第一篇：項目管理及流程優化學習心得

學習心得

2015年6月10日 – 馮秉茹

一、項目管理學習心得

本月通過對項目管理的學習，逐漸掌握了項目管理的基礎概念、要素及各過程階段的作用與聯系。項目管理就是在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。在現階段支撐網測評中心各室運營項目日益增多的背景下，為了在有限的資源下提高項目執行的效率和質量，降低成本損耗，有效地進行項目管理成為了一個必不可少的環節：

1.對部門而言，完善的項目管理計劃能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，提高工作效率。項目計劃包括明確目標、合理的進度、工作程序及人力物力的安排、風險的預測及響應等。2.對我室（綜合管理室）而言，我們可以承擔起PMO的角色，通過管理部門項目共享資源；識別和開發項目管理方法和最佳實踐標準；指導培訓及監督部門各項目執行情況和項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度；開發管理部門項目政策、程序、模板和其他共享文件；.協調項目間的溝通；形成部門各室與公司溝通的“橋梁”。因此，我們要把握交往的技巧、藝術和原則，從而維持我室良好的人脈關系，有效的實現工作成功的目標。3.對項目管理者而言，必須具備一定的管理能力、工作能力、執行能力、良好的心理素質、抵御壓力的能力和職業素養。為了確保項目成功，項目管理者必須針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。通過分析部門內實際情況，部門在項目管理方面屬于弱矩陣的類型，在項目立項管理及流程方面還存在缺陷。因此現初步擬定了部門內項目立項管理辦法（詳見附件一），后期還需進一步評審。此外，建議我室在進行項目管理小組基礎知識學習后，成立項目管理小組。并與部門領導匯報溝通后，在部門內承擔起PMO的角色，參與項目立項、項目執行、項目監控、項目執行及項目收尾幾個過程的工作，并在時間、成本質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，幫助部門實現更高的運營效率。

二、流程優化學習心得

本月通過對“流程優化”的要求與運用方法（包括標桿瞄準法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循環）的學習，了解到流程優化是通過不斷發展、完善、優化業務流程從而保持企業競爭優勢的一項策略。對于流程優化，不論是對整體的優化還是對其中部分的改進（如減少環節、改變時序）都是以提高工作質量、提高工作效率、降低正本及勞動力度、節約能耗等為目的。在當前支撐網測評中心各個工作環節的流程實施過程中，由于環境任務的不斷變化，為了取得最佳的工作效果，對流程進行持續改進的工作是必不可少的。結合當前實際情況，我們可以運用以下方法來進行流程優化工作： 1.流程改造：在我部門工作過程中一般遇到難以采用系統更新和材料替代優化流程時，可以采用以下措施：

a.取消所有不必要的工作環節和內容。取消沒有必要的工作和手續是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。

b.合并必要的工作。如工作環節不能取消，可進而研究是否能合并，有時為了提高效率、簡化工作、可以不必過多的考慮專業分工。c.合理的重排。取消和合并以后，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序后，重新安排工作順序和步驟在這一過程中還可進一步發現可以取消和合并的內容，使工作更有條理，效率更高。

2.重新設計流程：如果采用重新設計的方法優化流程，可按照以下步驟： a.分解現有流程，以避免新設計中出現類似問題。b.集思廣益，選擇創新的手段設計流程。

c.流程細節設計。對新提出來的流程思路的細節進行多次審評，深入到每個細節的考慮，瞄準目標設計出新的流程。

d.新流程設計出來之后，應該通過實際情況進行檢驗，檢驗前應畫出流程圖，當前辦公環境中我們通常使用Microsoft visio畫流程圖。

e.檢驗順利完畢后，方可執行新的流程。

通過掌握流程優化基礎知識，結合部門實際情況，我們發現由于員工職責及工作環境的不斷變化，我們需對現有的流程進行持續的梳理和優化。如本室正在著手進行研究的“工單系統問題分析“，我們為此設計了相應的“工單系統需求響應建設流程“（詳見附件二），以最高效率的實現部門內工單系統的需求響應建設工作。

三、附件 1.附件一：

支撐網測評中心項目立項管理辦法V1.0.d

2.附件二：

需求申請提交1 day等待流程結束CNAS審核通過需求匯總分析3 days需求室接口人報竣(提交相關資料)2 days提交資料工單系統室經理匯總審批2 days會同需求室、審評員判斷是否滿足需求3 days需求審閱意見1 day需求審批2 days建設完成需求收集確認、溝通制作建設方案7 days所有人簽閱3 days執行建設30 days圖1 工單系統需求響應建設流程圖

第二篇：項目管理流程優化建議書

根據客戶服務中心2010年深度運營的發展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中項目管理作為我中心的重點工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規范中心項目管理工作，本著“以客戶為中心、以目標為導向、以計劃為基礎”的理念，特編制該建議書，優化項目管理流程，明確相關部門在項目立項、項目審批、項目談判、物資采購、物資入庫及出庫、項目實施、項目監控等環節中的職責，實現項目管理的“程序化、動態化、體系化、可視化”，進一步加強項目成員的責任感，提高工作效率，提高項目實施的有效性，維護公司的合法利益。

一、項目主流程：

二、項目流程說明

1、項目可行性研究。

（1）概念定義：在投資項目建設前期，通過對項目相關“市場”、“資源”、“技術”、“社會”等方面的問題，進行全面的分析、論證、評價，從而決定投資項目“可行”或者“不可行”，并且在可行的幾個投資方案中如何“選擇最優方案”。

（2）考慮要素：a、符合國家宏觀經濟調控的方針政策和法律。

b、市場預測。

c、技術把關。

d、資源儲備。

（3）適用范圍：各需求室經理、項目負責人對項目的立項考察，杜絕不合適的項目立項。對于10萬元以上項目希望提出可行性研究報告。

2、項目團隊的建設。

（1）項目經理的選擇標準：從知識、能力、品格三方面進行衡量，具體可從以下三個方面考察。

a、調查候選人與項目環境相關的資質：知識儲備、相關的技術、市場和客戶參與、產品應用。

b、調查領導能力、技術專業知識、計劃和控制、管理技能等。

c、調查所需的項目管理技能。

（2）適用范圍：各需求室經理由此選擇合適的項目負責人人選，保證項目的順利實施，“合適的人干適合的事”。

3、供應商選擇的標準

4、招標工作流程。

（1）招標人成立招標機構、確定招標方式；

（2）招標人編制投標資格預審文件和招標文件；

（3）發布招標信息（招標公告或投標邀請書）；

（4）發售資格預審文件；

（5）按規定日期接受潛在投標人發售招標文件，并按規定將招標文件向行政主管部門備案；

（6）組織購買招標文件的潛在投標人現場勘察，召開標前會答疑；

（7）在規定時間和地點，接受投標人的投標文件；

（8）組織開標會；

（9）組建評標委員會評標，評標委員會委員在中標結果確定前保密；

（10）在評標委員會推薦的中標候選人員中，確定中標人；

（11）向行政主管部門提交招標投標情況的書面情況；

（12）發中標通知書，并將中標結果通知所有投標人；

（13）進行合同談判，并與中標人訂立書面合同。

5、項目需求書及項目請示書寫規范。（范文見附件一，備注：各室以word形式報送綜合管理室審閱和存檔）

（1）引言：對全篇項目需求書做一個大綱性統籌，簡要介紹該需求書的目的。

（2）活動背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經驗；項目的必要性。

（3）活動方案：包括時間、內容、風險控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本預算：包括預算依據，費用列支項目等。

6、評審準備

（1）準備評標時間和場所，隨機抽取評審委員。（嚴格保密狀態）

①時間：每周三下午三點，其他時間不安排選型會議。

②地點：暫定長訓樓三樓圖書室，如需進行項目展示，請申請培訓室進行。

③評選委員：按照《關于成立客戶服務(東莞)中心選型、采購競賽評選委員會成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執行。

評選委員專家庫：根據項目的大小、評選委員的專業方向建設，具體安排如下：

a、按照項目費用標準劃分：項目總費用在50萬元及以上，評選委員人選在室經理以上人員中抽取；項目總費用在50萬元以下，評選委員在所有人員中抽簽決定。

b、按照項目屬性劃分：（選擇其中一人作為項目專家參加）

綜合類項目：

業務類項目：

培訓類項目：

體驗類項目：

宣傳類項目：

基礎管理類項目：

（2）項目經理須讓評標委員會成員知悉招標情況。

a、招標的目標；

b、招標項目的范圍和性質；

c、招標文件中規定的主要技術要求、標準和商務條款；

d、招標文件中規定評標標準、評標方法和在評標過程中考慮的相關因素。具體而言比如各供應商的背景資料、過往經驗、時間進度、產品質量、費用控制；我中心的需求、所要達到的目標；風險控制，出現糾紛如何解決等。

（3）制定評標細則。（范例見附件三和附件四）

參照選型評分表，根據項目細項進行修改和分數調整；參加選型會時需提供5份打分表和1份匯總表，請注意打分表和匯總表的題目及監督員的編制。

7、詳細評審。

（1）商務評審內容：

①將投標報價與標底價進行對比分析，評價該報價是否可靠合理。

②投標價構成和水平是否合理，有無嚴重不平衡報價。

③審查所有保函是否被接受。

④進一步評審投標人的財務實力和資信程度。

⑤投標人對支付條件有何要求或給予招標人以何種優惠條件。

⑥分析投標人提出的財務和付款方面的建議的合理性。

⑦是否提出與招標文件中的合同條款相悖的要求，如重新劃分風險，增加招標人責任范圍，減少投標人義務，提出不同的驗收、計量方法和糾紛、事故處理方法，或對合同條款有重要保留等。

（2）技術評審內容：

①投標文件是否包括了招標文件所要求提交的各項技術文件，它們同招標文件中的技術說明或圖紙是否一致。

②實施進度計劃是否符合招標人的時間要求，這一計劃是否科學嚴謹。

③投標人準備用哪些措施來保證實施進度。

④如何控制和保證質量，這些措施是否可行。

⑤組織機構、專業技術力量和設備配置能否滿足項目需要。

⑥如果投標人在正式投標時已列出擬與之合作或分包的單位名稱，則這些合作伙伴或分包單位是否有足夠的能力和經驗保證項目的實施和順利完成。

⑦投標人對招標項目在技術上有何保留或建議，這些保留條件是否影響技術性能和質量，其建議的可行性和技術經濟價值如何。

8、項目請示寫作規范（范例見附件五）

（1）引言：簡要介紹該項目的背景及需求。

（2）項目合作期限。

（3）項目選型過程：

①合作商邀請；②供應商方案報價；③評選委員評分匯總；

④評選委員評議：對參選供應商做公正客觀的評價，選型的目的在于“優中選優”。

（4）合作建議；

（5）附件。

9、合同審批流程

流程 工作細則/要求

1． 主辦人在合同管理系統起草合同，對于需要洽談的合同組織洽談完畢后附上立項相關文件（上級發文、會議紀要或請示等）、選型相關文件（詢價、競賽、招投標的必要文件和請示），以及對方當事人的營業執照、資質證書、法定代表人證明書、授權委托書等資質材料（電子版）文件，提交室經理審批。

2． 承辦部門審核指各區域中心負責人或省中心本部各室負責人審核。

3． 合同預算審核部門指中心本部綜合辦公室，由負責財務工作的項目經理對預算、內控風險等進行審查。

4． 合同歸口管理部門指本部綜合辦公室，合同通過審查后，由中心本部綜合辦公室報送中心領導簽字。合同送簽時除合同文本外，還需要附上合同審批表及合同審查過程中的所有附件。

5． 根據中心領導分管情況，合同將分別送交主管領導審批，對于30萬元以上的合同必須送交中心總經理審批。

6． 各審核環節應盡快出具審核意見，各環節原則上不超過2個工作日。

10、項目實施階段。

（1）范圍控制：項目經理實施項目管理的首要問題就是確定項目目標與范圍，也就是明確為什么實施該項目，項目要達到什么樣的結果，如何實施該項目，項目工作的具體內容是什么，以及如何定義項目完成。確定項目目標與范圍是為項目的實施指明了方向，為項目劃定了具體的活動范圍。

對于各種具體項目而言，范圍主要為以下三個方面：

①產品范圍，即確定產品或服務中應包含有哪些功能和特征；

②項目范圍，也就是為了交付具有一定特征和功能的產品或服務所應做的工作，簡單講，就是項目要做些什么、如何做才能實現項目的目標；

③產品規范，即項目產品或服務所包含的具體特征和功能。

（2）進度控制：指為確保項目按時完工所做的一系列管理控制活動。其目的在于：保證按時獲利以補償已經發生的費用支出；協調資源；使資源在需要時可以利用；預測在不同時間上所需的資金和資源的級別以便賦予項目以不同的優先級；滿足嚴格的完工時間約束。

（3）費用控制：關鍵在于經常及時地分析成本績效。至關重要的是盡早發覺成本差異和低效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾正措施。

費用控制的主要依據有以下四方面：①項目成本基準計劃；②項目成本管理績效報告；③項目的變更要求；④項目成本管理計劃。

（4）質量控制：項目質量的形成是一個系統過程，即項目可行性研究質量、項目決策質量、設計質量、施工質量和竣工驗收質量，可由下圖表示：

可行性研究質量（確定質量目標與水平的依據，體現“能否做”）

項目決策質量（確定質量目標與水平的依據，體現“做什么”）

項目質量 項目設計質量（使質量目標與水平具體化，體現“如何做”）

項目施工質量（形成實體質量，體現“做出來”）

項目竣工驗收質量（體現達到目標水平的程度）

影響項目質量因素主要有人、設備、材料、方案和環境等五大方面。

質量控制的具體操作步驟：

①優先考慮內部開發項目；

②制定項目目標；

③將項目目標分成分目標；

④制定里程碑計劃和責任制圖表；

⑤對每個項目部分進行評價；

⑥評價整個項目。

11、文件驗收：項目的不同階段，形成文件的范圍與內容也不同。

（1）項目概念階段應驗收、移交、歸檔的資料主要為：

①項目機會研究報告及相關附件；

②項目初步可行性研究報告及相關附件；

③項目詳細可行性研究報告及相關附件；

④項目方案及論證報告；

⑤項目評估與決策報告。

（2）項目規劃階段應驗收、移交、歸檔的資料主要為：

①項目背景概況；

②項目目標文件；

第三篇：項目管理流程優化建議書

根據客戶服務中心2012年深度運營的發展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中項目管理作為我中心的重點工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規范中心項目管理工作，本著“以客戶為中心、以目標為導向、以計劃為基礎”的理念，特編制該建議書，優化項目管理流程，明確相關部門在項目立項、項目審批、項目談判、物資采購、物資入庫及出庫、項目實施、項目監控等環節中的職責，實現項目管理的“程序化、動態化、體系化、可視化”，進一步加強項目成員的責任感，提高工作效率，提高項目實施的有效性，維護公司的合法利益。

一、項目主流程：

二、項目流程說明

1、項目可行性研究。（1）概念定義：在投資項目建設前期，通過對項目相關“市場”、“資源”、“技術”、“社會”等方面的問題，進行全面的分析、論證、評價，從而決定投資項目“可行”或者“不可行”，并且在可行的幾個投資方案中如何“選擇最優方案”。（2）考慮要素：a、符合國家宏觀經濟調控的方針政策和法律。b、市場預測。c、技術把關。d、資源儲備。（3）適用范圍：各需求室經理、項目負責人對項目的立項考察，杜絕不合適的項目立項。對于10萬元以上項目希望提出可行性研究報告。

2、項目團隊的建設。（1）項目經理的選擇標準：從知識、能力、品格三方面進行衡量，具體可從以下三個方面考察。a、調查候選人與項目環境相關的資質：知識儲備、相關的技術、市場和客戶參與、產品應用。b、調查領導能力、技術專業知識、計劃和控制、管理技能等。c、調查所需的項目管理技能。（2）適用范圍：各需求室經理由此選擇合適的項目負責人人選，保證項目的順利實施，“合適的人干適合的事”。

3、供應商選擇的標準

4、招標工作流程。（1）招標人成立招標機構、確定招標方式；（2）招標人編制投標資格預審文件和招標文件；（3）發布招標信息（招標公告或投標邀請書）；（4）發售資格預審文件；（5）按規定日期接受潛在投標人發售招標文件，并按規定將招標文件向行政主管部門備案；（6）組織購買招標文件的潛在投標人現場勘察，召開標前會答疑；（7）在規定時間和地點，接受投標人的投標文件；（8）組織開標會；（9）組建評標委員會評標，評標委員會委員在中標結果確定前保密；（10）在評標委員會推薦的中標候選人員中，確定中標人；（11）向行政主管部門提交招標投標情況的書面情況；（12）發中標通知書，并將中標結果通知所有投標人；（13）進行合同談判，并與中標人訂立書面合同。

5、項目需求書及項目請示書寫規范。（范文見附件一，備注：各室以word形式報送綜合管理室審閱和存檔）（1）引言：對全篇項目需求書做一個大綱性統籌，簡要介紹該需求書的目的。（2）活動背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經驗；項目的必要性。（3）活動方案：包括時間、內容、風險控制、保障措施等。（4）可行性研究及效果分析。（5）成本預算：包括預算依據，費用列支項目等。

6、評審準備（1）準備評標時間和場所，隨機抽取評審委員。（嚴格保密狀態）①時間：每周三下午三點，其他時間不安排選型會議。②地點：暫定長訓樓三樓圖書室，如需進行項目展示，請申請培訓室進行。③評選委員：按照《關于成立客戶服務(東莞)中心選型、采購競賽評選委員會成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執行。評選委員專家庫：根據項目的大小、評選委員的專業方向建設，具體安排如下： a、按照項目費用標準劃分：項目總費用在50萬元及以上，評選委員人選在室經理以上人員中抽取；項目總費用在50萬元以下，評選委員在所有人員中抽簽決定。b、按照項目屬性劃分：（選擇其中一人作為項目專家參加）綜合類項目：業務類項目：培訓類項目：體驗類項目： 宣傳類項目： 基礎管理類項目：（2）項目經理須讓評標委員會成員知悉招標情況。a、招標的目標； b、招標項目的范圍和性質； c、招標文件中規定的主要技術要求、標準和商務條款； d、招標文件中規定評標標準、評標方法和在評標過程中考慮的相關因素。具體而言比如各供應商的背景資料、過往經驗、時間進度、產品質量、費用控制；我中心的需求、所要達到的目標；風險控制，出現糾紛如何解決等。（3）制定評標細則。（范例見附件三和附件四）參照選型評分表，根據項目細項進行修改和分數調整；參加選型會時需提供5份打分表和1份匯總表，請注意打分表和匯總表的題目及監督員的編制。

7、詳細評審。（1）商務評審內容： ①將投標報價與標底價進行對比分析，評價該報價是否可靠合理。②投標價構成和水平是否合理，有無嚴重不平衡報價。

共3頁,當前第1頁123

xiexiebang.com范文網[CHAZIDIAN.COM]

第四篇：流程優化學習心得

《流程優化-縮短制造周期》課程學習心得

黃建斌

經過兩天的緊張而投入的學習，流程優化的課程學習結束了。課程的結束又是一個新的起點，因為隨之而來的是要把學習到的知識和老師介紹的案例，結合我們各自部門的實際運用到公司業務流程的改善之中，我想這是非常重要的一個方面。

隨著企業規模的擴大、業務范圍和復雜性的增加、以及外部市場競爭的加劇，對企業的管理不斷提出新的和更高的要求。為了適應內外部環境的變化、保持企業的健康和持續發展，企業引進了各種管理理念和方法，以改善和提高管理水平。

流程優化是一種具有整體最優化，協同多種管理手段，緊密結合實際操作的管理改進方法，它可以幫助企業提高工作效率和質量、降低運作成本、改進客戶服務、控制經營風險。

企業的使命是為顧客創造價值；給顧客創造價值的是企業的流程；企業的成功來自于優異的流程運營；優異的流程運營需要有優異的流程管理。從而我們可以看到流程的作用，以及企業進行流程優化和建立流程管理體系的重要性。持續流程優化可以為企業贏得持久的競爭優勢。許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅信追求卓越流程和在現有的流程中做得最好是贏得持久競爭優勢的關鍵。通過不斷發展完善優秀的業務流程保持企業的競爭優勢。致力于卓越流程的企業比其它企業會更明確怎樣組織和管理其企業流程。他們的競爭哲學不僅基于優質的產品，而且基于卓越的流程。麻省理工斯隆管理學院萊思特?瑟羅教授指出“在21世紀，持續的競爭優勢將更多地出自新流程技術，而不是新產品技術”。

流程優化最早是由哈默與錢皮以流程再造（BPR）的方式提出的：對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善使得企業能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現代企業經營環境。

與“革命性的”流程再造（BPR）相比，“漸進性的”流程優化（BPI）給企業業務造成的沖擊和帶來的變化在程度上相對緩和，不至于使企業難以承受而導致變革失敗，因而更加適合大多數尋求變革又不想退到重來的企業。

流程優化核心思想是打破企業按職能設置部門的管理方式的局限，以業務流程為中心，重新設計企業管理過程。

通常企業在管理上出現諸如以下問題的情況下，就需要考慮采用流程優化的方法：

企業規模擴大、業務復雜性提高，管理出現問題；

市場環境變化，流程不能適應；

企業戰略和發展階段變化，流程不能支持；

面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下；

流程受人為因素影響多，管理不規范；

手工管理手段制約了流程的效率。

事實上企業許多管理問題的解決都與流程優化相關聯，流程優化可以幫助企業：

解決集團職能部門存在的“職能弱化”、“職能錯位”等現象；

合理設置集團職能部門和部門下設的科室，以及明確部門職責；

加強集團對下屬公司的管控和服務；

通過合理的責權劃分和績效導向促進下屬公司業務發展；

通過流程優化提高執行力和管理效率；

利用信息化的手段支持管理的提升。

流程優化更擅長直接有效地幫助企業解決業務管理上的問題，我公司是機械制造企業，在設計和訂單交付兩個核心流程中都有許多問題。通過流程優化解決了一下業務管理問題：

產成品和半成品庫存高；

計劃主體不統一；

交貨期不明確；

回款不及時；

銷售信息傳遞慢；

服務信息不及時。

流程優化和流程管理工作對于企業提高工作績效、提升管理水平以及指導信息化建設都具有十分重要的意義，包括：

提高業務運作的效率和效益

建立標準化的業務流程體系

全面清楚地了解業務流程和存在的問題

學習掌握流程優化的方法和工具

轉變思維方式，從全局和系統的角度分析問題

提高思想認識，培育企業文化

準確把握業務管理需求（軟件功能需求）

正確定義信息需求（系統數據需求）

加強企業管理工作，全面審視管理中存在的問題，梳理、優化核心業務流程，建立先進的信息化管理平臺和科學管理體系，確保企業戰略目標實現。

構建合理的組織架構，從傳統的職能式管理向以跨職能團隊為特征的項目管理模式轉變，構建并行研發體系，縮短產品研制周期，加快產品的交付。

所以說，流程優化是持續不斷地要實施的一個系統性工程，尤其對我們這個從產品設計-采購-生產-銷售到售后服務全產業鏈的企業來說，更為重要。

流程優化可以使我們公司從職能分工式的層級管理運作向流程驅動型管理轉變，逐步構建一個面向客戶，柔性、敏捷、能快速響應環境變化，持續改善的流程管理體系。

在改進業務管理方面，流程優化的目標通常包括：縮短處理時間、提高工作質量、降低過程成本、改善客戶服務和控制運營風險等。流程管理系統的實施需要緊密結合管理方案的細化和落地，關注流程全過程的優化和流程的整體效率，關注流程過程中不同部門和崗位的職責以及相互之間的協同，關注流程的客戶和流程的整體績效。

第五篇：優化后的項目立項管理流程

附件1：地市級分公司需求管理及鐵塔類項目立項管理流程圖（優化后）電信企業地市級分公司運營發展部（客戶經理）地市級分公司建設維護部（區域經理、項目經理）地市公司批量需求整合資源，提出站址篩查任務書地市公司零星需求編制站址篩查初步方案，明確是否共享已有鐵塔（3天）是區域經理組織現場查勘，篩選站址篩選站址是否成功（每5天）否繼續篩選站址反饋無法選址的站點相關電信企業是否同意否是是是否確定無法選址？否需求收集和整合未達成一致的站點，各方友好協商制定修改方案，重新啟動流程在《站址篩查初步方案確認表》上簽字，作為選址談判的依據。每月召開協調會解決相關問題業務變化，提出變更需求因選址困難等原因，提出變更需求友好協商，對達成一致的站點，在《需求變更確認表》上簽字需求變更重新啟動流程組織設計單位進行現場查勘，編制建設方案是選址談判是否成功(每5天)否繼續進行選址談判運營部門領導組織進行會審確定新建鐵塔項目的塔型、天線掛高、電力引入、場地租金等區域經理、項目經理、財務人員參與會審相關電信企業是否同意否是未達成一致的站點，各方友好協商，修改方案，重新啟動流程需求確認對達成一致的站點，在《需求訂單確認表》上簽字，作為項目立項的依據地市級分公司客戶經理錄入訂單信息地市級分公司運營部門領導審批鐵塔類項目立項3天地市級分公司主管領導審核生成立項批復項目建設流程 附件2：集中管理的省級分公司需求管理及鐵塔類項目立項管理流程圖（優化后）電信企業省級分公司運營發展部（客戶經理）省級分公司建設維護部（區域經理、項目經理）省級公司批量需求整合資源，提出站址篩查任務書省級公司零星需求編制《站址篩查初步方案》，明確是否共享已有鐵塔（3天）是區域經理組織現場查勘，篩選站址篩選站址是否成功（每5天）否繼續篩選站址反饋無法選址的站點相關電信企業是否同意否是是是否確定無法選址？否需求收集和整合未達成一致的站點，各方友好協商制定修改方案，重新啟動流程在《站址篩查初步方案確認表》上簽字，作為選址談判的依據。每月召開協調會解決相關問題業務變化，提出變更需求因選址困難等原因，提出變更需求友好協商，對達成一致的站點，在《需求變更確認表》上簽字需求變更重新啟動流程組織設計單位進行現場查勘，編制建設方案是選址談判是否成功(每5天)否運營部門領導組織進行會審繼續進行選址談判確定新建鐵塔項目的塔型、天線掛高、電力引入、場地租金等是區域經理、項目經理、財務人員參與會審相關電信企業是否同意否未達成一致的站點，各方友好協商，修改方案，重新啟動流程需求確認對達成一致的站點，在《需求訂單確認表》上簽字，作為項目立項的依據省級分公司客戶經理錄入訂單信息省級分公司運營部門領導審批鐵塔類項目立項3天省級分公司主管領導審核生成立項批復項目建設流程 附件3：室分類項目立項管理流程（優化后）電信企業地市級分公司運營發展部地市客戶經理組織編制可研報告，錄入訂單地市級分公司建設維護部省級分公司運營發展部省級分公司建設維護部室分類訂單需求省級分公司運營部項目經理處理地市級分公司運營部領導審核地市分公司發起的室分類項目省級分公司運營部召集評審會議，形成初步評審意見區域經理、項目經理、財務人員參與會審省級分公司決策項目建設流程生成立項批復室分類訂單需求省級分公司客戶經理組織編制可研報告，錄入訂單信息集中管理的省級分公司發起的室分類項目省級分公司運營部召集評審會議，形成初步評審意見項目經理、區域經理、財務人員參與會審省級分公司決策生成立項批復項目建設流程