第一篇：關于企業人力資源管理外包風險管理的問題研究

關于企業人力資源管理外包風險管理的問題研究

摘要：伴隨著我國經濟的快速發展和市場競爭的日益激烈，人力資源管理外包成為中小企業發展的一個重要戰略。企業人力資源管理外包在給企業帶來快速發展的同時，在企業的發展過程中也必然存在潛在的風險，因為風險是常常伴隨著利益而來的。本文首先詳細闡釋了企業人力資源管理外包風險管理的基本理論，進而提出了加強企業人力資源管理外包風險管理的對策，進而為企業的快速健康發展奠定了重要的基礎。

一、企業人力資源管理外包風險管理的理論概述

1.企業人力資源管理外包風險

人力資源管理外包風險指的是在企業的發展過程中，企業在把人力資源管理活動的部分或者是全部內容外包的過程中，因為企業經營環境比較復雜，對企業自身核心競爭能力的識別能力有限，對人力資源外包預測的準確度不夠，從而造成了實際外包結果與預期日標不相符合，甚至有導致整個人力資源管理外包活動失敗的可能性。

2.企業人力資源管理外包風險的特征

首先，企業人力資源外包風險具有特定的根源。風險并不是不可推測，它的產生往往具有特定的根源和一定的表現形式。在實施人力資源管理外包時，如果不和員工進行溝通，那么將會給人力資源管理外包的實施帶來種種壓力，員工有可能罷工、離職等。如果雙方不制定一份詳細的協議，那么在實施過程中也會產生種種麻煩。

其次，企業人力資源外包風險具有普遍性。人力資源管理外包對大多數企業來說，還是一個新生事物，因此，企業實施人力資源管理外包必然存在一定風險，但是企業在總結以往的經驗教訓的基礎上，把握普遍規律，積極采取各種預防措施，都能減少損失。

再次，企業人力資源外包風險具有多樣性。企業在實施人力資源管理外包的過程中，常常會伴隨不同種類影響因素所帶來的風險，如政治風險、經濟風險、法律風險、合同風險、合作伙伴選擇風險等。

最后，企業人力資源外包風險具有全局性風險存在于人力資源管理外包的每一個階段，存在于整個過程中，并不是只存在于某個階段。風險的影響常常不是局部的或某一段時間、某一個方面的，而是全局性的。

二、強化企業人力資源管理外包風險管理的對策

1.加強對企業人力資源管理外包風險的預測分析

企業在制定人力資源管理外包決策之前，首先要有一個清晰明確的目標，即需要考慮企業是否有必要采用外包、哪些管理業務可以外包，要對企業的資源、人力資源管理工作和企業當前所處的環境做一個宏觀而全面的分析。一般認為，企業將人力資源管理優勢視作一項核心能力的、人力資源管理職能過于機密或具有獨特性的都不適合進行外包。同時還要考慮采用外包后可能產生哪些收益和風險，在哪個環節上比較容易出現問題，一旦外包合作出現失敗，將會導致什么樣的后果，外包前要對這些內容進行全面的考慮并對企業內部和外部環境進行分析，預測出外包過程中可能存在的風險，風險會在何時、以何種方式出現，一旦出現將會給企業帶來什么樣的后果和影響，以很好地應對未來可能出現的風險。

2.大力健全人力資源管理外包風險的防范機制

首先，健全外包風險的預警機制。在企業的運行和發展過程中，要積極完善人力資源管理外包風險的防范機制。企業管理者應該認真分析外包風險的來源以及危害，通過概率分析、模糊數學分析以及預測模型來對人力資源管理外包風險進行評價，從而能夠更好地估算出風

險所能造成的危害程度。在估算風險之后，要健全預警機制來加強前饋控制工作，從而能夠把風險程度降到最低；其次，建立外包風險的約束激勵機制。企業在發展過程中，一方面可以對外包服務商進行激勵報酬設計，提高積極性和主動性，另一方面可以更全面地考慮報酬和風險應該相統一，從而建立起雙方共享利益、共擔風險的約束激勵機制；再次，要建立外包風險控制和檢測機制。通過監理外包風險控制和檢測機制，提高企業的風險意識，更加全面和準確地應對人力資源管理外包風險。

3.加強企業與外包機構的有效溝通

企業應與外包機構密切溝通,發現問題及時解決,采取因地制宜的措施,彈性處理人力資源業務。同時,在選擇外包機構時應注意對其文化的考察,將由文化差異引起的風險降低到最小。同時也要加強與企業員工的溝通,外包是對企業原來人力資源管理流程的一次變革,面對變革,不同的員工反應不一,企業應根據具體情況進行處理。在企業人力資源管理團隊中,一些人習慣于事務性工作的處理,他們通常是外包的阻力,因為外包將可能使他們失去工作或損失相關利益。而另外一些人更偏好于戰略性工作的思考與執行,但他們卻常常被一些事務性工作纏身,這些人通常是外包的推動者。通過企業和外包機構之間的有效溝通，從而更好地處理企業人力資源管理面臨的風險，進而為加強風險管理奠定重要的基礎。

4.積極優化風險的轉移和規避路徑

由于企業所處的外部環境是不斷變化的，企業在最初做出外包決策時，可以選擇與外包服務商的短期合作或“臨時服務”等進行外包嘗試，如達到了預想效果，則可在此基礎上開展長期合作;在外包的內容上，最好不要一次將“除核心競爭力外的所有人力資源管理業務”全部外包，可分期逐步外包，這在某種程度上可減少合作風險，在風險發生時，也較容易脫身。另外，在簽訂外包合作協議時，盡量應根據企業自身的實際情況與外包服務商進行有針對性的擬定，這是由于外包服務商提供的標準合同一般有利于服務商，所以企業應盡力避免不公平的現象發生。同時，合同中還需要確定合作的績效標準和保障性條款，這種標準應盡可能詳盡地說明需提供何種服務、誰提供服務、何時何地提供服務等，還要確定如何監控以及相應的評價服務質量標準。企業給予外包商的報酬是以其外包業務服務水平為基礎的，而不僅僅是以合作關系為基礎。

三、結論

總之，面對復雜多變的市場環境，對于人力資源管理外包這一新興事物，企業應冷靜、理智地對待。對于外包服務過程中可能出現的風險，要細致地進行分析，建立相應風險監控機制，最大限度地防范與化解潛在風險；對于己經發生的風險，應采取切實有效的措施，控制風險的擴大，盡量消除其產生的不良后果和影響。

參考文獻：

[1]肖慧,廖建橋.中小企業人力資源管理系統解決方案研究[J].中國流通經濟,2002第3期

[2]謝晉宇,吳國存,李新建.企業人力資源開發與管理創新[M].北京:經濟管理出版社,2000年版

[3]趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究[M].南京:南京大學出版社，2003年版

[4]陳益云.人力資源管理外包風險及其規避初探[J].現代財經，2004第8期

第二篇：中小企業人力資源管理外包及風險管理

中小企業人力資源外包風險管理

摘要：人力資源外包能降低中小企業人力成本，實現效率最大化。但人力資源外包同樣存在法律和外包服務商選擇方面的外部風險及員工不理解、經營成本增加和企業文化沖突等內部風險。通過市場健全、細化外包職能、外包成本效益分析、管理人員思想轉變及加強與外包服務商的溝通和監控等管理對策，可有效地控制人力資源外包風險。

關鍵詞：中小企業人力資源外包風險

一、引言

人力資源外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。總體而言，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁員工關系、企業文化設計等方方面面。

近年來，人力資源外包之所以在世界范圍內興起，具體說來主要源于以下幾種動因:(1)幫助人力資源部門從繁重的重復性事務中解脫，專注于核心的戰略性工作，從而提升人力資源管理的高度和核心競爭力；(2)提供接觸新管理技術的機會，提高響應的速度與效率；(3)規范操作，有效遏制隨意性的薪資、員工管理，對管理工作的規范性、公正性起到促進作用；

(4)降低成本、舒緩資金壓力，克服企業很多的規模經濟弱點。在國內由于勞工權利意識的高漲、就業安全體系和勞動法令的普及，人事直接間接費用（包含遣散費、退休金等）及外圍成本不斷地爬升，人力資源管理業務外包則可以降低企業風險，擺脫雜務干擾，最終引導企業專心經營核心資源，發展核心競爭優勢；(5)避免大量投資于人才所帶來的不確定風險；

(6)簡化流程，節省時間，提高員工滿意度。

由于規模和資金的限制，不少中小企業沒有專設人力資源部門，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，所以很難招聘到高素質員工，這導致關鍵人員流動率高，員工滿意度差。因此，在當前國內企業人力資源外包還較少的情況下，如果中小企業能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

當然，盡管實施人力資源管理外包會給企業帶來許多利益，但是利益常常是伴隨風險而來的。尤其作為一個新生的事物，自身的不完善導致存在的風險性因素較多，如果沒有在事前進行充分估測，則可能會給企業帶來很大損失因此，對人力資源管理外包進行充分合理的風險研究有著十分重要的意義。

二、風險來源

對于中小企業人力資源管理外包來說潛在的風險主要有以下幾個方面:

1.來自法律方面的風險。目前我國尚無完善的法律法規來規范外包業務的具體運作，對于人力資源管理外包這一新興的業務外包來說，更是無章可循，有的只是國內外一些大企業的探索先例。所以法律風險是人力資源管理外包最大的風險。

2.來自員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。反之若能通過外包使他們專注于更重要的工作，充分發揮其特長，這樣就可以與外部人力資源形成優勢互補，也有利于調動內部員工的工作積極性和創造性。

3.外包服務商選擇方面的風險。選擇人力資源外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險。

4.經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。

5.經營成本增加的風險。人力資源管理是一個很復雜的過程，它是由招聘、選拔、項目培訓、績效考核和薪酬管理等環節組成的，這些環節幾乎涉及到企業的每個部門和每一個員工的業績狀況、工作表現，企業內部人力資源管理部門的人員要獲取這些資料成本相對較低。而實施外包就不同了，由于外包商不熟悉業務和員工的情況，因此他必須花大量的時間和財力去了解和獲取這些信息，且即使花了時間和精力也不一定能夠完全準確地掌握與人事有關的信息。

6.文化沖突風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。人力資源外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞，存在不同企業文化的融合問題。包括各自的企業理念、員工價值觀、行為規范及文化差異等。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化、量身打造并能與企業的其他部分融為一體，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資人力資源外包商，但是由于政治、經濟、文化上的差異，他們常常“水土不服”。

除以上提到的幾種風險外，中小企業在實施人力資源管理外包時，也易產生以下一些問題。(1)機會喪失問題。企業通過職能外包戰略可能會在短期內獲得競爭優勢，但從某種意義上說它也失去了組織職能工作改進或完善的機會，也可能因對外包服務公司的依賴而使企業長遠發展受限。(2)可控性問題。由于外包服務公司是一個獨立運作的法人實體，和企業間是一種合作關系而不是隸屬關系，因此，企業對于外包服務商的控制也是有限的，但應該根據雙方協議要求對外包服務商的工作進度和質量進行有效監督和評估，從而達到企業預期的結果。(3)退出外包的問題。當企業實施人力資源管理外包后，外包服務商必然要從企業獲得與工作相關的信息。而有些信息對企業來說是寶貴的，一旦企業不再采用外包方式或與另一家服務公司合作時，就會涉及到如何處理與原外包服務商的關系，以避免企業內部信息的泄漏等問題。

三、應對策略

盡管在人力資源管理外包中存在一些風險和問題，但是如果我們能夠在事前或事中采取一些靈活而有針對性的管理措施，無疑會降低企業的外包風險，從而達到提高企業核心競爭

優勢的目的。

1.健全人力資源外包市場，加強過程管理。人力資源外包業務在中國剛剛起步，各個方面的規章制度還不健全因此還存在很多的漏洞。為了使企業和外包服務商之間的合作達到雙贏目的，雙方應采取一定的措施規避風險，如信息共享、優化合同、建立監控機制等，尤其在雙方合作的各個階段應制定合理的激勵機制使得管理更加有效。同時國家的相關部門也應及時制定相關的法律政策，只有通過不斷的完善外包市場，才能降低交易費用，保證人力資源外包業務的健康發展。

2.確定人力資源管理外包的具體項目及所要達到的目標。銳旗人力資源租賃中心項目經理何文勝指出:“組織在外包任何關鍵活動時(那些不具有直接的競爭優勢，但與其他具有直接競爭優勢的活動高度相關的活動)，都應該三思而后行。”所以首先要判斷到底哪些功能適合外包?哪些不適合外包?這是進行成功外包的前提。對于一些屬于企業商業機密或外包服務商難以提供有效支持的特殊職能，是不適合外包的，但是對于一些常規性的職能，比如員工招聘、員工培訓、薪酬福利發放等工作可以考慮進行外包。在進行人力資源管理外包的工作之前，企業還應該明確考慮所要取得的短期及長期目標，不能只重視短期的利益而忽視企業長期的發展目標。

3.細化所要外包的職能。在進行外包交易時，很多企業只是簡單地告訴外包服務機構希望通過外包控制的總體成本是多少，卻不關心中間的具體過程，一方面這很容易讓一些不正規的外包服務機構有機可乘，存在投機主義行為;另一方面也可能會影響外包計劃和方案的可行性。企業在外包前，最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出預算成本，明確目標并制訂完善的外包計劃。然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

4.分析外包的成本效益。在進行人力資源管理外包的決策過程中，大多數企業都關心所付出的成本以及可能得到的投資回報。一般情況下，企業只是簡單地計算現有人員完成某個特定任務的成本，包括員工薪酬、福利、辦公設備等，然后再與外包的成本進行比較。但是這只是其中的一個部分，還應該考慮其他的一些問題，比如，企業現有員工的未來能力、企業的技術狀況、員工和管理人員對外包完成此工作的滿意度、什么方式可以帶來最高的回報率以及可能由此引起組織的混亂程度。

5.研究與規劃外包系統。由于人力資源管理的各個職能領域都存在著不同的風險，在進行外包之前，應該對企業的內部能力、外包服務商的可獲得性以及成本效益進行研究和分析。在外包之前，企業應仔細調查服務商所在的市場，因為在服務過程中，服務商的問題就是企業的問題。只有通過全面的分析和研究，企業和服務商才能發揮各自的優勢，彌補相互的不足，最終把外包的任務完成好。

6.選擇合格的外包服務商。我國的人力資源外包雖然起步比較晚，但是發展十分迅速，提供外包服務的外包商層出不窮。選擇合適的外包服務機構，是外包過程中非常重要的一環。面對眾多的外包商，企業應該主要從以下三個方面對外包商進行評估:(1)綜合能力評估。主要包括:評估外包服務商對相關法律法規和專業知識的了解程度;評估外包服務商在提供外包服務時所涉及的合作伙伴;評估外包商的風險預測和防范能力;通過實地考察獲取服務商的信譽和服務水平等信息;考察外包服務商的技術水平和關鍵員工的專業知識、職業道德等。(2)運作過程評估審查外包服務商所提供的標準、政策和程序是否滿足人力資源外包項目運行和控制的要求;審查外包商是否提供足夠的安全防范措施。(3)財務狀況評估。分析外包服務商已審計的財務報告、報告和其他指標;考察他們從事人力資源外包業務的時間、占據的市場份額以及波動因素。

7.簽訂詳細周密的外包合同。由于企業與外包商的非行政隸屬關系，必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行為，這是企業和外包商合作的基礎，是維持雙方合作關系的可

靠憑證，是直接關系到外包是否成功的關鍵因素。通過談判所形成的詳細周密的外包合同必須包括:外包的具體業務、承接各種業務的價格、雙方的職責范圍、合作的期限、工作的進度，預期所要達到的目標、因違規協議而應受到的處罰等項目。有關知識產權的保密協議等，在合同簽訂之前還應該有專門的法律人員(可以是企業的專職法律人員，也可以臨時聘請外部的律師)對合同的內容進行仔細審閱，避免可能出現的法律糾紛。為了發展雙方的合作伙伴關系，雙方在達成最后交易的過程中必須慎重，合同對于簽約雙方來說都應該是一個雙贏的結果。

8.與企業員工進行充分的溝通。針對員工的顧慮和猜疑，企業管理層應做好溝通，給予員工正確的引導，讓他們理解外包并不等于工作機會的丟失，相反的是外包將意味著企業更加重視每一個員工的發展，并會依據企業未來發展的需要以及個人的興趣愛好為他們制定個性化的發展方案以幫助他們能夠盡快地勝任另一個更有挑戰、更有意義的工作崗位。強調外包業務的正面意義并積極投入相應的資源，采取措施打消員工的顧慮。

9.人力資源管理人員積極轉變。隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為具有開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立良好關系。與掌握理論原理與技術專長方面的知識相比較，掌握資源所在與外包商方面的知識就更為重要。隨著現代信息技術在整合各項外包的人力資源活動方面發揮著越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入挖掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經理面前的艱巨任務。

10.加強與外包服務商的溝通與監控。在合同執行前，企業應該對服務商派來的服務人員進行驗證，保證這些服務人員有足夠的能力為企業提供服務，而且在外包服務的過程中，針對派來的服務人員的工作效果與服務商進行及時有效的溝通。與服務商建立一種積極的關系，這對于雙方建立長期穩定的合作關系至關重要，避免企業的經營出現大波動。同時，企業在簽訂外包合同時應該在合同中對服務商提出明確的要求，規定服務標準和所應該取得的成果，并建立相應的監控機制。在合同的執行過程中，必須加強對合同執行的監控，時刻關注外包過程中的變化，及時糾正出現偏差，防患未然，避免偏離預定的方向，從而減少企業可能發生的損失。

11.總結評價已經完成的外包活動。工作完成后都需要進行總結，外包活動也不例外，任何一項人力資源職能外包完成后都應該對其進行總結和評價，總結成功的經驗和吸取失敗的教訓，從而為以后的外包奠定良好的基礎。綜上所述，人力資源管理外包是現代企業管理的大趨勢，人力資源管理外包在為企業帶來眾多直接的或間接的好處之外，也會給企業帶來顯性的或隱性的風險。正確地應對可能的各種風險，是實施人力資源管理外包有效管理的重要內容。

四、結論

參考文獻：

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

第三篇：中小企業人力資源管理外包風險及防范研究

中小企業人力資源管理外包風險及防范研究

摘 要

中國自入世后，市場競爭更加激烈，中小企業的經營環境更加復雜，這就要求中小企業必須盡快提高自身實力并擁有核心競爭優勢，以占有、保持和擴大自己產品的市場份額。由于人力資源管理是企業管理中必備的、重要的職能；也是管理成本大、重復程度高的工作。于是，通過企業內外部資源的整合，出現一種新型的人力資源管理模式—人力資源管理外包，這種模式對提高企業經濟效益和競爭能力都具有深遠的影響。然而，隨著人力資源管理外包的發展，其運行過程中出現的問題也越來越多，主要表現在運作程序不規范，缺乏科學的人力資源管理外包決策方法，缺乏人力資源管理外包激勵機制與風險防范措施等。

文章介紹了關于人力資源管理外包的國內外研究綜述，人力資源管理外包的相關理論。同時，在中小企業人力資源管理現狀分析的基礎之上，根據人力資源管理外包理論和我國中小企業的特性，提出了中小企業在人力資源管理外包中存在的風險；然后，針對性地提出其在人力資源管理外包過程中應對風險所需的措施。

關鍵字：中小企業；人力資源管理；外包風險；風險防范

I

ABSTRACT

After joining into the WTO, the market competition is becoming more and more drastic.The complex and changeable environment of a competition so as to obtain and keep and the expand the market share.As the human resource management which costs much and needs to be done repeated is the necessary and crucial function, a new mode of human resource management—human resource management outsourcing has great significance to improve an enterprise’s competition.On the basis of the theory of HRMO and the analysis of the status of HRM in our country’s small and medium-sized enterprises, this article demonstrates the necessity and the feasibility of HRMO in small and medium-sized enterprises, and analysis the difference of HRMO between small and medium-sized enterprises, and large enterprises.According to the theory of HRMO and the characteristic of the small and medium-sized enterprises, the article proposes implementation procedures of the small and medium-sized enterprises, and analysis the short-term potential risks.Finally, according to the potential risks and establishment process of strategic relationship in outsourcing of small and medium-sized enterprises, this article points targeted the coping strategies in of HRMO of small and medium-sized enterprises.Keywords: small and medium-sized enterprise;human resource management;outsourcing risks;risk preventing

II

目 錄

一 緒論...........................................................1

（一）選題的目的及意義.........................................1 1 選題的背景................................................1 2 選題的目的................................................1 3 選題的意義................................................1

（二）國內外相關研究...........................................2

（三）研究的思路和意義.........................................2 1 論文研究的思路............................................2 2 論文研究的方法............................................3

二 企業人力資源管理外包概述...................................4

（一）人力資源管理外包的含義...................................4

（二）人力資源外包的理論基礎...................................4 1 交易成本經濟學理論........................................4 2 核心競爭力理論............................................4 3 戰略管理理論..............................................5

三 中小企業人力資源管理現狀及外包動因分析...................6

（一）中小企業人力資源管理的現狀...............................6 1 人力資源管理職能不完善....................................6 2 人力資源管理制度不健全....................................6 3 人才招聘選拔機制不合理....................................6 4 人力資源開發與培訓投入少..................................6 5 缺乏合理有效的激勵機制....................................7

（二）中小企業人力資源管理外包的動因分析.......................7 1 外部動因的分析............................................7 2內部動因的分析............................................8

四 中小企業人力資源管理外包的風險分析........................9

（一）安全性風險...............................................9

（二）企業內部管理風險.........................................9 1 企業員工方面..............................................9 2 企業高級管理層方面........................................9 3 人力資源管理職能風險.....................................10

（三）外包商選擇服務的風險....................................10

（四）信息不對稱的風險........................................10

（五）企業文化溝通的風險......................................10 五 中小企業人力資源管理外包風險的防范.......................11

（一）基于安全性風險的防范措施................................11 1 健全相應的市場機制和調節功能.............................11 2 健全外包相關法律法規.....................................11

（二）基于企業內部管理風險的防范措施..........................11

III 1 加強與員工的溝通.........................................11 2 轉變人力資源管理者的角色.................................11 3 妥善安置冗余員工.........................................12

（三）基于外包商選擇的防范措施................................12 1 審慎選擇外包商，建立基于戰略伙伴關系的合作意向...........12 2 盡量多獲取外包商信息，選擇最適合企業自身的外包商類型.....12 3 加強對外包商的合同管理和規范.............................13

（四）基于信息不對稱的風險防范措施............................14 1 加大對外包商的管理力度，減少對其依賴.....................14 2 對外包商進行恰當監督.....................................1

4（五）基于存在文化沖突風險的防范措施..........................14 結語.............................................................16參考文獻.........................................................17致謝.............................................................18

IV

一 緒論

（一）選題的目的及意義 選題的背景

隨著新經濟時代的到來，中國開始逐步融入到世界經濟的一體化當中，作為決定現代國際競爭力的重要因素之一，企業競爭力被提到了前所未有的高度。這就要求企業必須具備獨特的競爭優勢，以快速度、高質量、低成本以及完善的服務和對手展開競爭，而業務外包逐漸成為了企業發生根本變化的最重要動力。企業只有專心致力于自己擅長的、具有核心競爭優勢的、利潤較大的業務，將自己不擅長的甚至已經成為負擔的業務外包出去，才能在激烈的市場競爭中取得優勢地位。

在我們的印象中人力資源的外包只是大企業的專利，其實在日益競爭激烈的市場環境中，社會化分工越來越細，中小企業也需要將許多自己并不擅長的業務外包出去，節省公司的運作成本和管理成本，并且能獲得高額的利潤。但是，我國現在許多中小企業還沒有專門的人力資源部，缺乏專門的人事制度，不能為企業的員工提供良好的培訓和深造的機會。人力資源的管理和規劃還不成熟。目前中小企業的管理很大問題就在人力資源上，因此，外包對于人力資源來說是迫切的事。由于中小企業的財力、物力、人力相對于大企業來說優勢一點也不明顯。因此，謹慎地選擇外包和有效地規避外包風險對于我國中小企業來說顯得如此重要。選題的目的

任何外包都有風險，人力資源管理外包也不例外。人力資源管理外包在給企業帶來機遇的同時，也蘊藏著巨大的風險。因為發包方和承包方都是具有不同核心能力的、以利益為驅動的獨立法人，他們通過相互作用形成了一個開放的復雜系統，造成了很大的不穩定性。因此，人力資源管理外包的過程中存在著巨大的風險，出于對這種風險的擔憂與畏懼，許多企業在進行人力資源管理外包活動時顧慮重重。

而目前國內外關于人力資源管理外包風險的探討還剛剛起步，研究還不系統、深入。有鑒于此，文章對人力資源管理外包的風險問題進行了研究，從人力資源管理的外包現狀及動因的角度，較為全面、深入地分析了人力資源管理外包的各種風險以及對企業可能造成的影響，并且提出了相應的規避措施，為中小企業的人力資源管理外包工作提供借鑒。選題的意義

（1）對人力資源管理外包的風險進行識別，可以使企業在實施外包前對可能出現的風險有充分的了解，對風險的成因有初步分析，增強對風險的認識程度。

（2）對人力資源管理外包的風險進行評估是建立在識別風險的基礎上，結合每個企業、尤其是其人力資源管理實際情況，對風險的大小進行的估計，評估結果能作為企業決定是否外包的參考，也可以讓企業充分做好風險承受準備。（3）人力資源管理外包風險防范是進行風險研究的最終結果，科學的風險防范建議能夠為企業外包實踐提供理論參考，也能有效地指導風險的管理。

（二）國內外相關研究

國外研究綜述：伊恩·本(2004)提出主要存在幾個方面的風險：放棄差異性、與員工關系破裂、合同風險、承包方發生問題[1]。

瑪麗·F·庫克（2003）提出風險主要有：最初規劃與分析不充分；如果選擇的供應商不好的話，可能面臨雇員士氣低落的問題；將人力資源職能外包出去可能失去對日常人力資源管理以及與雇員互動的控制；合同沒有涵蓋所有應當涵蓋的問題及可能性[2]。

Cole和Shorn(2003)在文中描述了一個專門從事業務的企業怎樣把自己的一部分業務轉交給外包服務公司，并指出選擇外包的主要原因是企業想減少和控制經營成本，有效地提高現金流量，獲得最新信息和技術的機會[3]。

美國管理學家詹姆斯·奎因（2007）指出:“在過去，外包被認為是企業的一種劣勢，但是現在，外包卻可能是智慧型企業運作的關鍵。”

國內研究綜述：孔軍(2009)提出了兩個外包服務商甄選的博弈模型：外包專家組委會與甄選組成員之間的博弈模型，即委托一代理人關系博弈；甄選組成員與外包服務商之間的博弈模型，該模型將外包服務商分為兩種類型，分別為高能力外包服務商和低能力外包服務商。分析兩個博弈模型得出一個結論：必須要對甄選組成員進行激勵，才能提高選擇到高能力外包服務商的概率[4]。

繆小明，鄭楠（2005）從員工流失風險、企業內部風險、信息不對稱風險、文化沖突風險等幾個方面對人力資源管理外包的風險進行了分析[5]。

王艷霞(2007)認為除了企業商業信息安全、選擇外包服務商、企業文化融合面的風險之外，還存在法律、合同管理、企業員工方面的風險。并提出，目前而言，法律風險是國內企業人力資源外包的最大風險[6]。

吳濤(2007)認為外包服務商的選擇風險主要來：(1)外包市場不成熟，(2)信息不對稱[7]。樓莉萍(2007)提出應選擇有信譽、實力雄厚、有豐富的本行業企業服務經驗、在合作內容上有專長、客戶評價良好的服務商，在此基礎上，服務商應能提供合理而有競爭力的價格[8]。

（三）研究的思路和意義 論文研究的思路

全文的總體研究思路是：從外包的相關理論入手，了解中小企業人力資源管理外包及其風險的研究現狀，然后從外包風險的識別和防范兩個主要方面進行研究。論文研究的方法

論文采用了理論研究和文獻閱讀相結合的方法，主要運用的文獻閱讀法。同時加上理性 的抽象思維，綜合運用人力資源管理學，經濟學等方面的內容，對人力資源管理外包的風險進行分析。

二 企業人力資源管理外包概述

（一）人力資源管理外包的含義

人力資源管理是一個組織對人力資源所進行的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。

人力資源管理職能重心的轉移與事務性工作的不斷復雜使得人力資源管理外包成為可能。人力資源管理外包是企業業務外包的一種形式。

人力資源管理外包，英文“human resource management outsourcing”，簡稱HRMO,指企業為了節省開支或缺乏中高層專職管理人員等原因，將人力資源管理的部分或全部職能外包給實力更強的專業人力資源服務公司來經營,使管理者集中精力于戰略性的人力資源管理活動，實現管理績效最優。通過實施人力資源管理外包，可以為企業帶來巨大的效益：一是能幫助企業集中有限資源，開展核心業務；二是能提升人力資源部門的戰略作用，可以隨時整合企業內、外部的人力資源，從而大大提高企業的靈活性和適應性；三是能獲得專業的管理程序與服務；四是能持續性獲取先進的專業技術；五是能有效控制和降低運營成本；六是能形成戰略合作伙伴關系；七是能改變企業的管理體系等等。

（二）人力資源外包的理論基礎 交易成本經濟學理論

交易成本經濟學理論認為，治理結構不同，產生的交易成本也不同。市場治理結構與組織治理結構的不同在于交易成本的產生方式不同。通過外包獲得人力資源服務所產生的交易成本與企業自身履行人力資源管理職能產生的交易成本是不同的。當市場治理結構能夠更有效的降低交易成本，而且給組織帶來的不利影響更小時，通過人力資源外包就更有可能達到期望的結果。核心競爭力理論

核心競爭力理論是指能使企業產生長期的競爭優勢，具有價值的、難以模仿的、稀缺的可以不斷改進和提升的企業競爭能力的資源或能力。核心能力是企業增強競爭力、獲得競爭優勢的關鍵，也是成功企業的競爭優勢得以長期保持的原因。通過人力資源外包將非核心的業務外包給外部的服務商，與服務商的聯盟與合作，從而可以集中企業有限的資源發展核心業務，以增強人力資源管理在提升企業核心競爭力方面的作用。3 戰略管理理論

波特戰略管理思想的基本點是對產業結構進行分析，他提出用于進行產業結構分析的模型，即供應者和購買者討價還價的能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅及現有競爭對手的競爭決定了一個產業的結構以及該產業的平均利潤率。一般來說，企業的戰略包括經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四個因素。經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域。資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞極大的影響著企業實現預定目標的程度。競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式和經營范圍的決策，在市場上形成的一與競爭對手不同的競爭地位。協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能得到的共同努力的效果。即企業總體資源的收益大于各部分資源收益之和。

采用人力資源管理外包可以通過合理的運用外部資源，促使企業對內部資源進行最合理、最有效的配置，從而發揮企業外部資源和內部資源的協同作用，建立企業的競爭優勢。

三 中小企業人力資源管理現狀及外包動因分析

（一）中小企業人力資源管理的現狀

我國中小企業在對國民經濟和社會安定起著不可替代的促進作用，同時其自身的生存、發展也存在著一些難以解決的問題，其中人力資源的管理問題己成為制約中小企業發展的關鍵因素。大部分中小企業，對人力資源管理尚缺乏足夠的重視，廣大中小企業往往忽視戰略管理的問題，缺乏長遠規劃。特別是在人才開發與管理方面，缺乏戰略考慮。即使有戰略規劃，也往往因為缺乏人力資源的支撐而流于形式。具體地說，我國中小企業在人力資源管理上主要存在以下幾個方面的問題： 人力資源管理職能不完善

人力資源管理在我國起步較遲，很多中小企業管理者常常只把它看作一種時髦的新形式而已，相當多的中小企業實際上沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然主要從事一些過去的行政性人事工作，如發放工資、負責考勤、填報表格等，沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，它們認為人力資源管理與傳統的人事管理并無大的區別，采用被動的操作式原理，過分強調人適應工作，為事配人。人力資源管理制度不健全

對中小企業而言，出于規模的限制，其人力資源管理比較難以做到系統化，往往是投入大而產出小，讓人力不從心，管理往往處在不能良性運轉的狀態。中小企業制定的管理制度，從內容上看，大都是對員工考勤、獎懲制度、工資分配等方面作的限制性規定，而缺乏能夠調動員工工作積極性的有效制度。人才招聘選拔機制不合理

企業不重視人才的招聘選拔工作，對人才的評價缺乏客觀科學的標準，招聘往往憑個人的感覺；對招聘進來的員工存在雙重標準，家族內部的成員和家族外部的成員沒有平等的競爭機會。另外，與大企業相比，中小企業由于規模小，擁有的信息、資金、技術等資源也都處于劣勢地位，它們在生產規模和資金等方面無法與大型企業相提并論，因此也降低了對人才的吸引力。人力資源開發與培訓投入少

人才的擇業動機，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關注企業能否為員工創造培訓的機會以及自身的職業生涯規劃。許多應聘者擇業時，在考慮薪酬和福利待遇的同時更看重企業的培訓。而中小型企業很難建立全方位的培訓體系，往往不能為人才創造發展和提升的機會。這容易形成一種惡性循環，由于得不到資金和政策的支持，小企業很難有大筆資金投入 到人力資源開發和引進方面。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的百分之七，而在我國該項支出不足百分之一。中小企業在這方面的投資更少。缺乏合理有效的激勵機制

中小企業激勵機制的不合理主要表現為缺乏明確的獎懲標準，賞罰不夠分明。我國的大多數中小企業、特別是民營中小企業一般均缺乏科學、嚴格的績效考評制度，這樣就使企業的激勵作用扭曲乃至削弱，同時也使勞資關系中存在著不平等、不公正、不和諧的現象，主要表現在：勞資關系不規范，員工利益得不到有效保護；違反《勞動法》的規定，隨意延長員工的工作時間，經常克扣和拖欠員工工資、勞動條件差，工作環境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養老、失業、醫療等主要勞動保障方面投入較少。此外，由于績效考核制度的不科學，中小企業主在薪酬激勵方面往往具有較強的主觀性，中小企業的內部分配不僅僅取決于員工的貢獻，還取決于諸如是否與企業老板沾親帶故、是否能迎合老板等其他因素。這些因素往往引起分配上的不公平，造成員工的心理失衡以及不滿情緒，從而影響員工積極性的發揮[10]。

（二）中小企業人力資源管理外包的動因分析

人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析： 外部動因的分析

(1)信息技術的普及

外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。現代信息技術使得人資源的能發生了很大的變化。越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之信息處理能力不斷增強，使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。而人力資源職能的成功運作，需要不斷地加大技術投資力度。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作，這些工作都依托先進的專業技術，專業人士來運行和操作。(2)競爭的加劇

企業實行外包還是巨大的競爭壓力所致，進入上世紀90年代，企業己經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤，因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。在激烈競爭的情勢下，企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中，往往將企業非核心因素放在企業考慮之外，而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣情況。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下，既能節約成本，又能提高效率，為企業提供專業化的人力資源服務，將是企業管理者的理想選擇[11]。（3）經濟全球化的影響

主要體現在兩個方面：一是經濟全球化以及國際投資的發展，使得越來越多的企業開始 到國外設立營運機構或分公司、子公司，并招募本國或第二國的公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理理工作產生了巨大的需求。特別是在國外營運機構設立初期，由于對當地的法律法規缺乏了解，很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作，從而降低觸發法律的風險。

二是隨著全球變成一個統一的大市場，整個社會所擁有的知識增加、技術進步，將導致市場一體化程度和市場容量的同時增大，個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。人事外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。

2內部動因的分析

（1）人力資源管理職能重組

信息技術的普及、經濟全球化、競爭的加劇等是促進企業進行人力資源管理外包的外界動力。這些外部環境的變化和其他一些內部因素所導致的人力資源管理職能重組的需要是推動人力資源管理外包的最直接因素。企業發展對人力資源管理提出了新的要求:人力資源管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才；為員工的知識更新、提供培訓方面的支持；針對員工需求多樣化的特點，提供有針對性的激勵措施；需要投入更多的時間和精力用于企業文化的建設，以增強員工對企業的認同感和歸屬感等等。（2）培養企業核心競爭力

在市場競爭日益激烈的今天，任何企業都不可能在所有領域和所有業務上都具有競爭優勢。因此為了在競爭中立于不敗之地，企業必須專注于培養其核心競爭力。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包原理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系，通過外包機構為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效，以提高企業核心競爭力。

（3）降低人力資源管理成本的需要

企業的生產經營服務總是以追求利潤最大化為目標，因此降低企業管理成本就成為企業人力資源管理外包的又一重要動因。對企業來說，外包降低了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。而且外包還為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑，節省了大量的技術性投資資金。因此，人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本來提供比其更有效的人力資源管理工作。（4）完善企業人力資源管理機制

外部服務機構能夠幫助中小企業建立完善的人力資源管理制度。如制定清晰的工作說明書和崗位規范，將員工考核記錄及時歸檔，管理員工進出記錄，建立人力資源管理信息系統等。中小企業通過與優秀的外部服務者簽訂長期合約，實際上相當于擁有了大企業的人力資源部，同時無需承擔高額的人力成本和協調成本。

四 中小企業人力資源管理外包的風險分析

我國中小企業的人力資源管理水平大部分還處在較低的階段，其人力資源管理者基本上沒有受過專業訓練，僅靠自己在實踐中摸索，管理水平較低。企業的內外部環境又非常復雜，整個外包市場發展的基礎與環境尚未成熟，因此其外包活動的風險較大。要想有效地實施人力資源管理外包策略，就必然要進行對其風險的分析。對于中小企業人力資源管理外包來說，潛在的風險主要有以下幾個方面：

（一）安全性風險

目前，我國尚未建立較為完善的法律法規來規范人力資源服務機構及外包行業的運作。在行業規則缺失的環境下，各種中介機構紛紛加入到外包領域中來，難以實現對外包主體和外包合作者之間的權利和義務的規范，使得外包服務的風險增大；企業對外包服務質量和水平的理解存在較大差異，出現問題和糾紛時如何解決也沒有先例可以參照，使得人力資源外包缺乏安全保障。人力資源外包必然現企業與外包商對企業信息的共享。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況。

根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。

（二）企業內部管理風險

企業員工方面

(1)企業留守員工的顧慮

企業員工會擔心引入外包商后，原先的福利待遇、獎金結構、薪金制度會受到影響，從而產生種種顧慮。這些員工的不安情緒會影響員工的工作質量，不利于企業開展業務。(2)被轉移員工的顧慮

被轉移員工會擔心轉移后的種種變化，假若外包公司不愿接收該怎么辦等問題。這些關系個人事業前途和生存發展的問題必然會使被轉移員工有種種顧慮。企業高級管理層方面

企業高級管理人員很可能對外包的效果和外包商的能力產生懷疑，這就會使他們不能集中精力工作。而且在外包后，高級管理人員的職能也會發生轉變，從以前的專業人才轉變為 掌握大量信息，加強內外部溝通的橋梁。人力資源管理職能風險

外包實現了人力資源管理職能的分離并減輕了業務工作的數量和壓力，但有可能導致管理能力減弱，形成對外包的依賴，從而難以應對企業不斷變化的人力資源需求。此外，由外包引起人力資源管理部門的職責相對削弱，人員需求下降，可能導致人力資源管理人員的流失，將給企業帶來管理風險。當然，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。反之若能通過外包使他們專注于更重要的工作，充分發揮其特長，這樣就可以與外部人力資源形成優勢互補，也有利于調動內部員工的工作積極性和創造性。

（三）外包商選擇服務的風險

目前國內外包服務商普遍存在著質量參差不齊、人員專業化程度不高、素質差別較大等問題。由于受到客觀條件的限制和影響，企業無法真實全面地了解外包服務商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，導致難以做出正確的判斷。并且由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險[12]。

（四）信息不對稱的風險

在人力資源外包業務中由于信息不對稱也造成了風險。信息不對稱主要表現在：一方面人力資源外包主體與外包合作者之間的信息不對稱。他們之間是一個信息不對稱的交易市場，他們之間存在著博弈。國內許多咨詢公司和服務機構從業人員素質、專業化程度等方面頗受質疑，難以滿足外包主體的要求；國外比較有名氣的咨詢公司或專業機構一方面要價太高，使外包主體難以看到明顯的控制成本的效果。同時外包機構由于不同的國情、不同的文化往往產生水土不服的后果，而且外來文化觀念與企業已有的文化還有可能產生沖突，使得效果同樣不明顯，這就構成人力資源外包最突出的潛在風險。另一方面人力資源部門與企業員工及公眾之間的信息不對稱。首先，員工擔心自己失去工作，引起恐慌，工作積極性下降，士氣降低；其次，外包后難免讓員工產生外部人控制內部人的感覺，產生抵觸情緒，不利于企業的發展；最后，人力資源部門經理人員的歸屬、角色問題，也值得企業的關注。

(五)企業文化溝通的風險

企業在長期的生產經營過程中，形成了具有自身特點的獨特的企業文業在與外包商合作的過程中，很可能產生由文化差異、管理風格等帶來的這是企業文化溝通的風險。若外包商提供的服務內容不能很好地適業文化的要求，則會造成許多不適應癥的發生，如管理不到位、工作效率和服務質量低下、企業員工滿意度下降等。

五 中小企業人力資源管理外包風險的防范

由以上章節可以看出，要想有針對性地對人力資源管理外包的風險進行防范，首先應該重視風險因素，從企業的角度出發，詳細分析企業與外包商的情況，學習外包理論，采取適當的手段對風險進行防范。

（一）基于安全性風險的防范措施 健全相應的市場機制和調節功能

由于我們國家外包市場運作處于發展初期，還不成熟。所以應該健全相應的市場機制和調節功能，保證外包市場的穩定性，避免市場出現動蕩和突發事件，避免市場發展過快或過慢，對外包商和企業造成影響。健全外包相關法律法規

“制定政策和組織實施政策是公共權力機關實現其職能的基本手段”政府和其相關部門有著規范社會秩序的職責，因此，對于我國企業人力資源管理外包市場中并不規范的行為，政府及其相關部門應當進行管制。同時，政府還應該注意產業政策的調整，建立了一系列維持外包市場秩序的政策的同時，還應制定相關的輔助這一行業發展的措施，以保護外包能夠在一片健康和諧的天空之下成長，即政府要充分發揮其管制功能、引導功能、調控功能、分配功能。

（二）基于企業內部管理風險的防范措施 加強與員工的溝通

在將內部人力資源管理活動正式轉移給外包商之前，企業必須在最大程度上預測可能出現的各種沖突并事先制訂好完善的沖突篇理方案。具體地說，企業首先應采取正式溝通的方式告知所有員工外包的動因和外包可以帶給企業的戰略性優勢，以使員工對外包形成比較正確的認知。

針對員工的顧慮和猜疑，企業管理層應做好溝通，給予員工正確的引導，讓他們理解外包并不等于工作機會的丟失，相反的是外包將意味著企業更加重視每一個員工的發展，并會依據企業未來發展的需要以及個人的興趣愛好為他們制定個性化的發展方案以幫助他們能夠盡快地勝任另一個更有挑戰、更有意義的工作崗位。強調外包業務的正面意義并積極投入相應的資源，采取措施打消員工的顧慮。轉變人力資源管理者的角色

隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為具有開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立良好關系。與掌握理論原理與技術專長方面的知識相比較，掌握資源所在與外包商方面的知識就更為重要。隨著現代信息技術在整合各項外包的人力資源活動方面發揮著越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入挖掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經理面前的艱巨任務。妥善安置冗余員工

企業人力資源管理外包后，會使某些原來從事這些崗位工作的員工失去工作。對于這些員工企業應妥善安置，避免引起糾紛。企業可以為被解雇的員工提供尋找工作的線索，讓他們通過互聯網訪問求職網站，也可以推薦這些員工到承包該業務的外包服務公司工作，這樣可以帶來兩方面的好處：其一，為外包服務公司提供良好的人力資源，壯大專業人力資源管理的隊伍；其二，解決了企業冗余員工的問題，而且由于被解雇員工對原企業的了解，可以更好地協調雙方的關系，對雙方的發展都有利。然而，即使在被服務商雇用的情況下，員工對這種為新企業工作的職業發展機會可能也不感激，雖然該服務商的業務正是他們特定的人力資源管理專業，而且他們的經濟和職業利益也得到改善。因此企業要花時間去向將要調到服務商那里工作的員工講解外包的益處，與將要調去的員工溝通并給予鼓勵，這對于在外包項目中形成有效的人際關系至關重要。

（三）基于外包商選擇的防范措施 審慎選擇外包商，建立基于戰略伙伴關系的合作意向

通過企業對外包商選擇階段風險的識別與分析，我們知道此階段企業面臨的主要風險是由于信息不對稱造成外包商選擇失敗的風險，合同風險和安全風險等。因此企業在選擇盡可能多的得到外包商詳細、真實的資料，從各個方面充分做好準備，并做出科學的判斷選擇，以使合同實施過程中盡可能少的發生風險。盡量多獲取外包商信息，選擇最適合企業自身的外包商類型

（1）應盡量多對外包市場及備選外包商做調查了解

這是成功實施外包的基本準備工作，按照一般分類方法，人力資源管理外包服務商可分為三類：一是普通的中介咨詢機構；二是專業人力資源服務機構；第三類是高等院校、科研院所[13]。對備選外包商詳細資料的收集是這一部分的重點，只有擁有每一個備選外包商的信息，并對這些信息進行分析、篩選，企業才能在他們之中做出最好的選擇，盡量找到最適合自己的外包商類型，防范出現企業與外包商文化部融合的風險。（2）應向外包商發出明確的需求信息信號

企業應主動向外包商尋求想得到什么樣的信息，例如可以提供建議請求書給外包商，其內容主要包括對外包商信息的期望要求，想要了解外包商的現行業務量、外包商的財務狀況、外包商的人員結構素質等。（3）企業還可以向已經實施或正在實施人力資源管理外包的企業進行咨詢

除了外包市場和外包商外，企業還應從實施過人力資源管理外包的企業獲取外包商信息，從而獲得與企業人力資源管理外包項目比較相似的詳細真實的外包信息。（4）對已知的外包商信息進行總分類篩選以正確評價外包商

由于通過不同渠道得到的不同備選外包商信息多且真實程度也不同，因此必須對從各個渠道得到的每個外包商信息進行匯總，通過對不同渠道信息的比較、對信息的真實程度的判斷，最終確定外包商的有效甄選。（5）綜合考量外包商的其他素質

企業在選擇外包商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對外包機構對于此業務是否有長期承諾、是否有實質性的投入建設、是否具有豐富的操作經驗、是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量，以防范因外包商不合格給企業造成的風險。加強對外包商的合同管理和規范

人力資源管理外包商選擇階段合同風險的防范應該注意合同的每個細節例如合同負責的人員，合同的內容，合同的簽訂，每一個細節都要主要風的控制，在盡量減少合同風險的前提下簽訂合同。其具體的防范措施如下：（1）慎選外包合同簽訂方式

一般來說，如果企業實施外包項目比較常見，并且外包公司具有良好的信譽，那么企業可以選擇由外包商提供的合同，相應的減少自己設計合同的成本；如果企業實施的外包項目比較大，最好自己設計或者與外包商共同制定合同，以防止以后被外包商控制的地位，或者陷入被外包商欺騙的陷阱。

（2）制定了解備忘錄，確定合同內容

一個外包合同流程，特別是規模較大的外包，經常必須經過兩個階段：先是制定了解備忘錄，然后是確定合同內容。了解備忘錄是一種較簡短的協議書，一項合同前的雙方聲明書，了解備忘錄不像合同那樣具有法律約束；它描述的是較為道德上的，而不是法律上的義務。當了解備忘錄形成以后就應該逐步形成合同，合同的內容應該要清楚、明了，根據外包項目的不同適當設置剛性條款和靈性條款，并且應該盡量預測將來可能出現的矛盾，并提出可以解決矛盾的途徑，以及處理問題可能采取的手段，都應該在合同中注明。（3）簽署保密協議，以保證企業的信息安全

對于企業來說，外包商為其提供外包服務，除了解企業文化及基木架構外，諸如企業人力需求、薪資待遇、測試內容及方式、培訓課程等敏感內容都會被其掌握，而對于外包服務 提供商來說，其人員招聘通道、候選人資源以及甄選測試方式和培訓課程及培訓師資也會在外包實施過程中被企業所了解，所以為確保交易的安全性，除了對對方信譽度的關注外，外包服務雙方一般都會簽訂有保密協議或在合同中明確保密條款。需要注意的是，我國民事法律一般采用的都是“誰主張誰舉證”以及“實際損害賠償”原則。

總之，成功選擇人力資源管理外包商需要企業考慮多方面的因素，并加強對其過程風險的認識，盡量做到在防范風險的基礎上選擇適合的外包商，并注意外包商與企業規模及人力資源管理活動的匹配度。

（四）基于信息不對稱的風險防范措施

防范信息不對稱風險，一方面企業需要顯示給外包商的足夠的信息。企業應該主動向外包商顯示企業的信息，真實反映企業外包的人力資源活動現狀，明確外包活動目的以及需要外包商達到的績效水平，盡量使外包商明確其工作重點與特點，但由于信息的顯示程度不一定，外包可能出現的結果和風險也會不同。另一方面，企業還需要估計外包商的信譽，因為企業在此階段是針對所有的備選外包商，對那些信譽不好的外包商，即使在備選范圍內，也不能輕易將一些企業的重要信息顯示出來。加大對外包商的管理力度，減少對其依賴

外包實施后企業應該加大對外包商的管理，不能過分依賴，信任外包商。管理外包商階段風險的大小與企業對外包商的依賴程度有密切關系，假定某一特定企業人力資源管理外包的總體風險為R[14]，R1代表此企業固有外包風險，其含義是當人力資源管理外包商完全能夠滿足合同要求時，企業必須要面對的風險，它與外包商的經驗、合同的完整性等外包的原始因素有關，而與外包商對外包業務的實際操作情況和態度等沒有關系。而外包商的外包實施風險為R2，它的實際意義是外包商在獨立實施外包業務時的工作風險對企業的影響，它包括外包商客觀上不可控制的風險，但主要是由于其主觀意識所造成的風險。那么總體風險R=R1+R22。對外包商進行恰當監督

企業對外包商的監督主要是看外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否發生合同明確規定的違規行為。在外包過程中，企業應該監督外包商及時準確地匯報工作進展狀況和突發問題，內部管理要定期或不定期地考量外包商對于預期目標的達成情況，并通過調查了解員工對外包商的滿意程度，以便及時找到外包商的問題及時提供幫助修改。企業與外包商在合作過程中應該實施反饋修正機制和動態目標管理的方式，根據企業之前預設的目標，結合企業內外部優勢資源和能力，及時調整外包方案。

（五）基于存在文化沖突風險的防范措施

文化沖突從外包一開始就已經不自覺的存在在企業與外包商之間了。從最開始的外包活動選擇開始，企業就要思考一個問題：我該不該將人力資源管理的職能外包出去，如果外包，應該外包給什么樣的企業，在這個思考過程中就必然存在著企業自身的文化是不是可以允許或者寬容到將一個重要的部門的職能外包出去，如果外包了出去，外包商的文化氛圍是否和企業自身的一致，所以在選擇的前期，企業就應該盡量多地去了解對方的企業文化，避免選擇與自身性質和文化氛圍差異太大的外包企業。

因為各個企業都會有各自的企業文化和氛圍，所以即使選擇了適合的外包企業，在外包的時候也還是會出現文化不融化的現象，阻礙雙方的溝通。這個時侯雙方就應該選擇在尊重對方的同時本著互惠互利的原則進行合作，不要去改變對方的文化，而是盡量去多了解，找出雙方的不同點，交流相互包容，相互理解，共同達到外包目標。文化沖突是個不易量化的因素，所以當沖突存在時我覺得人的理解，支持和包容就非常的重要，當外包發生時，雙方的管理者應該多交流，多溝通，多從“人”的方面進行改善，創造一個雙贏的環境。

結 語

在我國，為使企業的人力資源管理外包能在動態的市場環境下健康的發展，企業就要對這些風險進行防范和管理，文章主要對我國中小企業人力資源管理外包程中的風險作了分析，并對風險提出防范措施。

要加強對人力資源管理外包風險的全程監控和管理，中國企業必須樹立風險防范的意識，在外包選擇初期和外包過程中進行風險的預測與識別；建立外包風險管理組織和規劃風險制度，以便在風險初現端倪時就能及時發現、有效控制；制定并實施風險控制策劃方案，在風險發生時能夠冷靜對待并努力轉移風險，最大可能的規避風險。這樣，中小企業才能在市場中占據有利地位。

參考文獻

[1] 伊思.本.吉爾.拍斯著.陳瑟譯.外包制勝：利用外部資源提高竟爭優勢[M].北京：人民郵電出版社.2004.[2] Marry F.Cook著.吳雯芳譯.人力資源外包策略[M].北京：中國人民大學出版社.2003:98-102.[3] Cole & SharonR.Outsoureing has its Privileges[J].Business Forms Labelsand Systems，2003:40-44.[4] 孔軍.人力資源外包過程中的風險控制研究[J].西安電子科技大學碩士學位論文，2009：10-11.[5] 繆小明，鄭楠.人力資源外包風險及其規避措施[J].軟科學，2005:23-25.[6] 王艷霞.企業人力資源管理外包及其風險防范[J].商場現代化，2007(500)，305-306.[7] 吳濤.我國企業人力資源管理外包風險及防范策略[J].商場現代化，2007(521):298-299.[8] 樓莉萍.論企業熱力資源管理外包風險與規避[J].企業活力，2007:54-55.[9] 張楠.企業人力資源外包現狀分析[J].人口與經濟，2007:18-22.[10] 安文斌，董芬，周靈峰.人力資源管理專業型職能發展趨勢[J].現代企業文化，2011(5):9-13.[11] 永龍.當代西方的戰略人力資源管理[J].管理學報，2003：5-6.[12] 呂建中.競爭優勢的手段[M].商大學學報(社科版)，2010：67-70.[13] 李敏，黃河.人力資源管理外包服務商的選擇指標實證研究[J].改革與戰略，2009(7):142-144.[14] 蘇姍.企業人力資源管理外包風險分析與對策研究[J].河北工業大學碩士論文，現代商貿工業，2009(l):43-44.[15] Mobley N.What you need to know about outsourcing HR function.HR Focus，2000:45-50.[16] 李民，樊珍.人力資源管理外包研究成果評價及分析[J].企業管理，2007:49-50 17

第四篇：企業人力資源管理外包決策及實證研究

開題報告

一． 本課題的研究意義

本文對人力資源管理外包的研究，旨在企業接觸到其時能清楚明了的了解人力資源管理外包的內容和風險等。隨著全球經濟的發展，科學技術的不斷革新，產品的日新月異以及產品生產周期加速縮短，企業面臨著激烈的斗爭。由于任何企業的資源都是有限的，它不可能將自己的各個方面都處于所在行業的前列。于是，外包應運而生。企業只有將不具競爭優勢的業務外包出去，專心致志于自己擅長的、利潤較大的業務，才能在激烈的市場競爭中取得優勢地位。

同時，以全球化和I nternet為特征的新經濟時代的到來，企業之間從前的自然資源競爭和資金競爭轉化為了人力資源的競爭，許多企業已經積極著手于進行組織結構及管理方式的變革和創新，以適應更加快速的技術革命，迎接新的知識經濟的競爭和挑戰。企業人力資源管理外包則是企業管理理念的一次創新，并且成為今后人力資源管理的發展方向。所以，人力資源管理外包，不僅可以提高企業的經濟效益和競爭能力，對社會的經濟發展也具有非常重要的意義，同時也是知識經濟下新型勞動分工的體現。

本文將于人力資源管理外包的發展入手，參考現有的著作和文獻，以及國內外的實踐研究經驗，對如今人力資源管理外包存在的風險及益處進行研究，解析其定義概念，使企業能更深層次的了解人力資源管理外包，對其提供有效順利的指導，進而提高其核心競爭能力。通過對人力資源管理外包理論與經驗的研究、理論分析和操作方法的研究，使人們更加全面了解人力資源管理外包的發展現狀和未來趨勢，深刻理解人力資源管理外包給企業帶來的優勢和可能產生的風險，提高企業經營者對人力資源管理外包的認識程度和重視程度，為開展人力資源管理外包提供理論依據和可行的操作方法，使人力資源管理外包的決策和實施更加科學合理。在我國，人力資源管理外包尚處于起步階段，許多企業對其仍非常陌生，希望通過本文對人力資源管理外包的研究與解說，是中國的企業對其有一個更加透徹的認識和實踐，建立一種企業和供應商之間合作共贏的新的經營理念，推進戰略合作伙伴關系的建立和發展，建立健全市場經濟體制和運行機制，改善宏觀環境，促進我國人力資源管理外包市場的不斷完善，使我國的人力資源管理外包業務健康穩定地發展。

二． 所屬領域的研究狀況 1.國外的研究現狀

Mobley(2000)討論了外包的四個主要驅動因素：經濟、技術、就業和政治和社會。Lever的定義：外包是關于從外部供應商獲得商業服務的長期合同關系。依據人力資源管理外包的特殊性，Brian S．Klaas，John A Mc C1 endon等將企業的人力資源職能外包行為分為四種：第一種是綜合性活動，如人力資源規劃、員工績效評估等；第二種是交易性活動，如薪酬支付；第三種是與人力資本有關的活動，如技能開發、人員培訓；第四種是人力資源獲取活動，如人員招募、選聘。Greer、Youngblood和Gray(1999)對人力資源管理外包的定義為：由外部伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務，并從外包流程角度指出五階段：外包決策、選擇供應商、管理外包轉移、管理供應商關系、監督評估供應商業績。GilIy和Rasheed(2000)總結了外包存在的風險：變革減少、來自供應商的競爭、交易成本上升、管理費用分配和關稅。Quinn和Hilmer提出三個風險：損失關鍵技能或開發了錯誤的技能、損失交叉技能、損失對供應商的控制。Klaus McClendon和Gaines(2000)在《中小企業的人力資源管理：專業雇主組織的影響》一文中研究了PEO對中小企業人力資源的影響。Fairhursto認為人力資源管理外包的優點是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源管理角色由服務提供者提升為戰略業務伙伴。Arnold(2000)給出了一個資源外包的分析模型，他認為人力資源外包活動一般包括四個元素：人力資源外包主體、外包目標、外包合作者以及外包設計。人力資源外包主體就是決定人力資源外包與否的機構或企業，它必須做出是否進行人力資源外包的決策；外包目標就是人力資源外包所想要追求的結果。目標的明確與否，直接關系到人力資源外包的成功與否；外包合作者就是所有可能完成外包目標的咨詢機構或供應商，它通過外包目標與外包主體產生聯系。外包設計就是對人力資源外包的全過程的運作。Kotabe(1992)提出：資源外包是“由全球獨立供應商向跨國公司提供的產品”和“由獨立供應商向企業提供零部件和成品的程度”。Altinkemer(1 994)將之定義為“把一個組織的部分或全部lT職能轉包給外部供應商的行為，由供應商代表組織利益進行管理”。Adler(2002)認為“外包在本質上是供應商在協議期限內以協議價格出租它的技能、知識、技術、服務和人力，來履行客戶不再想履行的職能”，“外包提供了潛在的專業化優勢”，“廣義的說，外包是驅動深化勞動社會分工的一種機制”。

2.國內的研究現狀

在國內，陳曉敏認為外包通俗地講就是將企業的非核心競爭優勢業務包給其他做得好的專業公司做，企業則集中精力做其核心優勢業務。何淑明在《論企業人力資源“外包”的優勢與風險》中對人力資源管理外包進行了定義，并詳細分析了外包的優勢以及過程中潛在的各種風險；鄭勇強把外包定義為“指由內部生產 的投入品(有形商品、知識產權、服務等)轉變為從外部外包服務商處購買。在引起人力資源管理外包的動因方面，徐中平等總結了實施人力資源管理外包的直接原因：降低企業管理費用和人工成本：提高對企業員工的服務質量，享用專業化的技術和服務；改造企業業務流程，提高企業效益；簡化企業管理結構，關注企業核心業務；減少在非核心業務部門的投資，增加企業核心業務

領域的投入，提高企業投資回報率：風險分擔，最后總結了實施人力資源管理外包應注意的問題。張翔指出人事外包是在利益驅動下興起的，并具體總結了外包興起的四種動因：降低人力資源管理開支：使組織把資源集中于與企業核心競爭力有關的活動；幫助企業建立完善的人力資源管理制度和有助于企業留住優秀員工。在企業采用人力資源管理外包所面臨的風險方面，郭彩云、劉兵等把人力資源管理外包中存在的風險概括為：員工面臨轉崗和失業風險、外包服務上選擇方面的風險、合同協議內容方面的風險、外包內容選擇風險、企業文化融合問題及退出外包時所遇到的風險等。陳益云對影響人力資源管理活動的各個因素進行分析，得出人力資源管理外包活動中存在的風險：外包商的選擇風險、處理與外包商關系的風險、面臨經營成本增加的風險、經營安全的風險、面臨經營效率下降的風險等。由此可見，國內企業在面對種種機遇的同時也將面臨著若干的風險。在人力資源管理外包的模式方面，黎佩芳從電子商務的角度提到了人力資源管理外包，介紹了人力資源管理自動化，AsP的人力資源軟件租賃和在線人力資源供應商，網上人才拍賣，人力資源呼叫中心和內部客戶服務。張明輝論述了人力資源外包模式與企業績效的關系研究，介紹了人力資源外包模式主要有：臨時工模型、專業雇主組織(Professional Employer Org；organization，PEO)模型、中心人事代理(C印仃a1 Personal AgeIlcy，CPA)模型、人力資源戰略模型、應用服務供應商(Application Senrice Provider，ASP)模型和共享服務中心模型，文章最后得出一些結論，其一是不同規模的企業都可以采用人力資源外包，小企業采用外包的概率較大。黃笠芳在《人事外包：中小企業人力資源管理的新趨勢》一文中總結了企業實施人力資源管理外包的動因。

三． 研究方法

文獻研究法：通過借閱以及在期刊網和電子書庫中的搜索，比較全面獲取了人力資源管理外包的相關文獻，并對其加以研讀，加以概括評論。

定性分析法：總結歸納了人力資源管理外包的基礎理論，以及相關研究中涉及的關于交易成本和核心競爭力方面的理論，通過優劣勢的對比研究，對人力資源管理外包的決策和選擇進行定性分析。定量分析法：運用層次分析法，定量分析人力資源管理外包決策，并采用模糊綜合判斷法對企業人力資源管理外包內容模型進行研究，得出結果。

四． 本課題的研究內容

第一章 緒論 1.1研究背景和意義 1.1.1研究背景 1.1.2研究意義

1.2人力資源管理外包國內外研究現狀 1.2.1國外研究現狀 1.2.2國內研究現狀 1.3 研究內容和方法 1.3.1研究內容 1.3.2研究方法

第二章

關于企業人力資源管理外包的理論 2.1 交易成本理論 2.2 委托代理理論 2.3 資源基礎理論 2.4 資源依存理論 2.5 核心競爭理論 2.6 各種理論比較

第三章 企業人力資源管理外包的決策和方法 3.1.影響人力資源管理外包決策的因素 3.1.1.信息技術的普及 3.1.2 經濟全球化的影響 3.1.3企業間競爭的加劇 3.1.4 企業所處的發展階段 3.1.5組織結構扁平化趨勢 3.1.6人力資源管理職能重組的需要 3.2 決策方法 3.2.1 直觀判斷法

3.2.2 粗糙集和BP神經網絡 3.2.3 數據包絡分析 3.2.4 主成分分析 3.2.5 招投標法 3.2.6 層次分析法 3.2.7 模糊綜合評價法 3.2.8 決策方法分析

第四章 人力資源管理外包的風險和規避 4.1 人力資源管理外包的風險 4.2 如何規避人力資源管理外包的風險 4.2.1外包內容的選擇 4.2.2 外包服務商的選擇 4.2.3 思想觀念的轉變問題 第五章 結論

五．參考文獻

1． 陳方．企業人力資源管理外包風險規避【J】．人才資源開發，2006(1)：44．

2． Mobley，N．What You Need to Know about HR Function Outsourcing [J】．Harvard Business Review，1 990(68)：79—9 1．

3． Greer C．R，Youngblood，S．A．&Gray，D．A．Human Resource Management Outsourcing：The Make or Buy Decision【J】．Academy ofManagement Executive，1 999(1 3)：85-86．

4．Lever S．An Analysis of Managerial Motivations behind Outsourcing Practices in Human Resource[J】．Human Resource planning，1997(3)：71-73．

5． Arnold，U．New Dimensions of outsourcing：A Combination of Transaction Cost Economics and the Core Competencies Concept【J】．European Journal of Purchasing＆Supply Management，2000，(26)：23-29．

6． Gilley，K．M．&Rasheed，A．Making more by doing less：An analysisof outsourcing and its effects on firm performance．【J】．Journal of Management，2000(26)：pp763—769．

7．Lepark&Snell．Virtual HR：strategic human resource management in the 2 1 st century．[J】．Human Resource Management Review，1998(8)：pp2 1 5—234．

8.張國梁．虛擬人力資源理論初探[J]．中國人力資源開發，2005，(8)：65—66．

9.胡志林．人力資源外包決策模型[D]．武漢大學，2005． 肆? [16]許金樟．外包：人力資源管理戰略發展方向探析——兼論新疆企業人力資源管理外包[D]．新疆大學，2005．

10.肖云端，張翔．人事外包：人力資源管理的未來之路[J]．經濟與管理，2005，(8)：75—76．

11.孫靜．企業人力資源管理外包新趨勢HRM外包[J]．西安航空技術高等專科學校學報，2004，(12)：loo—101．

12.李建新．人力資源管理職能外包及其戰略特征探析[J]．科學管理研究，2006，(4)．

13.許金樟．人力資源管理戰略創新HRM外包[J]．中國高校學術研究，2005，(5)：45—46．

14.周紅云．關于人力資源管理外包的探討[J]．經濟管理，2005，(2)：78—79．

15.劉穎．中國企業如何面對人力資源管理外包[J]．上海工程技術大學學報，2005，(6)．

16.劉兵，郭彩云．企業人力資源管理職能外包理論與方法．中國經濟出版社，2006(1)17.Mary E Cook；Outsourcing Human Resources Functions；[M]flL京．中國人民大學出版社，2003年，第3頁

18.Bria S．Klaus，John A．McClendon and Thomas W．Gainey；Outsourcing the HR function：impact of organizational characteristics；Human Resource Management，2001(40)：125-13850 19.Gray Hamel，C KPrahalad．The Core Competence of the Corporation．Harvard Business Review,1990，68(3)：79-91 20.Richard L Dunn．Exploring Outsourcing．Planning Engineering，1 999，25(2)：67·75 21.Quinn J．B，Hilmer F G【．Strategic Outsourcing．Sloan Management Review,1 994，35(4)：43—55 22.Greet C tLYoungblood，Gray D A．Huamn Resource Management Outsourcing：TheMake or Buy Decision．Academy of Management Executive，1 999，1 3(2)：85—96 23.Lever S．An Analysis of Managerial Motivations behind Outsourcing Practices inHuman Resources．Human Resource Planning，1 997，20(2)：37-47 24.Per V Jenster．Deal Maker or Deal Breaker：Human Resources Issues in SuccessfulOutsourcing Projects．Strategic Change，1 999，8(5)：263—268 25.Mobley N．What you Need to Know now about Outsourcing HR Functions．HRFocus，2000，77(6)：7-1 0 26.Nolan C，Mckeating K．Trends in Administrative Outsourcing：An ExecutivePrimer．Benefits Quarterly,2000，16(1)：31-36 27.David Fairhurst．Outsourcing the HR Function：Personal Threat or ValuableOpportunity．Strategic Change，1 997，6(8)：459-468 28.Rodriguez，Carlos．Guiding the Growth of Your Business：The Benefits of Outsourcing．American Ink Maker,2000，78(5)：40-41 29.李新建．人力資源管理職能外包及其戰略特征探析[J]．科學管理研究，2004(2)

第五篇：企業人力資源管理外包探析

企業人力資源管理外包探析

摘要：人力資源管理外包是企業將其非核心的管理工作外包給專業的人力資源管理機構進行操作，本文在闡述人力資源管理外包內涵的基礎之上，詳細分析了企業進行人力資源管理外包的內外部驅動因素，并分析了企業進行人力資源管理外包時所面臨的風險。

關鍵詞：外包人力資源管理人力資源管理外包

0 引言

隨著以全球化和Internet為特征的新經濟時代的到來，產品日新月異而生命周期加速縮短，企業面臨著更加激烈的競爭。為了適應更加快速的技術革命，參與世界競爭，許多企業都積極進行組織結構及管理方式的變革和創新，努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展。“人力資源管理外包”正是在這樣的社會大背景下應運而生的幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。人力資源管理外包內涵

所謂“外包((outsourcing)”，英文的直譯為“外部尋源”，其核心思想[1]是在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業優勢的企業。它是一種以充分利用企業外部優秀的專業化資源，從而降低成本、提高效率、增強自身競爭力的一種企業管理策略。

Greer，Youngblood和Gray[2]的定義：由外部伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務。Lever[3]的定義是關于從外部服務上獲得商業服務的長期合同關系。中國人力資源管理外包網[4]給出的定義是：人力資源管理外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低成本，實現效率最大化。

綜合看來，我們可以得出這樣的內涵，所謂人力資源管理外包即企業將更多的精力用于核心的人力資源管理工作，而將一些較為繁瑣且程序性很強的人力資源管理的日常事務性工作外包給專業的人力資源管理服務機構進行操作。從人力資源管理外包的發展趨勢看，其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。人力資源管理外包的驅動因素分析

2.1 外部因素的驅動

2.1.1 信息技術的普及。外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。由于網絡技術的發展，信息處理能力不斷增強，使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。我們知道，在傳統企業模式中，信息獲取后，通常要經過逐級匯總，最后傳遞給管理者，由管理者做出決策，再將決策結果自上而下傳給員工。而在外包中，計算機能準確地收集、加工大量信息，并即時地傳遞給決策者，甚至有時經計算機分析、處理后，不依靠管理者的決策，訓練有素的員工就能夠根據計算機的判斷解決問題或自己做出決策，效率得以大大提高。

企業通過部分人力資源管理職能的外包和網絡技術的使用，實際上是將人力資源部的監督管理轉化為員工的自我管理，強調的是企業內部各個組成團體之間自由組合、自由拆分的水平管理。并將人力資源管理者從事務性、行政性工作中解脫出來，轉而參與企業的戰略規劃、企業的組織發展等工作。

2.1.2 經濟全球化的影響。經濟全球化對人力資源管理外包的影響主要體現在兩個方面：一是經濟全球化以及國際投資的發展，使得企業不再滿足于向國外出售產品和提供服務；越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司，并招募東道國或第三國的公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。特別是在國外營運機構設立初期，由于對當地的法律法規缺乏了解，很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作。二是隨著全球變成一個統一的大市場，整個社會所擁有的知識增加、技術進步，將導致市場一體化程度和市場容量的同時增大，個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。

2.1.3 企業間競爭的加劇。企業實行外包還應當是巨大的競爭壓力所致，進入20世紀90年代，企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤，因而壓縮成本和提高勞動生產率己經顯得日益重要。人力資源管理外包一方面可以使得公司裁減相當數量的雇員，另一方面可享受規模經濟的好處，所以成功的外包不僅使一個公司降低了成本，還減少了社會資源的浪費。

2.2 內部因素的驅動

2.2.1 企業所處的發展階段。企業所處的發展階段不同，其外包的動機和外包的具體形式也會有所差別。當企業剛剛成立，處于幼兒時期時，企業人員規模小，職能分工也不明確，人力資源管理處于萌芽階段，與業務工作混在一起。但事實上，小企業同樣需要專業的人力資源管理工作。小企業由于處于發展的初期，如果自己來進行人力資源管理工作可能會不經濟，如果借助外包甚至全部外包，既可以獲得專業化的人力資源管理服務，又降低了人力資源管理的成本。隨著企業的不斷發展，處于少年時期的小企業要求提供高質量的常規人事服務，處于這一階段的企業可以有選擇地外包部分事務性職能或自己不擅長的業務。采取人力資源管理外包不僅可以降低管理成本，而且可以獲取專業的人力資源管理知識，這是推動這一階段企業外包部分事務性工作的動力。

隨著企業的發展壯大，企業到了處于青年時期的中型企業階段，企業既充滿活力又相對成熟，抗風險的能力也增強。企業對于人力資源工作的專業化服務提出了要求，除了保質保量的做好基礎人事管理外，還要增加規范培訓、個性化溝通、干部培養、滿意度調查、通過政策制定人力資源管理平臺、與直線經理的大量溝通、協調。企業通過外包部分事務性的人力資源管理工作，使人力資源管理者關注于本部門的關鍵職能，致力于使人力資源管理戰略與組織發展戰略的匹配，這既有利于提供員工滿意度，又能夠最終增強企業競爭力。

2.2.2 組織結構扁平化趨勢。扁平化一方面可能是中層管理者的減少，另一方面有些時候人力資源管理者也會成為精簡的對象。這意味著人力資源管理者必須承擔更多的管理責任，為了使有限的精力都花費在從事人力資源管理的關鍵職能，提升員工的滿意度，增強企業的核心競爭力，企業將部分事務性的人力資源管理活動外包成了必然的趨勢。同時，實行人力資源管理外包也推動了企業組織結構的扁平化。對于實行人力資源管理外包的企業來講，大量的非特長業務都由合作伙伴來完成，企業可以精簡機構而更有彈性。金字塔式的總公司、子公司的組織結構讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性和快速反應性的扁平性，這種組織結構將隨著知識經濟的發展越來越具有生命力。

2.2.3 人力資源管理職能重組的需要。信息技術的普及、經濟全球化、競爭的加劇等是促進企業進行人力資源管理外包的外界動力。這些外部環境的變化和其他一些內部因素所導致的人力資源管理職能重組的需要是推動人力資源管理外包的最直接因素。人力資源管理職能重組的壓力來自兩個方面。從外部看，隨著企業面臨的外部市場競爭的加劇，企業必須應對需要不斷提高效率和生產力帶來的壓力。同時，隨著客戶和消費者需求的多樣化，使得企業必須更加強調對客戶和消費者需要的滿足。從內部來說，隨著對外界環境變化的適應性調整，公司需要重新進行戰略定位。關鍵崗位缺少稱職人選以及不合適的組織與崗位設計成為很多企業感到頭疼的問題。企業發展對人力資源管理提出了新的要求：人力資源管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才；為員工的知識更新、提供培訓方面的支持；針對員工需求多樣化的特點，提供有針對性的激勵措施；需要投入更多的時間和精力用于企業文化的建設，以增強員工對企業的認同感和歸屬感等等。人力資源管理者面臨的這種現狀顯然已經不能滿足內外環境的變化所帶來的挑戰。人力資源管理職能需要進行重組，以應對新挑戰。

2.3 人力資源管理外包的風險 與其它事物一樣，人力資源管理外包也具有利益與風險并存的特點。其風險至少存在于以下幾個方面：

2.3.1 來自成本估算失誤的風險。外包的目的在于降低成本，企業將現有工作人員完成特定活動的成本與外包所產生的成本進行對比，如果外包成本遠遠低于自行完成成本，則選擇外包。因為利用服務商的專業化和規模化效應可以降低成本，但是關鍵點在于，簽訂合同之前應該對成本進行準確的預測。一般情況下，顯性的成本都較好估算，但是對于一些隱性成本很多企業卻不夠重視，因此造成企業在進行外包決策時可能做出錯誤的決定。

2.3.2 來自內部員工方面的風險。首先，影響外包企業人員獲得人力資源管理的直接知識和經驗，不利于企業內部人力資源管理技能的提高。其次，在進行外包時如果沒有充分的宣傳解釋和員工的充分理解，很容易在員工中產生恐慌而產生抵觸情緒。同時，外包還可能會使員工有“受制于外人”的感覺，甚至影響員工的工作熱情與積極性，從而不利于企業的發展。

2.3.3 來自于安全和保密方面的風險。外包的內容是需要有選擇的，不能盲目的外包。人力資源管理的一些業務越來越趨向于外包化，但絕不是全無選擇性的，有許多因素需要加以考慮。比如人力資源管理系統可以分為人員招聘、員工培訓及開發、薪酬及福利管理、企業架構及崗位設置等子系統。對于基層人員的招聘，由于需求量大，也最復雜，這種業務可以外包；對于國家法定的福利如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作也可以外包；企業需要的一些高層管理人員，也可以外包給獵頭公司。對于內部機密則不宜外包，一旦外包出去泄露給競爭對手，可能將對企業造成極為不利的影響。

2.3.4 來自外包選擇上的風險。在對外包服務上的選擇中，企業冒著很大的決策風險，所謂“一招不慎，全盤皆輸”，因此選擇合適的外包服務商是企業實施人力資源管理外包能否成功的關鍵一環。因為外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業的核心競爭優勢，但由于企業的組建過程非常復雜，它要求能面向企業資源共享和優化合作，提供整個供應鏈上的接口，且要求必須實現信息的真實傳遞。而其與外包服務商進行溝通，進行最終評價的過程總是不夠完美的，必然存在不可預知的情況，存在較大的漏洞，一旦這一漏洞在關鍵時刻擴大，無疑會導致企業的嚴重損失。更有甚者，由于信息的不對等，決策者誤選了內部機制存在種種問題的外包服務商，其后果將是非常嚴重的。

人力資源管理外包為企業實現戰略人力資源管理提供了一條可行的路徑。但是，對于國內而言，人力資源管理外包的職能范圍目前還停留在較初級的水平。即使企業有外包人力資源管理的需求，但專業和高水平的外包服務商還不多見。因此，進行風險控制也是企業在采用人力資源管理外包過程中必須重視的問題。

參考文獻：

[1]馮祈善，王善臣.外包在人力資源管理中的應用研究.重慶大學學報.2004(2)：114-116.