第一篇：如何做好班組精細化管理

如何做好班組精細化管理

一、實施班組精細化管理的必要性

1.什么是班組精細化管理

2.班組精細化管理的內容是什么

3.精細化管理的實施步驟

4.班組精細化管理中常見的誤區

5.班組是企業實施精細化管理的落腳點

二、班組人員精細化管理

1.班組崗位優化管理

2.班組精確的目標管理(SMART/KPI)

3.班組精細化管理的指標(P/Q/C/D/S/M)

4.業績的評比與激勵

5.員工職業生涯規劃管理

6.有效溝通的要點

7.班組管理中的精確的溝通方法

8.開展班組精細化管理競賽和考評活動

三、班組設備精細化管理

1.設備的有效管理

2.設備管理的誤區

3.設備故障的原因

4.處理設備故障的基本步聚

5.全面生產維護(TPM)

6.設備管理中的分工與配合7.設備管理與質量、成本、安全的關系。

案例研討: 設備事故

四、班組安全精細化管理

1.班組安全管理制度制定

2.班組安全管理的目標

3.實施安全管理制度

4.策劃和參與安全活動

5.安全管理實戰技巧

五、班組成本精細化管理

1.杜絕班組管理中的浪費

2.浪費的數據收集與分析

3.消除浪費的方法（PDCA-SDCA）

4.分解成本指標到班組、員工

5.制定控制成本的流程和方法

6.制定、落實與產量、質量、薪酬相掛鉤的成本考核辦法案例研討：本企業中的浪費現象

六、班組作業精細管理

1.作業優化與改善

2.班組作業計劃編制

3.班組作業計劃執行

4.班組作業計劃的調整

5.作業中的目視管理

6.作業中的看板管理

案例分析：計劃看板展示

七、班組質量精細化管理

1.班組質量的內容

2.質量數據的收集方法

3.質量分析的技巧

4.質量管理改進

課堂體驗：質量分析的技巧訓練

八、班組現場精細管理

1.走動式管理

2.日清日高管理法

3.6S管理法

4.6S日常管理內容

5.工業工程(IE)技術在精細化改善中的運用要點

6.價值工程技術在精細化改善中的運用要點

7.精細化業績改善中的跨部門合作

案例研討：不同的員工產生不同的工作結果

九、班組長的精細管理中具備的必要技能

1.了解你的員工

2.評估員工在不同發展階段的能力水平

3.四種類型的領導行為

4.兩種督導結果

5.三種重要的管理手段：輔導、授權、激勵案例研討：誰是位好班長（士兵突擊）

十、提升員工在精細化管理中的執行力

1.精細化工作方式的建立

2.技能專業化

3.操作流程化

4.目標數據化

5.結果考核化

6.有效對策標準化

課堂體驗：精細化管理意識訓練

十一、精細化管理的評估、改進

1.精細化管理實施要點

2.定期診斷、評估

3.持續改善

第二篇：班組管理精細化

班組管理精細化

深入學習首鋼“三創”經驗，在實際工作中做到精細化

管理是2012年車間管理的首要任務，班，段長是提高執行力的堅強基石，在2011年車間建立精細化管理體系的基礎上，要進一步細化管理指標體系，激勵全員將技藝練、精產品做精，建設品種質量效益型車間，早日實現“精細制造精品、品種創造效益”的車間愿景。

一、2012年公司、車間方針、目標

公司方針：2012年工作方針：拓市場，調結構，練內功，促發展。

拓市場：在需求持續萎縮、產能嚴重過剩的形勢下著力

拓展重點直供市場，在鞏固擴大石油市場份額的基礎上，力

爭在液壓支柱管、車橋管、鍋爐管直供市場上實現新突破。

調結構：一是調整原料結構，在通化鋼鐵管坯改造投產

前，積極拓寬外購原料渠道，確保滿負荷生產；二是調整產品結構，盡快形成石油套管、油井管、鍋爐管三大主導產品的合理匹配；三是調整市場結構。在積極拓展直供市場的同時，全力擴大經銷商市場和現貨市場份額；四是調整資金結構。加大應收款清理，改善現金與票據結構不合理的現狀。

練內功：一是強化內涵挖潛，向節能降耗、穩定質量、改進指標要效益；二是強化精細化管理，向打造精細、精準、高效的管理體制機制要效益；三是注重素質培養，強化作風與紀律，加強隊伍建設，向充分發揮職工的積極性和創造性要效益。

促發展：做好冷管產線改造實施前的準備工作，堅定小

口徑、差異化發展戰略，培育新的增效點，致力轉型發展。

公司目標：2012年工作目標：“3600”

“30”：產量30萬噸，銷量30萬噸；

“00”：產銷量100%;

“600”:利潤控虧-600萬元。

“0”：事故五為零（無重大人身傷害事故、無重大設備事故、無重大污染事故、無重大交通事故、無重大火災爆炸事故）。

車間方針：學三創 做精細 重執行 增效益

車間目標：08

10：安全生產五為零。

8：年產80000萬噸。

1：各項指標創一流。

完成一項重點環爐大修任務。

重點指標：2012年2011年

1、班產：150500支/班490

130550支/班5202、作業率：86%85.80%

3、一級品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/噸263.785、工序能耗：135公斤標煤/噸136.46、安全五為零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故災、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班組管理要抓住重點

班組管理的基本內容：一是定任務指標，二是定工作標準，三是定協作要求，四是定考核和獎勵辦法。

產量：

1、作業率、計劃運籌減少調整次數，團結協作縮

短換工具時間，提高技能壓縮調整時間，精心操作延長工具使用壽命，點檢定修減少機、電故障。

2、軋制節奏、千方百計保煤爐、環爐最佳運行狀態，提高加熱能力；環爐、穿、延上下機組協調，減少坯料熱損失；穿、延密切協作平穩連續軋制，提高熟練程度穿、延、定錯峰交叉軋制。

質量：

1、人 培訓質量意識、質量責任、質量技能。

2、機 加強保養、維護提高設備、工具精度。

3、料 辨識原料質量，提高技能多干優質品，減少廢品。

4、法 不斷改進工藝，做到軋制優質、高效、平

穩、低耗、安全。

5、環 5S管理為生產創造良好條件。

6、測定期測量工具 保證精準；及時、定期取樣，監控產品質量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一級品率；廢鋼、氧化鐵皮回收；中間費1%）

2、加工成本（材料費89元/噸、能源消耗、制造成本）

安全：安全標準化、5S管理

三、班組建設以人為本

帶兵：帶兵要嚴、練兵要精、用兵要狠、愛兵要深 團隊建設：確立員工價值觀（敬業、樂業）

培育團隊意識團結、協作、精干、高效

塑造團隊精神五型班組：學習型、安全性、清潔型、節約型、和諧型

構建團隊文化（首鋼通鋼文化）

四、工作方法PDCA

計劃：班組長、工段長等行政主官的首要職責。實施：全體員工共同努力完成計劃。

檢查：班組長、工段長檢查計劃執行情況。

總結：主官負責、班子成員集體參與，共同總結經驗和不足，指定下一個PDCA的計劃。

五：班組長管理技能

班組長要當好教練!

教練的履職技能：學習能力，技術能力，管理能力 沖突管理：沖突是指個體或組織由于互不相容的目標、認知或者情感等因素相互作用而使雙方感知到差異，并產生或將要產生消極影響，導致之間關系或行為呈現出的一種緊

張狀態。沖突管理的主要內容：識別沖突性質、探索沖突根源、解決沖突策略、培育良性沖突。

有效溝通：通過交流達成共識和互動。

有效激勵：績效=環境*態度*能力

物質、精神、情感和成長。（榮譽、工作授權、信任、挑戰性工作、參與、目標、培訓、分享、崗位輪換）

領導活動：帶領和指導員工共同完成目標任務

六、“三創”提升班組建設水平

處處創優、事事創新、人人創業。

工作是我的事業，技能是我的藝術，創新成果是我成功的標志。

創新：干別人未干過的新事。技術創新、管理創新、自主管理

創優：立足本崗爭第一。爭當先進班組，工人先鋒號；金牌工人，本崗技能位大賽的前三名，先進生產者，勞模，標兵

創業：在平凡的崗位上創造新業績。小改小革、自主管理成果、小發明、小創造

七、思考題

1、本班組的管理指標是什么？

2、本班組員工要煉精那些技能、絕活？

3、本班組2012年準備攻克那些創新課題？

4、關于班組建設的設想。

第三篇：淺談班組精細化管理

2010管理成果

淺談班組精細化管理

XXX廠

科學的班組管理不是生產力的硬件——機器、廠房、設備，也不是生產力的軟件——先進的科學思想、良好的職業道德，而是把生產力硬件、軟件結合起來的組織件。科學的班組管理是根據實際生產的需要，從整體出發進行協調。2010年我班組通過實踐和探索，認為合理有效地班組管理，主要體現在三大方面，即加強以人為本，增強班組管理理念；提高安全意識，營造班組管理文化；注重細節，構建和諧班組；操作標準化，增強班員執行力幾個角度出發，經過一年的探索，取得了較好的效果。

1、加強以人為本，增強班組管理理念

經大量實際考證所知，班組管理理念就是始終堅持以關心生命安全、身心健康和實現可持續發展為方針和目標，以人為本為核心的管理體系，所以在建設和落實時，我們始終堅持以人為本。只有管好了人，充分調動了人的積極性和創造性，才能做到促經營、創效益，保安全、保穩定。班組管理理念體系中的“以人為本”為核心的人性化管理并不是一種“鄉村俱樂部式”的管理，并不是只關心人，在管理中只強調組織成員之間的融洽和諧，它是建立在一系列強有力、嚴有理的組織制度體系之上的。如果應用力的合成與分解原理來對班組管理理念體系中的以人為本進行解讀，班組管理制度為一系列班組組織政策和班組制度體系分力，人性化為強調以人為本，以民主、平等和相互尊重為基礎的人性經管理分力，前者是后者的保障，后者是前者的升華，兩者相輔相成，疊加而合成為班組管理的合力。

2、提高安全意識，營造班組管理文化

班組先進的管理理念，體現了石油企業生存發展的客觀要求，是企業高效管理的自身追求。營造班組管理，就是從思想、觀念上形成一種習慣，一種指引正確行動地規范。開展危害識別的目的是控制風險，風險又和日常工作中的人和事相伴，因此班組形成的管理方案及風險控制措施也融入到日常工作中，一項一項抓落實，與日常工作有機融合，否則會變成空中樓閣，班組管理體系只是應付上級檢查的幌子而已。班組管理體系與日常安全、環保、健康工作脫節，在將班組管理體系的理念滲透到日常安全管理工作中的同時，要從人的主觀能動性入手，使 1

2010管理成果

我班所有員工形成由“要我安全”向“我要安全”轉變，通過采用形式多樣，內容新穎，通俗易懂，便于接受的文化教育，從而形成一種把制度文件落實到程序上，把對班組內部管理的認識和理解牢記在頭腦中，使其真正成為一種信念、一種班組文化的全新管理理念。

3、注重細節，構建和諧班組

在XXX廠，工藝二班是民漢比例最高的一個班組，其中包括漢、維、回、哈、塔塔爾等五個民族，由于生活習俗、語言差異等問題，給班組管理帶來一定的困難，構建和諧團隊就顯得尤為重要。同時作為基層班組，做好民族團結工作更是保證各項日常工作全面順利展開的前提條件，因此“注重細節、構建和諧班組”是該班組日常管理的主要理念，也是該班組各項工作走在廠里前列的重要保障。在日常的管理和營運中，積極探索，克服存在的各項困難，通過各種渠道積極與民族員工交流思想。在班內堅持“民漢結對子”工作，形成了“一幫一，一對紅”的良好氛圍，漢族員工在工作中和休息時間幫助少數民族員工生產必要的漢語的書寫以及語言，少數民族員工認真積極的學習，并幫助漢族員工適應民族飲食等有民族特色的生活習慣，使得我班組內部漢族跟少數民族氛圍非常融洽；班組長及“三長七員”在工作之余主動關心民族員工生活，對他們定期進行家訪，幫助他們解決生活中存在的問題，解決員工的后顧之憂；不定期組織班組活動，加強班組人員的團隊意識，增加班組的凝聚力，提升班組人員的協作能力。通過采取各項措施是班組內成員之間形成一種親密無間的友好關系，在生活互幫互助，在工作上相互協作，有效提高了班組的日常工作效率。對上級單位下達的各項任務均能保質保量的及時完成。

4、操作標準化，增強班員執行力。

工作中，嚴格按操作規程操作，堅決杜絕“三違”現象，杜絕“低標準”作業和“習慣性違章”。以前班組內部管理比較混亂，從表面上看是大家集體意識不強，自由散漫，比如班組倉庫雜亂無章，亂擺亂放，班組雜物柜及文件柜臟亂且毫無條理等，這些原本班組是有規定和相應負責人的，但沒有干好，這些現象說明了一個問題，那就是班組凝聚力不強。為了快速有效的解決這些問題，我們首先對班組休息室進行徹底整改和清理，并對各類“柜架”進行標識，把原來的制度按照人員現狀重新整合分配，并有班長和副班長統一監督管理，每次交接班 2

2010管理成果

會上重點“培育”。從班組“氣象”和思想上給班員一個信號和沖擊，促使他們改變。在一系列的措施后雖然現實還是有一定問題，但班員思想上已經有了實質改變。光就這些工作還遠遠不夠，為了班組的可持續發展，我們正在逐步推進班組“5S”活動，首先將“5S”的定義和主要內容傳播給班組成員，使他們了解需要開展的一系列工作，再次是根據班組現實情況制定符合班組實際且又便于執行的規程并嚴格執行，最后是根據實際執行情況逐步改進并形成慣例。這些工作在實際中取得了良好的效果，逐步統一了班組內部的認識，聚攏班員的心氣，為班組精細化管理打下堅實的基礎。

時光荏苒轉眼2010年就要過去了，XXX廠工藝二班始終將以人為本、注重細節、加強安全、操作標準化的管理思路運用到班組日常管理的每個過程，持續改進班組內部管理制度，細化績效分配及考核辦法，確保班組各項績效優質高效地完成，要進一步實現班組管理水平的提高，還需要堅持持續改進，我班組將繼續已落實崗位責任制為載體，繼續探索班組管理經驗，切實提高班組管理水平。

第四篇：班組班組精細化管理

班組班組精細化管理心得體會

班組班組精細化管理培訓已經降下帷幕。這次培訓，讓我無論在工作和生活的價值取向和班組管理的理解上都有了進一步的體會。它不光是一個學習的過程，同時也是提升自我，超越自我的過程，授課形式新奇、生動、有趣，在老師講解中我們不知不覺就學到了知識，找到了分析問題和解決問題的方法。在學習中，我不斷把老師所講授的知識與自己在實際工作中遇到的問題結合起來思考，如何改進和提高班組的管理水平，使其成為一個完美的團隊呢？通過培訓，我找到了答案。

首先，班組長是整個班組工作的組織領導者和指揮者，也是直接參與工作的人，其綜合素質的高低，將影響班組管理的成敗。所以，班組長不僅要具備善于溝通、執行力要強、具有影響力、關注細節、帶領團隊等管理能力，還要掌握足夠的技術技能、與人共事的人事技能和思想技能。同時，班組長要明確自己在班組中的角色，對自己的定位要清楚，明白工作的主要職責，了解上級領導對自己的期望和班組員工對自己的期望。在班組長的帶領下，設定一個共同明確的目標，朝著這個目標制定行動方向，有計劃、有步驟的實施，在實施的過程中，班組長要樹立權威性和強有力的執行力。不僅自己要能出色的完成任務，還要使班組成員個個會干，個個愿干。要扮演好兵頭將尾的角色，安排、布置班組成員完成任務，指導他們如何完成任務，在完成任務的過程中，發現問題，遇到困難，要和他們一起想辦法，出主意，發揚團隊精神，齊心協力共同完成任務。既要實干，也要巧干。

讓班組成員在完成工作的過程中鍛煉成長，使班組成員個個成為業務上的行家里手。

在實際工作中，當一個好的班組長并不容易。其一，要善于發現別人的優點，主意方法與人溝通，把大事做細，小事做透，充分發揮人的主動性，調動大家的熱情，積極參與管理，才會取得更好的成績。其二，更要發現自己的不足，主動積極地學習，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班組的業務水平和溝通協調能力，不斷增強班子團隊凝聚力。

班組長不僅是兵頭將尾，更是現場管理的第一責任人，對生產發揮著重要的作用：

1、是生產順利運行的保障，2、影響決策的實施質量，3、影響制度的落實程度，4、提升企業戰斗力的關鍵，班組長與其他管理者不同，他必須要深入工作現場，既是管理者，又是生產者，要會和懂生產各個環節的工藝流程和操作程序，才能發現得出問題，管理到位。

這次學習培訓，雖然時間不多，但在教師的講解下，在與同事間的交流中，使我受益菲淺，我一定將所學融會貫通，結合實際地運用到生產工作中去，從小事抓起，從自己做起，為公司美好明天，盡自己最大努力。

2010-10-14

第五篇：如何做好精細化管理

如何做好項目精細化管理

做好項目的精細化管理工作，要做好以下幾個方面:

一、項目實現精細化管理的基礎是專業人才，項目若想達到或實現預期利潤目標，要通過生產的各個環節控制、銜接，直至產品的完成交給顧客，這個實施過程與事先計劃的誤差或偏差越小，則證明預先制訂的生產計劃的可實施性越強，與實際情況越相符，反之則相反，偏離值就越大，即生產計劃不具備指導生產的可操作性，也就不能順利的生產出顧客滿意的產品。

我個人理解的精細化，就是專業精通、過程細致、認真，要想作好一件事情，專業是基本，認真細致是態度，專注是一種精神，所以專業水平高、用心、認真的去做產品，這樣完成的產品才是質量有保障的，符合顧客需求的。那么要做到精細化，基礎工作就是我們要有能進行精細化操作的專業人員，有了專業人員，將生產過程的各個環節編制成相對固定的程序，然后按照程序要求的步驟去操作、控制，即可達到預期目標。計算機之所以速度快、效率高，就是因為他所執行的諸多命令都是事先為達到何種結果而編制好的不同程序單元，只要順利進入程序單元起點，即可達到預期的結果，實際當中就能完成顧客的產品。所以說，實施精細化的管理核心還是專業人才，制定、編制實施工精細化的專業程序。

二、精細化管理是項目管理的縱向提升

精細化管理是一種理念，一種文化，它是社會分工精細化以服務質量精細化對現代管理的必然要求。體現著科學管理的層次，第一個層次是規范化；第二層次是精細化；第三個層次是個性化。

第一個層次是管理的基本要求，符合國家法律、法規的規定、符合行業標準的規定，符合行業規范的規定，都是實現規范化管理的基礎。第二個層

次是第一個層次的提高，是在項目管理走上規范運行的軌道后新的管理提升，在規范的基礎上突出專業，突出品質量，最終通過產品品質反饋確立項目管理水平，顧客認可了你的產品，也就認可了你的管理，管理提升目標也就實現了。第三個層次是個性化的突出，項目發展到一定程度，運行也規范起來，過程也實現了精細化，那接下來要實現的目標就是突出產品或服務的個性化，通俗一點說就是品牌文化，別人無的我有，別人有的我優，別人優的我精。把產品或服務的品牌個性化的突出表現出來。我們現實中感覺到的就是哪家的產品質量過硬，哪家產品的售后服務到位，成為顧客選擇產品或服務的重要指標。所以說，管理的精細化目標實現，筑就的是管理品牌，通過管理的結果即產品質量或服務反映出來。

三、實施精細化管理必要性

隨著工程項目規模的不斷擴大，生產技術日趨復雜，市場竟爭越來越激烈，利潤空間越來越透明，顧客要求不斷提高，所有這些，都對項目管理者提出了更高的要求，如何占有市場、保有市場、擴大市場，增加利潤，都是項目管理者要解決的問題。對建筑業來說，這個問題顯得尤為突出，建筑行業，標的多數處于開放的環境中，鐵路項目和公路項目更為突出，管理跨度大相對工廠化施工是最突出的不同之處。開放的管理環境，跑、冒、滴、漏的空間相對要大的多，如何在這樣的管理環境中實現項目的管理目標，答案就是實行精細化管理，預先對可能出現利潤跑、冒、滴、漏的環節、節點制定預防措施，做到事前控制。利潤來源的每個毛細血管控制住了，動脈血管的利潤就能最終體現出來。所以說，實行項目精細化管理，就是事先策劃、過程控制、結果考核、總結評價，每一個工序單元都是按這樣一個循環來控制，精細化管理的總體目標即可得以實現。所以，項目實施精細化管理是企

業增強市場竟爭力的內部手段，是提高企業整體管理水平的必經過程，是通過管理提升確保企業利潤的必經之路。

四、如何落實精細化管理

1.項目實施遵守的規范和可行的制度；

2.項目單元、分項目標任務的具體分解；

3.項目切實可行總目標程控制序及分項實施控制程序；

4.項目管理者擁有堅韌不拔執行力的人員；這是實施工精細化管理的必備條件；

5.項目管理者具有過程監控、糾偏的控制能力；是實施精細化管理的重要工作。

6.項目管理者具有組織對管理考核、評價、總結、提升的能力。

精細化管理是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

實施精細化管理是項目發展的需要，是市場竟爭的結果，對項目來說，落實好精細化管理，把項目做好、做精、要以項目促進企業具有強大的市場竟爭力和占有率，促進企業穩步發展。精細化管理的精髓就是把握好產品、服務的特性和本質，處理好質量、服務零缺陷之間的關系。

精細化管理是項目完整實施體系中的一個環節，牽動并修改相關體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現精細化管理在項目發展中的功能和作用，體現“精細”的境界和效果。

堅決擁護股份公司推行工程項目實施精細化管理。期盼早日分享精細化管理帶來的豐碩回報。