第一篇：數字化人性化是現代酒店的服務標準

數字化人性化是現代酒店的服務標準

21世紀以來，酒店的競爭越來越激烈。而酒店大部分是以“人”為主導的一個服務行業。所以，人性化的管理，讓酒店管理的這個團隊更加具有凝聚力，會更加快捷有效的提升酒店的競爭力。所謂人性化管理的主要對象是人。那么如何處理員工之間的關系，是人性管理的核心。其中心思想就是“將心比心”。如何提高自身的管理水平和服務質量，提供個性化、差異化的服務，成為吸引顧客、穩定客源的決定因素。數字化、智能化已成為當今酒店發展的主要核心競爭力量之一。如何利用信息技術，提供更有效的精細化管理，優化自身服務，提高投入產出比，打造新一代的智能數字酒店，已成為酒店生存發展的必須要考慮的問題之一。

要落實尊重的觀念，其實員工不僅僅是酒店的勞動成本，也是一個酒店影響力的執行者。因為員工是為直接為顧客服務的對象，任何情緒都直接影響顧客的心情。所以要允許員工有自己的生活情緒，尊重員工，與其多溝通，讓其有種歸屬感。工作中時刻傳遞給員工一種信息，讓員工有種受重視的感覺。這樣員工的干勁足了，才能給用最好的狀態面對每天的顧客。

從客人接受服務的角度、酒店業務及管理實現角度以及酒店運營管理節能化角度進行考慮，未來的智能化數字酒店至少應包括以下系統：酒店寬帶網絡系統、酒店門鎖系統、客房控制管理系統、背景音樂緊急廣播系統、KTV/VOD點播系統、VOIP電話系統，多媒體商務會議系統、樓宇自動化管理系統、餐飲管理系統、酒店一卡通(消費、娛樂、門禁、考勤等)、綜合保安(閉路監控、門禁、入侵報警、巡更、停車場管理)系統、觸摸查詢系統、酒店智能管理系統(節能)、無線通訊轉發系統、以及酒店辦公自動化系統等;通過這些子系統共同形成數字酒店綜合管理系統，通過對酒店內公共環境和運作流程的直接監督和分析，為客戶提供貼身服務的同時，使酒店經營及管理更加高效、先進、科學，時刻處于一個穩定的良性循環中。

通過數字化酒店信息建設，利用高速發展的信息技術，可以使更多客戶了解酒店信息，擴大經營范圍;可以為客戶提供高速的寬帶訪問、VOIP、VOD等個性化服務;可以提升內部工作效率，提高客戶滿意度，降低運營成本。

“智慧e房”云集酒店多媒體系統引領了酒店數字流媒體整合發展的方向，幫助星級酒店改善了客房視聽服務，提高了客戶滿意度，增強了行業競爭力，更為合作伙伴創造了全新的贏利模式，讓入住酒店的客人在繁忙的旅途中充分享受現代科技帶給人們的美好感覺。

第二篇：酒店服務標準

酒店服務標準

首先要看是什么酒店，是不是星級旅游飯店。一般而言，要了解如下幾個方面的內容：

酒店服務質量的概念，對外是讓客人滿意，對內是讓管理流程更順暢。服務新標準：簡、便、快、捷、好。簡——工作程序要盡量簡化，工作指令要盡可能簡單明了，意見反饋要做到簡明扼要；

便——要讓賓客從進店到離店，處處感受到方便； 快——賓客的需求要以最快的速度得到滿足；

捷——服務員的反應要敏捷，對賓客的言談舉止能靈敏迅捷地理解并作出應對，然后進行服務；

好——賓客接受服務后，要有“物”有所值的感受。這個物就是酒店的產品，即“服務”。

一、有效服務原則：能真正滿足賓客需求并創造價值的服務，才是有效的服務。有效服務和無效服務的差別，在于感受、誠意、態度和人際關系技巧的處理。客人的評價，是衡量服務質量優劣的唯一標準。優質的服務，不僅要能滿足賓客顯現需求，更要能預見性地滿足賓客的隱性需求。要學會發現和了解賓客的需求。有必要建立和完善賓客信息收集和分析系統，確保獲得準確、可靠的信息，動態掌握賓客的需求，并不斷滿足賓客的需求。

歐洲飯店更注重服務的有效性。如非常重視利用客史檔案。客人入住過一次飯店后，第二次入住就不需重復登記。這樣做的理由是：只有酒店記住客人，客人才能想起酒店。

二、第一時間原則：要求第一次就把事情做好。

在與客人接觸的第一時間和第一次就把服務做好，能充分提高賓客的滿意度。以客人的需求為導向，模糊崗位區間設置。層級和崗位劃分過細，不利于為賓客服務。金鑰匙理念的出現，打破了服務界限，現在諸多酒店在強化并廣義化金鑰匙概念。在酒店設置一站式服務：客人在酒店只要找到一位員工就能解決問題。

“賓客服務一鍵通”在酒店中的產生就是極好的例子。很多賓客都有這樣的消費經歷：下榻一家酒店，如果需要不同的服務，客房中的電話就設置了“一鍵式”服務，賓客只要摁一個號，就能解決一切問題。

三、差異化原則：百分之百滿足賓客的需求，發揮自身特色。在客房里放上一張賓客個性化服務調查表，只要客人下榻一次，并填上個性需求，下次就會得到相同的服務。酒店通過建立客情表，對客人資料進行分析整理，了解和掌握不同客人的要求，可加強服務工作的針對性和有效性，做好服務準備工作。客情表上記載了他的有關資料。得知他再次入住，細心的服務員已為他準備好了一切，使他一進入客房，賓至如歸的感覺油然而生。

新婚夫婦入住，賓館會在客房內精心布置烘托喜慶氣氛的飾物，并由經理代表贈送禮品，在賓館過生日的客人，可得到賓館贈送的生日蛋糕及精美賀卡。賓館對客人進行感情投資，使客人真切感受到賓館是他們的“家外之家”。

四、主動服務原則：使客人得到真實的關懷和舒適是酒店的使命。對賓客來說，員工發自內心的服務才是最好的服務。優質服務不是簡單的服務技巧和操作規范的藝術高低，而是基于企業深層文化底蘊的厚積薄發以及員工的自發行為。有了這種服務愿望，就會在服務中從尊重客人的角度出發對不同的客人采取不同的態度，說不同的話，提供個性服務。

因此，要求服務人員具備

1．助人為樂的精神

服務人員具有較高的職業道德素質，以助人為樂為己任，才能真心實意為顧客考慮，急顧客之所急,想顧客之所想，才有為顧客排憂解難的積極性和主動性。

2．嫻熟的服務技能

服務人員要掌握一定的業務知識和服務技能，在嫻熟操作的基礎上，才有信心和能力針對顧客的具體情況，確定恰當的服務方法，機動靈活地提供特殊服務，滿足顧客需要和愿望。

3．善于了解顧客的真實需求

每個人的品味都有所不同，不能以自己的喜好去對待顧客。服務人員要尊重、了解、熟悉、熱愛顧客，真心誠意傾聽顧客要求，靠“心靈”去感知顧客的需求，給顧客以最大滿足。

4．樹立服務營銷意識

了解到顧客的真實需求后，服務人員要善于抓住機會，予以滿足。要培養服務營銷意識，提供特殊服務時，注意體現本酒店產品和服務的特色，樹立酒店的獨特形象。為此，我們要：

（一）加強員工培訓工作

管理人員通過持之以恒的員工培訓工作，向員工灌輸服務觀念，豐富員工的服務知識與技能，培養員工的服務營銷意識，鼓勵員工發揮創造力和主觀能動性。使全體員工以優質服務作為自己的行為準則，努力提高服務能力和自信力，在服務工作中，熱情、主動地為顧客解決實際問題，提供體貼、周到、富有人情味的服務。

（二）適當授權

要使顧客正當需求及時得到滿足，服務人員必須具備迅速作出各種與服務工作有關的決策的權力。管理人員應支持并鼓勵服務人員根據顧客的具體要求，靈活地提供優質服務，授予服務人員偏離標準操作程序的權力，以便服務人員采取必要措施滿足顧客具體的獨特的要求。適當授權，在提高顧客滿意程度的同時，也提高了員工工作滿意感，調動了其積極性。

（三）加強溝通與協作

以顧客利益為重，為顧客創造更高消費價值，是酒店全體成員的共同職責。特殊服務的提供，有時涉及幾個部門。只有溝通渠道暢通，各部門鼎立合作，才能保證服務的及時、有效提供。管理人員應建立明確的溝通和協作制度，增強部門間理解、上下級溝通，獎勵內部服務激勵協作精神，使協調工作成為各部門各成員的共同行為準則。

（四）建立獎勵機制

除了要創造良好的工作環境，酒店還要建立行之有效的考核和獎勵制度，綜合內部和外部效率考核服務實績，獎勵優質核心服務基礎上的特殊服務。管理人員可通過顧客意見調查、工作日志抽查、班組工作評議等途徑收集優質服務信息，及時、合理地運用多種方式獎勵、表彰創造性提供優質服務的員工，使優質服務成為全體員工的共同價值觀念，在全員中形成關心顧客、助客為樂的服務風尚。

提高服務質量意識，要作為提升酒店品牌的重中之重。尤其要注重產品的細節。只有將飯店服務的三個黃金標準(凡是客人看到的必須是整潔美觀的，凡是提供給客人使用的必須是安全有效的，凡是酒店員工見到客人都必須是熱情禮貌的)真正做到了，做好了，且做出色了，才會塑造出卓越的酒店形象。

第三篇：恒8連鎖酒店是如何管理的酒店管理的數字化標準

恒8連鎖酒店是如何管理的酒店管理的數字化標準

酒店管理要有章可循，所謂有章可循，歸根結底，就是要靠數字說話。恒8連鎖酒店數字化標準是酒店在以往經營數據以及參照同行業控制水平的基礎上，對經營中涉及的費用、成本實施定量或定比，從而評價酒店后區管理的水平。

1.利潤定額

考核酒店經營成果的一個很重要的指標是經營利潤。在各項費用定比的前提下，影響酒店的利潤的重要因素是營業收入。如何舞好酒店營銷龍頭，提升酒店的出租率和上座率，是酒店管理必須攻克的難題。

2.費用定比

酒店前區看的見的是收入，酒店后區看不見的是利潤。酒店經營涉及能耗、人力資源費用、物料消耗等費用，如何把這些費用控制在合理的水平，是酒店管理水平的體現。有些酒店的營業收入不斷攀升，但營業利潤卻不斷下滑，究其原因是費用控制不利。如何做好費用控制？酒店可以參照同一地區酒店行業控制水平，參照往年經營數據，對涉及的費用實行定比。比如高星級酒店人力資源費用應控制在24%-28%之間，能耗控制在5%-8%之間。如果達不到或者超出，要在管理上找原因。

3.工作定量

員工人均創收能力是衡量酒店管理效率的一項重要指標。如果人均創收能力低于同行業水平，表明酒店存在機構臃腫、人員冗余和員工缺乏積極性的現象。同時可能暗示，酒店管理層對組織的管理不夠有效。酒店人力資源部要根據酒店經營的淡旺季實行動態定崗定編，合理確定員工的勞動定額，做到人盡其用。

第四篇：酒店管理中的人性化服務

酒店管理中的人性化服務

當今酒店業競爭日趨加劇，酒店市場細分更加明顯，酒店業態更加豐富化和多元化。酒店業屬于服務性行業，一切圍繞為顧客提供更加滿意的服務為出發點和中心，從而實現酒店的最終贏利目標。酒店業傳統的價格競爭、區位競爭、服務功能競爭已不再凸顯優勢，取而代之的是品牌文化傳播、營銷戰略重新定位、服務思維更加人性化等更高層次的綜合競爭。近幾年，個性化服務在酒店服務中屢見不鮮，如個性化客房、個性化餐飲等，這些個性化服務滿足了不同客人的個性化需求，使客人得到了非同一般的個性化體驗。在個性化服務大行其道的同時，很多酒店往往忽視了酒店的人性化服務。所謂酒店的人性化服務，是指尊重人、理解人、方便人的酒店服務文化。人性化服務是酒店服務最根本的宗旨，人性化包含個性化。酒店的人性化服務包含兩個方面，一是對客服務的人性化，二是酒店內部管理的人性化。對客服務的人性化就是把客人當“情人”，酒店內部管理的人性化就是把員工當“親人”。

酒店已成為當今社會社交場合和商務活動最為活躍和最為重要的活動中心，甚至已成為很多商務人士的“第二家園”。酒店產品主要是無形的服務產品，不同于大眾化的有形商品，正是酒店產品的這種無形性，決定了酒店服務質量的難以衡量性。因此，客人對酒店產品的評價主要取決于其內心的感受。也正因為如此，客人在酒店得到尊重，得到理解，得到更加方便體貼的服務是其最重要的心理感受。豪華的客房、美味的佳肴很容易使人忘記，一次體貼入微的“情人式”服務卻能使人終生難忘。酒店的人性化服務包含硬件的人性化和軟件的人性化。硬件的人性化包含酒店物品的擺放、顏色的設計、燈光的明暗、客用品的格調及舒適度、公共區域的通暢度等；軟件的人性化包含服務態度、服務速度、信息通暢度等。歸根結底，做好對客服務人性化的關鍵就是換位思考，站在客人的角度去思維自己的服務。對客服務的人性化離不開內部管理的人性化。沒有好的員工，就不會有好的服務。沒有不可救藥的員工，只有不可救藥的管理者。上海中福世福匯大酒店 行業可以說是員工流動性比較大的行業之一，究其原因主要是因為行業門檻低、社會認可度低、薪資福利水平低等因素，總的來說就是員工認為自己沒有能實現自己的價值。作為酒店管理者往往把主要精力放在酒店的日常管理和對客服務中，卻忽視了員工隊伍的整體建設，特別是員工心理建設，員工的心理訴求難以得到有效釋放，員工的人性受到了壓抑。當然很多酒店為了留住員工，滿足員工的心理訴求，采取了各種各樣的措施，如為員工舉行生日paty，員工宿舍文化建設、開展多種多樣的員工參與性的文化體育活動等，但大多數流于形式，表面重于實際，甚至最后流產。

酒店員工中80%屬于80、90后一代，他們有著這個時代特有的心理需求和行為方式，有著自己的理想和目標。心靈的相對脆弱使得他們需要酒店管理者更多的人文關懷和“親人式服務”。當酒店把員工當做了自己的親人，員工才會把酒店真正作為自己的家，才會為客人提供更富人性化的服務，才能為酒店創造更大的價值。

人性化服務是未來酒店服務發展的趨勢，是酒店價值和員工個人價值碰撞產生的新的服務方式。

新的服務方式

第五篇：酒店人性化管理經驗

酒店人性化管理經驗

21世紀，全球酒店業將面臨著一個人才與技術帶來的酒店業戰略性變化，未來的酒店業可持續發展的主導因素是“人”的因素，但我目的酒店業人力資源管理大多仍停留在以“事”為中心的管理模式中。人性化管理以人為本的原則能使酒店加強自身的，內部凝聚力，提高酒店的競爭力，必然成為一種趨勢。

在全球酒店業面臨著一個人才與技術的變革，快速發展之際，我國的許多酒店普遍出現以下問題：人才資源短缺、學歷水平偏低、培訓工作針對性不強、激勵手段單一以及社會保障機制不完善等，這些問題都制約著我國酒店業的發展，而這些問題的成因大多是由傳統的以“事”為中心的管理模式所造成的。此時，人性化管理，這種以“人”為企業核心資源，把開發人的潛能作為最主要的管理任務的管理模式，顯得越來越重要。國外酒店較早地將人性化管理應用于酒店的人力資源管理過程中，也產生了許多歷經試煉的經驗是，本文重點討論這些可供我國酒店業思考和學習的國際化經驗。

一、將“員工第一”的理念落到實處 1.尊重員工，善待員工

尊重員工是實施以人為本管理的基礎，員工并非簡單的勞動成本，而是可持續發展的人力資源和可不斷產生回報的人力資本。尊重員工的體現是：多和員工溝通，傾聽他們的意見、關注他們的想法。管理者要公開表示對員工的關心和支持，讓員工明白，他們對于所在部門和整個企業的成功至關重要。這些做法是在向員工傳遞一個重要的信息：他們很重要，酒店很重視他們。

里茲酒店集團的格言：We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen，這一宗旨深深地滲透到公司的每一管理層。馬里奧特的管理風格是以“員工第一，顧客第二”的信條為前提，員工受到尊重，他們會對工作更有信心、感興趣，并對自己的工作滿意。

要大力倡導“人性化管理，員工第一”的理念，要使“只有愉快的員工，才會有快樂的客人”的思想，深入每位酒店管理者之心。正如有的學者所言，“那些看起來很不起眼的普通的員工，主宰著企業的命運，把握著企業的興衰。” 2.倡導情感化管理

情感化與制度化管理并非冰炭而不相容，兩者結合，體現了剛柔并濟的管理之道。隨著員工綜合素質的日益提高，應該逐步弱化制度管理，而強化情感管理。強調管理要講究“人情味”，主管對下屬要有關愛之心。

情感化管理不僅表現在對員工的工作，管理者還應從生活上多關心員工，為員工提供各種方便，解除員工的后顧之憂。譬如，首先，管理者應高度重視員工宿舍、員工餐廳的建設，為員工提供各種文體活動場所，豐富員工的業余精神生活，真正為員工營造一個“家外之家”。其次，管理人員還應對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等祝福；為有家庭后顧之憂的員工提供托兒與家庭關照服務。如果員工家里有什么困難，應盡力提供支持與幫助。另外，酒店還可以考慮一部分員工的特殊需要，為員工提供彈性工作時間、工作分擔等方式，以方便員工。

此外，倡導情感化管理還應加強與員工的溝通、交流對話，要坦誠相待。缺乏表達自己思想機會的員工往往有被遺棄的感覺和由此而產生的孤獨感，以致很難與酒店建立一種親密關系。當這些直接和顧客接觸的員工知道他們的意見和顧客一樣受到飯店重視時，會極大的提高工作的積極性。西方酒店特別注重信息共享，其主要表現在：讓員工了解酒店經營績效、財務目標、長期目標、新技術信息、經營哲學等；讓員工能使用顧客信息，作為個性化服務的依據；確保酒店信息的上傳下達與橫向流動的順暢與及時，強化內部溝通。

經營管理成功的世界著名酒店管理集團，在諸多成功的原因中，給員工營造一個家的感覺和環境，都是其中的一條。萬豪的管理哲學是“照顧好你的員工，你的員工就會照顧好你的客人，你的客人就會不斷地回頭。”萬豪的管理者們所要做好的就是照顧好員工。令員工快樂。萬豪從關心員工的切身的薪酬福利到人文關懷，從完善的培訓到提供個人發展機會，從公平對待到開放溝通，無一不是為了令員工快樂。3.授權

向下屬授權，這是對被管理者的信賴與激勵。如果，員工僅僅是服從上級命令，而沒有決策權，一則顧客的需要無法得到最快速的反應，二則員工有等待觀望的心理。通過授權，給員工一定的自由空間，能使員工增強責任感，充分發揮其內在的潛力和創造力，提高工作效率并有利于培養、造就人才。面對上級授權，員工通常會正視而不會濫用上級授予的權利。授權，也是管理者有自信心的表示。

曾獲得美國企業最高質量獎的麗茲卡爾頓酒店就把原來領班的決策權下放給一線員工，讓員工根據當時的情況對顧客的問題做出迅速反應，管理人員的工作主要是督導，提供幫助與贊揚員工。有這樣一項規定：任何員工不管他采取什么辦法，只要能就地解決顧客對酒店的不滿，可動用2000美金以下的金額來處理，無須請示。此種管理方式，使員工能體會到因工作而帶來挑戰的興奮、競爭的刺激和成功的喜悅，具有良好的激勵作用。

授權有大有小，也有用人、用財、理事之權的區分，它們各有不同特點，但各種授權行為須遵守一些共同的準則。這些授權準則包括：因事擇人，視能授權；用人不疑，放手使用；逐級授權，切忌越級授權；授權必須適度；對被授權者必須給予有效的指導和監督；要承擔部下工作失誤的領導責任。

4.幫助員工拼搏進取，實現自己的抱負

根據馬斯洛的需要層次理論，自我實現是人類需要的最高層次，也是最大的追求。其實，圓員工自我實現之夢，與促使他們全身心投入，為實現酒店目標而效力，只要引導得法，兩者不僅可并行不悖，且可相互促進，相輔相成。“個人開發”，“職業生涯開發”均較詳細設計如何幫助員工進行個人生涯的設計、自我實現這一重要命題。

“個人開發”即通過教育和培訓活動，以幫助員工個人成長和發展的過程。中國旅游協會人力資源開發中心曾在1999年7月對23個城市33家2m5星級酒店進行調查，調查結果顯示，酒店人員流動的五個根本原因排列順序為： “個人發展”、“學習知識”、“工資福利”、“成就感”和“人際關系”，共占84.32%。個人發展居于員工需求之首。這一調查反映了，在知識經濟條件下，酒店員工需求的方向，即逐漸向個人發展、自我實現等高層次需求轉移。

“職業生涯開發”包括實施職業生涯計劃，認識職業生涯動態等活動。其中職業生涯開發計劃是關鍵，主要包括自我分析、職業選擇、制定崗位工作等，而且這種開發呈動態性，定期評估，并要確定下一步新的職業開發方向。當員工的個人發展需要在企業中得以實現，員工就會對企業產生強烈的認同感和歸宿感，并愿意為企業多作貢獻。

皇冠假日飯店將“個人開發”居于人力資源開發之首。其主要步驟：員工需求分析;制定相應的培訓、開發計劃，使之切合員工的實際；開展評估。培訓結束后對員工的培訓結果進行評估，以了解培訓、開發對個人及組織的影響。巴斯集團在北京麗都假日飯店開設假日大學。定期為管理層工作專業管理課程的培訓，并為他們提供一個學習和交流的場所。喜來登酒店集團為每個員工設立培訓與發展追蹤檔案，員工在提升前必須完成酒店的一系列培訓。

二、校企合作

校企合作是國外酒店人力資源開發的一種重要形式和有效做法。酒店業需要的是技能型、操作性以及兼具一定理論知識儲備的人才，為培養這種人才，國外許多酒店院校和酒店都有著良好的合作關系，產學結合。合作的方式包括，學校對學生規定一定的企業崗位實習時間；學校為酒店業提供應用科研、咨詢和培訓；以企業為主，與學校共同辦學，形成企業的培訓基地；此外，許多院校聘請教師不論是專職還是兼職，對酒店實踐經驗都提出嚴格的要求，以使教師講授內容能夠和實踐緊密結合，增強培養學生對酒店業發展的適應性。

瑞士有大量優秀的酒店管理學院，如：這些酒店管理院校與世界知名酒店有著長期的合作關系，為畢業生提供各種就業機會。又如，美國希爾頓酒店管理集團和休斯頓大學合作舉辦的希爾頓酒店管理學院，就以其教育針對性、技能性、操作性強而著稱于世。

三、其他方面

1.許多國家都把推行職業資格證書和培訓證書制度作為促進旅游人力資源開發的一項重要舉措，堅持崗前和在本崗培訓，達標持證上崗，從制度上保證了旅游從業人員的質量。西班牙、法國、意大利、英國、荷蘭、埃及、新加坡等許多國家，對旅游職業資格都比較重視，要求也比較嚴格。

2.美、日、歐等的企業均甚重視把ES(EmoloyeeSatisfaction)策略引入企業的人力資源管理中，從而給人力資源的開發與管理，開拓了新視野。提出要著力在管理中培養員工對酒店的“認同感”和“忠誠心”；在管理中既要有法必依，管必從嚴，又要“注重感情，嚴中有情”；尊重員工，善待員工。

3.旅游、酒店行業協會，在人力資源開發發揮了不可替代的重要作用。他們不僅在行業中發揮協作、督察和管理的職能，而且把為會員單位開展各種各樣的培訓工作，強化人力資源開發，作為一項經常性的重要的行業活動。

四、結語 管理大師彼得·德魯克曾說過：“員工是資產和資源，而不是成本和費用。”人性化管理的核心就是圍繞怎樣充分利用“人”這一核心資源展開的，它意味著企業的一切管理活動都圍繞怎樣識人、選人、用人、育人、留人而展開。我國的酒店業在人力資源管理過程中，可以充分思考并學習國外酒店所實施的人性化管理的細節方法，可以避免多走彎路。在未來激烈的人才競爭中，只有真正實現了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。