第一篇：HR戰(zhàn)略規(guī)劃

HR戰(zhàn)略規(guī)劃

楚漢相爭(zhēng)的歷史故事家喻戶曉。楚強(qiáng)漢弱，楚集團(tuán)的軍事硬實(shí)力數(shù)倍于漢集團(tuán)，楚集團(tuán)的CEO項(xiàng)羽具有萬夫不敵之勇，但最后只落了個(gè)烏江自刎的悲壯結(jié)局。暫且不談楚項(xiàng)羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下后洛陽(yáng)宮宴請(qǐng)群臣的話來說，“運(yùn)籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國(guó)家、安撫百姓、為軍隊(duì)提供補(bǔ)充，我不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)漢集團(tuán)的人事。作為人力資源總監(jiān)的他非常清楚集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領(lǐng)百萬雄師、行軍打仗的市場(chǎng)總監(jiān)韓信招攬到漢集團(tuán)旗下。吊詭的是，這位韓信原來卻是楚集團(tuán)項(xiàng)羽手下的員工，這真可謂是成功運(yùn)用人力資源戰(zhàn)略的神來之筆。

何為HR戰(zhàn)略？

HR戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)，同時(shí)從人力資源管理的角度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所需具備的能力進(jìn)行分析和比較，并制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

傳統(tǒng)的人事管理總是處于企業(yè)較低層的地位，僅僅停留在作業(yè)性和輔助性的層次上，以短期導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑫r(shí)將人力視為成本，作為企業(yè)總是設(shè)法去降低人力資源的投資來降低企業(yè)成本。然而，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時(shí)，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用放在戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)的人力資源成為企業(yè)真正的核心資源。

理念一：在現(xiàn)代的企業(yè)管理當(dāng)中，每一位管理者都有義務(wù)對(duì)下屬員工精心指導(dǎo)、培訓(xùn)、約束和激勵(lì)，從而提升下屬人員的職業(yè)境界、進(jìn)取精神和人力資本價(jià)值。

理念二：對(duì)人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效和薪酬等各個(gè)部分進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合并進(jìn)行系統(tǒng)化管理，使員工明確可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不僅在很多的跨國(guó)公司里，就是國(guó)內(nèi)也有很多的大公司，已經(jīng)把人力資源高層管理者納入企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)中，直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程，負(fù)責(zé)向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供企業(yè)的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出最佳的戰(zhàn)略選擇。一旦做出戰(zhàn)略選擇，人力資源管理的作用就體現(xiàn)在：通過包括開發(fā)在內(nèi)的人力資源管理系列活動(dòng)為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能和行為的員工，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

HR戰(zhàn)略的差異化。

集中化戰(zhàn)略

電科是一家專業(yè)生產(chǎn)二次充電電池的加工型企業(yè)，總部設(shè)在香港，生產(chǎn)基地坐落于深圳。公司從2002年創(chuàng)立以來，產(chǎn)品就一直遠(yuǎn)銷歐美諸國(guó)，并已經(jīng)在電池行業(yè)里小有名氣，是一家典型實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就是電池行業(yè)中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業(yè)等企業(yè)加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰(zhàn)略也采用了集中化戰(zhàn)略。人才招聘方面。對(duì)于公司中高層干部和技術(shù)骨干人員，主要靠待遇、感情和事業(yè)三方面來吸引人才，多從同行業(yè)里進(jìn)行人才挖掘和招聘，常采用員工推薦（設(shè)立不同級(jí)別的員工推薦獎(jiǎng)勵(lì)制度）、非常規(guī)手段挖掘和獵頭等方式，加強(qiáng)公司骨干人才隊(duì)伍的建設(shè)，迅速占領(lǐng)同行業(yè)人才資源領(lǐng)先地位；對(duì)于普通員工的招聘，特別是生產(chǎn)普工的選拔，更偏重于員工的穩(wěn)定性，多以無其他技能的女性和已婚者為招聘對(duì)象，招聘對(duì)象甚至延伸到內(nèi)地一些偏遠(yuǎn)地區(qū)。人才培訓(xùn)方面。分為骨干人員外部培訓(xùn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)化培訓(xùn)和員工基礎(chǔ)培訓(xùn)三個(gè)培訓(xùn)重點(diǎn)，其中員工基礎(chǔ)培訓(xùn)的重中之重就是員工的入職培訓(xùn)和生產(chǎn)普工的技能培訓(xùn)，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠?qū)W到一門新的技能，增加自己的經(jīng)濟(jì)收入，電科還是一個(gè)大家庭，深切感受到來自同事，特別是來自上級(jí)主管對(duì)自己的關(guān)心。

薪酬績(jī)效方面。為了能夠更加吸引同行業(yè)優(yōu)秀人才的加盟，對(duì)于一些特殊崗位不采用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來定薪，而這一部分人往往要高于公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強(qiáng)平時(shí)功課的深度，充分了解同行業(yè)，特別是行業(yè)里那些優(yōu)秀企業(yè)重要崗位的薪資結(jié)構(gòu)和水平。另外，為穩(wěn)定生產(chǎn)普工，薪酬所能做的一是增設(shè)工齡工資和技能工資，二是設(shè)立優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，三是設(shè)立生產(chǎn)普工晉升制度。……

集中化戰(zhàn)略的企業(yè)是指將精力集中在某個(gè)特定的市場(chǎng)、顧客群體和產(chǎn)品系列上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。那它們往往就有很規(guī)范的職能型組織架構(gòu)、高度集權(quán)的層級(jí)指揮系統(tǒng)，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰(zhàn)略中的員工選拔和培訓(xùn)方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系里更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績(jī)效考核的重點(diǎn)就在行為本身的考核。

成長(zhǎng)戰(zhàn)略

A 企業(yè)著落于深圳科技園區(qū)，隨著企業(yè)市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，公司規(guī)模在短短兩年內(nèi)得到了十幾倍的增長(zhǎng)，是一家典型的快速成長(zhǎng)的科技型企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)也因人力資源管理工作的不到位，無法持續(xù)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，企業(yè)開始出現(xiàn)人才瓶頸、員工績(jī)效低下和不良工作作風(fēng)等諸多問題。很快企業(yè)高層將HR部門從原來的綜合辦公室獨(dú)立出來，重建人力資源管理部門，并引進(jìn)HR咨詢公司，采用先內(nèi)招后外聘的方式重組了一支專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍，對(duì)企業(yè)上到高層領(lǐng)導(dǎo)，下到基層干部進(jìn)行了一次系統(tǒng)的人力資源管理培訓(xùn)工作，讓公司上下對(duì)HR管理工作有了一個(gè)全新的認(rèn)知和支持。用一位中層干部的話來說就是：原來對(duì)下屬的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作不是培訓(xùn)一個(gè)部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項(xiàng)管理技能。很快這支專業(yè)的新HR管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況和內(nèi)外部人力環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了一套更適合企業(yè)成長(zhǎng)的HR戰(zhàn)略。

公司組織架構(gòu)。企業(yè)在快速成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)量在不斷上升，企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，原有的企業(yè)組織架構(gòu)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須進(jìn)行變更，由原來的職能型變成了現(xiàn)在的事業(yè)部制。這就好比一個(gè)人長(zhǎng)大了，首先變的就是這個(gè)人的骨架，不然他就無法長(zhǎng)得更高、更大，只會(huì)變成侏儒。

人員招聘方面。企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，不僅會(huì)有新的崗位出來，就連原有的崗位也會(huì)出現(xiàn)新的工作職能，所以對(duì)企業(yè)的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調(diào)動(dòng)變得更加頻繁，企業(yè)《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質(zhì)表》更新得更快，還要以未來新市場(chǎng)的知識(shí)技能、綜合素質(zhì)為依據(jù)招聘和儲(chǔ)備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統(tǒng)的內(nèi)部招聘、人才中心招聘、報(bào)刊招聘和現(xiàn)代的校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據(jù)崗位性質(zhì)來確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領(lǐng)導(dǎo)等人才層層選拔機(jī)制，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、人際關(guān)系處理能力等也被納入了人才選拔依據(jù)。

人員培訓(xùn)方面。員工培訓(xùn)與發(fā)展側(cè)重點(diǎn)是公司企業(yè)文化、產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)、管理技能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突等技能培訓(xùn)。……

成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)就像一個(gè)處于成長(zhǎng)期的人一樣，身體變高了，手變長(zhǎng)了，人變聰明了。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了，市場(chǎng)份額變大了，規(guī)模不斷壯大了。這里既有是通過加強(qiáng)內(nèi)部市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和渠道創(chuàng)新等成長(zhǎng)起來的，也有通過外部合并或兼并或整合以及多元化發(fā)展等方式壯大的。如果是內(nèi)部成長(zhǎng)企業(yè)，隨著市場(chǎng)的不斷開發(fā)，它就必須不斷地招聘、調(diào)動(dòng)和提升員工，使員工具備未來所必須的技能。所有HR戰(zhàn)略中的招聘都要以企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和未來新市場(chǎng)的知識(shí)為依據(jù)招聘和儲(chǔ)備人才，培訓(xùn)則是側(cè)重于企業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)（包括市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品研發(fā)在內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)域）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突的技能。績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)就是對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)有效性的掌握和增長(zhǎng)目標(biāo)的達(dá)成兩個(gè)方面的考核，薪酬組合中更強(qiáng)調(diào)對(duì)增長(zhǎng)目標(biāo)達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)份額。

如果是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)要經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)較多會(huì)采用事業(yè)部制，并各保持相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且這種發(fā)展的變化會(huì)相對(duì)頻繁些，所以企業(yè)員工的選拔會(huì)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，員工的培訓(xùn)就是跨事業(yè)單位、跨部門、跨職能的系統(tǒng)化技能開發(fā)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是主客觀并用，獎(jiǎng)酬以對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)效益為基礎(chǔ)。如果是合并或兼并戰(zhàn)略的企業(yè)，因?yàn)楦鹘?jīng)營(yíng)單位的企業(yè)文化和人力資源管理環(huán)境不同，所以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓(xùn)就成為HR戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

從整個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)來看，我國(guó)還處于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段，以商貿(mào)餐飲、運(yùn)輸通信、文教衛(wèi)生的服務(wù)業(yè)，紡織、服裝、食品加工、電子通信設(shè)備的制造業(yè)和水利工程、房產(chǎn)開發(fā)、道路建設(shè)的建筑業(yè)為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來存在缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、缺乏科學(xué)有效的培訓(xùn)體系、缺乏清晰客觀的戰(zhàn)略績(jī)效體系和“與人為本”的意識(shí)等主要問題。從戰(zhàn)略應(yīng)用來說，此類型企業(yè)多會(huì)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，像某服裝集團(tuán)公司為

配合公司的總成本領(lǐng)。推薦閱讀：

HR必備常識(shí)(一)HR必備常識(shí)(二)

第二篇：HR戰(zhàn)略規(guī)劃

HR戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略, 規(guī)劃

楚漢相爭(zhēng)的歷史故事家喻戶曉。楚強(qiáng)漢弱，楚集團(tuán)的軍事硬實(shí)力數(shù)倍于漢集團(tuán)，楚集團(tuán)的CEO項(xiàng)羽具有萬夫不敵之勇，但最后只落了個(gè)烏江自刎的悲壯結(jié)局。暫且不談楚項(xiàng)羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下后洛陽(yáng)宮宴請(qǐng)群臣的話來說，“運(yùn)籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國(guó)家、安撫百姓、為軍隊(duì)提供補(bǔ)充，我不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)漢集團(tuán)的人事。作為人力資源總監(jiān)的他非常清楚集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領(lǐng)百萬雄師、行軍打仗的市場(chǎng)總監(jiān)韓信招攬到漢集團(tuán)旗下。吊詭的是，這位韓信原來卻是楚集團(tuán)項(xiàng)羽手下的員工，這真可謂是成功運(yùn)用人力資源戰(zhàn)略的神來之筆。

–何為HR戰(zhàn)略？

HR戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)，同時(shí)從人力資源管理的角度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所需具備的能力進(jìn)行分析和比較，并制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

傳統(tǒng)的人事管理總是處于企業(yè)較低層的地位，僅僅停留在作業(yè)性和輔助性的層次上，以短期導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑫r(shí)將人力視為成本，作為企業(yè)總是設(shè)法去降低人力資源的投資來降低企業(yè)成本。然而，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時(shí)，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用放在戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)的人力資源成為企業(yè)真正的核心資源。

理念一：在現(xiàn)代的企業(yè)管理當(dāng)中，每一位管理者都有義務(wù)對(duì)下屬員工精心指導(dǎo)、培訓(xùn)、約束和激勵(lì)，從而提升下屬人員的職業(yè)境界、進(jìn)取精神和人力資本價(jià)值。

理念二：對(duì)人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效和薪酬等各個(gè)部分進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合并進(jìn)行系統(tǒng)化管理，使員工明確可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不僅在很多的跨國(guó)公司里，就是國(guó)內(nèi)也有很多的大公司，已經(jīng)把人力資源高層管理者納入企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)中，直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程，負(fù)責(zé)向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供企業(yè)的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出最佳的戰(zhàn)略選擇。一旦做出戰(zhàn)略選擇，人力資源管理的作用就體現(xiàn)在：通過包括開發(fā)在內(nèi)的人力資源管理系列活動(dòng)為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能和行為的員工，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

–HR戰(zhàn)略的差異化

集中化戰(zhàn)略

電科是一家專業(yè)生產(chǎn)二次充電電池的加工型企業(yè)，總部設(shè)在香港，生產(chǎn)基地坐落于深圳。公司從2002年創(chuàng)立以來，產(chǎn)品就一直遠(yuǎn)銷歐美諸國(guó)，并已經(jīng)在電池行業(yè)里小有名氣，是一家典型實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就是電池行業(yè)中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業(yè)等企業(yè)加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰(zhàn)略也采用了集中化戰(zhàn)略。

人才招聘方面。對(duì)于公司中高層干部和技術(shù)骨干人員，主要靠待遇、感情和事業(yè)三方面來吸引人才，多從同行業(yè)里進(jìn)行人才挖掘和招聘，常采用員工推薦（設(shè)立不同級(jí)別的員工推薦獎(jiǎng)勵(lì)制度）、非常規(guī)手段挖掘和獵頭等方式，加強(qiáng)公司骨干人才隊(duì)伍的建設(shè)，迅速占領(lǐng)同行業(yè)人才資源領(lǐng)先地位；對(duì)于普通員工的招聘，特別是生產(chǎn)普工的選拔，更偏重于員工的穩(wěn)定性，多以無其他技能的女性和已婚者為招聘對(duì)象，招聘對(duì)象甚至延伸到內(nèi)地一些偏遠(yuǎn)地區(qū)。

人才培訓(xùn)方面。分為骨干人員外部培訓(xùn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)化培訓(xùn)和員工基礎(chǔ)培訓(xùn)三個(gè)培訓(xùn)重點(diǎn)，其中員工基礎(chǔ)培訓(xùn)的重中之重就是員工的入職培訓(xùn)和生產(chǎn)普工的技能培訓(xùn)，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠?qū)W到一門新的技能，增加自己的經(jīng)濟(jì)收入，電科還是一個(gè)大家庭，深切感受到來自同事，特別是來自上級(jí)主管對(duì)自己的關(guān)心。

薪酬績(jī)效方面。為了能夠更加吸引同行業(yè)優(yōu)秀人才的加盟，對(duì)于一些特殊崗位不采用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來定薪，而這一部分人往往要高于公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強(qiáng)平時(shí)功課的深度，充分了解同行業(yè)，特別是行業(yè)里那些優(yōu)秀企業(yè)重要崗位的薪資結(jié)構(gòu)和水平。另外，為穩(wěn)定生產(chǎn)普工，薪酬所能做的一是增設(shè)工齡工資和技能工資，二是設(shè)立優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，三是設(shè)立生產(chǎn)普工晉升制度。

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集中化戰(zhàn)略的企業(yè)是指將精力集中在某個(gè)特定的市場(chǎng)、顧客群體和產(chǎn)品系列上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。那它們往往就有很規(guī)范的職能型組織架構(gòu)、高度集權(quán)的層級(jí)指揮系統(tǒng)，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰(zhàn)略中的員工選拔和培訓(xùn)方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系里更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績(jī)效考核的重點(diǎn)就在行為本身的考核。

成長(zhǎng)戰(zhàn)略

A 企業(yè)著落于深圳科技園區(qū)，隨著企業(yè)市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，公司規(guī)模在短短兩年內(nèi)得到了十幾倍的增長(zhǎng)，是一家典型的快速成長(zhǎng)的科技型企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)也因人力資源管理工作的不到位，無法持續(xù)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，企業(yè)開始出現(xiàn)人才瓶頸、員工績(jī)效低下和不良工作作風(fēng)等諸多問題。很快企業(yè)高層將HR部門從原來的綜合辦公室獨(dú)立出來，重建人力資源管理部門，并引進(jìn)HR咨詢公司，采用先內(nèi)招后外聘的方式重組了一支專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍，對(duì)企業(yè)上到高層領(lǐng)導(dǎo)，下到基層干部進(jìn)行了一次系統(tǒng)的人力資源管理培訓(xùn)工作，讓公司上下對(duì)HR管理工作有了一個(gè)全新的認(rèn)知和支持。用一位中層干部的話來說就是：原來對(duì)下屬的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作不是培訓(xùn)一個(gè)部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項(xiàng)管理技能。很快這支專業(yè)的新HR管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況和內(nèi)外部人力環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了一套更適合企業(yè)成長(zhǎng)的HR戰(zhàn)略。

公司組織架構(gòu)。企業(yè)在快速成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)量在不斷上升，企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，原有的企業(yè)組織架構(gòu)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須進(jìn)行變更，由原來的職能型變成了現(xiàn)在的事業(yè)部制。這就好比一個(gè)人長(zhǎng)大了，首先變的就是這個(gè)人的骨架，不然他就無法長(zhǎng)得更高、更大，只會(huì)變成侏儒。

人員招聘方面。企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，不僅會(huì)有新的崗位出來，就連原有的崗位也會(huì)出現(xiàn)新的工作職能，所以對(duì)企業(yè)的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調(diào)動(dòng)變得更加頻繁，企業(yè)《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質(zhì)表》更新得更快，還要以未來新市場(chǎng)的知識(shí)技能、綜合素質(zhì)為依據(jù)招聘和儲(chǔ)備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統(tǒng)的內(nèi)部招聘、人才中心招聘、報(bào)刊招聘和現(xiàn)代的校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據(jù)崗位性質(zhì)來確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領(lǐng)導(dǎo)等人才層層選拔機(jī)制，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、人際關(guān)系處理能力等也被納入了人才選拔依據(jù)。

人員培訓(xùn)方面。員工培訓(xùn)與發(fā)展側(cè)重點(diǎn)是公司企業(yè)文化、產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)、管理技能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突等技能培訓(xùn)。

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成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)就像一個(gè)處于成長(zhǎng)期的人一樣，身體變高了，手變長(zhǎng)了，人變聰明了。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了，市場(chǎng)份額變大了，規(guī)模不斷壯大了。這里既有是通過加強(qiáng)內(nèi)部市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和渠道創(chuàng)新等成長(zhǎng)起來的，也有通過外部合并或兼并或整合以及多元化發(fā)展等方式壯大的。如果是內(nèi)部成長(zhǎng)企業(yè)，隨著市場(chǎng)的不斷開發(fā)，它就必須不斷地招聘、調(diào)動(dòng)和提升員工，使員工具備未來所必須的技能。所有HR戰(zhàn)略中的招聘都要以企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和未來新市場(chǎng)的知識(shí)為依據(jù)招聘和儲(chǔ)備人才，培訓(xùn)則是側(cè)重于企業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)（包括市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品研發(fā)在內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)域）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突的技能。績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)就是對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)有效性的掌握和增長(zhǎng)目標(biāo)的達(dá)成兩個(gè)方面的考核，薪酬組合中更強(qiáng)調(diào)對(duì)增長(zhǎng)目標(biāo)達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)份額。

如果是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)要經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)較多會(huì)采用事業(yè)部制，并各保持相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且這種發(fā)展的變化會(huì)相對(duì)頻繁些，所以企業(yè)員工的選拔會(huì)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，員工的培訓(xùn)就是跨事業(yè)單位、跨部門、跨職能的系統(tǒng)化技能開發(fā)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是主客觀并用，獎(jiǎng)酬以對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)

和企業(yè)效益為基礎(chǔ)。如果是合并或兼并戰(zhàn)略的企業(yè)，因?yàn)楦鹘?jīng)營(yíng)單位的企業(yè)文化和人力資源管理環(huán)境不同，所以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓(xùn)就成為HR戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

從整個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)來看，我國(guó)還處于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段，以商貿(mào)餐飲、運(yùn)輸通信、文教衛(wèi)生的服務(wù)業(yè)，紡織、服裝、食品加工、電子通信設(shè)備的制造業(yè)和水利工程、房產(chǎn)開發(fā)、道路建設(shè)的建筑業(yè)為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來存在缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、缺乏科學(xué)有效的培訓(xùn)體系、缺乏清晰客觀的戰(zhàn)略績(jī)效體系和“與人為本”的意識(shí)等主要問題。從戰(zhàn)略應(yīng)用來說，此類型企業(yè)多會(huì)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，像某服裝集團(tuán)公司為配合公司的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，組建了一支精煉的管理隊(duì)伍，采用了最低的人員配置，高薪吸引優(yōu)秀管理人才，搭配合理的人員結(jié)構(gòu)，即極大的降低了企業(yè)的管理成本，也實(shí)現(xiàn)了組織管理扁平化。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)一般都是生產(chǎn)技術(shù)穩(wěn)定，市場(chǎng)比較成熟，工作高度分工，職責(zé)規(guī)范嚴(yán)格控制，不希望員工經(jīng)常缺勤或者效能參差不齊，所以HR戰(zhàn)略通過高薪吸引和培養(yǎng)技術(shù)人才，形成員工的技能高度專業(yè)化和高素質(zhì)，但同時(shí)為了控制人力成本，會(huì)嚴(yán)格控制企業(yè)員工數(shù)量和總體工資成本的支出，但會(huì)拉大績(jī)效工作中浮動(dòng)比例來提高績(jī)效，多以員工行為考核為中心，加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)和宣導(dǎo)作用，通過員工參與來提高效率和融洽員工關(guān)系，實(shí)行內(nèi)部晉升制度來穩(wěn)定優(yōu)秀員工。

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

中國(guó)南方電網(wǎng)公司在2005年提出了“強(qiáng)本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，制定了“經(jīng)營(yíng)型、服務(wù)型、一體化、現(xiàn)代化、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際著名企業(yè)”的十年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司的人力資源管理做了大量的前期調(diào)查與溝通工作，針對(duì)企業(yè)的復(fù)雜局面，一改企業(yè)原有的大教育、大培訓(xùn)、統(tǒng)一的崗位薪點(diǎn)工資制度，制定了差異化的HR戰(zhàn)略規(guī)劃方案，“堅(jiān)持以人為本，大力建設(shè)人才隊(duì)伍，進(jìn)行針對(duì)性、個(gè)性化培養(yǎng)，實(shí)施差別管理”是公司面對(duì)新的形勢(shì)提出來的HR戰(zhàn)略目標(biāo)，在的新的人才分類和管理標(biāo)準(zhǔn)下，把員工劃分為領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能人員和輔助人員五大類，搭建不同的崗位體系，制定不同而又相應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)計(jì)劃、績(jī)效薪酬制度和人才評(píng)價(jià)體系，實(shí)施分類、分層的差異化管理。

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要靠技術(shù)創(chuàng)新和獨(dú)特產(chǎn)品在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，其生產(chǎn)技術(shù)相對(duì)比較復(fù)雜，所需員工具備創(chuàng)新、協(xié)作和冒險(xiǎn)精神，這種多變性讓HR中的崗位說明書不能做到具體，相對(duì)要比較含糊、泛指些，這樣員工工作中才有更大的積極性和變通性。在招聘中，要不斷吸納新鮮血液進(jìn)來，并為他們提供更為廣闊的職業(yè)通道；在培訓(xùn)方面不斷強(qiáng)化員工彼此協(xié)作技能；在薪酬方面則是關(guān)注外部的公平性，更多時(shí)候是根據(jù)招聘需要來決定；并實(shí)行以結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)，設(shè)立更多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)的考核來鼓勵(lì)管理者勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

–HR戰(zhàn)略的搭建

A公司現(xiàn)主營(yíng)電力系統(tǒng)自動(dòng)化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，下設(shè)三家上市公司，八個(gè)中外（港）合資公司等二十多個(gè)子公司的國(guó)有控股集團(tuán)公司。回顧歷史，原來的A公司不過是一個(gè)人數(shù)不過百的小型國(guó)有電器廠，經(jīng)過差不多二十年的時(shí)間，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年 A公司股票就在深交所掛牌上市。A公司如何能夠在短短四年時(shí)間就完成了一次質(zhì)的飛躍取得成功的呢？也許有人會(huì)說這是機(jī)遇問題，但機(jī)遇都是留給那些有準(zhǔn)備的企業(yè)，在1996年，A公司通過大力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，抓住了國(guó)家改革開放政策這個(gè)大好時(shí)機(jī)，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以迅速壯大。A公司的成功不是偶然的，是取決于公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和科學(xué)的管理，更取決于A公司可持續(xù)成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

那A公司的HR戰(zhàn)略是怎樣的呢？①多層次的人力資源開發(fā)體系和基于產(chǎn)權(quán)改革的職工持股制度；②著眼未來的人力資源政策體系和完善的員工培訓(xùn)體系；③科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和有效的激勵(lì)分配體系。

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HR經(jīng)理該如何搭建適合企業(yè)自身發(fā)展的HR戰(zhàn)略呢？

一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策無論企業(yè)是大是小，都是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所組成的戰(zhàn)略規(guī)劃小組來決定的，在涉及與人有關(guān)的問題時(shí)，都需要HR部門來提供支持，參與戰(zhàn)略決策，提出HR戰(zhàn)略決策，包括企業(yè)人力資源

結(jié)構(gòu)決策、薪酬決策、績(jī)效管理決策、員工職業(yè)發(fā)展決策等。所有的HR戰(zhàn)略決策都必須符合四項(xiàng)要求。一是具體明確，比如員工福利方面：帶薪年假、員工進(jìn)修深造、工程人員和司機(jī)等危險(xiǎn)崗位員工意外傷害保險(xiǎn)等。二是信息分析，即通過對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境和信息的充分分析，根據(jù)實(shí)際需求選擇合適的決策方案，這些信息包括法律、社會(huì)政治、本行業(yè)科技發(fā)展水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、內(nèi)部人員配置、企業(yè)文化及員工期望等。三是備選方案，以便比較選擇，決策至少要有兩個(gè)備選方案，否則這個(gè)決策就是錯(cuò)誤的。四是分析評(píng)估，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行可行性分析，列出決策方案的優(yōu)劣，追求最有可能的優(yōu)化效應(yīng)。

SWOT分析是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength），競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略和公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。SWOT分析分三個(gè)步驟實(shí)施：首先是羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)和威脅，接著是將優(yōu)勢(shì)（包括獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)秀的品牌形象、擁有關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)秀的人才）、劣勢(shì)和機(jī)會(huì)（包括客戶群的擴(kuò)大和產(chǎn)品的細(xì)分、新產(chǎn)品業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型）、威脅（新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率的下降）進(jìn)行結(jié)合，形成SO（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）、ST（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）、WO（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）、WT（防御型戰(zhàn)略）策略，最后就是對(duì)這四個(gè)策略進(jìn)行篩選，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略和策略。

HR戰(zhàn)略的制定和企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等戰(zhàn)略的制定都是一樣的，需要先確定基本戰(zhàn)略和目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解到部門和個(gè)人，然后制定可操作性的實(shí)施計(jì)劃和保障計(jì)劃。常用的HR戰(zhàn)略制定方法包括目標(biāo)分解法和目標(biāo)匯總法。所謂目標(biāo)分解法就是指將HR戰(zhàn)略總目標(biāo)進(jìn)行層層分解到部門和個(gè)人，形成各部門與個(gè)人的目標(biāo)與任務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)是對(duì)重大事件與目標(biāo)把握較為準(zhǔn)確、全面，對(duì)未來的預(yù)測(cè)性較好，缺點(diǎn)就是戰(zhàn)略易與實(shí)際相脫離，且過程非常繁瑣，不易被一般管理人員所掌握，也容易忽視員工的期望。所謂目標(biāo)匯總法就是目標(biāo)分解法的逆向過程，首先是部門與每個(gè)員工相互討論，多采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)和趨勢(shì)估計(jì)的方法制定出個(gè)人工作目標(biāo)，這樣在目標(biāo)制定過程中就充分考慮到員工的期望與組織對(duì)員工的素質(zhì)、技能、績(jī)效要求，并提出工作改進(jìn)方案與方法，明確了目標(biāo)實(shí)施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標(biāo)，最后由部門目標(biāo)形成組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)是行動(dòng)方案具體，可操作性強(qiáng)，但缺點(diǎn)就是全局性較差，對(duì)重大事件與目標(biāo)、未來的預(yù)見能力較弱。其中人力資源規(guī)劃就是HR戰(zhàn)略實(shí)施可操作的計(jì)劃，所謂人力資源規(guī)劃就是一個(gè)組織科學(xué)地預(yù)測(cè)和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的過程。包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和行動(dòng)方案的制度。程。包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和行動(dòng)方案的制度。

第三篇：it戰(zhàn)略規(guī)劃

公司20年發(fā)展計(jì)劃

為了使公司IT系統(tǒng)可以不斷支持和加強(qiáng)公司的管理和業(yè)務(wù)的整體發(fā)展，更有利于各個(gè)部門間的溝通與合作。對(duì)IT架構(gòu)體系進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和配置，真正發(fā)揮IT的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、主要發(fā)展方向及其關(guān)鍵計(jì)劃步驟

針對(duì)公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展，從3個(gè)角度來進(jìn)行整體的IT計(jì)劃：

1、對(duì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)全面規(guī)劃和調(diào)整，升級(jí)服務(wù)器系統(tǒng)為server2003,重新配置硬件網(wǎng)絡(luò)防火墻，完善企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)安全體系。升級(jí)部分服務(wù)器硬件使其滿足更高的系統(tǒng)要求。制定網(wǎng)絡(luò)和硬件設(shè)備使用規(guī)范、建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心（包含公司本部與上海泰爾富的數(shù)據(jù)互通交換查詢等）。

2、全面方面的完善各業(yè)務(wù)的主要應(yīng)用系統(tǒng)，初步計(jì)劃對(duì)訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)、成本控制、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與投資、決策支持、實(shí)驗(yàn)室、人力資源等有效地進(jìn)行管理，從管理范圍和深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，并增加相應(yīng)的管理制度與規(guī)范。

3、建立統(tǒng)一的IT組織架構(gòu)，對(duì)哈爾濱泰富和上海泰爾富的官方網(wǎng)站進(jìn)行互連，使雙方的IT架構(gòu)緊密相連，對(duì)公司的宣傳與推廣起到重要的作用。

二、信息化基礎(chǔ)建設(shè)

建立上海泰爾富公司網(wǎng)絡(luò)安全管理體系，規(guī)范網(wǎng)絡(luò)和硬件設(shè)備，規(guī)范并統(tǒng)一基本應(yīng)用軟件和支撐軟件系統(tǒng)平臺(tái)。

建立威海恒大電機(jī)集團(tuán)有限公司的網(wǎng)絡(luò)安全管理體系，規(guī)范網(wǎng)絡(luò)和硬件設(shè)備，規(guī)范并統(tǒng)一基本應(yīng)用軟件和支撐軟件系統(tǒng)平臺(tái)。

根據(jù)公司的整體發(fā)展計(jì)劃，統(tǒng)一公司本部與上海泰爾富公司相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)選擇、開發(fā)平臺(tái)的選擇、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一。

三、信息系統(tǒng)框架建設(shè)

ERP系統(tǒng)的實(shí)施

根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)及“整體規(guī)劃、分步實(shí)施、效益推動(dòng)、重點(diǎn)突破”的信息化建設(shè)總體思路，加快以公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程的一體化管理、運(yùn)行、控制、優(yōu)化為主線，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)、采購(gòu)、供應(yīng)庫(kù)存、銷售、人事、成本、設(shè)備和企業(yè)管理等部門的ERP信息系統(tǒng)的建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)化運(yùn)行、優(yōu)化控制與優(yōu)化管理。最終達(dá)到提高客戶服務(wù)水平、降低企業(yè)運(yùn)作成本、增加收益、提高效率、沉淀企業(yè)知識(shí)的目的，同時(shí)進(jìn)一步提高企業(yè)宏觀決策能力和持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)過公司管理層的最后討論，最終確定采用北京集翔信龍科技發(fā)展有限公司的XL-PCM ERP系統(tǒng)。并于2008年11月簽訂軟件開發(fā)合同。

具體計(jì)劃如下：

2008年11月-2009年5月為前期準(zhǔn)備實(shí)施階段需要完成ERP軟件到服務(wù)器的配置安裝，安全維護(hù)。并且需要IT部門所有人員熟練掌握其所有技術(shù)功能與其配置操作。

2008年6月-2009年9月為中期實(shí)施階段此期間IT工作人員需

要對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行全方位的測(cè)試與使用，并提出合理化修改建議，并對(duì)ERP系統(tǒng)的BUG進(jìn)行記錄，上報(bào)與修改后測(cè)試的一系列操作，使其最后達(dá)到可以安全運(yùn)轉(zhuǎn)的程度。

2010年9月-12月需完成系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能、標(biāo)準(zhǔn)流程的介紹和培訓(xùn)；主要內(nèi)容包括五大系統(tǒng)，財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)。在完成主系統(tǒng)后要對(duì)其下屬子系統(tǒng)如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)、成本控制、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與投資、決策支持、實(shí)驗(yàn)室、人力資源等，也進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。最終制定出比較完善的ERP管理流程制度規(guī)范。

根據(jù)ERP項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行流程優(yōu)化。

ERP操作系統(tǒng)的培訓(xùn)

ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的重要保證之一就是抓好培訓(xùn)工作。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、每一個(gè)員工要自覺適應(yīng)信息化的要求。通過培訓(xùn)，提高員工進(jìn)行信息化建設(shè)的積極性，增強(qiáng)他們搞好信息化建設(shè)的信心。

加強(qiáng)對(duì)ERP業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的培訓(xùn)。在ERP系統(tǒng)實(shí)施前和實(shí)施中，要對(duì)技術(shù)骨干進(jìn)行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓(xùn)，要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集，熟悉各種業(yè)務(wù)的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運(yùn)行及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對(duì)軟硬件系統(tǒng)的掌握程度和對(duì)業(yè)務(wù)的熟練程度直接關(guān)系著ERP項(xiàng)目的實(shí)施。技術(shù)骨干和企業(yè)部門的“一把手”是ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的兩大支柱，只有他們相互配合，才能真正發(fā)揮ERP項(xiàng)目的管理優(yōu)勢(shì)。

組織架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中，首先以管理和業(yè)務(wù)流程為主，從管理體系和業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化，然后在ERP系統(tǒng)中通過系統(tǒng)的功能和相關(guān)的客戶開發(fā)進(jìn)行固化。

公司將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。其原則是以顧客為中心、以價(jià)值為導(dǎo)向、以人為本。對(duì)于業(yè)務(wù)流程中各相關(guān)部門涉及的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行明確的流程固化。在實(shí)施過程中，采用流程圖描述業(yè)務(wù)流程。通過這種方式，固化和優(yōu)化在財(cái)務(wù)核算和管理、采購(gòu)、銷售、產(chǎn)品研發(fā)、訂單下達(dá)等相關(guān)環(huán)節(jié)的流程。

四、投資估算及效益分析

1、總投資預(yù)算600萬元人民幣。其中：

①硬件等設(shè)施投資250萬元，用于上海泰爾富公司增添服務(wù)器、終端機(jī)、監(jiān)視器及交換設(shè)備等硬件裝備及網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)；

②軟件開發(fā)投資350萬元人民幣，哈爾濱公司用于開發(fā)各種管理系統(tǒng)軟件；

2、效益分析

直接效益

①費(fèi)用控制 通過優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)費(fèi)用控制可以使年管理和銷售費(fèi)用等費(fèi)用降低15%。

②成本分析與控制 加強(qiáng)成本分析與控制，對(duì)產(chǎn)品制造過程實(shí)施全程跟蹤，嚴(yán)格按工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)和成本管理，同時(shí)通過對(duì)比實(shí)際數(shù)與計(jì)劃數(shù)的差異不斷改進(jìn)生產(chǎn)工藝，可以使年生產(chǎn)成本降低10%。

③庫(kù)存管理精確控制各種材料、產(chǎn)成品等存貨的庫(kù)存量，調(diào)控平衡銷售與生產(chǎn)計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行以銷定產(chǎn)，可以大幅減少各種物資存貨占用資金，使庫(kù)存物資儲(chǔ)備量達(dá)到最小甚至做到“零庫(kù)存”。

間接效益

①提高管理工作水平方面 實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化辦公，所有工作人員幾乎不用離開工作崗位即可實(shí)現(xiàn)日常業(yè)務(wù)處理，溝通順暢。極大提高管理工作水平。

②提高企業(yè)信譽(yù)方面 企業(yè)內(nèi)部各部門可以快速協(xié)作，及時(shí)處理與客戶及外部各有關(guān)單位的關(guān)系，合理協(xié)調(diào)解決業(yè)務(wù)問題，樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)信譽(yù)。

③提供決策支持方面 中高級(jí)管理者可迅速全面了解、掌握公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，以管理系統(tǒng)自動(dòng)生成的各項(xiàng)報(bào)表數(shù)據(jù)為參考，及時(shí)做出合理、恰當(dāng)?shù)臎Q策。

④管理信息的采集、加工、處理、使用的及時(shí)性為公司能夠快速捕捉商機(jī)提供了根本保證，其帶來的經(jīng)濟(jì)效益是難以估量的。

網(wǎng)絡(luò)部

2008年12月19日

第四篇：如何寫戰(zhàn)略規(guī)劃

撰寫公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃全攻略

公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的撰寫公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告是一份用于指導(dǎo)未來實(shí)踐的框架。作為一份高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)前瞻性、可執(zhí)行性、可理解性的高度結(jié)合。公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告既是戰(zhàn)略最終成果，也是被咨詢單位用以評(píng)價(jià)咨詢質(zhì)量的主要依據(jù)。

一、公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的格式不同的公司所從事的行業(yè)、經(jīng)營(yíng)范圍、公司規(guī)模以及所處的發(fā)展階段都存在差異，公司所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境和戰(zhàn)略選擇傾向性也不完全相同，只能根據(jù)戰(zhàn)略咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，最大程度地以下適應(yīng)面寬的公司戰(zhàn)略規(guī)劃參考格式。

一般來講，公司戰(zhàn)略報(bào)告咨詢有以下四部分組成：封面、目錄、戰(zhàn)略規(guī)劃正文、附錄。就戰(zhàn)略規(guī)劃正文部分而言，應(yīng)當(dāng)包括以下主要內(nèi)容：

第一部分：公司概況。重點(diǎn)介紹公司的發(fā)展歷史、現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)框架、公司法人治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)構(gòu)成、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析。

第二部分：環(huán)境分析。著重從宏觀（PEST）、中觀（行業(yè)五力分析）、微觀（產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)波士頓分析法）三個(gè)層次的環(huán)境來加以研究，運(yùn)用SWOT分析法旨在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施提供客觀依據(jù)。尤其要突出顧客需求及其變化趨勢(shì)的分析、行業(yè)特點(diǎn)與發(fā)展趨勢(shì)、本公司所具有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等方面的準(zhǔn)確的分析和判斷。

第三部分：公司戰(zhàn)略指導(dǎo)思想與目標(biāo)定位。在與公司高層充分溝通意見的基礎(chǔ)上，了解他們對(duì)公司愿景、使命、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的初步看法。由于愿景、使命、指導(dǎo)思想直接關(guān)系到公司具體戰(zhàn)略的選擇和設(shè)計(jì)，所以公司戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略依據(jù)、目標(biāo)定位的內(nèi)容經(jīng)過反復(fù)討論、廣泛征求意見后凝練而成。尤其是公司發(fā)展體系的制定，既要有總體發(fā)展目標(biāo)，也要有分事業(yè)部、分職能、分的具體目標(biāo)。

第四部分：公司戰(zhàn)略方案選擇。在一個(gè)規(guī)模較大的公司內(nèi)，撰寫戰(zhàn)略規(guī)劃方案既要有公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，也要有經(jīng)營(yíng)單位的具體戰(zhàn)略。在一個(gè)規(guī)模并不大的公司里，也要有發(fā)展戰(zhàn)略的總體構(gòu)想，并盡可能地按職能領(lǐng)域（如營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)與籌資戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略）分別進(jìn)行撰寫。

第五部分：公司戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃。在選擇了戰(zhàn)略類型以后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司現(xiàn)實(shí)情況，從促進(jìn)公司發(fā)展的角度，提出具有前瞻性的具體實(shí)施方案。該部分應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：體制與機(jī)制的創(chuàng)新、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)方案、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和擴(kuò)充計(jì)劃、產(chǎn)業(yè)縱向整合的方案、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和拓展、投融資計(jì)劃、人力資源開發(fā)計(jì)劃、企業(yè)文化建設(shè)方案等。

第六部分：保障措施。從提高戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性的角度、戰(zhàn)略咨詢者還應(yīng)當(dāng)提供切實(shí)可行的保障性措施以及應(yīng)當(dāng)引起公司管理層注意的事項(xiàng)。例如，廣泛宣傳發(fā)動(dòng)、注意組織引導(dǎo)、科學(xué)分解任務(wù)、推進(jìn)依法治企、支持和諧發(fā)展觀，從而最大程度保證戰(zhàn)略方案得到實(shí)現(xiàn)。

以上所提供的框架是一份高度綜合性的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告格式，涉及諸多職能領(lǐng)域的內(nèi)容。如果所要撰寫的是一份職能領(lǐng)域內(nèi)（如人力資源管理、市場(chǎng)開發(fā)等）專項(xiàng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，上述框架可以作為參考，但應(yīng)當(dāng)考慮更為細(xì)化各職能領(lǐng)域的具體戰(zhàn)略和實(shí)施方案。

二、其他注意事項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的文本格式固然重要，但開展戰(zhàn)略制定過程中的許多關(guān)鍵性活動(dòng)都將影響到戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的寫作質(zhì)量。

1、廣泛社會(huì)調(diào)查。作為戰(zhàn)略制定者未必十分熟悉公司所從事行業(yè)與所生產(chǎn)產(chǎn)品的特點(diǎn)，也未必事先就能準(zhǔn)確把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，所以戰(zhàn)略方案的制定者或者小組在接到任務(wù)后，應(yīng)當(dāng)盡快地花費(fèi)盡可能多的時(shí)間實(shí)地調(diào)查行業(yè)與產(chǎn)品發(fā)展?fàn)顩r，并通過訪談相關(guān)部門和客戶代表、利用網(wǎng)絡(luò)搜集相關(guān)背景資料、面向企業(yè)內(nèi)外部發(fā)放調(diào)查問卷等形式，獲得真實(shí)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木帉憫?zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的資料、信息和數(shù)據(jù)。

2、保持與公司高層管理者的溝通。由于董事會(huì)、總經(jīng)理階層有著獨(dú)特地位和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，他們往往不僅對(duì)公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想有自己獨(dú)到的、深刻的理解，還可以為你安排有價(jià)值的訪談對(duì)象和調(diào)研渠道。另外，所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告也只有得到他們的肯定，才能付諸實(shí)踐，產(chǎn)生效益，否則，戰(zhàn)略就會(huì)變成一紙空文。

3、反復(fù)提煉戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。在戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的寫作過程中，雖然戰(zhàn)略制定小組成員對(duì)每一部分的寫作可能有分工，但應(yīng)當(dāng)經(jīng)常在一起開展戰(zhàn)略報(bào)告內(nèi)容研討，交換戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的寫作進(jìn)程，避免各部分內(nèi)容之間相互脫節(jié)。再形成報(bào)告的過程中，還可以有針對(duì)性地選擇熟悉該行業(yè)、該企業(yè)、該產(chǎn)品市場(chǎng)的專家教授、政府官員、公司部門主管多次召開論證會(huì)。每一次論證的過程，都應(yīng)當(dāng)作好記錄和整理，并采納有價(jià)值的意見來對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告進(jìn)行必要的修改。

4、寫作語(yǔ)言要通俗易懂。戰(zhàn)略制定者往往具有扎實(shí)的管理理論功底，但戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告畢竟不是學(xué)術(shù)論文。在執(zhí)筆撰寫戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告時(shí)，一定要避免晦澀的語(yǔ)言、時(shí)髦的概念、深?yuàn)W的理論。如果整份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告充斥著專業(yè)術(shù)語(yǔ)，即使洋洋灑灑數(shù)百頁(yè)，其應(yīng)用價(jià)值也很小，戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的言語(yǔ)要做到簡(jiǎn)約、通俗，能夠讓實(shí)踐工作者愿意讀，易理解、好操作，因?yàn)橹挥羞@樣，戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告才能真正付諸實(shí)踐。

5、與公司保持聯(lián)系。任何一份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告都不可能百分百地預(yù)測(cè)到未來，也不可能做到戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的盡善盡美。其原因有二：一方面，隨著時(shí)間的推移，原先制定的戰(zhàn)略方案可能因?yàn)榄h(huán)境的不確定性而需要加以修改和完善；另一方面，隨著戰(zhàn)略實(shí)踐的深入，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本公司的戰(zhàn)略方案有所警覺并制定了相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，在此情況下，本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告也需要加以調(diào)整和補(bǔ)充。因此，戰(zhàn)略制定者一定要與公司高管層管理者保持雙向交流的習(xí)慣。

戰(zhàn)略規(guī)劃草案主要包含以下內(nèi)容：

（一）現(xiàn)狀與環(huán)境分析

1、公司目前發(fā)展情況概述及上一階段戰(zhàn)略的完成情況；

2、公司內(nèi)部診斷（分析制約戰(zhàn)略規(guī)劃完成的主要因素）

3、公司外部環(huán)境分析（以PEST分析工具為手段，圍繞公司所處環(huán)境為為基礎(chǔ)進(jìn)行深入分析）；

4、公司內(nèi)部環(huán)境分析（充分分析公司現(xiàn)有的資源和能力）；

5、提煉公司核心競(jìng)爭(zhēng)力；

6、SWOT分析（在內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)分析，明確公司未來發(fā)展的主要機(jī)會(huì)和威脅）；

7、行業(yè)先進(jìn)標(biāo)桿研究；

（二）發(fā)展戰(zhàn)略和指導(dǎo)思想

1、公司愿景；

2、公司使命；

3、公司核心價(jià)值觀；

4、公司企業(yè)文化；

（三）發(fā)展目標(biāo)

1、總體目標(biāo)；

2、目標(biāo)體系（涵蓋各項(xiàng)關(guān)鍵目標(biāo)：財(cái)務(wù)、規(guī)模、區(qū)域、質(zhì)量、品牌等多個(gè)方面）；

3、各業(yè)務(wù)目標(biāo)（分業(yè)務(wù)板塊的指標(biāo)體系）；

4、分目標(biāo)（各的指標(biāo)體系）。

（四）發(fā)展重點(diǎn)

1、企業(yè)總體戰(zhàn)略；

2、業(yè)務(wù)發(fā)展重心（核心業(yè)務(wù)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)的區(qū)分）；

3、業(yè)務(wù)策略（發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略）；

4、各職能戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)、信息化、人力資源等戰(zhàn)略規(guī)劃）；

（五）關(guān)鍵戰(zhàn)略措施

1、結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化（包括：治理結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）；

2、盈利模式調(diào)整、優(yōu)化；

3、市場(chǎng)營(yíng)銷；

4、資源獲取能力優(yōu)化；

5、……

（六）主要保障措施

1、財(cái)務(wù)保障；

2、人力資源保障；

3、信息化保障；

4、企業(yè)文化建設(shè)；

5、風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)；

6、預(yù)算體系建設(shè)；

7、績(jī)效體系建設(shè)；

（七）戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃

（八）其他。

第五篇：戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃

信息服務(wù)實(shí)質(zhì)上包括兩個(gè)方面，第一個(gè)方面是信息服務(wù)的內(nèi)部事務(wù)；第二個(gè)方面是公司及各個(gè)部門的業(yè)務(wù)。由于完成這兩個(gè)方面的工作需要耗費(fèi)信息服務(wù)資源，所以用戶管理人員和公司的行政人員應(yīng)該盡快使信息服務(wù)計(jì)劃員全面掌握對(duì)資源的需求。

□用戶在信息服務(wù)發(fā)展中的作用

用戶在信息服務(wù)的發(fā)展中起了重要作用。如上文所述，公司對(duì)信息服務(wù)的態(tài)度決定了信息服務(wù)增長(zhǎng)的速度和方向。隨著技術(shù)的飛速發(fā)展，信息服務(wù)越來越顯得重要了。

信息服務(wù)管理人員通過調(diào)查用戶管理人員的需求和項(xiàng)目進(jìn)行期間業(yè)務(wù)部門所需的資源就可以對(duì)資源需求總量進(jìn)行預(yù)測(cè)(如人力、時(shí)間、資金和材料)。遺憾的是，許多用戶往往拿不定主意，這樣的現(xiàn)象非常普遍。一般情況下，信息系統(tǒng)開發(fā)初期，業(yè)務(wù)部門的工作人員往往首先考慮日常活動(dòng)，而很少考慮信息服務(wù)所承擔(dān)的義務(wù)。信息服務(wù)管理人員熟知這種傳統(tǒng)習(xí)慣。這樣做一定會(huì)增加項(xiàng)目的估算，甚至還可能導(dǎo)致惡性循環(huán)。如果預(yù)先稍微考慮到系統(tǒng)的需求和內(nèi)部人員的合理調(diào)配，那么用戶管理人員就可能與信息服務(wù)管理人員進(jìn)行合作，作出準(zhǔn)確的估算。準(zhǔn)確估算對(duì)所涉及的各項(xiàng)工作都有利，而粗糙的估算雖然最省事，但最終會(huì)拖延開發(fā)進(jìn)度，甚至還可能影響系統(tǒng)的質(zhì)量。

□規(guī)定系統(tǒng)開發(fā)順序

信息服務(wù)管理人員不應(yīng)該負(fù)責(zé)規(guī)定系統(tǒng)開發(fā)的先后順序，這應(yīng)該由用戶管理人員負(fù)責(zé)。例如，究竟將有限的信息服務(wù)資源分配給聯(lián)機(jī)訂貨單登記系統(tǒng)還是分配給生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng)，這應(yīng)該由公司和各部門的管理人員統(tǒng)盤考慮，而不應(yīng)該由信息服務(wù)管理人員作出決定。統(tǒng)一公司內(nèi)執(zhí)行任務(wù)先后順序的部門一般是高級(jí)信息服務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)。

采用分布式數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)通信技術(shù)會(huì)直接影響用戶所在地的計(jì)算機(jī)硬件的布局。用戶管理人員通常與信息服務(wù)人員一起共同負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)的選擇、遠(yuǎn)程設(shè)備的安裝、工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)、通信通道的配備，還負(fù)責(zé)建立安全設(shè)施和供電設(shè)備。

□解決問題的應(yīng)急措施

如果計(jì)算中心停止了工作，那將會(huì)怎么樣呢?這種情況的發(fā)生一般是由于出現(xiàn)自然災(zāi)害或意外事故。由于這一類災(zāi)難是很難避免的，所以用戶管理人員必須與信息服務(wù)部門密切配合制定一套應(yīng)急措施。其目的是使系統(tǒng)能始終處于工作狀態(tài)、該措施應(yīng)對(duì)各種可能出現(xiàn)的事故給有關(guān)人員明確規(guī)定義務(wù)、職責(zé)和處理辦法。

字處理和辦公室自動(dòng)化是用戶最容易實(shí)現(xiàn)的一項(xiàng)計(jì)算機(jī)應(yīng)用，因?yàn)橛脩魩缀醪灰蛲耆灰揽啃畔⒎?wù)人員的幫助。簡(jiǎn)單、廉價(jià)的獨(dú)立字處理系統(tǒng)是最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的，現(xiàn)在很多用戶爭(zhēng)相購(gòu)買這種設(shè)備。在這里要說明的一點(diǎn)是，在購(gòu)買時(shí)要特別注意兼容性。目前字處理系統(tǒng)的發(fā)展有些失控，因而導(dǎo)致很多公司購(gòu)買了許多類型不同而互不兼容的獨(dú)立系統(tǒng)。這些系統(tǒng)不能與公司的數(shù)據(jù)庫(kù)直接相連接，給使用帶來了很大困難。