者的角色.................................11 3 妥善安置冗余員工.........................................12

（三）基于外包商選擇的防范措施................................12 1 審慎選擇外包商，建立基于戰略伙伴關系的合作意向...........12 2 盡量多獲取外包商信息，選擇最適合企業自身的外包商類型.....12 3 加強對外包商的合同管理和規范.............................13

（四）基于信息不對稱的風險防范措施............................14 1 加大對外包商的管理力度，減少對其依賴.....................14 2 對外包商進行恰當監督.....................................1

4（五）基于存在文化沖突風險的防范措施..........................14 結語.............................................................16參考文獻.........................................................17致謝.............................................................18

IV

一 緒論

（一）選題的目的及意義 選題的背景

隨著新經濟時代的到來，中國開始逐步融入到世界經濟的一體化當中，作為決定現代國際競爭力的重要因素之一，企業競爭力被提到了前所未有的高度。這就要求企業必須具備獨特的競爭優勢，以快速度、高質量、低成本以及完善的服務和對手展開競爭，而業務外包逐漸成為了企業發生根本變化的最重要動力。企業只有專心致力于自己擅長的、具有核心競爭優勢的、利潤較大的業務，將自己不擅長的甚至已經成為負擔的業務外包出去，才能在激烈的市場競爭中取得優勢地位。

在我們的印象中人力資源的外包只是大企業的專利，其實在日益競爭激烈的市場環境中，社會化分工越來越細，中小企業也需要將許多自己并不擅長的業務外包出去，節省公司的運作成本和管理成本，并且能獲得高額的利潤。但是，我國現在許多中小企業還沒有專門的人力資源部，缺乏專門的人事制度，不能為企業的員工提供良好的培訓和深造的機會。人力資源的管理和規劃還不成熟。目前中小企業的管理很大問題就在人力資源上，因此，外包對于人力資源來說是迫切的事。由于中小企業的財力、物力、人力相對于大企業來說優勢一點也不明顯。因此，謹慎地選擇外包和有效地規避外包風險對于我國中小企業來說顯得如此重要。選題的目的

任何外包都有風險，人力資源管理外包也不例外。人力資源管理外包在給企業帶來機遇的同時，也蘊藏著巨大的風險。因為發包方和承包方都是具有不同核心能力的、以利益為驅動的獨立法人，他們通過相互作用形成了一個開放的復雜系統，造成了很大的不穩定性。因此，人力資源管理外包的過程中存在著巨大的風險，出于對這種風險的擔憂與畏懼，許多企業在進行人力資源管理外包活動時顧慮重重。

而目前國內外關于人力資源管理外包風險的探討還剛剛起步，研究還不系統、深入。有鑒于此，文章對人力資源管理外包的風險問題進行了研究，從人力資源管理的外包現狀及動因的角度，較為全面、深入地分析了人力資源管理外包的各種風險以及對企業可能造成的影響，并且提出了相應的規避措施，為中小企業的人力資源管理外包工作提供借鑒。選題的意義

（1）對人力資源管理外包的風險進行識別，可以使企業在實施外包前對可能出現的風險有充分的了解，對風險的成因有初步分析，增強對風險的認識程度。

（2）對人力資源管理外包的風險進行評估是建立在識別風險的基礎上，結合每個企業、尤其是其人力資源管理實際情況，對風險的大小進行的估計，評估結果能作為企業決定是否外包的參考，也可以讓企業充分做好風險承受準備。（3）人力資源管理外包風險防范是進行風險研究的最終結果，科學的風險防范建議能夠為企業外包實踐提供理論參考，也能有效地指導風險的管理。

（二）國內外相關研究

國外研究綜述：伊恩·本(2004)提出主要存在幾個方面的風險：放棄差異性、與員工關系破裂、合同風險、承包方發生問題[1]。

瑪麗·F·庫克（2003）提出風險主要有：最初規劃與分析不充分；如果選擇的供應商不好的話，可能面臨雇員士氣低落的問題；將人力資源職能外包出去可能失去對日常人力資源管理以及與雇員互動的控制；合同沒有涵蓋所有應當涵蓋的問題及可能性[2]。

Cole和Shorn(2003)在文中描述了一個專門從事業務的企業怎樣把自己的一部分業務轉交給外包服務公司，并指出選擇外包的主要原因是企業想減少和控制經營成本，有效地提高現金流量，獲得最新信息和技術的機會[3]。

美國管理學家詹姆斯·奎因（2007）指出:“在過去，外包被認為是企業的一種劣勢，但是現在，外包卻可能是智慧型企業運作的關鍵。”

國內研究綜述：孔軍(2009)提出了兩個外包服務商甄選的博弈模型：外包專家組委會與甄選組成員之間的博弈模型，即委托一代理人關系博弈；甄選組成員與外包服務商之間的博弈模型，該模型將外包服務商分為兩種類型，分別為高能力外包服務商和低能力外包服務商。分析兩個博弈模型得出一個結論：必須要對甄選組成員進行激勵，才能提高選擇到高能力外包服務商的概率[4]。

繆小明，鄭楠（2005）從員工流失風險、企業內部風險、信息不對稱風險、文化沖突風險等幾個方面對人力資源管理外包的風險進行了分析[5]。

王艷霞(2007)認為除了企業商業信息安全、選擇外包服務商、企業文化融合面的風險之外，還存在法律、合同管理、企業員工方面的風險。并提出，目前而言，法律風險是國內企業人力資源外包的最大風險[6]。

吳濤(2007)認為外包服務商的選擇風險主要來：(1)外包市場不成熟，(2)信息不對稱[7]。樓莉萍(2007)提出應選擇有信譽、實力雄厚、有豐富的本行業企業服務經驗、在合作內容上有專長、客戶評價良好的服務商，在此基礎上，服務商應能提供合理而有競爭力的價格[8]。

（三）研究的思路和意義 論文研究的思路

全文的總體研究思路是：從外包的相關理論入手，了解中小企業人力資源管理外包及其風險的研究現狀，然后從外包風險的識別和防范兩個主要方面進行研究。論文研究的方法

論文采用了理論研究和文獻閱讀相結合的方法，主要運用的文獻閱讀法。同時加上理性 的抽象思維，綜合運用人力資源管理學，經濟學等方面的內容，對人力資源管理外包的風險進行分析。

二 企業人力資源管理外包概述

（一）人力資源管理外包的含義

人力資源管理是一個組織對人力資源所進行的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。

人力資源管理職能重心的轉移與事務性工作的不斷復雜使得人力資源管理外包成為可能。人力資源管理外包是企業業務外包的一種形式。

人力資源管理外包，英文“human resource management outsourcing”，簡稱HRMO,指企業為了節省開支或缺乏中高層專職管理人員等原因，將人力資源管理的部分或全部職能外包給實力更強的專業人力資源服務公司來經營,使管理者集中精力于戰略性的人力資源管理活動，實現管理績效最優。通過實施人力資源管理外包，可以為企業帶來巨大的效益：一是能幫助企業集中有限資源，開展核心業務；二是能提升人力資源部門的戰略作用，可以隨時整合企業內、外部的人力資源，從而大大提高企業的靈活性和適應性；三是能獲得專業的管理程序與服務；四是能持續性獲取先進的專業技術；五是能有效控制和降低運營成本；六是能形成戰略合作伙伴關系；七是能改變企業的管理體系等等。

（二）人力資源外包的理論基礎 交易成本經濟學理論

交易成本經濟學理論認為，治理結構不同，產生的交易成本也不同。市場治理結構與組織治理結構的不同在于交易成本的產生方式不同。通過外包獲得人力資源服務所產生的交易成本與企業自身履行人力資源管理職能產生的交易成本是不同的。當市場治理結構能夠更有效的降低交易成本，而且給組織帶來的不利影響更小時，通過人力資源外包就更有可能達到期望的結果。核心競爭力理論

核心競爭力理論是指能使企業產生長期的競爭優勢，具有價值的、難以模仿的、稀缺的可以不斷改進和提升的企業競爭能力的資源或能力。核心能力是企業增強競爭力、獲得競爭優勢的關鍵，也是成功企業的競爭優勢得以長期保持的原因。通過人力資源外包將非核心的業務外包給外部的服務商，與服務商的聯盟與合作，從而可以集中企業有限的資源發展核心業務，以增強人力資源管理在提升企業核心競爭力方面的作用。3 戰略管理理論

波特戰略管理思想的基本點是對產業結構進行分析，他提出用于進行產業結構分析的模型，即供應者和購買者討價還價的能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅及現有競爭對手的競爭決定了一個產業的結構以及該產業的平均利潤率。一般來說，企業的戰略包括經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四個因素。經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域。資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞極大的影響著企業實現預定目標的程度。競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式和經營范圍的決策，在市場上形成的一與競爭對手不同的競爭地位。協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能得到的共同努力的效果。即企業總體資源的收益大于各部分資源收益之和。

采用人力資源管理外包可以通過合理的運用外部資源，促使企業對內部資源進行最合理、最有效的配置，從而發揮企業外部資源和內部資源的協同作用，建立企業的競爭優勢。

三 中小企業人力資源管理現狀及外包動因分析

（一）中小企業人力資源管理的現狀

我國中小企業在對國民經濟和社會安定起著不可替代的促進作用，同時其自身的生存、發展也存在著一些難以解決的問題，其中人力資源的管理問題己成為制約中小企業發展的關鍵因素。大部分中小企業，對人力資源管理尚缺乏足夠的重視，廣大中小企業往往忽視戰略管理的問題，缺乏長遠規劃。特別是在人才開發與管理方面，缺乏戰略考慮。即使有戰略規劃，也往往因為缺乏人力資源的支撐而流于形式。具體地說，我國中小企業在人力資源管理上主要存在以下幾個方面的問題： 人力資源管理職能不完善

人力資源管理在我國起步較遲，很多中小企業管理者常常只把它看作一種時髦的新形式而已，相當多的中小企業實際上沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然主要從事一些過去的行政性人事工作，如發放工資、負責考勤、填報表格等，沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，它們認為人力資源管理與傳統的人事管理并無大的區別，采用被動的操作式原理，過分強調人適應工作，為事配人。人力資源管理制度不健全

對中小企業而言，出于規模的限制，其人力資源管理比較難以做到系統化，往往是投入大而產出小，讓人力不從心，管理往往處在不能良性運轉的狀態。中小企業制定的管理制度，從內容上看，大都是對員工考勤、獎懲制度、工資分配等方面作的限制性規定，而缺乏能夠調動員工工作積極性的有效制度。人才招聘選拔機制不合理

企業不重視人才的招聘選拔工作，對人才的評價缺乏客觀科學的標準，招聘往往憑個人的感覺；對招聘進來的員工存在雙重標準，家族內部的成員和家族外部的成員沒有平等的競爭機會。另外，與大企業相比，中小企業由于規模小，擁有的信息、資金、技術等資源也都處于劣勢地位，它們在生產規模和資金等方面無法與大型企業相提并論，因此也降低了對人才的吸引力。人力資源開發與培訓投入少

人才的擇業動機，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關注企業能否為員工創造培訓的機會以及自身的職業生涯規劃。許多應聘者擇業時，在考慮薪酬和福利待遇的同時更看重企業的培訓。而中小型企業很難建立全方位的培訓體系，往往不能為人才創造發展和提升的機會。這容易形成一種惡性循環，由于得不到資金和政策的支持，小企業很難有大筆資金投入 到人力資源開發和引進方面。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的百分之七，而在我國該項支出不足百分之一。中小企業在這方面的投資更少。缺乏合理有效的激勵機制

中小企業激勵機制的不合理主要表現為缺乏明確的獎懲標準，賞罰不夠分明。我國的大多數中小企業、特別是民營中小企業一般均缺乏科學、嚴格的績效考評制度，這樣就使企業的激勵作用扭曲乃至削弱，同時也使勞資關系中存在著不平等、不公正、不和諧的現象，主要表現在：勞資關系不規范，員工利益得不到有效保護；違反《勞動法》的規定，隨意延長員工的工作時間，經常克扣和拖欠員工工資、勞動條件差，工作環境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養老、失業、醫療等主要勞動保障方面投入較少。此外，由于績效考核制度的不科學，中小企業主在薪酬激勵方面往往具有較強的主觀性，中小企業的內部分配不僅僅取決于員工的貢獻，還取決于諸如是否與企業老板沾親帶故、是否能迎合老板等其他因素。這些因素往往引起分配上的不公平，造成員工的心理失衡以及不滿情緒，從而影響員工積極性的發揮[10]。

（二）中小企業人力資源管理外包的動因分析

人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析： 外部動因的分析

(1)信息技術的普及

外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。現代信息技術使得人資源的能發生了很大的變化。越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之信息處理能力不斷增強，使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。而人力資源職能的成功運作，需要不斷地加大技術投資力度。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作，這些工作都依托先進的專業技術，專業人士來運行和操作。(2)競爭的加劇

企業實行外包還是巨大的競爭壓力所致，進入上世紀90年代，企業己經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤，因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。在激烈競爭的情勢下，企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中，往往將企業非核心因素放在企業考慮之外，而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣情況。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下，既能節約成本，又能提高效率，為企業提供專業化的人力資源服務，將是企業管理者的理想選擇[11]。（3）經濟全球化的影響

主要體現在兩個方面：一是經濟全球化以及國際投資的發展，使得越來越多的企業開始 到國外設立營運機構或分公司、子公司，并招募本國或第二國的公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理理工作產生了巨大的需求。特別是在國外營運機構設立初期，由于對當地的法律法規缺乏了解，很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作，從而降低觸發法律的風險。

二是隨著全球變成一個統一的大市場，整個社會所擁有的知識增加、技術進步，將導致市場一體化程度和市場容量的同時增大，個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。人事外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。

2內部動因的分析

（1）人力資源管理職能重組

信息技術的普及、經濟全球化、競爭的加劇等是促進企業進行人力資源管理外包的外界動力。這些外部環境的變化和其他一些內部因素所導致的人力資源管理職能重組的需要是推動人力資源管理外包的最直接因素。企業發展對人力資源管理提出了新的要求:人力資源管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才；為員工的知識更新、提供培訓方面的支持；針對員工需求多樣化的特點，提供有針對性的激勵措施；需要投入更多的時間和精力用于企業文化的建設，以增強員工對企業的認同感和歸屬感等等。（2）培養企業核心競爭力

在市場競爭日益激烈的今天，任何企業都不可能在所有領域和所有業務上都具有競爭優勢。因此為了在競爭中立于不敗之地，企業必須專注于培養其核心競爭力。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包原理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系，通過外包機構為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效，以提高企業核心競爭力。

（3）降低人力資源管理成本的需要

企業的生產經營服務總是以追求利潤最大化為目標，因此降低企業管理成本就成為企業人力資源管理外包的又一重要動因。對企業來說，外包降低了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。而且外包還為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑，節省了大量的技術性投資資金。因此，人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本來提供比其更有效的人力資源管理工作。（4）完善企業人力資源管理機制

外部服務機構能夠幫助中小企業建立完善的人力資源管理制度。如制定清晰的工作說明書和崗位規范，將員工考核記錄及時歸檔，管理員工進出記錄，建立人力資源管理信息系統等。中小企業通過與優秀的外部服務者簽訂長期合約，實際上相當于擁有了大企業的人力資源部，同時無需承擔高額的人力成本和協調成本。

四 中小企業人力資源管理外包的風險分析

我國中小企業的人力資源管理水平大部分還處在較低的階段，其人力資源管理者基本上沒有受過專業訓練，僅靠自己在實踐中摸索，管理水平較低。企業的內外部環境又非常復雜，整個外包市場發展的基礎與環境尚未成熟，因此其外包活動的風險較大。要想有效地實施人力資源管理外包策略，就必然要進行對其風險的分析。對于中小企業人力資源管理外包來說，潛在的風險主要有以下幾個方面：

（一）安全性風險

目前，我國尚未建立較為完善的法律法規來規范人力資源服務機構及外包行業的運作。在行業規則缺失的環境下，各種中介機構紛紛加入到外包領域中來，難以實現對外包主體和外包合作者之間的權利和義務的規范，使得外包服務的風險增大；企業對外包服務質量和水平的理解存在較大差異，出現問題和糾紛時如何解決也沒有先例可以參照，使得人力資源外包缺乏安全保障。人力資源外包必然現企業與外包商對企業信息的共享。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況。

根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。

（二）企業內部管理風險

企業員工方面

(1)企業留守員工的顧慮

企業員工會擔心引入外包商后，原先的福利待遇、獎金結構、薪金制度會受到影響，從而產生種種顧慮。這些員工的不安情緒會影響員工的工作質量，不利于企業開展業務。(2)被轉移員工的顧慮

被轉移員工會擔心轉移后的種種變化，假若外包公司不愿接收該怎么辦等問題。這些關系個人事業前途和生存發展的問題必然會使被轉移員工有種種顧慮。企業高級管理層方面

企業高級管理人員很可能對外包的效果和外包商的能力產生懷疑，這就會使他們不能集中精力工作。而且在外包后，高級管理人員的職能也會發生轉變，從以前的專業人才轉變為 掌握大量信息，加強內外部溝通的橋梁。人力資源管理職能風險

外包實現了人力資源管理職能的分離并減輕了業務工作的數量和壓力，但有可能導致管理能力減弱，形成對外包的依賴，從而難以應對企業不斷變化的人力資源需求。此外，由外包引起人力資源管理部門的職責相對削弱，人員需求下降，可能導致人力資源管理人員的流失，將給企業帶來管理風險。當然，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。反之若能通過外包使他們專注于更重要的工作，充分發揮其特長，這樣就可以與外部人力資源形成優勢互補，也有利于調動內部員工的工作積極性和創造性。

（三）外包商選擇服務的風險

目前國內外包服務商普遍存在著質量參差不齊、人員專業化程度不高、素質差別較大等問題。由于受到客觀條件的限制和影響，企業無法真實全面地了解外包服務商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，導致難以做出正確的判斷。并且由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險[12]。

（四）信息不對稱的風險

在人力資源外包業務中由于信息不對稱也造成了風險。信息不對稱主要表現在：一方面人力資源外包主體與外包合作者之間的信息不對稱。他們之間是一個信息不對稱的交易市場，他們之間存在著博弈。國內許多咨詢公司和服務機構從業人員素質、專業化程度等方面頗受質疑，難以滿足外包主體的要求；國外比較有名氣的咨詢公司或專業機構一方面要價太高，使外包主體難以看到明顯的控制成本的效果。同時外包機構由于不同的國情、不同的文化往往產生水土不服的后果，而且外來文化觀念與企業已有的文化還有可能產生沖突，使得效果同樣不明顯，這就構成人力資源外包最突出的潛在風險。另一方面人力資源部門與企業員工及公眾之間的信息不對稱。首先，員工擔心自己失去工作，引起恐慌，工作積極性下降，士氣降低；其次，外包后難免讓員工產生外部人控制內部人的感覺，產生抵觸情緒，不利于企業的發展；最后，人力資源部門經理人員的歸屬、角色問題，也值得企業的關注。

(五)企業文化溝通的風險

企業在長期的生產經營過程中，形成了具有自身特點的獨特的企業文業在與外包商合作的過程中，很可能產生由文化差異、管理風格等帶來的這是企業文化溝通的風險。若外包商提供的服務內容不能很好地適業文化的要求，則會造成許多不適應癥的發生，如管理不到位、工作效率和服務質量低下、企業員工滿意度下降等。

五 中小企業人力資源管理外包風險的防范

由以上章節可以看出，要想有針對性地對人力資源管理外包的風險進行防范，首先應該重視風險因素，從企業的角度出發，詳細分析企業與外包商的情況，學習外包理論，采取適當的手段對風險進行防范。

（一）基于安全性風險的防范措施 健全相應的市場機制和調節功能

由于我們國家外包市場運作處于發展初期，還不成熟。所以應該健全相應的市場機制和調節功能，保證外包市場的穩定性，避免市場出現動蕩和突發事件，避免市場發展過快或過慢，對外包商和企業造成影響。健全外包相關法律法規

“制定政策和組織實施政策是公共權力機關實現其職能的基本手段”政府和其相關部門有著規范社會秩序的職責，因此，對于我國企業人力資源管理外包市場中并不規范的行為，政府及其相關部門應當進行管制。同時，政府還應該注意產業政策的調整，建立了一系列維持外包市場秩序的政策的同時，還應制定相關的輔助這一行業發展的措施，以保護外包能夠在一片健康和諧的天空之下成長，即政府要充分發揮其管制功能、引導功能、調控功能、分配功能。

（二）基于企業內部管理風險的防范措施 加強與員工的溝通

在將內部人力資源管理活動正式轉移給外包商之前，企業必須在最大程度上預測可能出現的各種沖突并事先制訂好完善的沖突篇理方案。具體地說，企業首先應采取正式溝通的方式告知所有員工外包的動因和外包可以帶給企業的戰略性優勢，以使員工對外包形成比較正確的認知。

針對員工的顧慮和猜疑，企業管理層應做好溝通，給予員工正確的引導，讓他們理解外包并不等于工作機會的丟失，相反的是外包將意味著企業更加重視每一個員工的發展，并會依據企業未來發展的需要以及個人的興趣愛好為他們制定個性化的發展方案以幫助他們能夠盡快地勝任另一個更有挑戰、更有意義的工作崗位。強調外包業務的正面意義并積極投入相應的資源，采取措施打消員工的顧慮。轉變人力資源管理者的角色

隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為具有開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立良好關系。與掌握理論原理與技術專長方面的知識相比較，掌握資源所在與外包商方面的知識就更為重要。隨著現代信息技術在整合各項外包的人力資源活動方面發揮著越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入挖掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經理面前的艱巨任務。妥善安置冗余員工

企業人力資源管理外包后，會使某些原來從事這些崗位工作的員工失去工作。對于這些員工企業應妥善安置，避免引起糾紛。企業可以為被解雇的員工提供尋找工作的線索，讓他們通過互聯網訪問求職網站，也可以推薦這些員工到承包該業務的外包服務公司工作，這樣可以帶來兩方面的好處：其一，為外包服務公司提供良好的人力資源，壯大專業人力資源管理的隊伍；其二，解決了企業冗余員工的問題，而且由于被解雇員工對原企業的了解，可以更好地協調雙方的關系，對雙方的發展都有利。然而，即使在被服務商雇用的情況下，員工對這種為新企業工作的職業發展機會可能也不感激，雖然該服務商的業務正是他們特定的人力資源管理專業，而且他們的經濟和職業利益也得到改善。因此企業要花時間去向將要調到服務商那里工作的員工講解外包的益處，與將要調去的員工溝通并給予鼓勵，這對于在外包項目中形成有效的人際關系至關重要。

（三）基于外包商選擇的防范措施 審慎選擇外包商，建立基于戰略伙伴關系的合作意向

通過企業對外包商選擇階段風險的識別與分析，我們知道此階段企業面臨的主要風險是由于信息不對稱造成外包商選擇失敗的風險，合同風險和安全風險等。因此企業在選擇盡可能多的得到外包商詳細、真實的資料，從各個方面充分做好準備，并做出科學的判斷選擇，以使合同實施過程中盡可能少的發生風險。盡量多獲取外包商信息，選擇最適合企業自身的外包商類型

（1）應盡量多對外包市場及備選外包商做調查了解

這是成功實施外包的基本準備工作，按照一般分類方法，人力資源管理外包服務商可分為三類：一是普通的中介咨詢機構；二是專業人力資源服務機構；第三類是高等院校、科研院所[13]。對備選外包商詳細資料的收集是這一部分的重點，只有擁有每一個備選外包商的信息，并對這些信息進行分析、篩選，企業才能在他們之中做出最好的選擇，盡量找到最適合自己的外包商類型，防范出現企業與外包商文化部融合的風險。（2）應向外包商發出明確的需求信息信號

企業應主動向外包商尋求想得到什么樣的信息，例如可以提供建議請求書給外包商，其內容主要包括對外包商信息的期望要求，想要了解外包商的現行業務量、外包商的財務狀況、外包商的人員結構素質等。（3）企業還可以向已經實施或正在實施人力資源管理外包的企業進行咨詢

除了外包市場和外包商外，企業還應從實施過人力資源管理外包的企業獲取外包商信息，從而獲得與企業人力資源管理外包項目比較相似的詳細真實的外包信息。（4）對已知的外包商信息進行總分類篩選以正確評價外包商

由于通過不同渠道得到的不同備選外包商信息多且真實程度也不同，因此必須對從各個渠道得到的每個外包商信息進行匯總，通過對不同渠道信息的比較、對信息的真實程度的判斷，最終確定外包商的有效甄選。（5）綜合考量外包商的其他素質

企業在選擇外包商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對外包機構對于此業務是否有長期承諾、是否有實質性的投入建設、是否具有豐富的操作經驗、是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量，以防范因外包商不合格給企業造成的風險。加強對外包商的合同管理和規范

人力資源管理外包商選擇階段合同風險的防范應該注意合同的每個細節例如合同負責的人員，合同的內容，合同的簽訂，每一個細節都要主要風的控制，在盡量減少合同風險的前提下簽訂合同。其具體的防范措施如下：（1）慎選外包合同簽訂方式

一般來說，如果企業實施外包項目比較常見，并且外包公司具有良好的信譽，那么企業可以選擇由外包商提供的合同，相應的減少自己設計合同的成本；如果企業實施的外包項目比較大，最好自己設計或者與外包商共同制定合同，以防止以后被外包商控制的地位，或者陷入被外包商欺騙的陷阱。

（2）制定了解備忘錄，確定合同內容

一個外包合同流程，特別是規模較大的外包，經常必須經過兩個階段：先是制定了解備忘錄，然后是確定合同內容。了解備忘錄是一種較簡短的協議書，一項合同前的雙方聲明書，了解備忘錄不像合同那樣具有法律約束；它描述的是較為道德上的，而不是法律上的義務。當了解備忘錄形成以后就應該逐步形成合同，合同的內容應該要清楚、明了，根據外包項目的不同適當設置剛性條款和靈性條款，并且應該盡量預測將來可能出現的矛盾，并提出可以解決矛盾的途徑，以及處理問題可能采取的手段，都應該在合同中注明。（3）簽署保密協議，以保證企業的信息安全

對于企業來說，外包商為其提供外包服務，除了解企業文化及基木架構外，諸如企業人力需求、薪資待遇、測試內容及方式、培訓課程等敏感內容都會被其掌握，而對于外包服務 提供商來說，其人員招聘通道、候選人資源以及甄選測試方式和培訓課程及培訓師資也會在外包實施過程中被企業所了解，所以為確保交易的安全性，除了對對方信譽度的關注外，外包服務雙方一般都會簽訂有保密協議或在合同中明確保密條款。需要注意的是，我國民事法律一般采用的都是“誰主張誰舉證”以及“實際損害賠償”原則。

總之，成功選擇人力資源管理外包商需要企業考慮多方面的因素，并加強對其過程風險的認識，盡量做到在防范風險的基礎上選擇適合的外包商，并注意外包商與企業規模及人力資源管理活動的匹配度。

（四）基于信息不對稱的風險防范措施

防范信息不對稱風險，一方面企業需要顯示給外包商的足夠的信息。企業應該主動向外包商顯示企業的信息，真實反映企業外包的人力資源活動現狀，明確外包活動目的以及需要外包商達到的績效水平，盡量使外包商明確其工作重點與特點，但由于信息的顯示程度不一定，外包可能出現的結果和風險也會不同。另一方面，企業還需要估計外包商的信譽，因為企業在此階段是針對所有的備選外包商，對那些信譽不好的外包商，即使在備選范圍內，也不能輕易將一些企業的重要信息顯示出來。加大對外包商的管理力度，減少對其依賴

外包實施后企業應該加大對外包商的管理，不能過分依賴，信任外包商。管理外包商階段風險的大小與企業對外包商的依賴程度有密切關系，假定某一特定企業人力資源管理外包的總體風險為R[14]，R1代表此企業固有外包風險，其含義是當人力資源管理外包商完全能夠滿足合同要求時，企業必須要面對的風險，它與外包商的經驗、合同的完整性等外包的原始因素有關，而與外包商對外包業務的實際操作情況和態度等沒有關系。而外包商的外包實施風險為R2，它的實際意義是外包商在獨立實施外包業務時的工作風險對企業的影響，它包括外包商客觀上不可控制的風險，但主要是由于其主觀意識所造成的風險。那么總體風險R=R1+R22。對外包商進行恰當監督

企業對外包商的監督主要是看外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否發生合同明確規定的違規行為。在外包過程中，企業應該監督外包商及時準確地匯報工作進展狀況和突發問題，內部管理要定期或不定期地考量外包商對于預期目標的達成情況，并通過調查了解員工對外包商的滿意程度，以便及時找到外包商的問題及時提供幫助修改。企業與外包商在合作過程中應該實施反饋修正機制和動態目標管理的方式，根據企業之前預設的目標，結合企業內外部優勢資源和能力，及時調整外包方案。

（五）基于存在文化沖突風險的防范措施

文化沖突從外包一開始就已經不自覺的存在在企業與外包商之間了。從最開始的外包活動選擇開始，企業就要思考一個問題：我該不該將人力資源管理的職能外包出去，如果外包，應該外包給什么樣的企業，在這個思考過程中就必然存在著企業自身的文化是不是可以允許或者寬容到將一個重要的部門的職能外包出去，如果外包了出去，外包商的文化氛圍是否和企業自身的一致，所以在選擇的前期，企業就應該盡量多地去了解對方的企業文化，避免選擇與自身性質和文化氛圍差異太大的外包企業。

因為各個企業都會有各自的企業文化和氛圍，所以即使選擇了適合的外包企業，在外包的時候也還是會出現文化不融化的現象，阻礙雙方的溝通。這個時侯雙方就應該選擇在尊重對方的同時本著互惠互利的原則進行合作，不要去改變對方的文化，而是盡量去多了解，找出雙方的不同點，交流相互包容，相互理解，共同達到外包目標。文化沖突是個不易量化的因素，所以當沖突存在時我覺得人的理解，支持和包容就非常的重要，當外包發生時，雙方的管理者應該多交流，多溝通，多從“人”的方面進行改善，創造一個雙贏的環境。

結 語

在我國，為使企業的人力資源管理外包能在動態的市場環境下健康的發展，企業就要對這些風險進行防范和管理，文章主要對我國中小企業人力資源管理外包程中的風險作了分析，并對風險提出防范措施。

要加強對人力資源管理外包風險的全程監控和管理，中國企業必須樹立風險防范的意識，在外包選擇初期和外包過程中進行風險的預測與識別；建立外包風險管理組織和規劃風險制度，以便在風險初現端倪時就能及時發現、有效控制；制定并實施風險控制策劃方案，在風險發生時能夠冷靜對待并努力轉移風險，最大可能的規避風險。這樣，中小企業才能在市場中占據有利地位。

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第二篇：中小企業人力資源管理外包及風險管理

中小企業人力資源外包風險管理

摘要：人力資源外包能降低中小企業人力成本，實現效率最大化。但人力資源外包同樣存在法律和外包服務商選擇方面的外部風險及員工不理解、經營成本增加和企業文化沖突等內部風險。通過市場健全、細化外包職能、外包成本效益分析、管理人員思想轉變及加強與外包服務商的溝通和監控等管理對策，可有效地控制人力資源外包風險。

關鍵詞：中小企業人力資源外包風險

一、引言

人力資源外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。總體而言，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁員工關系、企業文化設計等方方面面。

近年來，人力資源外包之所以在世界范圍內興起，具體說來主要源于以下幾種動因:(1)幫助人力資源部門從繁重的重復性事務中解脫，專注于核心的戰略性工作，從而提升人力資源管理的高度和核心競爭力；(2)提供接觸新管理技術的機會，提高響應的速度與效率；(3)規范操作，有效遏制隨意性的薪資、員工管理，對管理工作的規范性、公正性起到促進作用；

(4)降低成本、舒緩資金壓力，克服企業很多的規模經濟弱點。在國內由于勞工權利意識的高漲、就業安全體系和勞動法令的普及，人事直接間接費用（包含遣散費、退休金等）及外圍成本不斷地爬升，人力資源管理業務外包則可以降低企業風險，擺脫雜務干擾，最終引導企業專心經營核心資源，發展核心競爭優勢；(5)避免大量投資于人才所帶來的不確定風險；

(6)簡化流程，節省時間，提高員工滿意度。

由于規模和資金的限制，不少中小企業沒有專設人力資源部門，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，所以很難招聘到高素質員工，這導致關鍵人員流動率高，員工滿意度差。因此，在當前國內企業人力資源外包還較少的情況下，如果中小企業能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

當然，盡管實施人力資源管理外包會給企業帶來許多利益，但是利益常常是伴隨風險而來的。尤其作為一個新生的事物，自身的不完善導致存在的風險性因素較多，如果沒有在事前進行充分估測，則可能會給企業帶來很大損失因此，對人力資源管理外包進行充分合理的風險研究有著十分重要的意義。

二、風險來源

對于中小企業人力資源管理外包來說潛在的風險主要有以下幾個方面:

1.來自法律方面的風險。目前我國尚無完善的法律法規來規范外包業務的具體運作，對于人力資源管理外包這一新興的業務外包來說，更是無章可循，有的只是國內外一些大企業的探索先例。所以法律風險是人力資源管理外包最大的風險。

2.來自員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。反之若能通過外包使他們專注于更重要的工作，充分發揮其特長，這樣就可以與外部人力資源形成優勢互補，也有利于調動內部員工的工作積極性和創造性。

3.外包服務商選擇方面的風險。選擇人力資源外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險。

4.經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。

5.經營成本增加的風險。人力資源管理是一個很復雜的過程，它是由招聘、選拔、項目培訓、績效考核和薪酬管理等環節組成的，這些環節幾乎涉及到企業的每個部門和每一個員工的業績狀況、工作表現，企業內部人力資源管理部門的人員要獲取這些資料成本相對較低。而實施外包就不同了，由于外包商不熟悉業務和員工的情況，因此他必須花大量的時間和財力去了解和獲取這些信息，且即使花了時間和精力也不一定能夠完全準確地掌握與人事有關的信息。

6.文化沖突風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。人力資源外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞，存在不同企業文化的融合問題。包括各自的企業理念、員工價值觀、行為規范及文化差異等。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化、量身打造并能與企業的其他部分融為一體，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資人力資源外包商，但是由于政治、經濟、文化上的差異，他們常常“水土不服”。

除以上提到的幾種風險外，中小企業在實施人力資源管理外包時，也易產生以下一些問題。(1)機會喪失問題。企業通過職能外包戰略可能會在短期內獲得競爭優勢，但從某種意義上說它也失去了組織職能工作改進或完善的機會，也可能因對外包服務公司的依賴而使企業長遠發展受限。(2)可控性問題。由于外包服務公司是一個獨立運作的法人實體，和企業間是一種合作關系而不是隸屬關系，因此，企業對于外包服務商的控制也是有限的，但應該根據雙方協議要求對外包服務商的工作進度和質量進行有效監督和評估，從而達到企業預期的結果。(3)退出外包的問題。當企業實施人力資源管理外包后，外包服務商必然要從企業獲得與工作相關的信息。而有些信息對企業來說是寶貴的，一旦企業不再采用外包方式或與另一家服務公司合作時，就會涉及到如何處理與原外包服務商的關系，以避免企業內部信息的泄漏等問題。

三、應對策略

盡管在人力資源管理外包中存在一些風險和問題，但是如果我們能夠在事前或事中采取一些靈活而有針對性的管理措施，無疑會降低企業的外包風險，從而達到提高企業核心競爭

優勢的目的。

1.健全人力資源外包市場，加強過程管理。人力資源外包業務在中國剛剛起步，各個方面的規章制度還不健全因此還存在很多的漏洞。為了使企業和外包服務商之間的合作達到雙贏目的，雙方應采取一定的措施規避風險，如信息共享、優化合同、建立監控機制等，尤其在雙方合作的各個階段應制定合理的激勵機制使得管理更加有效。同時國家的相關部門也應及時制定相關的法律政策，只有通過不斷的完善外包市場，才能降低交易費用，保證人力資源外包業務的健康發展。

2.確定人力資源管理外包的具體項目及所要達到的目標。銳旗人力資源租賃中心項目經理何文勝指出:“組織在外包任何關鍵活動時(那些不具有直接的競爭優勢，但與其他具有直接競爭優勢的活動高度相關的活動)，都應該三思而后行。”所以首先要判斷到底哪些功能適合外包?哪些不適合外包?這是進行成功外包的前提。對于一些屬于企業商業機密或外包服務商難以提供有效支持的特殊職能，是不適合外包的，但是對于一些常規性的職能，比如員工招聘、員工培訓、薪酬福利發放等工作可以考慮進行外包。在進行人力資源管理外包的工作之前，企業還應該明確考慮所要取得的短期及長期目標，不能只重視短期的利益而忽視企業長期的發展目標。

3.細化所要外包的職能。在進行外包交易時，很多企業只是簡單地告訴外包服務機構希望通過外包控制的總體成本是多少，卻不關心中間的具體過程，一方面這很容易讓一些不正規的外包服務機構有機可乘，存在投機主義行為;另一方面也可能會影響外包計劃和方案的可行性。企業在外包前，最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出預算成本，明確目標并制訂完善的外包計劃。然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

4.分析外包的成本效益。在進行人力資源管理外包的決策過程中，大多數企業都關心所付出的成本以及可能得到的投資回報。一般情況下，企業只是簡單地計算現有人員完成某個特定任務的成本，包括員工薪酬、福利、辦公設備等，然后再與外包的成本進行比較。但是這只是其中的一個部分，還應該考慮其他的一些問題，比如，企業現有員工的未來能力、企業的技術狀況、員工和管理人員對外包完成此工作的滿意度、什么方式可以帶來最高的回報率以及可能由此引起組織的混亂程度。

5.研究與規劃外包系統。由于人力資源管理的各個職能領域都存在著不同的風險，在進行外包之前，應該對企業的內部能力、外包服務商的可獲得性以及成本效益進行研究和分析。在外包之前，企業應仔細調查服務商所在的市場，因為在服務過程中，服務商的問題就是企業的問題。只有通過全面的分析和研究，企業和服務商才能發揮各自的優勢，彌補相互的不足，最終把外包的任務完成好。

6.選擇合格的外包服務商。我國的人力資源外包雖然起步比較晚，但是發展十分迅速，提供外包服務的外包商層出不窮。選擇合適的外包服務機構，是外包過程中非常重要的一環。面對眾多的外包商，企業應該主要從以下三個方面對外包商進行評估:(1)綜合能力評估。主要包括:評估外包服務商對相關法律法規和專業知識的了解程度;評估外包服務商在提供外包服務時所涉及的合作伙伴;評估外包商的風險預測和防范能力;通過實地考察獲取服務商的信譽和服務水平等信息;考察外包服務商的技術水平和關鍵員工的專業知識、職業道德等。(2)運作過程評估審查外包服務商所提供的標準、政策和程序是否滿足人力資源外包項目運行和控制的要求;審查外包商是否提供足夠的安全防范措施。(3)財務狀況評估。分析外包服務商已審計的財務報告、報告和其他指標;考察他們從事人力資源外包業務的時間、占據的市場份額以及波動因素。

7.簽訂詳細周密的外包合同。由于企業與外包商的非行政隸屬關系，必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行為，這是企業和外包商合作的基礎，是維持雙方合作關系的可

靠憑證，是直接關系到外包是否成功的關鍵因素。通過談判所形成的詳細周密的外包合同必須包括:外包的具體業務、承接各種業務的價格、雙方的職責范圍、合作的期限、工作的進度，預期所要達到的目標、因違規協議而應受到的處罰等項目。有關知識產權的保密協議等，在合同簽訂之前還應該有專門的法律人員(可以是企業的專職法律人員，也可以臨時聘請外部的律師)對合同的內容進行仔細審閱，避免可能出現的法律糾紛。為了發展雙方的合作伙伴關系，雙方在達成最后交易的過程中必須慎重，合同對于簽約雙方來說都應該是一個雙贏的結果。

8.與企業員工進行充分的溝通。針對員工的顧慮和猜疑，企業管理層應做好溝通，給予員工正確的引導，讓他們理解外包并不等于工作機會的丟失，相反的是外包將意味著企業更加重視每一個員工的發展，并會依據企業未來發展的需要以及個人的興趣愛好為他們制定個性化的發展方案以幫助他們能夠盡快地勝任另一個更有挑戰、更有意義的工作崗位。強調外包業務的正面意義并積極投入相應的資源，采取措施打消員工的顧慮。

9.人力資源管理人員積極轉變。隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為具有開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立良好關系。與掌握理論原理與技術專長方面的知識相比較，掌握資源所在與外包商方面的知識就更為重要。隨著現代信息技術在整合各項外包的人力資源活動方面發揮著越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入挖掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經理面前的艱巨任務。

10.加強與外包服務商的溝通與監控。在合同執行前，企業應該對服務商派來的服務人員進行驗證，保證這些服務人員有足夠的能力為企業提供服務，而且在外包服務的過程中，針對派來的服務人員的工作效果與服務商進行及時有效的溝通。與服務商建立一種積極的關系，這對于雙方建立長期穩定的合作關系至關重要，避免企業的經營出現大波動。同時，企業在簽訂外包合同時應該在合同中對服務商提出明確的要求，規定服務標準和所應該取得的成果，并建立相應的監控機制。在合同的執行過程中，必須加強對合同執行的監控，時刻關注外包過程中的變化，及時糾正出現偏差，防患未然，避免偏離預定的方向，從而減少企業可能發生的損失。

11.總結評價已經完成的外包活動。工作完成后都需要進行總結，外包活動也不例外，任何一項人力資源職能外包完成后都應該對其進行總結和評價，總結成功的經驗和吸取失敗的教訓，從而為以后的外包奠定良好的基礎。綜上所述，人力資源管理外包是現代企業管理的大趨勢，人力資源管理外包在為企業帶來眾多直接的或間接的好處之外，也會給企業帶來顯性的或隱性的風險。正確地應對可能的各種風險，是實施人力資源管理外包有效管理的重要內容。

四、結論

參考文獻：

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第三篇：人力資源管理風險預測及防范

某集團公司人力資源管理風險預測及防范

預則立，不預則廢。建立預警機制，強化風險防范目前已在各管理領域被廣泛推崇。人力資源作為企業經營活動中最寶貴的資源之一，運用、調配、持續開發人力資源成為戰略人力資源的重要內容。AIRKT結合目前人力資源管理實踐，在總結和分析前期工作成果的同時，研究分析了9項風險控制點重點加強預

測和防范控制，以提升AIRKT人力資源管理整體水平。

風險控制點一：員工平均收入

員工平均工資收入是員工穩定和滿意度的重要衡量因素，尤其是對流動性較大的崗位，如：業務經理、導購員、一線生產員工。在AIRKT內部，生產序列員工實行計件制或計時制，工資總額承包，生產員工收入透明化，并且在公司內部和市場行情有可比性，并保持一定的競爭力。非生產性人員則按管理咨詢導入后的職級職帶確定薪酬，分配較為合理，后期將重點考慮員工激勵機制的問題。公司對員工平均收入關注的重點應為駐外機構業務經理和導購員，AIRKT后期將結合歷史工資收入數據，在人力資源分析簡報中定期公布各駐外機構業務經理和導購員平均工資收入排名，鼓勵各單位在不斷提升工作業績的基礎上主動減

員優化，實現員工收入的增長。

風險控制點二：員工流失率

根據歷史數據顯示，生產員工流失率較高的主要是25歲以下員工，其中，大部分為勞務派譴員工，進入生產單位后受工作環境、勞動強度等因素的影響而流失，該類員工管理關系主要在勞務管理公司，對用人單位而言風險較低。而生產技能型員工流失原因主要為借調或分流、自動離職、另謀職業等；而工作5年以上且生產技能操作骨干員工流失較低，并且公司建立核心技能人才庫，實行集資建房等員工福利措施，該舉措是降低骨干員工流失率，提高人員穩定性的重要舉措。同時，AIRKT制定了員工分類管理辦法，針對生產序列員工進行分類管理，打通生產員工職業發展通道，重點對班組長、A類員工重點關注，減少

員工流失，降低人工成本。

風險控制點三：員工投訴事件

員工投訴可細分為個別投訴和集體投訴兩類。目前，公司層面已建立總經理信箱、總經理接待日、AIRKT論壇等多種信息溝通渠道。AIRKT內部，也開設有員工溝通的公告牌，員工可通過公告牌逐級向上溝通，其目的是通過雙向溝通互動，建立和諧的工作文化氛圍，員工也可對管理層進行監督。對于員工反映問題或投訴事件，各級管理者須強化快速反應意識，做好疏導、溝通、解釋工作，盡量把矛盾、問題消滅在萌芽狀態，避免升級并引起連鎖反應。為此，公司在制定干部KPI考核時，也將員工滿意度、投訴事

件作為對單位領導的考核軟性指標。

風險控制點四：分配公平、合理性

加強薪酬分配公平性、合理性的風險防范，尤其是對分配自主權較大的單位，如生產廠、營銷片區中心。為此，AIRKT特別針對生產制造單位，采取計件單價與總額承包的方式進行薪酬分配控制。在薪酬方

案和承包協議中明確了生產旺季，單位計件費用的預留，用于淡季工資支付，降低管理風險；同時鼓勵各生產單位減員優化，明確激勵措施，有助于提高員工工作積極性；片區中心則按獨立核算分配方式進行。

風險控制點五：管理方式方法

在AIRKT內部，由于各級管理者性格特質、管理風格決定對下屬員工管理方式存在差異，員工理解程度不同，會誘發一定的不和諧因素，工作中會存在情緒化。為此，AIRKT建立了員工信息溝通渠道，員工可通過手機短信、電子郵件、信件、直接面談等方式反映問題真實情況，既能緩解員工在工作中的誤會，也能及時指出管理者工作中的不足，監督管理者及部門服務意識等方面的工作行為。同時，AIRKT層面可定期通過以座談會、員工交流會、班組長沙龍等方式傳達公司領導的管理意圖，建立和諧的工作氛圍。

風險控制點六：員工滿意度

員工滿意度是員工穩定的重要因素之一。由于AIRKT淡、旺季差異明顯，員工流動頻繁，旺季招收、淡季分流，存在“大進大出”現象。為此，保持骨干員工穩定性尤其重要。針對生產序列員工，AIRKT制定了《員工分類管理辦法》，對生產員工細分成A、B、C類，重點關注A、B類員工，該兩類員工的異動均嚴格按審批流程操作，個別關鍵崗位要組織面談，分析異動原因，盡可能挽留員工。同時，AIRKT在生產淡季來臨時提前啟動淡季人員分流方案，并從淡季政策、待遇上考慮，體現不同崗位層級的差異。為肯定員工長期服務公司的個人意愿，公司層面建立了核心技能人才庫，入庫人員可享受與正式員工同等福利待遇；AIRKT還建立了營銷核心人才庫，為原地聘員工辦理公司正式入職手續，并參照享受勞務合同制

核心員工同等待遇。公司實行的一系列滿意工程，將有助于提升員工滿意度，穩定員工隊伍。

風險控制點七：員工入職條件、任職資格

員工入職條件、任職資格是影響員工隊伍建設的重要因素，尤其是對企業長遠發展人才隊伍儲備提升具有深遠影響。建立決策型、專業型、管理型、操作型人才隊伍，是公司人力資源規劃的重要內容。AIRKT在《員工招聘管理辦法》中，明確了各崗位的入職條件和任職資格，員工入職必須符合崗位基本任職資格，用人部門、人力資源部門在進行選拔面試時，應對業務能力和任職資格進行嚴格審查。該問題作為風險點控制因素之一，如不加以嚴格控制，在未來三五年，勢必影響企業整體經營水平和公司發展。

風險控制點八：員工裙帶關系

由于歷史原因，公司內部不同程度地存在一定的裙帶關系，比如夫妻在同一個工作部門、上下級的親戚關系等等。裙帶風的產生，對公司發展及員工管理極為不利。為此，AIRKT擬考慮在內部或外部類似崗位人員進行崗位互換，調配相關人員到其它部門。該措施如能順利實施，后期可定期進行清理，同時員工在調配時，需先進行一定的背景調查，是否存在裙帶關系。公司層面為規避這一風險，對管理干部夫妻或

親屬任職崗位均有明確要求。

風險控制點九：員工個人問題

員工個人受心理、家庭、職業發展、團隊氛圍等因素的影響，也會存在不穩定因素。員工個人問題作為風險控制點之一，公司擬針對技術研發、經營管理等關鍵序列人才，開展滿意度調查，了解員工需求，公司層面給予創造條件和提供支持，及時為員工排擾解難。有分析人士指出：新時期的企業管理將是從人治——法治——文化治的角色轉變，企業文化也成為時下管理的精華之一。為此，AIRKT在著力提升管理品質的同時，應努力營造工作文化氛圍，以適應新時期AIRKT改革和發展，打造具有AIRKT特色的金牌

管理品質。（乘風）

第四篇：中小企業人力資源管理績效研究

《管理學專題》課程論文

中小企業人力資源管理績效研究

中小企業人力資源管理績效研究

摘要: 隨著經濟的迅速發展，中小企業的管理者越來越重視人力資源管理的作用。人力資源管理質量已成為中 小企業保持競爭優勢的重要因素。目前，中小企業的人力資源管理中還存在著各種問題。文章深入分析中小企 業人力資源管理中存在的主要問題，在前人對企業文化與人力資源管理相互影響的理論研究指導下，探討如何 通過建立適合中小企業發展的企業文化，改善中小企業中的管理問題，最終達到提升人力資源管理績效的目的。

關鍵詞: 中小企業;企業文化;人力資源管理

An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource

Management Effectiveness by Corporate Culture

Wang sheng

2009010903

42（College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology）

Abstract: With the rapid economic development，SMEs’(small and medium enterprises)managers give more emphasis on the role of human resource management． The quality of human resource management of SMEs has become an important

factor in maintaining competitive advantages． At present，SMEs still have many problems in human resource management．

This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs，in order to improve SMEs＇management issues，and ultimately enhance human resource management effectiveness．

Key words: small and medium enterprises;corporate culture;human resource management引言

中小企業在國民經濟中的地位和作用是十分重要的。改革開放以來，我國中小企業從少到多發展起來，有力地支持了國民經濟的持續快速發展，已經成為我國國民經濟增長的重要支持力量。20 世紀90以來的經濟快速增長中，工業新增產值的70%以上是由中小企業創造的，中小企業已經成為國民經濟新的增長點和重要組成部分［1］。目前我國中小企業已經超過4200 多萬戶，占全國企業總數的99． 8%，中小企業創造的最終產品和服務價值相當于GDP 的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，并提供了全社會70%以上的就業機會［2］。隨著經濟的迅速發展，人力資源管理對中小企業的發展起到愈發重要的作用。人力資源管理質量已成為中小企業保持競爭優勢的重要因素。目前我國中小企業還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統，中小企業的人力資源管理中都存在這樣或那樣的問題。進入2008 年來，金融危機對我國中小企業造成了巨大沖擊，中小企業的人力資源管理問題愈加凸顯，沒有來得及應對這次危機的中小企業紛紛倒閉。在這樣的經濟狀況下，良好的企業文化、符合員工意愿的價值觀念可以為中小企業提供強大的人力資源支持和內部凝聚力。本文對中小企業人力資源管理中存在的問題進行分析和研究，并探討憑借企業文化提升人力資源管理績效的相應對策。企業文化對人力資源管理影響的理論分析

企業文化的影響范圍十分廣泛，從企業的經營思想、經營行為到市場的開發、員工的招聘、工作的總結等，企業文化每時每刻都在通過多種方式發生作用。企業文化對人力資源管理的影響作用很早就引起了學術界和企業界的廣泛關注，我國學者對企業文化與人力資源管理之間的影響關系進行了大量的研究與探討。

2.1 企業文化對人力資源戰略的影響

我國學者對企業文化影響人力資源戰略作了大量的定性研究，他們認為企業文化對人力資源戰略有導向作用、凝聚作用、激勵作用、規范作用(黎偉，2003［4］;任瞳、江鵬，2003［5］)，并提出在未來競爭日益激烈的新經濟時代，只有將企業核心文化理念內化于企業整體經營戰略，以企業文化為導向推動企業人力資源戰略與企業戰略相融合，才能使企業在動蕩、變化加速的變革時代始終立于不敗之地(任瞳、江鵬，2003;楊靜，2006)。

2.2 企業文化對人力資源管理實踐的影響

不同的企業文化就會導致不同的招聘行為。王濤(2007)等認為，作為人力資源管理關鍵環節的招聘，在很大程度上受到企業文化的影響，如果招聘的員工認同企業文化，則會讓企業如虎添翼，反之，則使企業舉步維艱。在招聘甄選工作中，不僅要重視員工的實際能力，更要關注員工的價值觀、個性等關系到是適合企業特質的關鍵因素(楊靜，2006)。大多數學者認為企業文化是績效管理設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則，同時使組織成員的精神需要獲得滿足，它決定了員工的滿意度、成就感和榮譽感(王海燕，2008);而績效管理可以產生維持和優化企業文化的效果(陳智勤、郭艷，2006)。張曄(2006)通過企業文化對企業績效管理影響的理論分析提出了最優企業文化有利績效管理實施，最差企業文化制約績效管理的觀點。沈翌(2008)通過研究國內外成功企業的發展，探討在生命周期各階段企業文化與績效考評機制協同發展的路徑。企業文化對培訓管理的影響體現在，公司可以通過各類培訓活動來改變以往的生搬硬套的模式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統一明確的企業文化價值觀(張莎，2005)。王艷(2006)通過列舉松下電器公司成功案例，進一步說明企業文化對員工培訓的地位和作用。薪酬體系體現著企業管理理念和文化傾向(張莎，2005)。周毅(2005)指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。他將文化劃分為功能型文化、流程型文化、網絡型文化和時效型文化四種，分析了這四種工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。張莎(2005)指出，員工的職業生涯是企業能否留住人才的關鍵因素，而企業文化起著非常重要的作用。王海燕(2008)指出，組織文化是管理的最高境界，在認知、行動、意志、感情、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導，強化員工的自我開發。由此可見，企業文化與人力資源管理有著密不可分的關系。企業文化對人力資源管理有著導向作用、凝聚作用、激勵作用、規范作用，中小企業可以通過塑造適合自身的企業文化來推動人力資源管理績效的提高。中小企業人力資源管理績效的主要問題

3.1 缺少健全的人力資源管理機制

我國大部分中小企業，尤其是小型企業，普遍存在人力資源管理機構不健全的問題。由于中小企業大多處于企業發展的開創期或者成長初期，組織規模較小，由于受到成本約束，沒有配置專業人力資源管理人員導致現代人力資源管理工作如人力資源規劃、工作分析、員工培訓與開發等無法開展，使人力資源配置的合理性無法實現，這些制約著中小企業進一步做大做強。近年來，國內的中小企業雖然引進了一些先進的管理理念，但人力資源管理上還僅僅停留在事務的表層，或僅僅重視其中的某一部分，仍未建立起系統全面的人力資源管理體系，致使管理效果大打折扣。

3.2 人力資源管理缺少整體規劃

多數中小企業沒有針對企業發展戰略制定相配套的人力資源規劃，在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現諸多短視行為。企業常被動地處理部門提出的人力資源管理需求，走一步看一步，這必然會造成人力資源管理的盲目性。由于缺少規劃，企業不能做到根據總體發展戰略和發展實際對未來的人力資源管理需求進行適當的預測，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，人員流動性增大，最終影響了企業正常的生產經營。造成這種狀況主要是因為企業高層經營管理者觀念落后，局限于節約人力成本的管理思想，缺乏現代人力資源管理知識，全無人力資源規劃的概念，最終致使企業人力資源欠缺規劃。

3.3 培訓重視程度不夠，培訓體制不科學

我國中小企業通常認為對于培訓的投入應當點到為止，培訓投入會增加企業的機會成本。在國外，中小企業人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，而在我國該項支出不到1%。我國中小企業在培訓方面存

在的主要問題有三個方面:首先，中小企業缺乏對培訓重要性的認識，培訓的目的、任務、內容和方法不明確，培訓缺乏科學合理的設計和規劃。其次，中小企業在培訓方面的投資嚴重不足。據一項對我國主要城市100 多家中小企業的抽樣調查表明，我國有30% 以上的中小企業年人均教育和培訓費用在10 元以下，將近20%的企業在10 － 30 元之間［3］。再次，中小企業缺乏科學的培訓制度，對于員工的職業生涯規劃、職業能力提升沒有明確的規劃。中小企業重人才使用，輕人才開發和培訓，重應急性培訓，忽視戰略性開發，以至于存在專業人員匱乏以及培訓理念落后等問題。

3.4 激勵制度不完善

首先，中小企業普遍缺乏長期、有效的激勵機制。激勵措施或行為隨意性較大，常依據老板的心情或感覺，往往使下屬無所適從，激勵行為達不到預期目的。其次，相當多的中小企業單純以物質刺激為主，激勵方式比較單一，激勵效果大打折扣。再次，中小企業的激勵機制缺乏靈活性、針對性。中小企業的激勵機制往往忽視員工的心理、年齡、性別等因素進行激勵，激勵方式大眾化，激勵效果欠佳。

3.5 績效考核缺乏科學性

中小企業存在的問題主要表現在對績效管理理念缺乏正確的理解。一些企業認為績效管理既耗時又費力，且效果不佳，直接將績效管理拒之門外。一些企業雖然接受了績效管理這一理念，但片面地將績效管理與績效考核等同起來，使得績效管理未能發揮出應有的作用。中小企業在績效考核過程中，普遍缺乏相應的職位分析，考核指標簡單、模糊，考核標準不規范、量化程度低，忽視了貢獻與能力方面的考評。考核制度不夠完善，考核方法以領導考核為主，往往忽視平時考核，測評方法的選擇缺乏科學性。考核結果停留于作為獎懲依據，很少立足于通過績效管理來達成組織的目標以及幫助員工成長的目的，導致考核結果的浪費。

3.6 企業文化建設重視不足

企業文化的發展受到企業本身經濟發展水平的影響，沒有一定的經濟基礎作為保障，企業文化建設是很難實現的。因此大多數中小企業管理者認為，中小企業的關鍵是生存與盈利，更多的關注如何通過科學的管理實現企業的經濟發展。大多數中小企業管理者在思想上根本不重視企業文化建設，這就使得中小企業的文化建設較為滯后，員工缺乏共同的價值觀，對企業認同感不強，造成個人價值觀與企業理念的錯位。盡管一些中小企業已經開始重視企業文化的重要作用，但在企業文化建設過程中傾向于借鑒大企業的成功經驗，往往導致企業文化不僅缺乏專業性，而且不能被有效地內化為企業的經營理念，企業文化建設只停留在空洞的口號和標語。企業文化提升中小企業人力資源管理績效的路徑分析

4.1 從觀念上培養員工的企業文化意識

4.1.1 加強領導者對企業文化建設的正確理解和認識。

目前，我國中小企業家普遍存在經營理念相對落后，缺乏對企業文化建設的理解與認識。因此，首先要全面提高企業管理者的素質，加強對企業文化正確的理解和認識。企業的領導者又是企業文化的設計者、倡導者和建設者，應注重培育中小企業管理者企業文化意識，提升他們企業文化建設理念，全面深刻理解企業文化的內涵以及企業文化對企業發展的重要性，從思想上重視企業文化。努力提高管理者的綜合素質，做到身體力行，向員工言傳身教，做出企業文化理念和企業經營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向，進而在企業內部形成一種共識，將企業家文化與企業文化建設相融合。在提高管理者企業文化意識的基礎上，讓員工廣泛參與到企業文化建設中去，增強員工對企業文化的認識，使企業文化深入身心。

4.1.2 培育、強化員工正確的企業文化觀念。

適合企業發展的企業文化對企業經濟的發展具有推動作用，企業文化的發展推動著企業管理的協調發展。人力資源管理是與企業文化聯系最密的管理環節，由于中小企業人數較少，人力資源管理績效直接受到企業文化的影響。因此，培育員工正確的企業文化觀念，是通過企業文化提升人力資源管理績效要解決的首要問題。只有端正并強化員工的企業文化觀念，才能使企業的文化建設步入良性發展的道路，進而推動人力資源管理績效的提高。

4.1.3 樹立科學的人才觀。

“以人為本”是科學發展觀的實質，是現代企業文化的核心。企業在實現自身利益的同時，還要促進員工權利、價值、自由的全面和諧發展。因此要營造“以人為本”的和諧企業文化，提倡平等、公平、公正意識。充分尊重人才，激發員工潛能，使員工的利益得以充分的體現。克服家族管理的弊端，確立員工的主體地位，任人唯才，考慮到員工更高層次的需求，發揮員工的積極性和創造性。充滿信任與親情感的人本文化可以增強員工的主人公意識，使員工積極投入到工作中去，推動企業的和諧發展。人才觀將對人力資源管理工作產生直接的影響，如人才的引進、培養、使用、考核等。科學人才觀的建立，有助于科學的人力資源管理機制的形成，促進人力資源的規范化管理。

4.2 完善人力資源管理制度，建立以人為本的制度文化

進一步完善中小企業的人力資源管理制度，包括培訓制度、績效考核制度等。在科學人才觀的指導下，建立一種能尊重人性、發揮職工創造性和積極性的制度文化，切實提升人力資源管理效果。建立科學的培訓制度。在提高對培訓重要性認識的基礎上，加大在培訓方面的投入，從開發人的潛能的角度，制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才計劃。建立科學的績效考核體系。重視貢獻與能力方面的考評，考核方法采取自評、員工之間互評及領導考評相結合。考核結果不僅作為獎懲依據，更重要的是通過績效管理來達成組織目標以及幫助員工成長。建立完善的激勵機制。克服單純以物質刺激為主的激勵方式。在當今這個知識經濟時代，物質對知識型員工的激勵作用呈淡化趨勢。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理需求、安全需求等較低層次的需求外，人還有社交需求、尊重需求和自我實現等較高層次的需求。企業應結合員工的心理、年齡、性別等因素采取情感、榮譽、物質、事業等多種激勵方式。

4.3 從實踐中培養中小企業特色文化

中小企業在建設企業文化的過程中，應避免盲目照搬大企業的成功經驗。管理者應結合自身發展階段、發展目標、經營戰略、企業內外環境等多種因素，在強化企業文化研究的基礎上，找準企業文化定位，建設符合自身發展的獨特企業文化。企業還必須不斷提升原有的企業文化，堅持創新才能適應時代的發展。企業應營造創新型文化，本著求同存異的理念，接納不同價值觀念與行為規范，容許沖突的暫時存在;培育員工的創新意識，建立相應的創新機制，保持企業文化的創新動力。

4.3.1 企業文化融入對新員工的招聘。將企業文化

貫穿到企業對新員工的招聘中，避免應聘者進入企業后與企業文化格格不入。企業用人是一個雙向選擇與匹配的過程，在這個過程中，企業通過各種公關與宣傳活動，讓潛在員工了解本企業的文化，使認同企業基本價值觀念、道德規范、行為準則的員工選擇企業。同時，企業在招聘中選擇對本企業文化認同較高的人作為企業的新員工。通過這樣的方式招聘到的員工，更容易融入企業的團隊中，能有效為企業節約人力資源管理的協調成本。

4.3.2 企業文化融入企業培訓。

將企業文化貫穿于企業培訓之中。除了職業技能的培訓外，采用非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等較為靈活的培訓方式將企業價值觀念傳達給員工，使員工逐漸認同企業的價值觀念、道德規范、行為準則等，從而潛移默化的影響員工的行為，使員工融入企業整體文化中。

4.3.3 企業文化融入考核體系。

建立企業文化相應的考核體系，將企業文化作為多元考核的一部分。避免傳統的績效考核忽略對員工價值觀念、道德規范、行為準則的考核。通過考核強化員工對企業文化的認知，通過不斷地對照企業文化，員工可以自覺地將自己的行為統一到企業文化中，從而在企業內部形成團結和諧的氣氛，發揮企業人力資源整體競爭力。5 結束語

中小企業如何在激烈的市場競爭中提高人力資源管理績效是保持企業競爭優勢的關鍵。本文分析目前中小企業在人力資源管理方面存在普遍問題，結合相關理論從三方面探討如何通過企業文化提升中小企業人力資源管理績效路徑，即:(1)從觀念上提高員工企業文化意識，樹立正確人才觀;(2)從制度上完善中小企業管理體系，建立以人為本的制度文化。(3)從實踐中培養中小企業特色文化。

參考文獻:

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第五篇：關于中小企業人力資源管理外包的探討

摘要：本文從人力資源外包的含義出發，并提出中小企業人力資源管理外包產生的背景，分析中小企業人力資源外包的優勢和風險，并對中小企業人力資源外包給出一定的建議策略。

關鍵詞：中小企業人力資源管理外包

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一、人力資源外包的含義

外包 outsourcing，英文直譯為“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

外包是在20世紀90年代西方企業實施“回歸主業,強化核心業務”的背景下風行起來的一種企業新戰略手段。人力資源外包是各種業務外包中的一種,指企業為了戰略發展的需要,將人力資源職能交由企業外部更專業、更高效的組織來完成,從而達到降低成本、提高效率、贏得競爭優勢的人力資源戰略管理的目的。

在競爭激烈的知識經濟時代,企業要贏得競爭優勢,就要不斷創新性的調整、配置資源來滿足企業戰略發展的需要。以往將企業資源平均分配給企業各個職能的管理方式顯然不能適應新的競爭環境,這就需要企業將有限的優勢資源集中于能增強企業核心競爭力的職能。外包無疑滿足了這一戰略需要,正被越來越多的企業所采用。人力資源外包作為外包業務之一,幾乎滲透到企業內部的所有人力資源管理事務,包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬調查及方案設計、人員培訓、勞動仲關系等方方面。

二、中小企業人力資源管理外包產生的背景

根據調查，我國的中小企業已經超過4000萬戶，約占全國企業的99.8%，已經成為推動我國經濟發展的生力軍。中小企業的好壞，發展的成敗決定著我國經濟發展速度的快慢。

各種類型的中小型企業，因為受制于規模、成本、效益等諸多因素，基本上沒有設置專門的人力資源部甚至沒有傳統意義上的人事部門，致使人事管理混亂無序。一些企業在發展過程中常會被各種人事問題所困擾，這些暴露的問題已經成了公司發展的瓶頸；有些公司不熟悉國家關于勞動和人事方面的相關法規政策而與員工發生糾紛，以致影響公司的發展；有些公司也會亡羊補牢，迅速招聘或由現有工作人員臨時處理這些問題，然而大量繁雜的操作程序卻使他們疲于應付甚至不知從何做起。這時，人力資源外包的引進不失為中小企業的一個很好的選

擇。

在新的經濟形勢下，隨著人才流動的日趨頻繁和新型用人機制的出現，人員的招聘和辭退、勞動合同的簽訂和解幾乎是日常工作，企業在人事方面牽涉了大量的精力和財力。人事工作會經常出現單位辦不好、個人辦不了的尷尬局面。單位和個人都需要社會提供這樣的專業化人事管理。

這樣一個人力資源外包公司的出現，意味著人力資源管理的發展和技術的進步，使人力資源管理漸漸的成為一種高度專業化的技能。當中小企業內部無力提供專業化服務，或者自主服務不具有規模經濟性時候，人力資源外包是一種有效的選擇。通過人力資源外包，由專門的公司和人才來集中處理事務，對服務機構來說具有規模效益，對客戶公司來說可以降低成本。再者，人力資源管理活動的復雜性，外部服務機構和客戶公司之間簽訂的合約不可能十分完備，需要建立起長期相互的信任。通過建立長期合約，交易雙方可以減少交易中的機會主義，在降低交易成本的同時，降低短期交易帶來的高度不確定性。

人力資源外包正是在這樣的社會大背景下應運而生的。它是幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式

三、中小企業人力資源外包的優勢和風險

建議進行全面的swot分析；

（一）中小企業人力資源外包的優勢降低管理成本 任何企業的目的都是盡可能以最小的成本追求最大的利潤,由于外包改善了人力資源管理的職能,企業可以不必持續投資維護先進的人力資源體系和服務平臺,從而降低了企業的人力資源管理成本。根據富士通綜合研究所的測算,業務外包降低成本的效果,雖然在不同領域不盡相同,但平均可以降低成本10%-20%。企業的一大部分成本是由人力資源管理活動引起的,人員的招募、選拔、錄用、培訓等工作都需要耗費大量的人力、物力和財力。特別是員工流失很嚴重的中小企業,企業不得不經常苦于新員工的招聘、培訓等事務性的工作。如果將這部分工作外包出去,從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務,遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。

同時,人力資源管理外包還可以降低企業在處理一些事務時因不熟練所造成的不必要損失,如員工賠償,處理不當可能造成較大的損失,但如交由專業機構辦理,企業則回避了這方面的風險,其降低的隱性成本是顯而易見的。

此外,人力資源管理工作職能的外包,隨之帶來的是支持這些職能的技術和設備(如計算機設備和專門的軟件)開支的減少,人員的精簡和辦公場所成本的降低等一系列軟硬件成本的削減。吸引與保留優秀人才 人力資源是第一資源,如何吸引與保留優秀人才是中小企業發展所面臨的首要問題。由于中小企業在薪酬福利、員工培訓等方面與大企業相比有很大差距,所以經常面臨人才招不來、留不住的尷尬局面。而專業的人力資源外包服務商通常擁有人力資源管理各方面的專家,擁有專業的知識、技能和經驗,能夠為中小企業提供更為有效的人力資源管理服務。這些外部專家可以更好地了解員工的需求,設計出更為合理的人力資源政策,從而吸引優秀人才的加盟,提高員工的滿意度,降低員工的流失率。集中精力開展核心業務 中小企業自身風險較高,在激烈的市場競爭環境下,由于資金、產品、市場、經營者自身素質等諸多方面因素的制約,不可能對企業的各個方面給予同等關注,因而企業應有所側重,注重尋求自身在特定環節上的競爭優勢。將本企業的弱項外包后,企業就可以充分利用有限資源,更加專注于自己的核心競爭力,謀求最大利益。

相關研究表明,人力資源管理活動中的事務性活動,通常占了全部人力資源管理活動的65%-76%,而直接影響企業長遠發展的戰略性人力資源管理活動僅占30%左右。這些事務性工作占去了人力資源部門很多的時間和精力,影響了他們對戰略人力資源職能的建設。如果把這些事務性的工作委托給人力資源外包服務商,人力資源部門就可以從日常行政管理職責中解脫出來,集中核心能力更好地參與企業高層的戰略規劃職能。人力資源外包服務商可以擁有各個領域的專家,對人力資源管理方面的現行措施、市場行情更為了解。因此,外包出去的工作會被更好地完成。提高人力資源管理工作效率 對于多數中小企業來說,對人力資源管理工作只是一種期望,很難走上規范化和職業化,在企業內部難以真正建立起管理系統,外包更利于企業這個系統的建立和運作。由于承擔外包的機構具有專業化的特點,擅長于實際操作,可以更為容易、有效率地完成人力資源管理工作。人力資源外包一方面節約了企業人力資源管理者大量的處理繁雜工作的時間,另一方面使他們有機會學習到最新的管理模式與經驗,可以將自身的精力放在企業內部的人員素質的提高,建立完善企業的管理制度,從整體上提高工作效率

人力資源管理外包業務同時存在著諸多風險。宏觀上,我國市場經濟的發展水平與歐美發達國家存在一定差距,而人力資源管理工作本身正處于探索性的成長階段,國內外包商的管理水平參差不齊,人力資源管理外包市場發展的基礎與環境尚未成熟,如相關的政策法規、人力資源管理信息化建設、統計分析等配套的綜合因素,對實施外包活動均能產生很大影響。而在企業方面則主要存在三方面問題。

（二）中小企業人力資源外包的風險

盡管人力資源外包可以為中小企業帶來這么多好處，彌補其“先天性不足”，但是同時，它也帶來了風險。例如，規范外包業務具體運作的法律法規還不完善，更無章可循；許多企業迷信于外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”等等。但任何事情都存在或多或少的風險。外包過程中溝通不良會引起雇員對變革的抵制。有些企業認為,人力資源管理外包使其失去了人力資源管理工作的自主權。而工作環境的改變,利益的重新

配置乃至失業問題更是使企業員工人心浮動,消極被動地對待外包活動。同時,人力資源管理外包涉及不同企業的資源整合,文化差異問題尤為顯著。

2人力資源外包服務商的選擇風險。目前我國尚無相應的、完善的法律法規去規范外包行業的運作，服務商的規范經營和專業化程度讓人擔心，所以，這種風險是顯而易見的。雖然人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等，加上一些非法經營的中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。

選擇人力資源外包的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。由于行業存在信息不對稱，企業很難對服務商的背景、資質準確了解，而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。而人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系，因此服務商選擇的決策風險不可忽視。

3信息安全保護的風險。企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，在一些特殊項目中，還可能需要提供人力資源以外的相關信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議，提供了一定程度的信息安全保障，但是由于在我國，目前尚無完善的法律法規去規范外包行業的運作，一些運作不規范的外包服務商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息，特別是如果出現服務商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。如何在保證服務商為外包服務的順利開展獲得足夠企業信息的同時，保護企業信息安全也是外包的過程中必須妥善處理的問題。

四、中小企業人力資源外包的建議策略

建議策略要有針對性；

每段前面空兩個字；

序號后面的標點呢；

仔細檢查全面文章的逗號基本都不規范。

人力資源管理職能外包在我國來說還是一個較新的行業,起步雖晚但發展迅速。對于中小企業來說,究竟是自己建立一個職能健全的人力資源部門,還是將部分職能外包呢?如果外包,如何真正提高人力資源管理的效率、減少風險,這些都需要決策者根據企業發展的具體情況,作出正確的判斷和選擇。合理選擇外包職能 目前,我國企業人力資源外包主要集中在人才招聘和培訓等單

一、短期服務上,而在人力資源外包發展較早的美國,培訓、招聘、薪酬福利、績效考核、人才租賃、工作分析等都成為了人力資源外包的內容,并且往往有較為固定的外包商提供長期穩定的服務。如何選擇外包的職能,必須結合企業的具體情況,如企業發展戰略和發展階段、人力資源部門的設置、企業文化等。比如,有的企業為了平衡員工的公平感,實施工資保密制度。這種背景之下,就不能將薪酬管理外包出去;再比如,協調勞動關系、解決員工的沖突等特殊人力資源管理活動,最好也由本企業的人力資源管理部門實施慎重選擇外包服務商。企業可以通過競標、中介或者直接尋找等各種形式挑選服務商，無論哪種形式都必須確保是根據企業的實際情況選擇的服務商。現在很多外國咨詢服務公司大舉進入中國市場，很多中小企業都盲目地找外國咨詢公司來管理人事，造成實際工作的不切實際。企業挑選服務商應本著合適原則，從專業性、信譽度以及成本與收益的合理分析角度來選擇外包服務商。一旦選定，則應制定長遠的合作計劃。最好是請熟悉的或者是過去曾經有效利用過的服務商提出計劃書。細化所要外包的職能。在進行外包交易時，很多企業知識間單的告訴外包服務機構希望通過外包來控制的總體成本是多少，卻重來不關心中間的具體過程。這樣，一方面很容易讓一些不正規的外包服務機構有機可乘，存在投機主義行為。另一方面也肯能會影響到外包計劃和方案的可行性。在外包前，最好將所有的藥外包的職能進行細分，列出每一步的細節并給出預算成本，明確目標并制定完善的外包計劃。然后讓外包商說明將對整個過程中的每一步。

4要監控和評價服務商的工作績效。企業應該在最初與外包商簽訂合同時，就與他們溝通雙方期望到達的績效水平并建立衡量標準，以此作為依據來評價外包服務機構所提供的服務質量，一旦發現問題及時解決，追求企業業績的持續改進。

參考獻文：

現代人力資源管理，復旦大學出版社

未來人力資源管理，機械工業出版社

人力資源管理，高等教育出版社

企業人力資源外包風險及其規避措施探析[J].軟科學,2005,(02)

企業人力資源管理外包風險分析與對策研究.河北工業大學,2006注意參考文獻的格式與數量。