第一篇：精細化管理心得體會：企業管理要人情,但不要人情化

精細化管理心得體會： 企業管理要人情，但不要人情化

人情化管理功不可沒，但能走多遠？

人情化管理是很多老板的一種管理理念。很多企業之所以有今天，的的確確人情化管理功不可沒，但人情化管理能走多遠呢？這是一個作為企業管理者必須思考的問題。

比如你跟小張說：小張，我沒帶錢，你借我100塊錢吧。由于以前你幫過小張的忙，所以小張不好意思不借給你，你們兩人之間是有人情互動的。但是如果你在大街上隨便找個人說：朋友，借100塊錢給我行不行？他肯定不會借的，因為他跟你沒有人情關系，構不成人情壓力。

所以，這個人情化管理最重要的是認同，是被要求者認才行，他不認，這個效果就是零。

這時企業管理的主動權在誰的手里？管理的主動權就落在被管理者的手里，這樣還怎么做管理？

很多企業就是這樣的，平時看起來是其樂融融，真的要做一些管理動作的時候，大家就不配合，很多的管理動作無法真正落地，就沒有效果。之所以這樣，是 因為主動權在他們手里，所以，那些企業的效率就會很低，很多企業越做越大，效益卻越來越差，根本就不掙錢。這樣的人情化管理給我們帶來的是表面繁榮的假象 和假和諧。假如企業生存不下去了，員工還會跟著企業嗎？

我們辦企業的目的是盈利，我們在辦企業的過程中不要違背企業的規律，如果企業越辦越大，但人情化管理很嚴重，導致的直接后果就是盈利危機。

而阻礙企業盈利的人情化管理使人浮于事，執行力也非常低。人浮于事、執行力低就是浪費。

我前幾天到一家企業碰到一件事，因為一塊錢的材料用錯，導致了一百萬的賠償。而這個用錯了的材料本來是可以發現，可以杜絕的。但因為層層把關不嚴，結果造成17個貨柜的產品都用了這種材料，出口到歐洲，被客戶索賠了一百萬。錯誤的根源在于大家都沒有嚴格按標準檢查，人浮于事，讓不符合歐洲標準的產品 一路放行到客戶手中。

人情化管理源于被管理者的認同，使企業喪失管理的主

動權

人情化管理使企業喪失了管理的主動權，最終導致企業管理松垮，錯誤不斷，執行力低，效益低下。請大家記住：這是一種喪失了主動權的管理，不是你說了 算而是他說了算，這個“他”就是被管理者，是所有的下級。本來是上級管理下級，卻成了下級說了算，這樣的管理能有效嗎？這樣公司能有執行力嗎？

企業管理的對和錯并不是管理的首要問題，管理的主動權在誰的手里才是管理的首要問題。管理的主動權都喪失了，還談什么管理呢？所以，管理的主動權絕不能喪失。

出過國的朋友都明白，我們今時中國經濟的成就在世界上是無可爭議的，這得益于鄧小平的思想：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。不允許爭論，統一行動。很多企業既想把人情化管理牢牢地抓在手里不放，又想有執行力，這是不可能的，我們要執行力就必須打破人情化管理，因為只有把主動權爭取回來，才能夠有執行力，這是我們工廠管理變革打的第一仗。

當然，有的老板還抱著一種夢想：能不能不要打破我的這種和諧，然后又把執行力提升起來？那么我想說，我們有沒有本事讓男同胞生個孩子？我們不打破這種虛假表面的和諧而又要把執行力提起來，那是不可能的。所以，朗歐企業管理咨詢認為，企業管理要人情，但不要人情化。

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第二篇：要規矩還是要人情？（本站推薦）

要規矩還是要人情？

記得一次看新聞，交？抓酒后開車，電視現場直播.一名30歲左右，穿著正裝的司機，臉給酒熏得紅紅的，對著攝象機說:“我承認，我喝酒了，但是你們看我現在的狀態，這么清醒，開車有什么問題？我覺得這個執法應該因人而異，難道喝了酒就不能開車？我覺得不合理。

我剛到某公司主持工作的時候，考勤亂七八糟，沒幾天，一個員工遲到了，過來和我解釋，那天老早就出門了，而遲到了是因為沒想到會堵車。我可以有兩種做法，第一種是算了，不罰了，警告下下次不可以哦，但如果我這么做，我就是一個不合格的職業經理人，以后會有很多下次。第二種，告訴對方罰款，別和我找理由，就如很多職業經理人一樣得去做，但我相信，我那員工會在背后嘀咕：“不就是堵車么，誰沒碰到過呀？”如果是你，你會如何處理。

中國有句話：先做人，再做事。而我們在管理中，又有一句話：要做事，就別做人。到底哪句是對的呢？其實都對，關鍵是我們得爭取理解做人和做事，去理解我們的文化積累對企業文化的影響。其實很多這些困惑，在一些外企里，根本不存在，而為什么在我們很多國有企業，民營企業里，卻存在這些問題呢？這絕不是美圓和人民幣的區別，而是文化意識的區別。

我在剛做職業經理人的時候，也是有過迷惑:到底對企業來說，規矩重要還是人情重要.剛開始的時候，我認為，規矩重要，一是一，二是二，嚴格得執行規則是職業經理人最重要的一點.然后開始感嘆，如果在2000多年前，商鞅或韓非子的思想能如后來的儒家思想一樣的地位，那也許做職業經理人的，更輕松很多.慢慢開始意識到一點，規矩和人情都重要，關鍵得弄清楚什么時候講規矩，什么時候講人情.而對我們職業經理人來說，能在企業中樹立良好的企業文化，樹立規矩并有明確的執行方法，非常重要.而所謂的先做人，再做事，其中的做人可絕不是什么做人情，而是明白用法家的思想去制定規矩和執行規矩，也就是做事；用儒家的仁愛去對待員工，去關心他們。換話說，就是要做到對人不對事，對事不對人。

說起來容易，操作起來，其實并不容易。

規矩的制定，必須具有唯一性，不用太多的規矩，但是某方面的規矩，就是只有一個說法，如果說法矛盾，就要處罰制定規矩的人。人在規矩面前能覺得規矩說得很簡單。

規矩的指定，需要民？參與。當然，民？是相對的民？，作為職業經理人，必須要把我們制定規矩的目標說清楚。比如我在還沒市場經理的認識，代管市場部門，大家做過職業經理人的應該知道，市場部中的銷售小部門，是最難管的，銷售人員會搶單。那么怎么處理呢？我不親自直接制定規矩，我會先找問題，找到了問題后自己思考，應該寫規矩比較合適，想明白了，不公布，而是讓所有的銷售人員過來，開會，我把出現的問題說清楚，并提出要解決這些問題，這往往都是銷售人員很愿意的，因為銷售人員自己本身也不愿意內耗，只是工作摩擦多沒辦法而已，OK，我給個大概思路后就不管了，一邊喝茶，你們討論。討論完了，我看，提出是否可行（做職業經理人的可不能不懂業務，不然很難判別路線是否合理，會增加錯誤成本），可行，甚至比我之前想得更好，就通過；如果不可行或不完美，我就提出疑問來，要求解決，繼續喝茶。規矩的民？性很重要，這樣制定的規矩，是通過大家少數服從多數的表決的，必須遵守（當然，在企業文化培訓中必須幫助員工樹立正確的規矩觀，以后有機會可以慢慢聊如何教育員工）。

執行規矩，需要鐵面無私。職業經理人不可能做一線的規矩執行者和檢查者，最多只能是抽查，那么在每個部門或大部門中的規矩，必須有一個檢查者，而作為檢查者，必須做到公正，嚴格按規矩來做。并且培養一種氛圍：“按規矩做，不得罪人，什么問題都推到規矩上去”。而職業經理人自己，也必須經常抽查是否運行機制出問題。

在中國的法律制定中，往往細則比較多，執行的時候往往一不小心就“有中國特色的執法”，相信職業經理人在處理政府公關的時候（尤其是小地方政府），會有所體會。但是作為企業的規矩，必須是有法必依，依法必嚴，在規矩面前，沒有任何情面可言。

制定了規矩，就必須執行規矩，不然不如沒有規矩。萬一出現了“偶然事件”怎么辦？沒辦法，還是按規矩來。OK，我說一下我是如何處理當初考勤問題的?？记陔m然是小問題，但是不注重就會影響企業的精神面貌。

我當初剛到企業任職，發現之前的負責人抓得相對送，自己從來不考勤只是要求員工考勤，員工借口多。我就故意遲到一次，沒打卡，然后人事不敢來找我，我怎么辦？當天開全體員工大會的時候，問人事，為什么我遲到了不罰款？按規矩應該罰多少？當場罰。然后當了全體員工的面告訴人事：“你要記得，你是單位里考勤制度的執行者，在工作上，你負責的就是制度，任何人，違反了制度都得罰款，包括我。”當我的銷售人員在找借口說上班遲到是因為堵車的時候，我很簡單得在罰款單上簽字：“違反規定，按規定罰款。堵車是你倒霉，祝你下次好運！”，以這樣的方法來讓員工慢慢養成有規矩的習慣。不要認為規矩就是得罪人的，越是怕得罪人，規矩越是執行不好，就反而鬧得企業里人際復雜。

當然，在企業里不能只有法家的思想，還需要用儒家的思想去對待員工，用道家的思想去武裝自己的頭腦。

規矩是規矩，懂規矩的員工，職業經理人就要學會愛護他們，但是前提是讓員工明白，愛護他們是因為他們做得你滿意，不代表可以破壞規矩。這樣，職業經理人才有威信，制度才能效運行起來，而員工關系，不至太過復雜。

第三篇：企業感恩文化建設要避免人情化誤區

企業感恩文化建設要避免人情化誤區

------“感恩創新年活動”感想之二

基德文化建設年活動當然要大張旗鼓的講愛心、談感恩，可是在具體活動組織實施中，還特別要謹防將這些人性化管理等同于人情化。

人性化和人情化是不能劃等號的。以人為本，實行人性化的管理，是企業的努力方向；而人情化是我們必須要反對的，它沒有規則、沒有紀律、沒有秩序，搞人情化的企業是做不好的。作為各級管理人員，要強調規則，強調制度，要把無原則的人情味轉化成冷冰冰的經濟關系，但是這并不妨礙開展人性化管理。因為人性化是真正關心職工的一種人性需求，從根本上調動員工的積極性。管理無模式，管理無定式，但是有一點是共同的，就是人性化管理。

基德打造愛心管理與感恩生活，應該是人性化管理，是以最大滿足人性的基本需求為出發點的，但決不是人情化、無原則的管理。前者建立在理與法的基礎上，建立在和諧共贏之上；后者強調一團和氣，實際上未必是對人性的真正關懷。因為它是一種無原則的管理，比如當你在工作中出錯時，你的同事、上司、朋友沒有指出你的錯誤，沒有告訴你它的危害，卻反而拍著你的肩頭說聲沒事，為你隱瞞了事實，甚至會使你的工作變得更糟糕，最終會讓你丟掉自己的飯碗。這其實是在害你。

人性化管理，說的更徹底一些，就是尊重人格，深層含義應該是“管理的人性化“，即工作中的人性化；體現在工作中，就是對員工的充分尊重，幫助他們成長，讓員工參與管理，參與決策，張揚個性，為個人提供展示才華的機會，給員工自由發揮的空間。

人性化管理不只是對員工生活上的關心，也不只是工作環境的改善，更不是制度執行中的寬容。這就如管理學中“火爐原理”所說的，建章立制是告訴職工哪里有火爐，讓員工不能靠近這些火爐。其實這是一種大愛，是防止大家在不自覺的情況下被這些火爐燒傷，讓大家不犯錯誤、不受處罰。這也就是說，寬是害，嚴是愛。

因此在基德我們倡導“講愛心，談感恩”，并不是要營造毫無原則的人情味，還是要大力倡導制度化、法治化的管理，嚴管與愛心是相統一的，不能把二者對立起來。但是同時，我們必須重視情、理、法的相互交融，做好深入溝通，曉之以理，動之以情，定之以法，讓員工更好地接受管理。

第四篇：“人情化管理”與“制度化管理”

企業要發展，必須依靠管理致勝。而談到管理馬上就讓人想到“人情化管理”與“制度化管理”。人情化管理是以“個人情感”、“關系”為主的一種管理模式，其特點是以“情面”為主線，而制度化管理講究的是各部門法制健全，在管理中事事處處都有規章制度約束。那么，餐飲企業到底是“人情化管理”好，還是“制度化管理好”呢?

為了比較兩種管理的不同之處，我們選擇了案例一和案例二兩個PK方案。兩個案例各有其果，兩種管理各有所長，為此我們歸納出了如下四個觀點。

觀點一：“餐飲企業，管理方法無對錯，適合即是最好”。

兩個案例運用了兩種不同的管理方式，都取得了成功。這也告訴了我們每一家企業它的規模、發展階段、老板的理念、領導團隊的性格、員工的狀態不一樣，管理方式也會有所不同。“成功是不可以復制的”，我們認為，餐飲企業在選擇自己的管理方式時，切忌照本宣科或盲目模仿，而應結合本企業的實際情況，找出適合自己的管理方式。

觀點二：小型餐飲企業，“人情化管理”是一種不錯的選擇。

“人情化管理”是以“個人情感”、“彼此關系”為導向的管理模式，其特點是以“情”為主。在管理中領導大多運用個人的親和力、感染力、義氣、情面、親緣來凝聚團隊，同時運用禮物饋贈、用餐娛樂聯誼等方式進行關系的培育與鞏固。在這種模式下員工在以老板為主力的領導的人情攻勢下，快速的提高對企業的認同感，建立歸宿感，對企業產生濃厚的感情，形成一個穩定并具有戰斗力的團隊。員工中出現“士為知已者死”的強烈情懷，在這種情誼的促使下，團隊將形成以及迸發出一種極強的生命力。基本上9 5％以上的餐飲企業在創業期間都是采取“人情化”的管理模式。

如案例中貴陽中餐廳的李總，通過對團隊的了解，運用各種方式與團隊建立感情，在以“情”為核心的攻勢下，建立了自己的團隊，鞏固了企業的管理。所以，此方式對于李總的企業來講是適合的。

我們認為，“人情化管理”非常適合餐飲企業的創業期，企業規模不大，開店數量在一兩家、經營者白手起家，憑借著有限的啟動資金開始經營時。這—時期，經營者沒有過多的資金來聘請職業經理人，無法用豐厚的薪酬福利留住員工，企業生存問題處于待定狀態，更無從談起用后期發展來吸引員工，此時，“人情化管理”是再好不過的模式。這時的管理不需要過多的制度、太多的規范，身為老板，需要的是用自己的人格魅力建立—個以“情”為核心的團隊，帶領團隊—起去拼、去搏、去樂，并相互關心和扶持，去賺取人生的第一桶金。如果您有足夠的資金，您完全可以從頭開始規范，建立—套規范的管理體系。觀點三：中型企業，從“人治”到“法治”，應采用漸進式蛻變法。

企業發展至3家，憑老板一人已無法實現有效的管理，于是，“人治”則要向“法治”逐步蛻變。但前期切忌急躁，要采用循序漸進的方式。在轉型初期應以人情化管理為主，制度化管理為輔，后期逐漸用制度化代替人情化。同時在“人治”到“法治”的轉型過程中應采用漸進式蛻變法。

說到企業管理轉型中“度”的掌握，是讓很多老板極為頭疼的事。那么如何順利轉型呢？怎樣才能從“人治”到“法治”呢?我們認為需要做到如下幾點：

一、企業老板必須充分意識到“法治”對企業發展的重要性，并高度重視。

二、清楚何為“法治”，并知道如何建立企業的規章制度、流程、規范(這些可以通過朋友的支持、專業的公司或專項的學習中獲得)，在“規范”的建立中應嚴格按照“環環相扣、相互監督”的原則執行，保障企業管理零缺陷。

三、做好“個別人群”的安排(指與老板有特定關系、對企業有特殊貢獻但能力又無法滿足工作需求的人)，與他們形成共識、做出適當安排，力求能夠讓他們成為轉型中的助力器。

四、調整企業薪酬、工資結構及激勵、考核制度，建立企業各部門管理規范，讓員工

知道標準，并通過激勵機制，促進員工積極地執行規范。

五、從上到下，嚴格執行制度。

六、定期檢查制度的執行情況、不斷優化制度。這點對于“人治”向“法治”轉型的企業來講極為重要。因為，所有的規范只有不斷地實踐與完美才能達到最佳。

觀點四：大型連鎖餐飲企業，應采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常強的餐飲老板，在企業快速發展時，感受到的不是喜悅，而是更加的焦慮，普遍表現出精力不支。他們每天工作16個小時，苦于分身無術，感到各餐廳每個環節的管理都有問題，不在自己的掌控之間，心中沒著沒落。事實上，以上信號已經向管理者發出警示：企業管理模式滯后，跟不上企業發展，必須快速轉型。對于所有的餐飲企業來講，如企業發展至4、5家，甚至更多，若還在用“人情化”、以人治企的管理模式進行管理的話是根本行不通的，因為“情、人都有不到之處”，它根本不可能面面俱到。

而“制度化管理”恰恰彌補了這—缺陷。我們知道，制度化是在企業管理中強調依法治企，各部門規章制度健全，在管理中事事、處處都有規章制度約束，各項事務都有制度與規范約束，各部門、各環節講究的環環相扣、絲絲相連、相互監控。這種管理模式依靠的是把企業各有機組成部分（如組織系統、指揮系統、檢查系統、信息系統、激勵系統、決策系統等）規范化、制度化，使企業像人的各生理系統一樣，有機地融為一體。企業就像一臺有生命的機器一樣在運轉，它的運轉靠的是精心設計的機制、流程、程序、制度，不會因個人好惡而輕易偏移方向，也不會因某個人的離職而停止運轉。每個人、各部門照章行事、按流程與標準工作。所以，“制度化管理”模式的最大優點在于有量化的標準、有固定的模式，可以復制到不同地區、不同店，而這正適合了快速發展中的企業。它解決了讓企業老板頭疼的管理統一標準的問題。

同時，企業在全面導入“制度化管理”時需要注意的問題：

一、企業要有足夠的財力聘請職業經理人。

二、企業的薪酬、福利等綜合待遇標準，要領先于同行。

三、關注員工的成長，在制度高要求、高標準的同時，企業更要致力于建設一個與員工共同發展與成長的平臺。

四、要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴，在規范發展的過程中，通過淘汰與吸納，逐步建立自己的核心團隊。

需要提示的是，餐飲業無論做得多大，到哪個發展階段都離不開人情管理。作為企業老總、店總、管理層，制度再完善也要靠人來完成，而領導最重要的就是把人帶好，做好人的工作。綜上所述，對于餐飲企業來講，不同發展狀態下的企業有適合自己的管理體系，希望所有的餐飲經營者都能找到適合自己的管理模式，實現企業的快速發展。

案例一

貴州某中餐廳，2009年開業,經營地道貴州地方菜。餐廳面積500平方米。開業近兩年來，餐廳堅持以味道為先，憑借出眾的菜品質量，得到了客戶的認可，生意火爆。

企業老板李總原為廚師，對廚房出品及菜品創新非常有經驗，但對餐廳管理不在行。為規范企業管理，李總也多次外出學習，尋求企業管理的最佳方式。在學習中他發現，某餐飲同行運用制度化管理將企業管理得井井有條，于是他回到企業后，出臺了各類管理制度并加以實施。但問題來了，通過近兩個月的努力，四處的查找與參考借鑒，大部分的制度是有了，但卻執行不下去，原本工作積極的朋友、親戚及部分領導感到信任危機，團隊戰斗力急速下降，且出現凡事看制度，如沒制度就互相推諉的現象。

這種狀態出現后，李總陷入了矛盾中，到底是運用制度化管理還是人情化的管理?哪種方式才是最適合自己的?幾經思考，李總決定采用人情化的管理方式。主要原因如下：

一、店內各核心崗位的人都是自己比較放心的。

二、自己當前也沒有精力完善一套適合自己的制度。

于是，李總調整了管理方式，除企業必需的員工考勤、衛生制度及員工的服務標準外，管理上采用如下人情化的管理方式：

一、經常與各部門的領導、員工談心，定期舉行總經理接待日，了解領導與員工的想法，并給子及時的激勵與處理問題。

二、不定期地帶領各部門領導、骨干員工外出考察、用餐、娛樂等，在輕松的氛圍中建立與員工之間的情感。

三、送各部門領導及骨干員工生日禮物、以及用心編寫的問候短信。

四、親自給生病的員工制做病號餐，并為生活困難的員工送生活用品。

五、與團隊—起吃飯、一起下班，生意好啦，大家就加個菜、喝些啤酒、發些獎金等。于是，團隊活起來了，認為老板人真好，跟著這樣好的老板干舒心。

而最讓李老板高興的是，在當前餐飲企業招人難的情況下，自己所在店的員工流失率很低，甚至還有員工介紹朋友來工作。

用李總的話來講：“做企業還是人情化管理好，因為這是在中國，中國人就吃這一套?！卑咐?/p>

2005年，深圳某豆撈火鍋店開業。店面面積1200平米，創始人王董對市場洞察力敏銳，并擁有自己—支技術團隊。王董憑借準確的市場定位，領先的產品技術，5年內開了6家店，生意不錯。

當店開到3家時，王董已感到巨大的管理壓力，店內領導配置不齊，員工領導工作沒有標準，某領導一離職，一個部門的工作都脫節。每家店、每個領導都有一套自己的管理方法，總部也根本無法實施有效的檢查。企業雖陸續從獵頭公司高薪招聘了一些職業經理人，但耗費巨資招聘的職業經理人，有的具備豐富的行業經驗，但卻無力結合企業的實際情況進行本土化的推廣，相反，卻一味照搬原企業的管理模式，硬行實施，導致水土不服而夭折……擺在王董面前的問題是，外聘職業經理人行不通，內部領導能力跟不上，各店管理脫不了手，各環節管理失控，而憑個人能力，管理完全無法顧及。于是，幾經周折后，王董咨詢了相關咨詢公司，采用了制度化的管理。

一、重新梳理了總部及分店的組織結構。

二、實施單店店總負責制，給予各領導相應的權責，清晰地劃分各自負責的事務、職責、流程等。

三、建立了包括員工福利、出勤、考核、衛生、采供、驗收、出品、收銀等管理制度，讓各部門管理有據可依。

四、建立單店標準化管理模式，規范領導每日流程、事務處理標準和關鍵環節的管理，同時，運用表單量化管理的方式，規范了各店領導的管理。

五、建立于企業培訓體系，規范了新員工人職接待，在職和新員工培訓標準及手冊、企業領導骨干員工職業生涯規劃及管理等，逐步建立企業人才梯隊培養機制。

六、建立了總部對分店營運的檢查、督導流程與標準。

七、以成本核算為核心，規范了企業與成本相關的各環節，如采購、庫房，儲存、加工、出品、下單、領用、盤存、報損、菜品標準成本卡及售價管理、成本異動處理方案等。通過系統規范的導入，歷時一年的努力，各店管理得到了規范并擁有明確的標準，外聘領導加入只需按照管理規范執行即可，領導培訓、各店的管理也統一了,真正實現了連鎖化管理。而這些都是制度化管理為企業帶來的變化。

第五篇：人性化與人情化管理

人性化管理與人情管理的區別

人情化管理常導致：

1、領導對下級猜忌，想全面掌控下級而常搜集下級的隱私。

2、管理者幫助了很多老板發家致富，個體老板不會真正的心存感激。剛開始因管理者因為權力并控制資源，老板們不得不奉承巴結以求合作，業務過程中因利益關系而不得不屈從管理者。這使得他們從內心感覺缺失尊嚴，最終在業務結束后對管理者心存芥蒂而毫不講情面甚至在錢掙少了的情況下與管理者發生法律糾紛。一切建立在利益基礎之上，這種關系最終演化成隨著個體老板實力的增強反過來對管理者在業務上形成某種制約與控制，此時管理者反過來依賴上了個體老板。

3、管理者心理上不平衡，他自己認為他很有人情味也幫組了個體老板致富。而個體老板覺得自己沒有被尊重甚至有被利用的感覺，大家只是利益關系。后面根本不再與管理者講人情。

一味依賴人情管理，企業最終將失去自我改變的能力，走入一個越來越保守的死結。

人情管理的基礎是管理者與被管理者之間的相互信賴，為了讓被管理者“信”自己，管理者就不得不遷就和迎合被管理者，企業就不能“變”?！白儭迸c“信”是相互矛盾的，“-變”帶來焦慮，“變”成了一種破壞?！安蛔儭睅戆捕?，“不變”強化“信賴”，最終中小私企的管理文化成為了一種只能“守”、不能“變”的文化，中小私企失去了“變”的機制和能力，只能在封閉和保守中走向死亡。

所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。從管理的涵義看，管理就是對人的管理，即對人的行為進行控制。從字面上看，“管”者，制約也，是指對嚴格執行制度、絲毫不許偏差的監督、檢查，其表現狀態則呈剛性：“理”者，梳理也，是按照人的情感、思路及價值取向等對人和事進行號脈治理，其表現狀態呈柔性。“管”和“理”的結合，就是剛柔相濟的結合，我們現在之所以強調人性化管理，是因為過去相當長時間我們管得多、理得少，沒有達到“管

理”的真正境界。但也不能矯枉過正，人性化管理并非不要制度，也不是不執行制度，而是在制度執行中注入更多合理、人性的因素。

目前不少企業都在大力推行人性化管理，取得了很好的效果。但有些人對人性化管理陷入了認識上的誤區。企業加強制度管理，嚴格考核，嚴格按操作規程操作，就有人認為太死板，不近人情，違背了人性化管理。事實上，人性化管理是指在管理中更多地注入人性的東西，體現柔性的一面，但絕不意味著可以放松對管理的嚴格要求，絕不意味著可以對管理考核制度的軟化和任意打折扣。強化剛性管理，才是對以人為本的最好詮釋，才是對員工的最大關愛。

制度與人情似乎是一對永遠的矛盾，非此即彼，無法融合。然而對企業管理者來講，以規章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達到“剛性制度，柔性管理”的境界。企業倡導人性化管理，絕不能自由化、軟性化，更不能任性化。如果片面強調人性化，而放松了對員工的制約，就會使人性化管理變為任性化管理，就會使企業成為一盤散沙。

在企業班組管理中，要使人性化管理發揮其應有的效能，而不導致任性化。

首先，要正確理解人性化管理的本質。以人為本、人性化管理是以嚴格的規章制度為依據，將“人性”融入管理，使每一名員工能夠在富有“人情味”的管理下，自覺遵守各項規章制度，使得每一項管理目標能夠順利落到實處，從而提高管理水平與管理效率。

其次，要正確掌握人性化管理的方法。人性化管理的首要任務就是建立一套科學且行之有效的管理制度，同時，尊重人的本性，有的放矢地加以引導，塑造員工良好的習慣，營造員工認同的企業文化，利用文化規范行為。此外，在日常管理中，一句勉勵的話語、一個友情的提醒、一次有意義的活動，都是人性化管理方法的體現。

第三，引導員工科學的理解以人為本和人性化管理。俗話說，領導提倡什么，員工就

重視什么。如果對違章現象不加制止，睜一只眼閉一只眼，或者只善意提醒一下就完事，認為這樣員工就會對企業感恩，這恰恰背離了人性化管理的本意，使得人性化管理變成了自由化、軟性化、甚至變成了任性化管理。

人性化管理是以嚴格的公司制度作為管理依據，是科學而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據，單憑管理者個人好惡，沒有科學依據，非常主觀。作為管理的對象———員工，是有惰性的，而人類最大的弱點是喜歡或容易縱容自己。所以如果沒有一個規范來約束人的行為，企業的管理就會成一盤散沙、人心渙散。因此，必須有相應約束及壓力才能讓員工產生動力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終產生的結果就會不一樣。

企業制度的缺失會滋生員工的惰性，導致企業對員工的管理行為失控，造成企業的管理混亂，從而嚴重影響企業的生存和發展。因此，一個企業要想規范化就必須走制度化、模式化管理的道路，而企業的成長也要求他的行為必須要制度化、模式化，既不是家長制也不是所謂的拋棄了制度化的“人性化”模式，說到底拋棄了制度化的人性化管理事實上是企業的一種人治行為（即人情化管理），并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關的標準控制，沒有相關的法規監控，一切以人的主觀意識為準則。

放眼世界，縱觀全球每個知名企業，沒有哪個不是在嚴格的企業法規管控下才使企業得到了持續健康的發展，無論是IBM、可口可樂、諾基亞還是國內的海爾，他們的制度不但科學而且還相當嚴謹，一旦他們的員工觸犯了某一條令，就會受到相應的嚴厲懲處。在海爾員工有了問題，相關的主管領導也會受到牽連，甚至是更為嚴厲的處罰。另外，海爾的“日事日畢，日清日高”之所以能夠得到很好的執行，無一不是體現了海爾制度的科學性和嚴謹性；海爾管理的嚴謹性還體現在，海爾獨有的市場鏈管理，在海爾的市場鏈管理體系中，如果因上一道工序而影響到下一道工序的工作，下一道工序有權向上一道工序進行索賠。如果企業的管理沒有一個標準、沒有嚴格而科學的制度來保證，海爾的“日事日畢，日清日高”“市場鏈管理”能做到嗎？相信做不到！人都有惰性，如果沒有一個好的監管體系，自覺性在好的員工也會滋生惰性。然而，這些企業并沒有因為有了嚴厲的管理制度而缺少人性化的管理行為，如海爾讓員工和顧客參與到產品的設計中來，為員工提高福利待遇，請員工的家屬來海爾參觀等等這些，難道不是體現了海爾以人為本的人性化管理戰略嗎？

人性化的管理是什么？人性化管理就是要重視企業內外最重要的“資源”——人，以人為本位的企業管理。企業的人性化具體體現在什么地方呢？在日常的管理中關注、關懷我們的員工，讓其體會家的溫馨和關懷，培養員工主人翁責任感，并讓這種熱情轉化到工作中去。如：為公司每月過生日的員工派送生日禮物、開PARTY、為員工做職業規劃、讓員工參與企業的管理、幫助員工提高

工作技能、尊重員工等等。所謂的人性化管理，就是在企業制度允許的情況下，讓員工參與企業管理，關心企業的每一個員工（包括：關心員工的生活、事業等等），而不是放棄企業的管理制度聽之任之。企業管理者，在企業的日常管理行為中一定要分清楚人性化管理并不等于人情化管理，否則就會給企業的生存和發展帶來危機。

企業能否有效實施人性化管理，關建在于企業能否建立科學、健全的管理制度和管理機制。而這一切最終決定于企業的治理結構。