第一篇：靠“五化三定”做好精細化管理

靠“五化三定”做好精細化管理

“五化”即是“化小考核指標、化細檢查標準、化短核算周期、化嚴問責力度、化大獎勵幅度和機會”；“三定”是指“費用定比、利潤定額、工作定量”

□侯興起馬桂生

精細化管理是近幾年酒店管理的大趨勢。許多單體酒店，甚至國內大的酒店集團，比如港中旅旗下的維景品牌酒店，都在積極開展精細化管理活動。如何將精細化管理落到實處，不同的酒店采取了不同的措施和辦法。濟南銘座酒店管理公司推出了“五化三定”的管理辦法，望能為正在推進精細化管理的同行們提供借鑒，期有拋磚引玉之效。

“五化三定”的內涵

“五化三定”管理辦法是濟南銘座酒店管理公司10年來積極推進酒店精細化管理中經驗的總結和積累，是多年來將管理中的問題、盲區加以細化，轉換成的一種“特別管理”的方法。

“五化”即是“化小考核指標、化細檢查標準、化短核算周期、化嚴問責力度、化大獎勵幅度和機會”；“三定”是指“費用定比、利潤定額、工作定量”。

“五化”的施行

化小考核指標

酒店在制定年度考核時，經營部門往往以收入、利潤為考核指標，二線部門往往以費用為考核指標。

在實施考核中，只有完成和完不成兩種結果。完成了，酒店和部門萬事大吉，實際上，良好的經營業績往往掩蓋住不少問題；完不成，往往會召開各種分析會，查找問題和原因，但大多是事后諸葛亮。

筆者認為，為“時時查體”，同時避免“事后諸葛亮”現象，在制定考核政策時，要將考核指標進行細化。完成利潤、收入指標只是前提和基礎，在完成利潤收入指標的同時，要詳細考核各項小指標是否“健康”，是否可以實現酒店的可持續發展。

營銷部考核收入指標的同時要根據酒店的實際情況分項考核，比如，客房客源協議客戶、網絡客戶百分比，會議室收入、外賣物品收入、平均房價和出租率、應收賬款額；

餐飲部在考核利潤指標的同時，要考核餐具萬元破損率、食品毛利率、酒水占營業收入的百分比、上座率、婚宴等團體用餐的百分比、洗滌費用等；

房務部除考核營業利潤外，要考核客房出租率、平均房價、上門散客數量、客房顧客回頭率、洗滌費用等；

工程部門要對各項費用進行細化考核，除了大項維修費用等，還要對電費、水費、燃氣、等能源費用單獨考核；

人力資源部要對工資預算執行情況、員工培訓經費使用情況、員工獎勵和扣罰情況等進行逐項指標考核，有些項目的費用只罰不獎，比如工資費用，大部分項目是既罰又獎。

化細檢查標準

管理的一半是檢查，檢查的目的是整改。將管理精細化，首先從檢查標準的精細化開始。很多酒店往往以各崗位的操作標準、規章制度作為檢查標準，檢查缺乏重點，胡子眉毛一把抓，大多流于形式。

化細檢查標準一是將容易出錯或者容易忽略、尤其是賓客特別在意的環節，提煉出檢查標準，將關鍵崗位、關鍵環節、關鍵時段列為重點細查，將服務流程及結果分段檢查。

二是將不同部門和檢查的檢查標準區分，不再將所有的檢查，比如員工自查、部門檢查、值班經理的檢查作為不斷重復的過程，而是不同檢查者檢查重點有所不同。員工自查將流程的符合性作為重點，部門的檢查將規范性作為重點，值班經理檢查的立足點應調整為賓客的感受。

三是檢查的標準要根據賓客的不同有所區分。由于不同賓客的關注點不同，有些賓客的睡眠較輕，應將噪音的檢查作為重點，有些賓客有某種宗教信仰，要根據其忌諱做重點檢查。

化短核算周期

很多管理者經常說“只要結果，不看過程”，這句話的原意是強調結果的重要性，但在實際管理實踐中，沒有好的過程，可能也不會有好的結果。管理者不加強過程控制，等到問題不可挽回，再去改變為時已晚。

化短核算周期正是加強過程管理的一項重要舉措。比如，有些酒店的用水量是按月抄表統計，如果超出很多就會排查原因，是經營的問題還是管道漏水的問題？如果管道漏水，即使查出，也已造成多日的損耗。如果每天統計用水量，如果當天發現用水超高，就會及時發現問題，及時解決，可以減少不必要的浪費。

另外，許多高星級酒店廚房的毛利率都是月末盤點，實施月度毛利率考核。即使當月食品毛利率控制在合理的范圍之內，也會出現每一桌、每一天的食品毛利率會出現起伏，直接影響賓客滿意度和酒店盈利狀況。為了減少食品毛利率的波動，提升賓客滿意度，酒店廚房應實施日核算、周核算，效果應該不錯。

化嚴問責力度

管理就要問責，問責是嚴格管理的手段。酒店執行力差，管理制度形同虛設，歸根結底是問責堅持得不好。

化嚴問責力度就是，只要出現事故，無論什么原因，都要有人承擔責任，不能因借口或例外而不了了之，一定要對責任人、連帶責任人做出嚴格處理。

職位高、影響面大的高層、中層管理人員手中握有權力，更容易濫用職權，或者輕視酒店制度。一旦他們違紀，危害性、破壞性、影響面更大。為從嚴管理管理者，從嚴培養管理者，一旦出現管理人員違紀或造成質量事故，要加大處罰的力度，才能殺一儆百。

大部分酒店在處理管理人員違紀時，往往罰款了事。山東中豪大酒店在處理管理人員的措施上值得同行借鑒。如果酒店管理人員和員工違紀，統一按照百分比扣罰，口頭警告扣罰當月工資的5%，書面警告10%，嚴重警告30%，最后警告50%，員工的工資抵扣罰的數額低，管理人員的工資高，扣罰的數額也高，在體現公平的基礎上，警示管理人員切勿違紀。

化大獎勵幅度和機會

做好對客服務離不開員工的積極性和奉獻精神。而員工的積極性、奉獻精神、員工士氣是需要通過管理手段激勵出來的。

以往酒店借用月度、半年度和年度優秀員工的評選來樹立榜樣，激勵士氣。但在管理實踐中，僅依靠優秀員工的評選，激勵的及時性和受激勵的面已達不到現實管理的需要。很多員工覺得爭創優秀員工與己無關，那是“小圈子的游戲”，自己再努力也爭取不到，所以不爭取；有的員工覺得半年、一年評選一次，是件很遙遠的事，到時即使有機會評上，他可能跳槽而去等等。

因此，酒店可以根據實際情況，設立更多的獎項，比如衛生獎、微笑大使獎、儀容儀表規范獎等獎項獎勵給在某一方面表現突出的員工。通過各種形式化大了員工受獎勵的機會，激發更多員工的積極性。

“三定”的推進

“三定”是數字化管理的標尺。酒店在以往經營數據以及參照同行業控制水平的基礎上，對經營中涉及的費用、成本實施定量或定比，從而評價酒店后區管理的水平。

1.費用定比

酒店前區看得見的是收入，酒店后區看不見的是利潤。酒店經營涉及能耗、人力資源費用、物料消耗等費用，如何把這些費用控制在合理的水平，是酒店管理水平的體現。有些酒店的營業收入不斷攀升，但營業利潤卻不斷下滑，究其原因是費用控制不利。

如何做好費用控制？酒店可以參照同一地區酒店行業控制水平，參照往年經營數據，對涉及的費用實行定比。比如，高星級酒店人力資源費用應控制在24%-28%之間，能耗控制在5%-8%之間。如果達不到或者超出，要在管理上找原因。

2.利潤定額

考核酒店經營成果的一個很重要的指標是經營利潤。在各項費用定比的前提下，影響酒店的利潤的重要因素是營業收入。如何舞好酒店營銷龍頭，提升酒店的出租率和上座率，是酒店必須攻克的難題。

3.工作定量

員工人均創收能力是衡量酒店管理效率的一項重要指標。如果人均創收能力低于同行業水平，表明酒店存在機構臃腫、人員冗余和員工缺乏積極性的現象。同時可能暗示，管理層對組織的管理不夠有效。

酒店人力資源部要根據酒店經營的淡旺季實行動態定崗定編，合理確定員工的勞動定額，做到人盡其用。

（作者單位：山東旅游職業學院、濟南銘座酒店管理公司）SourcePh">

第二篇：努力做好網格化管理和精細化服務

努力做好網格化管理和精細化服務

物業服務企業要在競爭中求生存、求發展，歸根到底就是要服務好業主。要想服務好業主，就要做好網格化管理和做好精細化服務。

網格化管理就是運用網格理念和現代信息技術，綜合考慮“地、物、情、事、組織”等因素，劃分網格管理單元，探索建立物業服務“五大體系”的網格化管理模式。

五大體系即：以現代科技為依托的信息網絡系統，以民生保障為基礎的服務系統，以高效順暢為要求的組織指揮系統，以快速反應為特征的應急處置系統，以真實客觀為標準的考核評價系統。

我們公司已經建立了各個物業服務區域的業主資料基礎信息數據庫，確保底數清、情況明。同時要嚴格梳理業務流程，在與業主委員會配合的基礎上，實現與業主的互動交流。

針對錦繡豪園的客觀實際，我們可將園區劃分為7個網格：錦竹路、錦花路區域為第一網格；兆民、兆安、兆康、兆祥、兆福、兆德區域為第二網格；兆文、兆寧、兆旺、兆裕區域為第三網格；勤興大道旁的別墅區域為第四網格；錦波、錦濤、錦濱、龍望路別墅區域為第五網格；興旺大道沿湖別墅區域為第六網格；龍首路湖邊別墅區域為第七網格。

每個網格都明確專人負責，這樣就明確了專管人員的工作責任，相對縮小了工作單位面積，擴大了精細化服務的密度。業主委員會也可相應地成立網格區域的業主小組，進行民主監督和自治自律，更大程度地激發業主參與小區管理的積極性和主動性。

精細化服務，是根據服務的無形、不可分、易變即不可存儲等特性，運用有形化、技巧化、可分化、關系化、標準化、差異化、可調化、效率化等多種服務技能，對企業服務的目標、承諾、展示、現場、行為、語言、過程、結果等關鍵的服務要素進行控制，達到客戶滿意的效果。

精細化服務是物業服務模式的一種創新和理念的創新，是一種落實到每一個細節的具體的實際行動，是能夠帶給客戶的美好感受一種超值服務體驗。最具魅力的服務是細節化服務，服務創新在某種程度上是對業主需求中細節部分的關注。每個住戶的需要都不完全一樣，只有千方百計地滿足客戶的個性需求，才能夠使得客戶最終認同物業服務。如何為業主提供精細化服務，做到服務內容的多樣化和服務方式的個性化，這些值得我們去嘗試，去創新。

我們日常服務中所做的工作，如：物業維修、秩序維護、綠化養護、環境保潔等都應該是規范化服務，每個業主都能接受到這種服務。但是在現實工作中每個業主都希望能獲得與眾不同的“優待”，因此我們在做服務時還應考慮不同業主的一些差異性。

差異性服務就是滿足不同業主的不同需求，讓業主從服務的每個細節體會到物業公司對他們的重視和關心。例如：為行動不便的業主提供生活用品的代購；員工食堂為就餐不便的業主提供搭伙；主動幫助住戶解決實際問題等等。

任何一種服務模式都不是萬能的，沒有一種所有客戶都會喜歡的服務模式。物業服務具有無形性、突發性和隨機性，需要物業服務人員臨機處理，進行創造性工作，為客戶提供人性化服務。

服務人員是否具有良好的業務素質，直接影響企業形象和工作業績。尊重客戶、真誠守信，用真誠來換取業主的信任，用目光傳遞要說的話，這是取得信任最有效的方法。千萬不要試圖用小聰明蒙混過關，虛假的千言萬語不如一句真誠的話語更能打動人心。

大多數業主都是通情達理的，他們得到了值價相符的服務就會滿意。但是，當他們得到了意料之外的東西，就會感動。如：對業主的詢問進行耐心的解答和給予業主溫暖的關愛；對老人噓寒問暖，對小孩呵護關愛，努力使客戶的需求得到滿足；熱誠助人，讓客戶對我們的服務有物超所值的感覺。

想業主之所想，急業主之所急，換位思考，誠心誠意地幫，認真著手去做，就是精細化服務的要點。

網格化管理和精細化服務是相輔相成的，也可以說是我們物業服務模式的一種創新，需要大家身體力行地去努力探索和積極實踐。我們每天多做一點點，就是成功的開始；每天進步一點點，就是騰飛的開始。

（周勇軍）

第三篇：如何做好精細化管理

如何做好項目精細化管理

做好項目的精細化管理工作，要做好以下幾個方面:

一、項目實現精細化管理的基礎是專業人才，項目若想達到或實現預期利潤目標，要通過生產的各個環節控制、銜接，直至產品的完成交給顧客，這個實施過程與事先計劃的誤差或偏差越小，則證明預先制訂的生產計劃的可實施性越強，與實際情況越相符，反之則相反，偏離值就越大，即生產計劃不具備指導生產的可操作性，也就不能順利的生產出顧客滿意的產品。

我個人理解的精細化，就是專業精通、過程細致、認真，要想作好一件事情，專業是基本，認真細致是態度，專注是一種精神，所以專業水平高、用心、認真的去做產品，這樣完成的產品才是質量有保障的，符合顧客需求的。那么要做到精細化，基礎工作就是我們要有能進行精細化操作的專業人員，有了專業人員，將生產過程的各個環節編制成相對固定的程序，然后按照程序要求的步驟去操作、控制，即可達到預期目標。計算機之所以速度快、效率高，就是因為他所執行的諸多命令都是事先為達到何種結果而編制好的不同程序單元，只要順利進入程序單元起點，即可達到預期的結果，實際當中就能完成顧客的產品。所以說，實施精細化的管理核心還是專業人才，制定、編制實施工精細化的專業程序。

二、精細化管理是項目管理的縱向提升

精細化管理是一種理念，一種文化，它是社會分工精細化以服務質量精細化對現代管理的必然要求。體現著科學管理的層次，第一個層次是規范化；第二層次是精細化；第三個層次是個性化。

第一個層次是管理的基本要求，符合國家法律、法規的規定、符合行業標準的規定，符合行業規范的規定，都是實現規范化管理的基礎。第二個層

次是第一個層次的提高，是在項目管理走上規范運行的軌道后新的管理提升，在規范的基礎上突出專業，突出品質量，最終通過產品品質反饋確立項目管理水平，顧客認可了你的產品，也就認可了你的管理，管理提升目標也就實現了。第三個層次是個性化的突出，項目發展到一定程度，運行也規范起來，過程也實現了精細化，那接下來要實現的目標就是突出產品或服務的個性化，通俗一點說就是品牌文化，別人無的我有，別人有的我優，別人優的我精。把產品或服務的品牌個性化的突出表現出來。我們現實中感覺到的就是哪家的產品質量過硬，哪家產品的售后服務到位，成為顧客選擇產品或服務的重要指標。所以說，管理的精細化目標實現，筑就的是管理品牌，通過管理的結果即產品質量或服務反映出來。

三、實施精細化管理必要性

隨著工程項目規模的不斷擴大，生產技術日趨復雜，市場竟爭越來越激烈，利潤空間越來越透明，顧客要求不斷提高，所有這些，都對項目管理者提出了更高的要求，如何占有市場、保有市場、擴大市場，增加利潤，都是項目管理者要解決的問題。對建筑業來說，這個問題顯得尤為突出，建筑行業，標的多數處于開放的環境中，鐵路項目和公路項目更為突出，管理跨度大相對工廠化施工是最突出的不同之處。開放的管理環境，跑、冒、滴、漏的空間相對要大的多，如何在這樣的管理環境中實現項目的管理目標，答案就是實行精細化管理，預先對可能出現利潤跑、冒、滴、漏的環節、節點制定預防措施，做到事前控制。利潤來源的每個毛細血管控制住了，動脈血管的利潤就能最終體現出來。所以說，實行項目精細化管理，就是事先策劃、過程控制、結果考核、總結評價，每一個工序單元都是按這樣一個循環來控制，精細化管理的總體目標即可得以實現。所以，項目實施精細化管理是企

業增強市場竟爭力的內部手段，是提高企業整體管理水平的必經過程，是通過管理提升確保企業利潤的必經之路。

四、如何落實精細化管理

1.項目實施遵守的規范和可行的制度；

2.項目單元、分項目標任務的具體分解；

3.項目切實可行總目標程控制序及分項實施控制程序；

4.項目管理者擁有堅韌不拔執行力的人員；這是實施工精細化管理的必備條件；

5.項目管理者具有過程監控、糾偏的控制能力；是實施精細化管理的重要工作。

6.項目管理者具有組織對管理考核、評價、總結、提升的能力。

精細化管理是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

實施精細化管理是項目發展的需要，是市場竟爭的結果，對項目來說，落實好精細化管理，把項目做好、做精、要以項目促進企業具有強大的市場竟爭力和占有率，促進企業穩步發展。精細化管理的精髓就是把握好產品、服務的特性和本質，處理好質量、服務零缺陷之間的關系。

精細化管理是項目完整實施體系中的一個環節，牽動并修改相關體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現精細化管理在項目發展中的功能和作用，體現“精細”的境界和效果。

堅決擁護股份公司推行工程項目實施精細化管理。期盼早日分享精細化管理帶來的豐碩回報。

第四篇：網格化管理 精細化服務

網格化管理 精細化服務

努力推動社會管理在服務民生中實現創新

街道社區作為社會管理的窗口，其民生服務功能日益凸顯，明仁街道緊緊圍繞區委、政府中心工作，立足服務居民，方便居民，造福居民，以社區為載體，以居民需求為導向，整合街道人口、就業、社保、綜治、信訪等社會管理職能和服務資源，探索實踐街道社區“網格化管理、精細化服務”的社會多元化管理機制，著力打造快速便捷的15分鐘生活服務圈，不斷提高社區管理與服務的科學化水平，解民困、排民憂、維民利、舒民心，切實促進轄區的和諧穩定。

一、搭建新平臺，實現社區管理與服務的網格

明仁街道現有居民6559戶，16977人，下轄3個社區，33家企事業單位，147棟居民樓，該街道充分運用網格理念和現代信息技術，綜合考慮“地、物、情、事、組織”等因素，劃分網格管理單元，探索建立社會管理“五大體系”、“ 三級平臺”、“三個層級”網格化模式（五大體系即以現代科技為依托的信息網絡系統、以民生保障為基礎的服務系統、以高效順暢為要求的組織指揮系統、以快速反應為特征的應急處置系統、以真實客觀為標準的考核評價系統；“三級平臺”即街道社會管理網格服務中心、社區社會管理網格服務站、居民志愿社會管理網格信息員三級網格化社會管理服務平臺；“三個層級”,即街道、社區、網格三級,也可稱為網綱、網目、網格）。該街道通過建立7大類、32小類、110項信息、532項指標的基礎信息數據庫，實現“人進戶，戶進房，房進網格，網格進圖”的工作目標，確保底數清、情況明，同時嚴格梳理29個部門的118項業務流程，在街道社區網絡技術服務平臺上，實現與轄區居民的互動交流。將社區劃分為網格，縮小了工作力量的單位面積，擴大了社區服務的密度，更大程度的激發了居民群眾參與社區管理的積極性和主動性，也為我們開展精細服務提供了翔實、準確的第一手資料。

二、依托新系統，實現社區管理與服務的精細化

該街道街依托網格化管理平臺，以“服務民生”作為網格化社會管理服務新模式的根本著力點，按照“完整性、便利性、均衡性、差異性”原則由專門網格工作人員對社區實施24小時動態、全方位管理，小到社區環境衛生、居民矛盾化解，大到社區黨建、社會治安維護等都可以做到凡事不出網格，進一步增強社區服務與管理的實效性。一是依托信息網絡系統，按照“民有所呼、我有所應，民有所求、我有所為”的要求，建設親民數字工程，進一步優化空巢老人“一鍵通”救助服務和“社區通”系統，通過手機信息和互聯網，向居民提供傳遞溫馨提示、就業信息、發布活動通知等服務；二是依托民生服務保障系統，實行低保審批廉政風險防范制度，實現應保盡保，為“情滿明仁”愛心慈善基金募集善款，重點幫扶特困群體；打造批發城、太平洋廣場、向陽步行街創業帶就業基地，全面推動靈活就業、家庭創業；積極爭取舊城改造項目資金，對棄管小區分類施治，著力提高居民生活質量，努力營造良好的人居環境；三是依托治安防范應急處置系統，建立健全預警應急管理機制，抓緊抓實轄區“四大市場”、“七小場所”安全消防隱患的排查和整治力度，創新信訪工作“121”長效機制，以“六有四無”標準協同明仁派出所在露天、批發城、太平洋、商城四大市場開展“平安市場”創建活動，按照“五個一”標準加強校園安全保衛工作；創新流動人口 “1711” 服務模式，建立“這里是我家”流動人口QQ群，為在我轄區居住超過3個月的流動人口發放“心貼心服務卡”，對流動人口實行“旅店式”管理。

三、形成新合力，實現社區管理與服務的多元化

社會管理的重心在基層，“網格化管理、精細化服務”需要一支務實高效、作風過硬的干部隊伍提供堅強的組織保障。今年該街道通過開展“憶黨史、銘黨恩、促黨建、惠民生”向建黨90周年獻禮系列活動，唱響主旋律，引領全體干部立足崗位創先爭優，實行服務承諾制，提升為民服務能力；充分發揮社會力量在社會管理中的協同、自治、自律、他律、互律作用，進一步完善區域化黨建格局，構建 “街道黨工委+社區黨支部+樓院黨小組+企業和商業市場中有黨的工作”的組織網絡，充分調動基層群眾性自治組織、社會組織、企事業單位、工青婦等群眾組織積極參與社會管理，形成于黨工委、政府互聯互補互動的社會管理網絡；加強和完善居民的思想道德建設，努力提高居民的法制觀念和文化素養，增強居民自我管理、自我服務意識，努力完善黨工委領導、政府負責、社會協同、公眾參與的社會管理格局。

社會管理創新，作為一個時代課題，如何破解，既要“心中有數”，也要滿懷信心，明仁街道將更加注重民生改善、更加注重社會公平，更加注重宣傳教育，為從源頭上根本上基礎上加強和創新社會創造條件，在不斷研究探索中去實踐社會管理創新，夯實基層基礎，為促進科爾沁區經濟繁榮發展、社會和諧穩定、人民安居樂業做出積極的努力!

第五篇：網格化管理 精細化服務

網格化管理 精細化服務

今年以來，葛大店社區在開展社會管理創新工作中，把著力點放在惠及民利、維護民權、保障民安上，創新社會管理方式，在社區推行“網格化管理，精細化服務”，提升社會管理水平。主要做法是：

1、網格定位，延伸觸角，實現管理服務全覆蓋。根據社區所轄范圍、分布特點、人口數量、居民小區、居民組等情況，合理設置網格。一般以200-300戶為一個網格，在全社區范圍內劃分了18個網格。

2、整合力量，優化配置，建立與網格對應的管理服務團隊。網格管理服務團隊以社區兩委干部為督導員、信息員、市容管理員、治安員為骨干。

3、明確職責，落實包干，強化管理服務的責任。在“網格化管理、精細化服務”工作中，網格黨小組每月召開1次工作例會，分析梳理群眾意見建議，研究對策措施并抓好落實。網格管理服務團隊以重點聯系和專業化服務為主，網格團隊成員主要發揮社情民意調研員、矛盾糾紛化解員、政策法規宣傳員、民主制度監督員、惠民便民服務員等“五個員”的作用，信息員每天進行走訪，深入了解網格內各戶的詳細情況，有針對性地開展管理服務工作；平時根據具體情況，做到群眾有困難有問題能夠快速反應、及時加以解決。為落實責任，我們還出臺了量化考核和保障措施，定期進行考核和表彰。

4、建立平臺，強化功能，運用信息管理技術提升管理服務效能。以信息中心的信息平臺為依托，配備專職信息員，專門從事信息平臺管理維護及信息輸入、反饋工作。該信息平臺具有數據查詢及統計、短信互動、工作交流、網上辦事等功能，群眾訴求以短信、電話或走訪收集后輸入信息系統，系統立即自動受理，并按內容分類和流轉程序傳遞給全市各級、各職能部門，限時辦結，辦理結果以短信方式或由網格服務人員反饋給當事人，確保群眾反映的問題件件有回音、事事有落實。同時，鼓勵和督促服務團隊成員利用工作交流平臺撰寫電子民情日記，記錄工作情況和所思所悟，并作為考核干部轉變作風、聯系服務群眾、發揮職能作用等方面表現的重要依據。網格化管理信息系統，在基層管理服務上實現一口受理、一網協同，既能讓群眾及時反映問題、加強群眾與網格管理服務團隊的交流溝通，又能全面反映受理問題辦理情況，使網格管理服務全過程得到有效監督。

5、定期研判，上下聯動，發揮社區黨委在管理服務工作中的領導作用。建立定期和不定期網格民情研判制度，重點研究處理網格團隊無法獨立解決的疑難問題和關乎民生、民富、民安的普遍性問題。社區黨委一般每月進行一次，集中聽取網格管理服務團隊的工作情況，如遇重要情況，隨時研究處理。對基層和群眾反映的問題，一般在社區范圍內解決。社區范圍內無法解決的，逐級向鎮 工作中心反映，尋求上級的幫助和支持。

取得成效：

葛大店社區黨委非常重視“網格化管理、精細化服務”工作，把它作為當前及今后一個時期基層管理服務和綜治維穩的主要抓手，專門成立了領導小組及辦公室，加強組織領導和工作協調，確保這項工作推進迅速、進展順利、深入人心。經過近3個月的探索實踐，取得了明顯成效。主要反映在：

1、構建了為民服務之網，各種資源和力量得到統籌整合，黨組織的凝聚力增強了。“網格化管理、精細化服務”統籌各方力量，以團隊人員的多元化來服務群眾需求的多元化，以強化條塊協同來改變條條各自為政的局面，黨組織解決基層問題的能力得到了很大的提升。

2、構建了平安建設之網，強化了社會管理，社區更加和諧穩定了。網格團隊通過經常性走訪排摸，在第一時間掌握網格內的矛盾糾紛和利益訴求，及時進行社會穩定分析預警，努力將矛盾和問題化解在基層、化解在萌芽狀態，有效改變了以往群眾訴求渠道不暢通，遇事只好上訪的狀況。即使某些問題因各種原因一時無法解決，通過網格團隊推心置腹的交流溝通、積極主動的工作態度、換位思考的言行舉止，也讓群眾感到了被重視、被尊重、被理解。通過網格化管理，共征集群眾意見235余條，幫助群眾解決問題230余件，切實把問題解決在苗頭，化解在初期。

3、構建了感情溝通之網，改進了干部作風，黨群干群關系更加密切了。網格團隊成員經常性地走訪聯系群眾、面對面與群眾談心交心，實打實地幫助群眾解決一些生產生活中的難題，拉近了干部與群眾之間的距離。通過近三個多月時間的實踐，群眾從當初懷疑、觀望，到審慎接觸、逐步了解，現在已有許多群眾開始真正把網格團隊和基層黨員干部當作自己的知心朋友，有什么問題、困難愿意向他們反映，甚至家中有事也愿意找黨員干部商量了。網格團隊被老百姓稱為“撤不走的服務隊”。正是通過一件件細小事情的解決，拉近了黨群干群之間的距離。

4、構建了干部成長之網，提高了黨員干部素質，基層的執政能力提升了。“網格化管理、精細化服務”要求基層干部變“坐等群眾上門”為“主動下村服務”，變“處理線條單一業務”為“解決群眾各種難題”，把干部“趕”到基層一線，直接面對各種矛盾和復雜問題，形成了推動干部學習的倒逼機制。現在基層干部主動學習的多了，閑暇無事的少了；彼此交流走訪情況的多了、扎堆聊天的少了。許多干部特別是年輕干部說：“以前由于直接跟老百姓打交道比較少，碰到群眾找上門來要求解決問題，不僅沒有辦法，而且還感到有點緊張，說白了就是相關政策和辦事程序不了解，做工作底氣不足，缺乏解決問題的知識和能力。這項工作開展后，逼著黨員干部多學知識多學業務，爭當通才，現在面對群眾心里有底了，也愿意跟群眾打交道了”。

按照“一格多員”的模式，整合了綜治、計生、市容衛生、勞動保障、民政等部門100余人參與到網格管理工作中。利用社區計劃生育、勞動保障、民政等工作平臺，基本情況輸入電腦，實行信息化管理。通過“一卡一線一崗一網一站”，即，社區便民服務卡、服務熱線、民情民意接待崗、社區居民（黨員）活動中心等多種形式，加強與轄區單位、居民的溝通聯系，掌民情、集民意、解民憂、幫民困，及時回應廣大群眾訴求，妥善處置各類隱患和糾紛，增進與群眾的聯系，密切黨群關系、干群關系，最大限度縮小服務半徑、提高服務效率、增強服務效果，促進了社會服務管理工作綜合化、精細化、信息化和實效化進程。