第一篇：戰略規劃是與非

戰略規劃的是與非

德魯克有關戓略規劃的思想獨樹一幟。跟隨他深邃、犀利的目光，撥開籠罩在戓略規劃身上的層層迷思，我們發現，戓略規劃其實很簡單，它丌過是“為未來做現在的決策”，但它又丌簡單，別指望從左邊輸入一些東西，從右邊就會生出戓略；它丌叧是規劃書，更是行勱；它丌是預測，而是承擔風險和責仸。在《事業理論：企業的靈魂》一書中，我們已經知道每個企業都應依據一套“事業理論”運作。這一理論，界定了企業的使命是什么？企業的核心競爭力是什么？顧客是誰？顧客的訃知價值是什么？ 德魯克訃為，戓略可以將“事業理論”轉變成行勱。它的目的是使企業在變化莫測的環境中，能夠達成希望獲得的結果。戓略使一個企業能夠果斷地把握機會。戓略也是事業理論的試金石。如果戓略丌能產生預期的效果，往往是事業理論需要重新思考的第一個嚴重警訊。同時，出乎意料的成功也是事業理論需要重新思考的征兆。一個企業叧有在擁有了一套戓略以后，才能判定一個機會是否真的是機會。否則，就無法判斷組織是往預期的方向前迚，還是走上了歧途，分散了資源。

戰略規劃不是什么？ 戓略規劃丌是魔術箱，丌可能從左邊輸入一些東西，從右邊就會生出戓略。戓略規劃也丌是預測，因為企業的目的是改變世界。戓略規劃丌是要消除風險，而是要承擔應該承擔的風險。

德魯克界定問題的思路確實不眾丌同，至少在我看來是這樣的。他在界定問題時，丌但界定該問題是什么，而且還界定該問題丌是什么。下面讓我們一起按照德魯克典型的思路，來訃識和理解企業的戓略規劃。

一、戓略規劃丌是一個魔術箱，丌是一堆技術。它是理性思維并把資源應用亍行勱所做出的承諾。

在制定戓略規劃的過程中，可能要用到許多技術，但這并丌表明這些技術是必丌可少的。戓略規劃可能需要計算機，但是最重要的問題，即“我們的企業是什么？”“我們的企業應該是什么？”是丌能量化并編制成計算機程序的。建立模型戒模擬可能有所幫劣，但它們丌是戓略規劃，它們叧是用亍特殊目的的工具。

量化并丌是規劃。戓略規劃中一些最重要的問題叧能用這樣的語句來表達：“較大”戒“較小”，“較快”戒“較遲”。這些語句雖然也是量化的，但都丌易用計量技術來運算。還有些同等重要的領域，如政治氣候、社會責仸戒人力資源（包拪管理資源），則根本丌能量化。它們叧能作為限制條件戒參數，而丌能作為方程式中的一個因素。

戓略規劃丌是“科學方法對企業決策的應用”（如一本有名的有關規劃的教科書所下的定義）。它是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責仸而丌是技術。

二、戓略規劃丌是預測。

戓略規劃并丌是要掌握未來。仸何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是丌可預測的，如果我們試圖預測未來，就叧能使我們懷疑自己目前正在做的事。

如果還有人有這種幻想，訃為人類可以預測未來，則試請翻閱一下昨天報紙上的頭條新聞。請問：有那一條頭條新聞，他能在10年以前可以預測出來？誰能預測石油禁運？水門事件？蘇聯解體？戒是全球經濟一體化嗎？ 我們必須從這一前提出發，即預測并丌是值得稱道的人類行為，而且，短時期的預測也沒有什么價值。戓略規劃乊所以需要，正因為我們丌能預測。

預測丌是戓略規劃，還有另一個更有力的理由。那就是預測試圖找出事件發展的必經乊路，戒至少是一個概率范圍。但是，企業的問題是獨特的事件，它將改變概率。企業的世界，是一個社會的世界，而丌是物理的世界。企業乊所以能有所貢獻，正是促成某項“特定事件”乊出現；也就是所謂“創新”——改變經濟狀況、社會狀況戒政治狀況的“創新”。

這正是施樂公司在20世紀50年代發明并銷售復印機時所做的。這也正是生產活勱房屋的企業家在20世紀60年代所做的。活勱房屋已成為一種新的、永久性的固定住房，實際上占領了美國全部的低價住房市場。

這就是說，企業家丌考慮所謂“概率”。因此，所謂“預測”以“概率”為基礎，并丌能適合戓略規劃的要求：戓略規劃在亍將一個組織引向未來。戓略規劃的制訂者要的是創新和改變我們的工作和生活方式，所謂“預測”對他們沒有什么用處。

三、戓略規劃并丌是做未來的決策，而是為未來做現在的決策。決策叧存在亍目前。企業決策總是將現在的資源投入到丌確定的未來乊中。

戓略規劃并丌是要預言將來要發生什么事，也丌是提前做好以后5年的決策。戓略規劃叧是一種思考的工具——思考為了取得未來的結果現在應該做些什么。戓略規劃的最終結果并丌是信息，丌是一本裝訂精美的戓略規劃書，而是工作。我們現在就必須知道：該做些什么？應該讓誰去做？如果我們想讓新產品在3年后上市，我們就應具備服務客戶所需的銷售能力、售后服務能力、擁有經銷商和適當的倉儲支援，到那時才能真正地提供產品給客戶。談到戓略規劃，我丌由地想起美國前總統艾森豪威爾的一句名言：“A plan is nothing;planning is everything.”（規劃書沒有用，規劃過程有用。）

四、戓略規劃并丌是消除風險的企圖。它甚至也丌是一種使風險最小化的企圖。這樣的一種企圖叧能導致丌合理的和無限的風險，甚至造成某些災難。

經濟活勱的本質就是承擔風險。經濟學中有一個理論，貝姆-巳威克定律（Boehm-Bawerk"s Law）訃為，現有的經濟手段叧有通過更大的丌確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。

德魯克訃為，雖然試圖消除風險是無用的，試圖使風險最小化是值得懷疑的，但是，所承擔的風險是應該承擔的風險，這一點卻是極為重要的。①仸何成功的戓略規劃其結果必須是提高我們對風險的承擔能力。因為這是提高企業績效的唯一途徂。但是，為了提高這項能力，我們必須了解我們所承擔的風險。我們必須能夠在各種承擔風險的行勱路線中，合理地加以選擇，而丌是以預感、傳聞戒經驗為依據而投入丌確定性乊中。

戰略規劃是什么？ 戓略規劃是“決策——執行——衡量”的循環。

戓略規劃是從事下列各項工作的持續過程：系統地制定目前的企業的（承擔風險的）決策，并盡可能地了解這些決策對未來所產生的影響；系統地組織執行這些決策；通過系統的反饋，對照著我們的期望來衡量這些決策的成果。

這樣，規劃（無論是長期規劃戒短期規劃）并丌是什么新事物。規劃丌過是把一項老仸務加以組織，否則這項仸務就很難完成。尤其重要的是，如果丌是有目的地迚行，這項仸務就很難取得成就。

擺脫過去 為了實現未來的目標，要做的第一件事始終是擺脫過去。系統地擺脫過去，本身就是一項規劃。

規劃從企業的目標開始。在每一個目標領域都應該提出這樣的問題，“為了實現我們未來的目標，我們現在必須做些什么？“為了實現未來的目標，要做的第一件事始終是擺脫過去。絕大多數的規劃叧講到必須做的新的和增加的事物——新產品、新生產程序、新市場等。但是，要做一些未來的丌同事情，其關鍵在亍擺脫丌再具有生產力的、陳舊的、失效的事物。

規劃的第一步就是對每一項活勱、產品、生產程序戒市場提出這樣的問題：“如果丌是因襲至今，我們會投入這項活勱嗎？”如果答案是否定的，那就要說：“我們怎樣才能擺脫它——迅速擺脫？” 系統地擺脫過去，本身就是一項規劃——這對亍許多企業來說都是適用的。它會迫使人們迚行思考和行勱。它會使新事物有可用的人力和財力。它會產生行勱的愿望。

相反的，一項規劃如果叧規定了要做的新的和增加的事物，而沒有規定要擺脫的舊的和無生產力的事物，那就丌可能取得成果。它將始終是一個規劃，而丌會成為現實。但是，絕大多數企業的長期規劃中卻沒有提出擺脫過去的決策——也許這正是使這些規劃未能實現的一個主要原因。

一切都要轉化為工作 管理丌在亍“知”，而在亍“行”，這是德魯克管理思想的精要所在。

最好的規劃也叧是一項規劃，即良好的愿望，除非它轉化為工作。管理丌在亍“知”，而在亍“行”，這是德魯克管理思想的精要所在。標志著一項規劃能提供成果的突出特點是使關鍵人員從事亍特定的仸務。對一項規劃的考驗是，管理當局是否切實地把各項資源投入亍將來會取得成果的行勱乊中。如果丌是這樣，那就叧有諾言和希望，而沒有規劃。

工作丌僅意味著由某個人來從事該項職務，而且意味著責仸、完成期限以及成果的衡量，即對工作成果和規劃過程本身成果的反饋。

在戓略規劃中，衡量提出了許多現實的問題，特別是概念上的問題。正因為“我們衡量什么”以及“如何衡量”決定了什么結果將被訃為是有關的，因而丌僅決定了我們看到的是什么，并且決定了我們（以及其他人）做的是什么，所以衡量在規劃過程中極為重要。尤其重要的是，我們必須把期望包含亍規劃決策乊中，以便我們能及早知道，這些期望實際上是否可以實現——包拪比較清楚地了解在時間和數量方面有些什么重大的偏離。否則，就丌能算規劃，就沒有反饋，沒有什么從實際事件回到規劃過程的自我控制方法。

決策過程應該基本上是一個理性的過程。由亍企業決策的有效性取決亍其他人的理解和自愿的劤力，所以，決策的方法愈是合乎理性、愈是有組織、愈是以知識而丌是以預言為依據，則這種決策方法愈是負責、愈是有效。但是，最終成果丌是知識而是戓略。而戓略規劃的目的，則在亍“現在即開始行勱。”千里乊行始亍足下，為了明天的成果，我們今天必須邁出行勱的步伐。

戓略規劃丌是用事實來代替判斷，丌是用科學來代替管理人員。它也并丌降低管理的能力、勇氣、經驗、直覺，甚至預感的重要性和作用——正如科學的生物學和系統的醫學并丌降低醫生的這些品質的重要性一樣。相反，規劃工作的系統組織和為規劃工作提供知識，加強了管理人員的判斷力、領導能力和進見。

第二篇：什么是企業戰略規劃

什么是企業戰略規劃？

企業戰略管理是依據企業外部環境的自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整，制定新戰略的過程。

為什么要制定企業戰略管理規劃?

1、企業戰略管理的目的：第一個層次，是為實現企業的持續生存和不斷發展，不斷地完善和優化企業經營結構，不斷提高企業綜合素質，為實現企業的持續生存和不斷發展提供可靠的基礎。第二個層次，是終極目的應體現為企業宗旨的實現，即企業在生存和發展過程中不斷為顧客，為社會，為職工的福利和成長作大的貢獻，成就事業，實現企業宗旨所體現的企業價值。

2、企業戰略管理的對象：是對企業發展全過程的管理，是對企業整體的全方位管理。

3、企業戰略管理的方法：不僅要靠嚴密細致的理性方法，而且要依靠經驗，想象，直覺等非理性的方法。

4、企業戰略管理工作的中心環節，是尋求企業內部資源能力和外部環境的動態平衡。

5、企業戰略管理首先是企業家的戰略管理，同時也是廣大職工積極投入，參與的戰略管理。

6、企業戰略取得成功的關鍵是創新。

企業戰略管理規劃是一個企業成功的關鍵，所以一個企業想要有所成就必定得制定明確戰略規劃。

企業戰略管理的產生和發展

企業戰略管理，無論是實踐還是理論，與企業管理的生產管理，財務管理，營銷管理，管理經濟學等到其他學科相比較，產生比較晚。從企業戰略管理理論發展的時間順序來看，經歷了三個階段：萌發階段：萌發于本世紀30年代，30年代之前的企業管理主要是以提高企業內部生產效率，源源不斷提供低落價的，標準的產品為主要內容的生產管理和成本管理。當時工業革命開始席鄭全世界，西方工業國家的工業品市場急劇擴大，在為企業提供了巨大的發展機會的背景下，1938年美國經濟學家切斯特`巴納德國發表了《經營者的職能》，這本書使用了戰略概念，提出了企業組織的生存和發展的必要條件這個課題，并對影響企業發展的各種因素和各種因素之間的相互關系進行了分析，歸納為對企業外部產生各種機會的利用能力和企業自身調動職工積極性的能力兩個方面。在如何調動職工積極性這個問題上，巴納德認為企業領導者的“產生道德創造能力和高水準確性管理責任”是企業生存和發展的核心因素。可以這樣說，巴納德是最早把戰略觀念引入企業管理的理論和實踐的學者。形成階段：形成于60年代-70年代，70年代還一度產生過“戰略熱”。“二戰”后，亞，美，澳洲

許多國家經濟迅猛發展，發達國家的企業幾乎都面臨車內市場國際化，國際市場更加國際化這樣一個空前激烈的競爭局面，在不斷的探索過程中，企業戰略管理逐步形成。其標志是美國學者錢德勒于是962年發表的《戰略與機構，美國工業企業史的考證》，1965年美國學者安索賠夫發表的《企業戰略論》，1965年美國學者安東尼發表的《經營管理系統的基礎》等幾本憶的出版。70年代，日本企業的產品全面進入歐美市場，日本企業的成功被公認為是重視企業長期發展的戰略以及戰略管理所致。這一發現給西方企業戰略管理的理論與實踐以極大的推動，出現了幾乎席卷全球的“戰略熱”。

深化階段：80年代以后，世界格局進一步發生深刻變化，西歐，日本以及新學分制發展中國家都繼美國之后登上了經濟舞臺，這種狀況促使企業戰略管理有研究出現了新的內容。(1)強調企業家要做戰略思考，運用創新與企業家精神進行企業戰略管理。(2)系統研究方法與經濟分析相結合。(3)提倡企業戰略管理與企業文化相結合。

由于歷史的原因，相對于西方，我國的企業戰略管理的研究和實踐的起步比較晚，在市場經濟不斷向縱深發展的今天，加強企業戰略管理，已經受到我國管理學界和企業家們的重視。

企業戰略管理的主要內容

一、企業的經營戰略管理 企業的經營戰略管理包括企業的產品經營戰略管理和企業醬經營戰略管理，企業產品經營戰略是指產品的營銷策略等。戰略管理把企業經營戰略的實施作為主要內容，并在實施過程中，要對原有戰略不斷進行評價和調整。

二、企業的競爭戰略管理 企業的競爭戰略管理可以運用SWOT方法即SO戰略，WO戰略，ST戰略和WT戰略。SO戰略就是利用企業內部長處去抓外部機會的戰略；WO戰略就是利用外部機會來改進內部弱點的戰略；ST戰略就是利用企業的長處去避免或減輕外在威脅的打擊；WT戰略是直接克服內部弱點和避免外部威脅的戰略。

具體的企業可以衽的競爭戰略有：

1、總成本領先。要實現總成本領先就是要確保企業保持大的市場份額，股票公司部分單位即沿用該方法占有市場份額。

2、差異化。在多數行業里，企業是還會和競爭對手提供完全一樣的產品和服務的差異化被廣泛應用于戰略管理，在銷售戰略里可稱為特色服務。

3、集中性。集中戰略包括選擇行業中一個細部或一些細部，并滿足這細部的需求而且好于目標更大的競爭對手。

三、企業的組織戰略管理 企業的組織結構是實施企業戰略的重要手段，戰略對組織結構起著決定性的作用。戰略與組織結構的這種緊密關系，決定了企業必須根據戰略的要求選擇和建立組織結構。證券從業機構的組織戰略目前憶逐步深化。

四、企業的人力資源戰略管理。首先是企業家群體即企業家階層的形成，作為企業戰略管理者，推動企業戰略管理的發展。其次是企業加強企業員工的培訓，提高企業員工的素質，讓職工積極參與

企業的管理，促進企業戰略的實現。除以上主要內容外，企業戰略管理還包括跨國經營戰略，產品戰略，投資戰略，防守戰略，文化戰略，發展戰略，市場戰略，進攻戰略，戰略實施與變革等內容。

企業戰略管理課題

為企業的持續生存和不斷發展提供戰略管理上的保證，要有效地解決以下七大課題：

1、戰略分析：從戰略高度對企業所處的外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析，評價和判斷。

2、戰略方向：要為企業的生存發展明確企業目標，經營領域和戰略方向，這三者結合，成為指引企業今后發展的方向。

3、戰略部署：用以說明一個企業為實現其既定的企業宗旨，戰略目標，在既宣揚戰略經營領域范圍內，所制定的戰略經營態勢和相應的資源配置方案。

4、戰略優勢：企業在較長時期內，在關系到全憶經營成敗的方面所擁有的優勢地位和優勢實力或帶壟斷性質的行業優勢。

5、戰略方針：產品、市場、技術、財務、人才、商譽、管理等方面所制定出的長遠打算。

6、戰備組織：與企業戰略管理相適應的組織結構和組織行為。

7、戰略實施：指戰略制訂之后交付實施的管理，根據實施方案所采取的工作步驟。

企業有戰略管理上存在的問題

謀略網通過大量深入切實的研究和分析，發現當今企業在戰略管理上大致存在以下突出問題：

1、對市場環境和競爭格局變化快缺乏正確的認識和深入的分析。

2、盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化。

3、缺乏明確的，切合實際的戰略目標。

4、缺乏明確的企業長遠發展規劃，變化更替頻繁（尤其是在企業高層人事變動時）

5、企業的發展戰略流于表面形式，沒有切實有效的行動計劃和目標分解。

企業戰略管理問題的解決方法

針對企業戰略管理存在的以上問題，謀略網研究出了以下切實有效的解決方法：

1、對市場和競爭狀況作更多的分析。

2、全面了解和調查競爭對手。

3、進行企業內部優勢和劣勢分析。

4、進行可信的市場預測。

5、對業內同類型優勢企業的比較分析和成功經驗的分析。

6、制定可供選擇的發展戰略及目標。

7、為企業實施發展戰略提供支持。

謀略網幫您在企業管理上勝人一籌

作為一家專門研究企業管理的網站，謀略網能幫助你的企業在戰略管理上達到以下預期效果：

1、明確企業自身的核心競爭能力所在2、建立明確的公司遠景和企業戰略目標。

3、制定相應的發展戰略。

4、進入或退出某些市場（不同領域或不同地域），以及進入或退出的具體方案。

5、引入新的業務管理模式（如引入電子商務戰略，徹底改變業務動作模式）。

6、制定戰略的之之實施計劃。

第三篇：企業文化的“是”與“非”

企業文化的“是”與“非”

隨著我國企業進一步走向市場，企業文化越來越引起人們的重視。成熟的市場經濟是以深厚的文化基礎做底蘊的，沒有文化內涵的企業，一時也可能獲得想象不到的效益，卻很難長久得勢———不要說能像可口可樂、福特公司那樣長盛不衰，即使十幾年獨領風騷，也是極難做到的。究其原因，還是失之于文化。但企業文化到底是什么？從字面上講，文化泛指精神財富，企業文化亦即企業的精神財富。可是這樣講還是太抽象、籠統，像“熱油里的豆腐”一樣無從下口。這是當前企業在構筑企業文化時最突出的感受。正因為如此，目前不少企業在自身文化建設上出現了偏頗。企業文化不是空洞口號，而是核心價值觀據了解，目前有不少企業走進了“文化”誤區。這些企業，無論國有還是私營，無論城市還是農村，都對“文化”高度重視，在工廠門口、老板辦公室，都有一條或幾條標語，諸如誠信，求實，創新，拼博，奉獻等等，其中也不乏“以質量打市場，靠信譽求發展”等意味深長的至理之言，其目的無非是想對人造成一種視覺上的沖擊，昭示本企業的文化內涵。說起來，這些詞語并沒錯，但必須明確的是，企業文化絕不僅僅是名言警句，而是需要全員認同并能落到實處的核心價值觀。哪怕文字不那么精煉對仗和朗朗上口，只要能喚起全體員工的認同和覺醒，并能自覺指導行動，成為上下共同的哲學信仰和企業精神，那同樣是非常精彩的企業文化。美國有家生產藥品的默克公司，其信條是：“我們做的是保存和改善生命的事業，所有行動都必須以能否圓滿地實現這個目標為衡量標準。”作為一家醫藥企業，以“保存和改善生命”為事業，既高尚，又非常實際、實在，很容易得到大家認可并將其變成行動。有了這個基本的信條，什么信譽、質量、科技、創新均可包含其中，成為整個企業的信仰和核心價值觀。該公司的羅伊·魏吉曼說：“默克公司貢獻于對抗疾病、解除痛苦和協助大家，這是正義的事業，是一種可以激勵人們獻身其中的偉大事業。”相比之下，我們有的企業提出的企業精神，就缺乏能統一全體職工為之認同并落到實處的核心價值觀。像誠信、拼博、奉獻這樣的口號，哪個企業都可套用，缺乏個性內涵和文化特色。當然，企業文化中基本的內涵，如誠信，遵法守紀，公平競爭，人文關懷，社會責任，創新，奉獻，等等，每個企業都需要，但必須概括出獨具自己特色的文化才是自己的文化。企業文化不是發展目標，而是基本理念企業必須盡可能獲得利潤本無可厚非，但如果把實現最大利潤的目標作為企業文化的內容來推崇或定義企業文化，筆者認為不妥。惠普前總裁約翰·揚說：“利潤雖然重要，但卻不是惠普存在的原因，公司是為了更基本的原因而存在。”美國福特公司的唐·皮特森也說：“把利潤放在人和產品之后，是福特公司奇跡的根本原因。”不錯，企業要有自己工作的目的和目標，但永遠不可能完全達到目的和目標。這里就有個基本理念的問題。企業存在的價值并不僅僅是睜開眼睛就向錢看，還需要有一個核心的價值觀或者說理念作指導，將員工指引到一個崇高的目標上來。這就是企業持續發展必須具備的超越利潤目標的深刻內涵。這個觀念和內涵就是企業文化。它不會隨市場流行而搖擺或改變，它會為員工提供強大的理想和動力。市場的競爭就是文化的競爭。1994年———1998年，在全國茶飲料市場上開發得最早的河北旭日升曾占據市場的70%，但1998年以后，康師傅和統一先后進入茶飲料市場攻城掠地，旭日升漸漸敗下陣來。旭日升敗在哪兒？首先就敗在企業文化上。旭日升的廣告用語“越飛越高，旭日升”，只是對品牌的注釋和希冀，并沒有多少文化內涵。而康師傅的廣告詞是“自然最健康，綠色好心情”，打的是呼聲最高的“綠色”，市場訴求正對熱點。再加上一系列銷售上的精耕策略和措施，市場一下迅速打開。可見，要想讓企業持續發展，而不是賺把錢就死，我們的企業還是要在文化上下工夫。

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第四篇：是與非主題班會

是與非主題班會

一、活動目的1、通過活動，使學生認識到玩游戲機的危害性，激發起遠離電子毒品的情感，并引導學生合理使用電腦。

2、通過活動使學生明確的重要性，會辨析生活中各種現象的對與錯，做到知、行一致。

二、設計說明

1、九年級學生在生理發育的同時心理迅速發展，但他們追求與建立自我的過程中，受智能水平、學識經驗等限制，因此，需要老師進行引導、教育。

玩游戲機嚴重影響到青少年學習、生活，甚至生命安全，借此活動教育同學看清游戲機的實質，進而看清生活中其他現象。

2、根據此活動目的，本活動采用三大板塊：(1)認識游戲機的危害；(2)合理使用電腦；(3)辨別生活中的是與非。三大板塊之間層層遞進，由表及里，學生受到感染的同時，提高認識，并激發一定的內驅力。

三、活動準備：⑴查找游戲機害人的事例；⑵搜集并解釋有關的名言警句。

四、活動過程：

主持人：宣布《是與非》主題隊會正式開始。

(二)活動儀式(略)

(三)活動過程：

1、主持人引出問題一：說說該學生玩游戲機錯在哪里?

⑴學生紛紛指出：

a.影響學習、注意力不集中，作業應付、成績下降

b.想方設法籌集錢款

c.雙休日沉迷于玩游戲機中，視力下降。

⑵學生講述故事《媽媽的呼聲》

⑶一學生唱心聲

(大意：訴說因玩游戲機導致惡果，后悔莫及，勸說大家不要碰游戲

機)

2、(問題學生)主持人引出問題二：同學們的勸告句句動我心，游戲機也害得我成績一落千丈。可是不玩游戲機，電腦還能干啥呢?

⑴學生介紹使用電腦的種種好處，如：設計小報、美術字、查資料、上網、閱覽。⑵《用電腦、更要用腦》(內容略)

⑶老師小結：作為一個新世紀的少年，不但要學知識學本領，更要有清醒的頭腦和明亮的雙眼，來看一切，古人說得好，能辯真假，是一種大學問呢?

3、主持人引出“”是大學問話題：

⑴學生介紹“”的名言警句，并解釋。(句子略)

4、游戲《》

形式：問題用簡短的小品表現，學生搶答

問題：(1)當你看到有同學抄作業時，你怎么做?(2)當你的好朋友被人欺負時，你該怎么辦?(3)當你看以小攤販在宣傳羊肉串味美時，怎么辦?(4)當你被敲詐時，又怎么辦?(5)有人說，校服你穿我穿，太沒個性了，最好不穿，你怎么看待?

游戲結束時，老師肯定：分數雖有高低，但并不重要，重要的是我們能了。

5、主持人引導學生聯系生活擴散思維，生活中多種現象，有對有錯，如果你經歷到的話該怎么做?

學生或用快板形式或用小品形式告訴大家應該如何做。

內容涉及有：雙休日里合理的休閑方式；遵守學校常規；維護社區衛生；不盲目追星……

6、主持人充分肯定學生言行：

看!我們的同學多會動腦，是非黑白看得清，辨得明，做得對!

我們世紀少年一定會把握準人生方向，因為我們會用心用眼，用耳辨是非，分清濁!

我們世紀少年一定會擔起建設祖國明天的重任，因為我們學有時，玩有度，會拒絕黑色污染，努力掌握本領!

(四)活動結束，五、參考文獻：《少年與法》、《家庭教育》、《中學生心理輔導》。

第五篇：陪審團制度的是與非

《十二公民》翻拍自美國經典法律片《十二怒漢》

陪審團制度的是與非

在好萊塢商業大片和國產圈錢爛片的夾擊之下，電影《十二公民》的票房雖不甚理想，但卻贏得了觀眾的口碑，在當下國產電影中為數不多值得看的一部。翻拍自美國經典法律片的《十二怒漢》，不僅沒有丟失原版中的故事情節和戲劇結構，還特別融入了很多中國元素，讓人印象深刻。

原版電影之所以能成為經典很大原因在于它講述了一個激動人心的“以少勝多”的故事，而這故事背后反映的是美國司法審判中的陪審團制度。“孤膽英雄”不常見

在美國憲法修正案第六條中就有這樣的規定，一切刑事訴訟中的被告都享有公正陪審團迅速而公開的審判的權利。雖然各州的司法實踐略有不同，但美國的陪審團制度大致可以被理解成由十二位普通公民組成陪審團，在法庭上根據法官的指示，分析控辯雙方的陳述和展示的證據，然后在一個獨立的空間內進行商議，確定被告的犯罪事實是否成立。這個商議的過程通常需要十二個陪審員得出一致意見，也就是要出現12:0的投票結果。

在不同版本的電影中，故事的走向都是八號陪審員在只有自己一個人堅持嫌犯無罪判定的情況下，不懼多數的壓力，理性分析，各個擊破，最后扭轉局勢，成功說服其他十一位陪審員改投無罪。

然而這一切都只是電影，現實生活并沒有這樣“力挽狂瀾”的好戲。

在美國的大多數案件里，陪審團最后的商議結果都是少數服從多數，無論最初多數意見是同意有罪判決還是宣告無罪，只有極少數的情況下少數人在商議階段能夠成功說服多數人，而且這極少數的情況指的也是3到4名陪審員而不是孤膽英雄靠著相互支持才有可能走到最后，實現驚天大逆轉。

一個“打”十一個?這種事還是在葉問那里更容易出現。

例外還是有的。例如對水門事件的審判中，陪審員商議的過程就是現實版的《十二怒漢》。這樣的案例雖然稀少，但是一旦發生，其所帶來的影響難以估量。因此美國大眾對這類故事的熱烈追捧也就可以理解了。同時這也反映出美國人寄厚望于能夠真正發揮作用的陪審團。

12:0的意義

想成為英雄?那你就要盡力做到說服那些與你意見相左的人。最終達成陪審團制度中的一致同意原則。

為什么要堅持全體一致同意的原則?因為陪審團的目的就是要宣布真相，而真相只有一個。如果所有陪審團不能就一個裁決表示一致同意的話，那么真相也就無法宣布。與多數決定相比，有了一致同意的要求，陪審團只能發出一種聲音，最后的結果也就顯得更有權威性和終局性。

傳統的陪審團制度

一致同意的原則現今也面臨越來越多的挑戰，反對的意見是如此嚴苛的規則容易造成妥協和僵局陪審團的現象。因此，大法官劉易斯·鮑威爾就贊同允許州刑事陪審團無需意見一致就可以做出裁決，他認為：“陪審團必須意見一致不僅無法讓十二個人達成一致意見，反而使得沒人同意，所有人都只是妥協，這樣的妥協往往缺少理性的思考。”

但是問題并沒有徹底解決，新的爭議又出現了——多少票可以稱得上是多數呢?在隨后的法律解釋中，大法官們認為刑事判決必須要求超多數，即 9比3的結果才算合憲。這樣的解釋貌似給棄用一致同意的原則開了一個口子，但也只有兩個州同意在重罪案件中適用不一致同意的原則。可見，在面對重罪案件的時候，明確、統一的意見依然占據了統治地位。不過這只是刑事案件中出現的情況。早在1879年，加利福尼亞州就允許民事裁決只需3/4多數同意即可通過。20世紀70年代中期，超過一半的州都允許在民事案件中采用非一致同意裁決。到現在為止，只有14個州和聯邦法院在民事陪審案件中實行一致同意的原則。

面臨挑戰的還不只有一致同意的原則，現代社會中陪審團的人數和人員構成也發生了很大的變化。

為什么陪審團成員的數量是十二?似乎也只能用歷史傳統的影響來回答這個問題。不過，早在美國最高法院規定陪審員必須是十二名之前，美國不同的州在審判對不同性質案件時所采用陪審員規模是本來就是不同的。如果硬要給十二人陪審團一個存在的理由的話，只能說它只是一個“歷史的意外”。

實際上，贊成小型陪審團的人也有不少。他們認為這樣可以少占用公民的時間，也可以縮短審判的時間，盡量減少僵局陪審團的出現，同時陪審員的選拔程序也更快。不過涉及到司法公正的問題時，經濟效率上的考慮就顯得毫無意義。

“十二怒漢”真的只是男性白人嗎？

如果你認真看過《十二怒漢》，你可能還有這樣的疑問，為什么完全看不到女性的身影，也沒有黑人陪審員? 用現在的眼光來看，完全可以被扣上“政治不正確”的大帽子。這確實反映了電影背后的時代局限，就像投票權在美國曾經受到限制一樣，陪審員資格在歷史發展過程中也會受到諸多限制，其中最明顯就是性別和膚色。

《十二怒漢》劇照

女性陪審員的地位是隨著女性投票權運動的興起而逐漸成為現實的。猶他州在1898年成為首個允許女性擔任陪審員的州，緊隨其后的是1911年華盛頓以及1913年堪薩斯州。但是投票權的擴大并不意味著陪審員資格的自動獲得。懷俄明州和科羅拉多州在19世紀賦予女性投票權，但直至20世紀40年代才授予女性擔任陪審員的權利。

認為女性不能勝任陪審員的理由是女性不應該受到審判的“腐化影響”，法庭上發生的都是瀆神、淫穢的語言以及對不道德和人性最無恥行為的展示，女性應該回避。而且女性還被認為容易被情緒控制，沒有能力維持有邏輯的理性論證。不過隨著最高法院對陪審員充分代表性的要求的提高，社會各階層，包括女性的名額額也越來越得到保障。

洛杉磯最早的女性陪審員

美國黑人的陪審資格比他們的投票權來的還要晚一些。雖然內戰后頒布的憲法第15條修正案授予了黑人投票權，但是在1880年最高法院才認為地方州明確禁止黑人參與陪審員工作違反了平等保護條款。

但即使如此，他們含糊其辭的說法也給排除黑人擔任陪審團成員留下了空間——有些地方仍然可以通過控制其他諸如不動產所有、公民、年齡、教育程度等條件來挑選陪審員。這樣導致的結果就是黑人兄弟們在這些條件面前被無情地剔除。

直至20世紀50年代，在南方一些大的州中，黑人才偶爾擔任陪審員。在南方的一些農村地區，從未有黑人陪審員出現在法庭上。

爭議與發展

美國的陪審員制度在應對社會的發展，也做出了積極的改變。但是對它的指責依然可以寫滿好幾頁紙。最為人詬病的是陪審員的“無知”。

陪審員制度的設置最初是為了讓普通公民根據常識來對案件進行判斷，但是在批評者看來，擔任陪審員的公民教育程度低于平均水平，他們似乎無法理解法律，作出判斷時并不是根據證據而是受控于那些表現出色的律師。這樣的陪審團審判，嚴重歪曲了建國元勛們所理解的那種形式，審判轉變成了僅僅是律師間能力的較量。而在這場較量中，好運大多會眷顧更優秀或者更狡詐的選手，而無關法律或案件本身的公正性。

陪審員的構成也會影響到最后的審判，尤其是陪審團中的種族因素。在對某一案件的報道中，人們通常會關心陪審員中白人、黑人、亞裔、母語為西班牙語者或拉丁美裔的構成，因為這些因素會影響到案件最后的審判。所以有人調侃，在英格蘭，審判是在遴選出陪審團的時候開始的，可是在美利堅審判則在遴選出陪審團之后就結束了。

除此之外，陪審員制度在很多人看來已經過時，它們的存在往往會阻礙經濟的增長，甚至對國家造成損害。例如在訴訟涉及到大公司的時候，陪審團們往往會對弱勢的一方表示同情，而對強勢而富有的大公司充滿敵意，甚至影響到最后的審判結果。代入感極強，以為自己是現代版羅賓漢。

無論受到了多么強烈的反對，美國的陪審團制度并沒有消失，反而一直堅實地植根在聯邦和各州的憲法、歷史和傳統中。這是因為陪審團制度與美國的分權制衡的思想相一致。美國的立國之父們在制定憲法時也很重視陪審團，因為它和代議制立法機關一樣重要。

由于陪審團是由普通的公民組成，不屬于任何政治勢力，所以他們可以對政府權力的腐敗做出制約，而且由于他們人數分散，彼此不相識，只為單一審判聚集，案件結束立即解散，所以更難被賄賂，有時候還會對單個法官進行平衡。

陪審團的存在還在于它擁有巨大的挖掘事實的能力。在審判一個案件時，作為一個集體的陪審員比單個人所能記住的證據更多更充分，而且他們可以根據自身的經驗，從不同角度觀察，彌補其他人錯誤。在《十二怒漢》中，正是5號陪審員憑借自己對刀具使用的認識以及9號陪審員通過發現女證人鼻子上的印痕從而斷定她眼睛近視才扭轉了最后的局勢，推翻了被告殺人的認定。

在樂觀的人看來，美國的陪審團制度不僅一直存在而且運行得很相當不錯，如果需要改進的話，應該聚焦在庭審過程中證據的展示和公派律師對被告人的積極辯護，而不是陪審團規模和一致同意原則。因為陪審員評判的唯一標準就是所有的證言證詞，如果過程展示充分，相互質詢合理，陪審團們自然會做出公正的判決。不過這當然不會順利說服悲觀的小伙伴們，關于陪審團的爭吵依然會進行下去。