第一篇：如何制定戰略規劃

如何制定戰略規劃

戰略規劃是實施戰略管理的重要方法和工具，是根據公司的特點和市場狀況，圍繞如何實現戰略目標，進行系統地設計各方面的策略。科學的制定戰略規劃，有助于明確公司的發展方向，系統分析公司所處的環境，確定公司發展的關鍵因素，對公司資源進行最優配置，并為預算和短期計劃提供參照。

如何制定出既符合公司發展方向又具有可操作性的戰略規劃呢？遠卓通過多年豐富的咨詢經驗，總結出一套科學的方法。

1、公司現狀評估和目標確定

①了解和評估當前的業務狀況；

②評估核心競爭力和可被利用的能力及資源、確定企業核心能力；

③確定財務目標、預期的業務表現及企業發展的限制條件。

2、確定戰略方案選擇標準

①了解行業/市場發展狀況，即市場規模、市場增長、產品生命周期、競爭狀況、資源需要、利潤率、市場進入的難易等；

②公司自身競爭能力評估，即市場份額、產品線、成本優勢、公司形象管理能力等；

③結合公司自身的核心能力，制定戰略方案選擇標準。

3、找出發展機會并進行篩選

①確定可能實現增長的各種發展機會；

②衡量各個機會對企業發展的影響。

4、確定最終發展戰略

①根據影響的大小來排出戰略方案的優先次序，確定公司戰略；

②根據行業變化因素和關鍵成功因素分析能力差距；

③確定公司職能戰略；

④預測采取戰略選擇后業務狀況，以及與企業發展目標之間存在的差距

5、制定實施計劃

①確定戰略實施的資源及風險

②制定實施計劃

制定公司戰略規劃，需要采用科學的方法和工具進行分析，常用的戰略規劃工具有SWOT分析，PEST分析，五種競爭力，BCG矩陣，價值鏈分析等。

1、SWOT分析： 對被察覺的優勢、劣勢、機會、威脅進行全面分析。用于對公司評估、戰略定位

2、PEST分析： 關鍵政治（及制度）、經濟、社會和形成產業變革的技術因素的綜合分析。用于確定行業/市場研究和確定成功的關鍵因素

3、五種競爭力：用于分析公司直接和未來的競爭環境的框架。五種力量是：新進入者、替代產品、供應商、購買者、競爭對手五方面的力量。分析競爭環境產生成功的關鍵因素

4、BCG矩陣：根據市場占有率和市場增長率劃分四大業務：明星、金牛、問題和瘦狗。用于分析公司投資業務組合5、價值鏈分析：對企業內部產品生產價值和行業產品價值鏈各環節的全面分析。用于判斷產品利潤的轉移、判斷新的競爭威脅、確定新利潤的來源

此外，要保證戰略規劃制定的科學性和可操作性，需要公司高層管理人員的重視和參與，確保戰略規劃對今后年度經營計劃的制定、公司經營活動的指導性。在戰略規劃實施的過程中，需要定期進行評估并根據市場變化及時進行調整。

第二篇：如何制定戰略規劃

如何制定企業發展戰略規劃

——如何將戰略規劃具體化到行動

一.企業中的兩大類過程與項目

將企業的經營管理活動分解成過程單元是現代企業經營管理的基礎，企業針對過程制訂控制程序、管理規定和作業指導書來進行管理。現代企業管理中的ISO9000質量管理體系、企業資源計劃管理ERP、過程優化和流程重組、軟件能力成熟度模型CMM2等都是以過程作為基本單元來進行管理。

仔細觀察企業的經營管理過程，人們可以發現在企業運作中存在兩類過程，既重復性連續過程（姑且稱為休哈特過程或S過程）和暫態一次性過程（姑且稱為克洛斯比過程或C過程）。重復性連續過程有工序制造，材料供應、質量檢驗、市場營銷等過程。電信行業的例子有新機開戶、顧客投訴處理、交換機維護等過程。而暫態一次性過程是指一項重大的投資決策、一次重要的活動組織、一個新產品的開發,一個特殊訂單的產品或服務實現、ERP的實施、ISO9000的認證、一次重大的企業管理體系改善等過程。這些過程的共同特點是：

（1）企業的人員沒有實施上述過程的經驗

（2）企業不會重復這些過程，既企業只有一次機會來完成這些過程。

這些暫態一次性過程就是項目過程，項目過程主要是（1）新系統、新體制、新過程的建立；

（3）對連續性重復過程的改進過程。項目運作要求企業各級人員具有將從沒有做過的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。這些暫態的一次性過程要求企業以不同的組織機構形式、不同的實施控制模式和不同的管理技術方法來完成。這就是項目管理知識體系。

二．企業核心競爭力與項目

每個組織都是資源和能力的結合體。

組織具有的資源和能力是決定戰略的基礎和出發點（內部資源學派的觀點）。這種資源和能力的結合體伴隨著組織的發展過程而變化，并與其他組織的資源和能力結合體相比較，具有獨特性。這就是該組織的核心競爭力。核心競爭力是其他組織難以通過模仿之類的手段而獲得的，除非重復其發展過程。

核心競爭力的形成是一個過程，并不是公司所有的資源和能力都有潛力發展成為核心競爭力。核心競爭力是兩方面的能力，一是核心知識方面的能力，核心知識方面的能力包括專業知識、專利技術、組織智力等。二是核心運作方面的能力。核心運作方面的能力包括組織管理體系、決策和執行系統等。

通過對核心競爭力的識別、培養、強化和運用，建立起企業的戰略資產，這些戰略資產是企業特有的商業品牌、社會形象、用戶關系、企業文化等資產。上述核心競爭力和通過運用核心競爭力建立起的戰略資產就是企業長期的競爭優勢。

在劇烈動蕩的環境中企業立足和發展的基礎是其核心競爭能力，核心知識能力的形成是企業眾多項目運作的累積結果。而核心運作能力本身就包含了企業的項目運作能力。不具備項目運作能力的企業，不是由于茫然冒進而加速消亡，就是由于無所作為而坐以待斃。在企業界,對項目管理能力不足的企業有一種形象的說法：“不開展項目是等死，開展項目是找死”

三．企業員工素質與項目

項目是目標和任務、人員和物資在時間和空間的臨時組合，其中人是決定性的因素，項目活動與日常經營活動相比較，項目由于是在臨時的團隊中將從沒有作過的事情一次性作好,對人員的協調性（情）、創造性（理）和主動性（物）具有特殊的要求。

每個人可以主要以“情”、“物”、“理”3個集合來表述其存在狀態，“物”表現為個人的物質存在、“理”表現為個人的思維活動、“情”表現為個人的價值觀念。多個集合中的共性內容形成集合的交集，例如“情”與“物”的交集是藝術，“物”與”理“的交集是科學，”情“與”理“的交集是心理。

人們在出生時3個集合沒有顯著的差異，由于“性相近，習相遠”的作用而使3個集合出現了差異。人們在生命的自然規律支配下、在生存的社會規律要求下、在對理想或欲望追求的主觀動力驅使下、3個集合始終處于發展和變化狀態。這3個集合內容的不同形成了每個人不同時期的個人差異和每個人區別于他人的比較差異。

作為自然人，每個人具有自由發展這3個集合的趨勢。而作為社會人，社會環境具有對這3個集合發展變化的約束、引導和要求。這3個集合既可以表述個人存在的實體，也可以作為社會角色對個人的約束、引導和要求。還可以作為個人發展和變化的方向、目標、范圍和內容。

人們的不同社會角色形成這3個集合不同的具體內容，并形成個人的社會角色競爭能力。作為企業組織中的個人，個人存在的實體狀態、組織對個人的要求和個人競爭能力主要有下列內容：

“情”集合：價值觀念、道德意識、社會責任、奉獻精神、工作動機、忠誠信譽、理解寬容、是非準則等，以及作為社會組織要求的親情、愛情、友情的延伸部分；

“理”集合：邏輯思維、基礎知識、專業技能、行為規范、執行方法、學習能力、溝通技巧、全局觀念、分析能力等；

“物”集合：行為能力、感知能力、勤奮程度、工作效率、執行速度、身體狀態、個性特征等

由于企業是個人組成的集合，每一個體的個性集合形成了群體的共性集合。3個集合在群體中分別表現為組織實體(物)、組織智力（理）和價值觀念（情）。

企業組織作為社會中的個體也要提高競爭能力。企業在社會需求的激勵、市場競爭的壓力和自我發展的動力驅使下，產生對未來的憧憬。憧憬使企業處于動態，或發展狀態。企業制訂其發展的戰略規劃（有時這個規劃存在在決策層的腦子里），并形成一系列的項目來實現規劃。在這個過程中，企業組織對個人的3個集合具有兩個要求，一個是增強個體3個集合能力的要求，另外一個是平衡3個集合能力的要求。

增強3個集合能力的要求是增強組織競爭能力的基礎，沒有個體作為組織“細胞”的能力，就沒有組織“總體”的能力。同樣，普遍的個體競爭能力的薄弱將會帶來總體競爭能力的薄弱。實踐表明，并不是一群“能人”就可以將事情作好。企業對人員的理想要求是“好人”、“能人”和“勤人”的綜合平衡。組織的競爭能力要求在個人發展3個集合的時候要平衡發展。當個人的“物”、“理”、“情”處于平衡狀態下，在東方文化中被稱為“和”，在西方文化中被稱為“最高智慧”。

平衡發展的要求是約束個體的發展方向與組織的發展方向保持一致的要求。同時也是組

織能夠最大化地綜合個體能力的要求，是使得各個分力能夠形成最大的合力的要求，是組織能夠協調形成一個有機系統要求。

值得注意的是當前社會中嚴重存在的“失衡”狀態，大量個體的“情”集合對“理”集合和“物”集合的不對稱。人們在追求個人物質欲望和遵循社會理性約束的同時對社會責任、組織責任和他人責任的缺失。人們在“物”世界里奮斗，在“理”世界中精進，卻在“情”世界中迷失。

這種狀態的社會典型問題是黑社會的存在、犯罪率的上升和社會矛盾的激化等。這種狀態的企業典型問題是有組織的經營違規問題、商業信譽問題和競爭力低下問題等。

認識這種狀態的根源將有助于對“失衡”的修正，盡管這是“任重”的艱巨目標和“道遠”的漫長過程。這種狀態的主要根源之一是歷史上曾經支配人們“情”集合的封建的忠孝倫理、宗教的博愛精神、社會的理想主義等理想支柱都由于終極目標的不可及而退出了思想統治地位。人類面臨著創造新的理想支柱和建設新的精神家園的任務。

四．企業戰略規劃與項目

由于企業是個人組成的群體，每一個單元的個性集合形成了群體的共性。

與個人的發展狀態類似，企業在社會需求的激勵、市場競爭的壓力和自我發展的動力驅使下，產生對未來的憧憬。憧憬使企業處于動態，或發展狀態。代表企業“情”方面的組織家考慮現憧憬與理想的一致，形成“價值”。代表企業“物”方面的實干家考慮憧憬與現狀的路徑，形成“任務”。代表企業“理”方面的思想家考慮憧憬與客觀條件的關系，產生“問題”。

“價值”表現為具體問題時是企業對戰略方向的選擇和經營策略的取舍。

“任務”的內容是從企業現實狀態達到目標狀態必須完成的工作。

“問題”的內容是企業的現有資源和現實環境條件的矛盾、對未來變化趨勢的預測與未來可能狀態的矛盾。

根據企業的價值、任務和問題，企業形成戰略目標、戰術目標和行動。在戰略行動中產生出兩類項目，分別是改善系統運作項目(經營改善項目)和增刪系統范圍項目（資本結構調整項目）。

五．戰略規劃的變化-識時務者的靈活與機變

值得注意的是企業的戰略規劃由于是針對戰略目標的長期工作計劃和面對未來問題的解決方案，而未來是變化的，這些變化即有企業內部條件的變化,也有企業外部環境條件的變化。所以在向未來發展的過程中，企業會根據出現的項目機會調整和改變戰略規劃。為未來制訂的發展計劃是期望的戰略。從歷史的經歷中總結和修正發展模式是當前的戰略，當前的戰略中有期望的戰略中被實踐檢驗符合客觀規律的部分，這一部分成為修正的戰略部分。期望的戰略中不符合客觀規律的部分成為未被實現的戰略部分，在當前的戰略中還有一部分是意外的戰略部分。企業當前的戰略由修正后的期望戰略和意外的戰略兩部分組成。例如，銀廣夏從初期的制造經營軟盤向沙漠種植的戰略規劃、康寧從工業玻璃制造向光纖制造的戰略規劃、德州儀器公司從無所不包的廣泛涉足向數字信號處理和模擬芯片領域發展的戰略規劃，通用電氣從退出彩電到再入彩電行業都是企業的實干家們與思想家們將“任務”與“問題”結合、將客觀條件與主觀愿望結合、將現實與未來結合而產生的長期工作計劃或面對未來問題的解決方案。

六．戰略規劃的核心-尋找決定企業存亡的關鍵鏈

由于企業的有限資源約束、機會時間約束，戰略規劃的核心應當遵循企業發展的主要方向和解決企業的關鍵問題。與“全面改善”和“系統改善”的管理理念相對立的一種理念是2000年以來廣泛傳播的約束理論TOC，其核心概念是關鍵鏈的概念。

關鍵鏈的概念源于Eliyahu Goldratt的約束理論（theory of constrnts）。約束理論是過程優化技術的發展，其特點是強調在實現目標的過程中識別關鍵的制約因素和實施改進。約束理論認為系統遇到的問題經常來自于系統中的少數瓶頸。改善系統只需改善系統的瓶頸，不需改善系統的所有環節。改善非瓶頸的環節對增進系統的能力是不起作用的，是對企業資源（含時間資源）的浪費，見下圖。另外，每一個企業由于自身狀況的不同，其瓶頸問題是不同的。這些少數的瓶頸形成了企業經營系統的關鍵鏈。

下面以制造業為例，介紹如何將戰略規劃轉化為具體的項目組合。

七．戰略目標與項目組合-實現戰略規劃的行動

國內制造業當前面臨的普遍問題是降低制造成本和擴大銷售數量，以此提高企業的競爭能力。盡管這并不是理想的以研發為核心提高競爭力的戰略。下面以降低制造成本和擴大銷售數量的戰略規劃為例,介紹實施戰略規劃的十步法。

在戰略規劃制訂以后，企業面臨著具體作什么來實施站了規劃和實現戰略目標？企業需要要建立起具體的目標體系,度量現實狀態與目標的差距，確定為達到目標實施的一系列項目,成功地執行這些項目和評價這些項目的實施效果并不斷調整和改善。

目標體系建立的一般原則是SMART原則,具體化、可度量、有挑戰性、有現實性和有時間約束。但是，這里需要特別注意的是現實性。現實性不僅是指目標體系要具有可操作性，更重要的指目標體系的針對性，或者說目標體系要針對企業面臨的關鍵問題，（約束理論和關鍵鏈）。當前制造型企業生存和發展的最大問題是市場競爭問題，目標體系的建立要從市場問題入手。這里通過一個彩電企業的案例，提出一個“3年預測1年計劃”的建議供大家討論。這個建議分為10個步驟,每月檢查進度效果和每年滾動式地檢查和修正目標,總結完成項目和啟動新建項目,持續改善經營管理體系.這個建議是針對生存問題提出，因為只有在生存的基礎上才有發展的機會。因此戰略目標具體化后產生的項目組合主要是系統改善型項目。

第一步:收集和分析市場統計數據

第二步:確定未來3年市場的價格趨勢

第三步:確定未來3年的零部件價格趨勢

第四步:確定未來3年的市場數量趨勢

第五步:制作3年預測損益表確定銷量、成本、利潤目標

第六步：評估當前狀態與經營目標的差距

第七步：根據狀態與目標差距，提出改善項目組合第八步：建立開展項目的執行組織

制造型企業的組織機構由于存在管理層次上的橫向管理鴻溝和職能部門之間的縱向職能鴻溝，使得組織在不同管理層面和職能通道間分割，形成孤立的操作島，在實施上述項目時應注意組織機構的變化，見下圖。職能性組織機構在執行跨部門項目時，不能充分進行溝通

和系統的組織資源、控制任務進度和資金，影響橫向的運作效率，例如資產重組、項目投資、質量管理體系建設、新產品研發，企業資源計劃ERP建設、6SIGMA管理、TQM管理、風險管理、成本控制管理、發展規劃、持續改進等。

矩陣型組織機構是近來根據企業項目管理的需要提出的一種組織形式。矩陣型組織機構是職能型組織機構和項目型組織機構的混合。在縱向上具有職能型組織機構的特點，在橫向上具有項目型組織機構的特點，故命名為矩陣型組織機構。隨著知識經濟的發展，產品更新的加快和技術革命的頻繁，研發和改造項目的增加，很多產品制造類企業也開始從職能型組織機構向矩陣型組織機構變化。既在組織部門中設置企業發展經營改善委員會、項目管理部、項目管理辦公室、企業發展辦公室、風險管理小組、6s小組等。在人員上設置專職的項目管理人員如項目經理、風險分析師、專職6SIGMA黑帶、發展戰略研究員、ISO9000辦公室主任、新產品工程師等。在內容上部門和人員具有專職的工作范圍、工作職責和工作程序并具有控制一定的資源和費用的權力。但與職能部門的區別是其工作范圍是跨部門的，涉及的資源大部分需要從其他職能部門短期或部分時間兼職借用。

第九步：制定每個項目的實施計劃

第十步：實施系統規范的項目管理

如何管理好每一個具體的項目,目前在國際上有系統的經驗總結和規范的管理體系,例如,《項目管理知識體系指南》，簡稱《PMBOK》,美國項目管理協會發布、《項目管理能力基本要求》，簡稱《ICB》，國際項目管理協（IPMA）發布、《中國項目管理知識體系(綱要）》，簡稱《C-PMBOK》，由中國項目管理研究會發布。

這些項目管理知識體系為項目管理人員管理具體的項目提供了管理知識范圍、界定了思維邊界、規范了管理過程和管理技術工具。以廣泛傳播的《PMBOK》為例，項目管理的職能領域被規范在9個職能領域和39個（2004版將改為44個）標準的管理過程，但這些內容已經不屬于本文的討論范圍，提出上述信息供有興趣和有需要的人員繼續深入研究。

項目綜合管理

項目范圍管理

項目時間管理

項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理

項目溝通管理

項目采購管理

項目風險管理

結束語：“橘生于南則為桔，橘生于北則為枳”。項目管理的應用效果與實施項目管理的組織“土壤”相關。TQC在日本、ISO9000在歐美企業均取得了顯著的應用效果，而TQC在中國的“沉寂落寞”和ISO9000在中國的“化橘為枳”都說明了一個道理：好的理論和方法需要認真的貫徹實施才會取得成效。2000年以來，TOC約束理論、6s質量管理法和項目管理知識體系相繼在中國掀起了推廣熱潮，為橘為枳取決于學習和實踐的組織和個人。

第三篇：如何制定企業發展戰略規劃

如何制定企業發展戰略規劃

企業發展戰略規劃也稱企業發展戰略計劃，隨著社會經濟發展的社會化、現代化進程，以及宏觀經濟的急劇變化，從客觀上要求企業具有長遠的戰略觀點，充分考慮復雜多變的宏觀經濟因素，制定相應的企業發展戰略規劃。

企業發展戰略規劃與規劃不同，戰略規劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點：一是長期性，一般要三至五年；二是戰略性，對企業采取的政策策略 作詳細的說明；三是經濟性，一般運用現金流量和投資收益率等長期指標進行經濟分析；四是應變性，企業發展戰略規劃是在長期性預測的基礎上編制的，除了有一 套供執行的長期計劃外，還應有一套應付意外事變的規劃。戰略規劃基本上可以分為三種類型： 一是全面規劃。

全面規劃即在戰略期內有關企業各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：（1）企業目標明確，達到目標的信心大；

（2）完成每一步驟所需要的時間盡可能有把握，對可能發生的變化有所估計；（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；（4）對未來不確定因素應有了解，且可“控制”。二是漸進式計劃。

這一計劃與全面計劃正好形成兩個極端。由于企業會遇到許多不確定因素，要求企業的目標根據情況而隨時改變，走一步看一步。三是選擇性計劃。

這是一種介于全面計劃和漸進式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃規定出來，而對今后三至五年內做什么并不十分清楚。選擇性計劃常用于以下三個方面：

（1）戰略計劃所確定的主要行動步驟；

（2）關鍵的短期行動，例如提前期較長的項目，一系列行動中的必要的第一步等等；

（3）保持未來的資源分配，將今后所需要的資源儲備起來。關于戰略規劃的編制，至少應包括五個基本方面：

（1）企業的目標及目的；（2）企業要使用的戰略和策略；

（3）恰當的行動計劃，它表明不同的步驟將在什么時候完成；（4）企業的力量和弱點，將如何處理其中的每一方面；（5）財務總結。

制定戰略規劃的一般步驟是：

第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今后一段時期內應該完成什么樣的任務，達到怎樣的目標。

第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。

第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力；二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。

第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。

第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、供應者、批發者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。第六步：制定企業發展戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。

第四篇：《戰略規劃制定管理流程》

戰略規劃制定管理流程

目錄

1，目的 2，適用范圍 3，上游和參考文件 4，定義 5，職責 6，流程圖 7，流程說明 7.1 戰略規劃制定（修訂）流程 8，附件 9，附錄

1 ．目的 為了確保***開發有限公司（以下簡稱“公司”）戰略規劃的順利實施，明確戰 略規劃制定過程中關鍵節點之間的時序關系及各部門的職責,特制定本流程。2 ．適用范圍 本流程適用于公司戰略規劃制定（修訂）的相關工作。3 ．上游和參考文件

4 ．定義 本流程所稱總公司,指***開發有限公司。

本流程所稱項目公司，指總公司出資的全資、控股子公司。

本流程所稱分公司，總公司設立的分支機構,統管各地區項目公司。

5.

職責 5.1

公司董事會（或新能源板塊公司戰略委員會）

（1）審定公司五年規劃及中長期發展戰略規劃； 5.2

總經理部（1）審議戰略規劃編制（修訂）綱要和公司戰略規劃；（2）審議批準專項規劃和中長期職能規劃；（3）參與重大戰略問題的研究，指導戰略規劃編制； 5.3

技術經濟研究中心（1）戰略規劃制定（修訂）工作的總體組織、協調工作； 5.4

公司相關部門（1）支持和參與公司中長期發展戰略與五年發展規劃的編制與修訂工作；（2）負責本職能領域內公司長期職能子規劃的編制、實施、跟蹤、評估與修訂工作。

5.5

分公司與項目公司

（1）按照分工支持并參與中長期發展規劃與五年發展規劃的編制與修訂。

6.

流程圖 見附件。

7.

流程說明 7.1

戰略規劃制定（修訂）流程 7.1.1 確定修編任務 公司技術經濟研究中心技經與戰略研究分部根據集團、新能源板塊公司的 PBA 方案確定戰 修編任務，是公司戰略規劃管理工作的歸口管理部門，負責組織公司戰略規劃的編制與修訂，具體承擔公司戰略研究及相關工作。中長期發展戰略與五年發展規劃在規劃期內原則上不做大 的調整，在規劃的假設前提以及內外環境沒有發生重大變化的情況下，每年進行例行評估，每 三年對本規劃進行一次全面審視與修訂，回顧歷史、總結經驗、研判市場，對未來三年的各項 任務和計劃進行適應性修正。在規劃假設前提發生重大變化的情況下，應及時開展規劃修訂工 作。

7.1.2 評估公司規劃執行情況 公司技術經濟研究中心技經與戰略研究分部負責對公司整體規劃的執行情況進行分析評 估，負責分析、研究與公司發展戰略相關的行業、競爭對手、宏觀環境等信息，并評估公司規 劃執行情況，評估要點包括以下內容：

（1）上一公司戰略規劃執行情況；（2）內外部環境變化及對規劃的影響；（3）規劃修訂的建議。

對整體規劃的評估作為制定《規劃編制（修訂）綱要》的輸入，評估結論形成當規劃 修訂的 SWOT 分析主要內容。評估工作于次年 3 月 15 日之前完成。

7.1.3 評估上報上子規劃執行情況 項目公司向公司技術經濟研究中心技經與戰略研究分部上報上執行情況報告。項目公 司對其公司戰略規劃的執行情況進行分析和評估。主要包括規劃執行情況、內外部環境變化的

影響、對本規劃的修訂建議和對集團規劃的修訂建議。

7.1.4 制定規劃編制（修訂）綱要 技術經濟研究中心技經與戰略研究分部制定戰略規劃編制（修訂）綱要，綱要應包括以下 內容：

（1）戰略規劃制定（修訂）的必要性分析（含外部環境分析、基本假設的適應性分析、公 司產業發展和條件變化、原規劃需要調整補充的內容）；（2）戰略規劃的框架與編制基本分工，需明確各職能規劃、專項規劃、項目公司規劃的負 責單位；（3）規劃修訂的組織形式（工作小組的組織及基本運作方式）；（4）規劃修訂需要公司高層關注的重大戰略問題和專題研究建議方案；（5）整體工作進度安排；（6）需要公司高層領導關注的事項（如有）。

技術經濟研究中心技經與戰略研究分部根據總經理部的審議意見進一步完善綱要。

7.1.5 審議綱要 綱要修訂完成后，由技術經濟研究中心技經與戰略研究分部提交總經理部，通過專題會議 形式審議戰略規劃編制（修訂）綱要，專題會議需確定以下內容：

（1）確定規劃修訂需要公司高層關注的重大戰略問題；（2）確定相關專題研究和責任單位；（3）確定重要的組織分工和進度安排。

綱要審議工作于 3 月底完成。

7.1.6 發布規劃編制（修訂）綱要 規劃編制（修訂）綱要經公司總經理部批準后，由技術經濟研究中心技經與戰略研究分部 發公司各部門、各項目公司和各分公司，正式啟動公司戰略規劃編制（修訂）工作。

《綱要》于 4 月上旬發布。

7.1.7 開展調研 公司各部門以及各項目公司、分公司應積極開展調研工作和專項研究，提前做好準備，避 免調研過程流于形式。

，計財部負責人應對修訂后的財務模型進行審核。

7.1.15 編制公司戰略規劃初稿 技術經濟研究中心技經與戰略研究分部在完成上半規劃執行情況評估、調研、專項研 究和重大戰略問題研究的基礎上，編制公司戰略規劃，形成初稿。

7.1.16 組織征求意見 技術經濟研究中心技經與戰略研究分部針對戰略規劃初稿向公司董事會及公司各部門征求 意見，并根據反饋意見進行修訂完善。

7.1.17 編制戰略規劃報審稿 技術經濟研究中心技經與戰略研究分部在征求意見的基礎上形成公司戰略規劃文本報審 稿，送公司總經理部審議。

報審稿于 9 月份完成編制。

7.1.18 審議 總經理部對戰略規劃報審稿進行審議，主要關注以下幾點：

（1）發展戰略是否符合國家行業發展規劃和產業政策；（2）發展戰略是否符合國家經濟結構戰略性調整方向；（3）發展戰略是否突出主業，有助于提升企業核心競爭力；（4）發展戰略是否具有可操作性；（5）發展戰略是否客觀全面地對未來商業機會和風險進行分析預測；（6）發展戰略是否有相應的人力、財務、信息等資源保障。

總經理部應于 9 月 30 日之前完成審議。

7.1.19 審批 經公司總經理部審議通過后，由董事會對發展戰略報審稿進行審批。

7.1.20 上報集團并發布公司戰略規劃 審批通過后，技術經濟研究中心技經與戰略研究分部將戰略規劃上報集團戰略計劃部，并 由技術經濟研究中心技經與戰略研究分部統一發文或以公司董事會審批會議紀要形式發布。

技術經濟研究中心戰技經與戰略研究分部于 9 月底之前完成公司戰略規劃的發布。

中長期發展戰略及五年發展規劃原則上在規劃當年的 9 月底前報新能源板塊公司董事會審

核，年底之前報股東會批準，并與次年經營計劃銜接。

8.附件 1)戰略規劃制定流程圖 9.附錄 無

附件 1：

戰略規劃制定流程圖

第五篇：組織制定并實施生產戰略規劃

組織制定并實施生產戰略規劃

主持制定、調整生產計劃及總預算

參與制定公司發展戰略與經營計劃

綜合平衡生產任務，制定下達月度生產計劃，做到均衡生產

領導、管理工廠維護部門對工廠基礎設備維護，保證生產現場能夠正常生產，設備處于良好狀態

按工作程序做好與技術、營銷、財務部門的橫向聯系

指導、監督、檢查所屬下級的各項工作，掌握工作情況和有關數據

隨時掌握生產過程中的質量狀態，協調各部門之間的溝通與合作，及時解決生產中出現的問題

領導建立和完善質量管理制度，組織實施并監督、檢查生產質量體系的運行

組織落實、監督調控生產過程各項工藝、質量、設備、成本、產量指標等

對下級實施監督、考核