第一篇：戰略規劃1
第二篇
劃 戰略規劃 1
第三章 計謀治理概述.................................................................................-1-第一節 計謀理論成長概述.................................................................-2-一、構造學派......................................................................................-2-二、才能學派......................................................................................-4-三、資本學派......................................................................................-5-第二節 計謀的概念與體系.................................................................-6-一、計謀...............................................................................................-7-二、計謀體系......................................................................................-8-第三節 計謀治理的概念和根本法度榜樣....................................-11-一、計謀治理的概念......................................................................-11-二、計謀治理的特點......................................................................-12-三、計謀治理的原則......................................................................-13-四、計謀治理根本法度榜樣........................................................-15-第四章 外部計謀情況分析......................................................................-17-第一節 外部計謀情況的內容和分析技巧....................................-17-一、外部計謀情況的內容.............................................................-18-二、外部計謀情況的分析技巧....................................................-19-第二節 一般計謀情況分析...............................................................-20-一、一般計謀情況的內容.............................................................-20-二、宏不雅經濟情況分析.............................................................-21-第三節 家當計謀情況分析...............................................................-21-一、家當經濟特點分析..................................................................-22-二、家當關鍵成功身分分析........................................................-27-三、家當生命周期分析..................................................................-30-四、家當變革驅動身分分析........................................................-31-第四節 企業計謀情況分析...............................................................-34-一、特定市場競爭構造........................................................................-34-
二、家當內特定計謀集團分析 ....................................................-38-三、市場占領率分析......................................................................-40-第五節 外部計謀情況評價...............................................................-42-一、計謀情況猜測...........................................................................-42-二、外部機會和威逼的歸納........................................................-42-三、外部計謀情況評價技巧........................................................-44-第五章 內部計謀情況分析......................................................................-47-第一節 企業內部計謀情況的內容和分析技巧...........................-48-一、內部計謀情況的內容.............................................................-48-二、內部計謀情況分析技巧........................................................-50-第二節 資本和才能分析....................................................................-51-一、企業資本和才能在計謀中的感化及其特點....................-51-二、財務分析....................................................................................-53-三、人力資本分析...........................................................................-59-四、企業才能分析...........................................................................-59-第三節 治理分析..................................................................................-67-一、計謀治理分析...........................................................................-67-二、營銷治理分析...........................................................................-71-三、臨盆治理分析...........................................................................-78-四、組織治理分析...........................................................................-81-第四節 好處相干者分析....................................................................-85-一、好處相干者的重要性.............................................................-85-二、好處相干者分析辦法.............................................................-86-第五節 內部計謀情況評價...............................................................-87-一、內部優勢和劣勢歸納.............................................................-87-二、內部計謀情況要素評價........................................................-88-第六章 公司計謀.........................................................................................-90-第一節 公司愿景和目標....................................................................-90-一、公司愿景....................................................................................-90-二、公司目標....................................................................................-93-第二節 家當范圍組合：成長計謀選擇........................................-94-
一、一體化計謀 ...............................................................................-94-二、多樣化計謀...............................................................................-99-第三節 家當成長偏向組合：各家當計謀態勢選擇................-104-一、公司家當成長潛力分析辦法.............................................-104-二、計謀態勢的概念及根本類型.............................................-108-三、穩定型計謀.............................................................................-109-四、成長型計謀.............................................................................-113-五、緊縮型計謀.............................................................................-118-六、混淆型計謀.............................................................................-122-第四節 家當時光組合：公司可持續成長計謀.........................-123-第七章
營業單位計謀...........................................................................-126-第一節 營業單位整體計謀.............................................................-127-一、SWOT 分析.............................................................................-127-二、營業單位整體計謀................................................................-129-第二節 營業單位根本競爭計謀....................................................-130-一、營業單位根本競爭計謀的類型.........................................-130-二、營業單位根本競爭計謀的風險分析................................-132-第三節 不百口當階段的競爭計謀................................................-136-一、分散家當的競爭計謀...........................................................-136-二、新興家當的競爭計謀...........................................................-137-三、成長家當階段的競爭...........................................................-137-四、成熟家當的競爭計謀...........................................................-142-五、闌珊階段的競爭計謀...........................................................-145-第四節 不百口本地位的競爭計謀................................................-147-一、不百口當位次的企業須要不合的競爭計謀..................-147-二、市場引導者的競爭計謀......................................................-149-三、市場挑釁者的競爭計謀......................................................-153-四、市場跟隨者的競爭計謀......................................................-157-五、小公司的競爭計謀................................................................-158-第五節 核心競爭力營造..................................................................-159-一、企業核心才能的概念和特點.............................................-159-
二、培養核心才能的重要性 ......................................................-161-三、企業才能構成.........................................................................-162-四、核心才能的產生始于企業立異.........................................-166-五、核心才能的培養辦法與門路.............................................-170-第八章 本能機能計謀.............................................................................-175-第一節 本能機能計謀概述.............................................................-176-一、本能機能計謀的概念和感化.............................................-176-二、本能機能計謀的內容...........................................................-176-第二節 企業文化計謀......................................................................-177-一、企業文化計謀的概念...........................................................-177-二、企業文化計謀目標................................................................-180-三、企業視覺文化及其政策......................................................-180-四、企業行動文化及其政策......................................................-191-五、企業軌制文化及其政策......................................................-204-六、企業理念文化及其政策......................................................-209-第三節 營銷計謀................................................................................-222-一、營銷計謀的概念和目標......................................................-222-二、營銷核心營業及其政策......................................................-222-第四節 品牌計謀................................................................................-229-一、品牌計謀的概念和感化......................................................-229-二、品牌基本及其政策................................................................-231-三、品牌營銷及其政策................................................................-232-第五節 產品計謀................................................................................-236-一、產品計謀的概念和目標......................................................-236-二、產品核心營業及其政策......................................................-236-第六節 技巧成長計謀......................................................................-243-一、企業技巧成長計謀的概念和目標....................................-243-二、企業技巧成長核心營業及其政策....................................-244-第七節 物流計謀................................................................................-247-一、物流計謀的概念和目標......................................................-247-二、企業現代物流核心營業及其政策....................................-254-
第八節 人力資本計謀......................................................................-258-一、人力資本計謀目標................................................................-258-二、人力資本核心營業及其政策.............................................-258-第九節 財務計謀................................................................................-261-一、財務計謀的概念....................................................................-261-二、籌資及其政策.........................................................................-261-三、投資計謀..................................................................................-268-四、股利計謀..................................................................................-269-第十節 成本計謀................................................................................-275-一、成本計謀的概念和感化......................................................-275-二、成本治理核心營業及其政策.............................................-277-第九章 計謀投資項目.............................................................................-290-第一節 計謀投資項目標概念及其成長周期.............................-290-一、計謀投資項目標概念...........................................................-290-二、計謀投資項目成長周期及其特點....................................-292-第二節
計謀投資機會研究.............................................................-296-一、計謀投資機會研究的概念..................................................-296-二、行業構造、行業籌劃與計謀投資機會選擇..................-297-三、區域構造、區域籌劃與計謀投資機會選擇..................-300-第三節 計謀投資項目建議書.........................................................-304-一、計謀投資項目建議書的概念.............................................-304-二、計謀投資項目建議書的根本內容....................................-304-三、初步可行性研究及其與可行性研究的差別..................-306-第四節 計謀投資項目可行性研究................................................-308-一、計謀投資項目可行性研究的概念和感化......................-308-二、計謀投資項目可行性研究的根本內容...........................-310-三、計謀投資項目可行性研究法度榜樣................................-314-第五節 計謀投資項目決定計劃....................................................-317-一、計謀投資項目評價的感化和請求....................................-318-二、計謀投資項目評價內容......................................................-318-三、計謀投資項目可行性研究評估申報大年夜綱.............-321-
四、計謀投資項目評估法度榜樣 .............................................-324-第十章 計謀實施籌劃.............................................................................-327-第一節 計謀實施的根本思路.........................................................-327-第二節 計謀導向治理整合.............................................................-328-一、計謀導向治理整合基來源基本理....................................-328-二、案例...........................................................................................-329-第三節 計謀導向人力資本整合....................................................-335-第四節 計謀預算................................................................................-335-
計謀導向整合治理是以計謀為旗號的，計謀是魂魄，是統帥。本篇對計謀籌劃作一個較體系的闡述。具體內容安排如下：
★計謀治理概述：計謀理論成長概述、計謀及其體系、計謀治理的概念和根本法度榜樣。
★外部計謀情況分析：外部計謀情況的內容和分析技巧、一般計謀情況分析、家當計謀情況分析、企業計謀情況分析、外部計謀情況評價技巧。
★內部計謀情況分析：企業內部計謀情況的內容和分析辦法、資本和才能分析、治理分析、好處相干者分析、內部計謀情況評價。
★公司計謀：公司愿景和目標、家當范圍組合、家當成長偏向組合、家當時光組合。
★營業單位計謀：營業單位整體計謀、營業單位根本競爭計謀、不百口當階段的競爭計謀、不合地位的競爭計謀、核心競爭力營造。
★本能機能計謀：本能機能計謀概述、企業文化計謀、營銷計謀、品牌計謀、產品計謀、技巧成長計謀、物流計謀、人力資本計謀、財務計謀、成本計謀。
★計謀投資項目：計謀投資項目標概念和成長周期、計謀投資機會研究、計謀投資項目建議書、計謀投資項目可行性研究、計謀投資項目決定計劃。
★計謀實施籌劃：計謀實施的根本思路、計謀導向治理整合、計謀導向人力資本整合、計謀導向投資項目、計謀預算。
第三章
計謀治理概述
本章的主題是對計謀治理及計謀籌劃作一個輪廓性的描述，建立計謀治理及計謀籌劃的總體概念，重要內容如下：
★計謀理論成長概述：對汗青上出現的三種重要計謀理論各作一個扼要介紹，重要包含構造學派、才能學派和資本學派。
★計謀及其體系：介紹計謀的概念及公司總體計謀、營業單位計謀和本能機能計謀的內容和互相關系。
★計謀治理的概念和根本法度榜樣：介紹計謀治理的概念及根本法度榜樣，將計謀籌劃置于整體計謀治理體系中來懂得。
第一節
計謀理論成長概述 1938 年，美國粹者巴納德在《經理的本能機能》一書中提出“計謀”這一構思。1965 年，著邏輯學者安索夫提出“產品/市場計謀”模型，使得“計謀”一詞獲得廣泛應用。1978 年，著邏輯學者蘇恩提出計謀的層次不雅點。可見，計謀理論作為一門零丁的學科，汗青并不長。總體上來說，至今為止，重要的計謀理論學派有三種，它們是構造學派、才能學派和資本學派。下面，我們對這三種學派各作一個扼要的介紹。
一、構造學派 ★構造學派認為，企業競爭計謀主如果指企業產品和辦事介入市場競爭的偏向、目標、方針及其策略，重要包含以下三個方面的內容: A 競爭偏向：市場及市場的細分； B 競爭對象：競爭敵手及其產品和辦事； C 競爭目標及其實現門路：若何獲取競爭優勢。
構造學派的創建者和代表人物,首推哈佛大年夜學商學院的邁克爾·波特傳授，他的重要著作是《競爭計謀》和《競爭優勢》，它們奠定了他的主導地位。波特指出,構成企業計謀情況的最關鍵部分就是企業地點的家當,家當構造強烈
地影響著競爭規矩切實其實立以及可供企業選擇的競爭計謀。波特反復強調:家當構造分析是確立競爭計謀的基石,懂得家當構造永遠是計謀分析的起點。
★家當構造研究并不是一個全新的范疇,計謀治理學家和經濟學家都對此有過不少研究。波特理論的供獻在于將家當組織經濟學與企業競爭計謀融為一體。他將一個家當內部的競爭狀況歸結為五種根本競爭力的互相感化,即進入威逼、替代威逼、買方討價還價才能、供方討價還價才能和現有競爭敵手的競爭。個中每種感化力決定于諸多的經濟技巧身分和特點。例如，“進入威逼”就受到范圍經濟、產品差別、轉換成本、本錢需求、分銷渠道等身分的制約。五種競爭感化力合營決定著一個家當的競爭強度和最終盈利潛力，而競爭強度和盈利潛力對一個企業計謀的形成起著關鍵感化。波特進一步指出，當影響家當競爭力肯定之后，企業的當務之急就是辯明本身相對于家當情況所具備的優勢與劣勢。并在此基本上，采取恰當的行動，在家傍邊建立起進退有據的地位，成功地對于五種競爭感化力，從而為企業博得超常的投資收益。
★以上述分析為基本，波特提出三種可供選擇的競爭計謀：成本領先計謀、差別化計謀和目標集聚計謀。波特指出，一個企業采取個中一種計謀作為重要目標對贏獲成功平日是十分須要的。不然，假如一個企業未能沿著三個方面中至少一個偏向制訂本身的競爭計謀，即一個企業被夾在中心，那么這種企業的利潤注定是低下的。
★計謀制訂與計謀實施是計謀治理兩個弗成瓜分的重要環節。以競爭優勢為中間將二者有機地同一路來是波特企業競爭計謀理論的又一立異。在他看來,競爭優勢是任何計謀的核心腸點，每一根本計謀都涉及通向競爭的迥然不合的門路以及為建立競爭優勢來框定競爭類型的選擇，是以,實施競爭計謀的過程本質上就是企業尋求、保持、創造競爭優勢的過程。為了體系辨認和分析企業競爭優勢的來源,波特提出了價值鏈概念。他認為，每個企業的價值鏈都是由以獨特方法聯絡在一路的各類功能構成的，重要包含內部儲運功能、臨盆功能、外部儲運功能、市場及發賣功能、辦事這五種根本功能，以及采購、技巧開辟、人力資本治理、企業基本構造四種幫助功能。一個企業與其競爭敵手的價值鏈差別就代表著競爭優勢的潛在來源。企業恰是經由過程比其競爭敵手更便宜或更出色地開展這些重要的計謀活動來博得競爭優勢的。
★在構造學派中，除波特外，具有廣泛影響的還有哈佛大年夜學商學院的安德魯斯傳授，他在《企業計謀概念》一書中所提出的計謀理論及其分析框架，一向被視為企業競爭計謀的理論來源。正如國際著邏輯學術刊物《哈佛貿易評論》在回想企業計謀理論成長史時指出:“企業競爭計謀的理論框架在很大年夜程度上是由安德魯斯所構思的?！?/p>
二、才能學派 從競爭計謀的完全概念出發，計謀應是一個企業“可以或許做的”(企業的優勢和劣勢)和“可能做的”(外部的機會和威逼)之間的有機組合。波特競爭計謀理論的重心是家當構造分析。家當構造當然是企業競爭情況的關鍵構成部分，然則，家當構造特點只是企業制訂競爭計謀的重要根據之一。波特理論從家當構造入手，對一個企業“可能做的”方面進行了透辟的分析和解釋,但對企業“可以或許做的”方面卻缺乏足夠的分析。恰是因為構造學派的這種局限性，才能學派就出現了。
★才能學派是一種強調以企業特有才能為出發點來制訂和實施企業競爭計謀的理論思惟，該學派有兩種具有代表性的不雅點，一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心才能不雅”；二是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體才能不雅”?！昂诵牟拍懿谎拧笔侵柑N含于一個企業之中且具有明顯優勢的個別技巧和臨盆技能的結合體，“整體才能不雅”重要表示為組織成員的集體技能和常識以及員工互訂交往方法的組織法度榜樣。兩種才能不雅都強調企業內部行動和過程所表現出的特有才能,但“核心才能不雅”重視企業價值鏈中的個別關鍵優勢,而“整體才能不雅”則強調價值鏈中的整體優勢。
★在對一些大年夜公司成敗案例研究的基本上，才能學派指出：20 世紀 90年代以來，企業競爭的根本邏輯發了變更，在 90 年代以前，市場處于相對安穩的狀況下,企業計謀仍可根本保持不變,企業競爭如同國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣,是一場爭奪地位的定位戰斗,平日以其十分明白的市場細分來獲得和防衛其市場份額，企業獲取競爭優勢的關鍵就是選擇在何處進行競爭,至于選擇何種競爭方法的問題是處于第二位。然則，在 90 年代以來激烈動蕩的市場情況中，競爭可否成功,取決于對市場趨勢的猜測和對變更中的顧客需求的快速反響。
在這種競爭態勢下,企業計謀的核心不在于公司產品和市場定位,而在于其行動反響才能，計謀重點在于辨認和開起事以模仿的組織才能,這種組織才能是將一個企業與其競爭敵手區分開來的標記。
★才能學派的理論立異表示在若何辨認和培養企業核心才能的懂得上。在才能學派看來,若何辨認核心才能已成為一個企業可否獲取競爭優勢的重要前提。才能學派認為,培養核心才能,并不料味著要比競爭敵手在研究開辟方面投入更多的資金,也不是要使其各個事業單位垂直一體化，事實上,核心才能來自于企業組織內的集體進修,來自于經驗規范和價值不雅的傳遞,來自于組織成員的互訂交換和合營介入。
★才能學派理論立異的另一個方面是若何制訂和實施企業競爭計謀的政策主意。有關學者對企業核心才能、核心產品、最終產品及其關系做過一個有名而活潑形象的比方:“一個實施多角化經營的公司如同一棵大年夜樹,樹干和主樹枝是核心產品,較小的樹枝是事業單位,樹葉、花和果實就是最終產品,提贍養分、支撐和穩定性的根部體系就是核心才能。”才能學派主意,要建立一個企業的經久引導地位,就必須在核心才能、核心產品和最終產品三個層面上介入競爭,并成為成功者。
★才能學派認為,企業高等治理層特別是首席履行官(CEO),應用大年夜量時光來制訂其競爭計謀架構及其行動籌劃：
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以企業的核心才能為基本制訂計謀目標； l
環繞核心才能進行組織變革并確保每個計謀目標所請求的專門技能和資本； l 監測競爭計謀實施后果,并將測評后果與員工待遇結合起來； l CEO 必須親自引導競爭計謀的制訂和實施,并讓一線經理積極介入。
三、資本學派 ★資本學派是競爭計謀的綜合理論分析框架，其某些理論不雅點在 20 世紀80 年代中期就出現,經由今后的長足成長,今朝已成為企業競爭計謀研究范疇中
占主導地位的理論學派。資本學派試圖將公司的內部分析(即才能學派的分析)與家當競爭情況的外部分析(即構造學派的分析)結合起來,從而在上述兩種研究辦法之間架起一座橋梁。顯而易見,從構造學派到才能學派再到資本學派,企業競爭計謀理論經歷了一個否定之否定的成長過程。從這種意義上說,資本學派是競爭計謀理論的集大年夜成者。強調資本問題的重要性,是資本學派的理論出發點和基本。
★資本學派重要理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來，資本是一個企業所擁有的資產和才能的總和。一個企業要獲得佳績,就必須成長出一系列獨特的具有競爭力的資本并將其設備到擬定的競爭計謀中去。那么，在一個企業所擁有的各類資本中,哪些資本可以成為企業計謀的基本呢?在實踐中又若何辨認和斷定不合伙源的價值呢?對此,柯林斯和蒙哥馬利認為,資本價值的評價不克不及局限在企業本身,而要將企業的資本置于其所面對的家當情況,并經由過程與其競爭敵手所擁有資本進行比較,從而斷定其優勢和劣勢。在此基本上，柯林斯和蒙哥馬利提出資本價值評價的五項標準: A 弗成模仿性：資本是否難認為競爭敵手所復制； B 持久性：斷定資本價值貶值的速度； C 占領性：分析資本所創造價值為誰占領； D 替代性：猜測一個企業所擁有的資本可否為另一種更好的資本代替； E 競爭優勢性：在自身資本和競爭敵手的資本中,誰的資本更具有優勝性。
經由過程上述五個方面的評價,平日可以或許注解一個企業資本的總體狀況,從而為制訂和選擇競爭計謀供給一個堅實靠得住的基本。
第二節
計謀的概念與體系
一、計謀 一般認為，計謀由產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同感化四種要素構成。
（一）產品與市場范圍 產品與市場范圍解釋企業屬于什么行業以及在所處行業中的地位。因為大年夜行業往往過寬，其產品和技巧涉及很多方面，經營的內容也過于廣泛，產品與市場的范圍經常須要用分行業來描述，如許可以清楚地表達企業的合營經營主線。
（二）增長向量 增長向量又稱成長偏向，它不涉及企業今朝產品與市場的態勢，而是解釋企業經營運行的偏向，即從現有產品與市場組合向將來產品與市場組合移動的偏向，如表 3－1 所示。
表 3－1
企業增長向量矩陣
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市場滲入滲出是經由過程今朝的產品與市場的市場份額增長達到企業成長的目標。
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市場開辟是為企業產品尋找新的花費群，使產品承擔新的愿景，以此作為企業成長的偏向。
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產品開辟是創造新的產品，以慢慢替代現有產品，從而保持企業成長的勢態。
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多種經營則獨具特點，它的產品與市場都是新的，企業步入了一個新的經營范疇。
在前三種選擇，企業的合營經營主線是了了的，要么是開辟新的市場，要么是開辟新產品，或是兩者同時進行。然則，在多種經營中，合營經營主線就顯得不敷清楚了。
（三）競爭優勢 競爭優勢解釋是企業某一產品與市場組合的特別屬性，憑借這種屬性可以給企業帶來強有力的競爭地位。美國計謀學家邁克爾.波特（Machel Porter）提出了三種可供選擇的競爭優勢，如圖 3－1 所示。
（四）協同感化 協同感化經常被描述為 1+1>2 的后果，這意味著企業內各營業單位結合起來所產生的效益要大年夜于各個營業單位各自殺力所創造的效益總和。安索夫將協同感化劃分成：發賣協同感化，即企業各類產品應用合營的發賣渠道和倉庫等；運行協同感化，即在一個營業單位里應用別一個單位的治理經驗與專門技能。假如協同感化應用欠妥，也會產生負的協同感化，產生 1+1<2 的成果，這就是所謂的內耗。
二、計謀體系 對于一般企業來說，大年夜致須要三個層次的計謀，即總體計謀、營業單位計謀和本能機能計謀，這三個層次計謀的地位和內容各不雷同，它們之間的關系是：總體計謀分化為營業單位計謀，營業單位分化為本能機能計謀；總體計謀統帥營業單位計謀，營業單位計謀統帥本能機能計謀。
圖 3－2 形象地描述了總體計謀、營業單位計謀和本能機能計謀之間的關系。假如企業欲望從整體上獲獲成功，那么企業必須要將這三者有機地結合起來，以
使其整體發力，也就是說經理們要從這三個層次來推敲企業的計謀。假如企業僅從事一項家當，那么企業的公司計謀與營業單位計謀的計謀就是一樣的，也就是說這兩種計謀的決定計劃權都將集中在企業的高層治理者手中。請看圖 3－3。假如企業跨行業經營，并且有很多不合的經營活動，則企業的計謀層次就如同前面所提到的三個層次的計謀組合，即總體計謀為最高層，其次為營業單位計謀，最后是本能機能計謀。請看圖 3－4 所示。
★總體計謀是研究企業要去哪兒和企業應當經營哪些事業以使企業經久獲利等，是企業的計謀總綱領，是企業最高治理層指導和控制企業的一切行動的最高行動綱領?？傮w計謀須要答復企業應當經營哪些事業以使企業的經久好處達到
最大年夜化。是以，總體計謀重視把握企業表里部情況的變更，同時盡力將企業內部各個部分間的資本進行有效的計謀設備，并以企業的整體為對象?？傮w計謀強調“做一件精確的工作”。該層次的計謀以價值為取向，并以抽象的原則為基本，忽視具體性原則。該層次計謀重視深遠性和將來性，代表了企業的成長偏向。在總體計謀思慮中，企業須要推敲一體化計謀、多角化計謀、計謀聯盟和收購計謀。須要時將推敲企業重組以加強企業的整體效力?？傮w計謀具有如下特點：總體計謀表現了企業全局成長的整體性與經久性；它的制訂與推薦重要由企業高層的治理人員來履行；總體計謀與企業的組織形態關系密切。
★營業單位計謀是在企業總體計謀的指導下，經營治理某一個計謀單位的計謀籌劃，是總體計謀之下的子計謀，為企業的整體目標辦事。是以，營業單位計謀加倍推敲企業如安在特定的市場上獲取競爭優勢。比如，若何發明新的商機，以及在什么樣的市場和什么時刻推出什么樣的產品，供給什么樣的辦事等等。營業單位計謀要思慮企業在市場中的自我定位以及取得競爭優勢的辦法和在不百口當成長階段中所采取的不合策略等等。該層次的治理者須要盡力辨認最穩定的同時也最有盈利性的市場區域，以發揮其競爭優勢。假如從計謀構成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優勢的建立是該層次計謀的重要構成部分。
★本能機能計謀推敲若何有效組合企業內部資本來實現總體計謀和營業單位計謀。它更重視企業內部重要本能機能部分的短期計謀籌劃，以使本能機能部分的治理人員可以或許清楚地熟悉到本本能機能部分在實施企業總體計謀和營業單位計謀中的義務與請求。該計謀將思慮若何晉升企業的運作效能以使企業獲得較佳的效力、品德、立異和顧客回應方面的才能。因為該計謀直接處理諸如臨盆、市場、辦事等最為一線的事物，是以，該計謀更強調“若何將一件工作做精確”。
★對計謀三個層次的劃分使得計謀在制訂與實施的過程中可以或許促使企業各治理層進行充分的協商與密切的合作。而總體計謀、營業單位計謀與本能機能計謀合營構成了企業計謀體系。
★表 3－2 對三個層次計謀的特點作了比較。
表 3－2
三個層次計謀的比較 特
點 戰 略 層 次
公司級 營業單位級 本能機能級 性質 明白程度 可衡量程度 頻率 時代 所起感化 對近況的差距 承擔的風險 盈利潛力 價值 靈活性 資本 調和請求 不雅念型 抽象 以斷定評價為主 按期或不按期 經久 開創性 大年夜 較大年夜 大年夜 較大年夜 大年夜 部分具備 高 中心 中心 半定量化 按期或不按期 中期 中等 中 中等 中 中等 中 部分具備 中等 履行型 確切平日可定量 按期 短期 改良補充性 小 較小 小 較小 小 根本具備 低
第三節
計謀治理的概念和根本法度榜樣
一、計謀治理的概念 ★計謀治理是由美國企業家安索夫在其 1976 年出版的《從計謀籌劃趨勢計謀治理》一書中起首提出來的。1979 年，安索夫又出版了《計謀治理論》一書。安索夫認為：計謀治理，是指將企業日常營運決定計劃同經久籌劃決定計劃相結合而形成的一系列治理營業。
★美國粹者斯坦納認為，計謀治理是肯定企業愿景，根據企業外部情況和內部前提認定企業目標，包管目標的精確落實并使企業愿景最終得以實現的一個動態過程。
★此外，還有其它很多學者和企業家也提出了對計謀治理的不合看法。
★綜不雅不合學者和企業家的不合看法，計謀治理可以歸納為兩種類型，即廣義的計謀治理和狹義的計謀治理。廣義的計謀治理是指應用計謀對全部企業進行治理，其代表人物是安索夫。狹義的計謀治理是指對計謀治理的制訂、實施、控制和修改進行的治理，其代表人物是斯坦納。今朝，居主流地位的是狹義的計謀治理。在狹義計謀治理不雅下，計謀治理包含以下幾點含義：
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計謀治理是決定企業經久問題的一系列重大年夜治理決定計劃和行動，包含企業計謀的制訂、實施、評價和控制。
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計謀治理是企業制訂經久計謀和貫徹這種計謀的活動。
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計謀治理是企業處理自身與情況關系過程中實現其愿景的治理過程。
二、計謀治理的特點 明白了計謀治理的概念之后，我們來分析計謀治理的特點。盡管計謀學者對計謀治理的內涵有不合的熟悉，然則，對于計謀治理的特點，卻根本上懂得類似。概括起來，計謀治理具有如下特點：
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總體性：計謀治理是企業成長的藍圖，制約著企業經營治理的一切具體活動。
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長遠性：計謀治理平日著眼于將來 3 至 5 年或更長遠的目標，推敲的是企業將來相當長一段時代內的總體成長問題。
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指導性：計謀治理肯定企業在一準時代內成長目標以及實現這一目標的根本門路。
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實際性：計謀治理一切從現有基本出發，建立在現有的主不雅身分和客不雅前提基本上。
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競爭性：計謀治理的目標是為了獲得市場競爭的成功。
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風險性：計謀治理以對情況的估計為基本的，然而情況老是處于不肯定的變更趨勢中，任何計謀治理都伴隨有風險。
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立異性：企業表里情況的成長變更須要計謀治理具有立異性，因循保守的計謀治理無法適應表里情況的成長變更。
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穩定性：計謀一經制訂后，在較長時代內要保持穩定，以利于貫徹履行。
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計謀治理必須與企業治理模式相適應：計謀治理不該離開實際可行的治理模式；同時，治理模式也必須適應計謀治理的請求而調劑。
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計謀治理與戰術、策略、辦法、手段相合適：一個好的計謀治理假如缺乏實施的力量和技能，也不會取得好的成就。
三、計謀治理的原則 計謀治理有助于企業走向成功之路。然則，不精確的計謀治理有時會拔苗助長。是以，計謀治理要遵守科學的原則。一般認為，計謀治理要遵守以下五條原則：適應情況原則；全過程治理原則；全員介入原則；整體最優原則；反饋修改原則。
★適應情況原則。企業是社會大年夜體系的一個構成部分，它的存在和成長在很大年夜程度上受企業表里各類情況身分的影響。這些情況身分有些間接感化于企業，如政治、司法、經濟、技巧、文化等；別的一些身分則直接感化于企業，如當局、顧客、供貨商、債權人、股東、員工、競爭者等。計謀治理就是要在清楚這些情況身分的基本上，分析機會和挑釁，并采取響應的辦法。所以，有人說，計謀治理就是要實現企業與情況的調和。
★全過程治理原則。計謀治理是一個過程，大年夜致包含以下步調：計謀制訂；計謀實施；計謀控制；計謀評價和修訂。要想取得計謀治理的成功，必須將計謀治理作為一個完全過程來加以治理，忽視個中任何一個階段都弗成能取得計謀治理的成功。例如，很多企業也制訂了成長計謀，但忽視了計謀實施，從而使計謀治理成為空言無補。
★全員介入原則。因為計謀治理是全局性的，并且有一個制訂、實施、控制和修訂的全過程，所以計謀治理決不僅僅是企業引導和計謀治理部分的事，在計謀治理的全過程中，企業全部員工都將介入。當然，在計謀治理的不合階段，員工的介入程度不一樣的。在計謀制訂階段，主如果最高層治理者的工作和義務；一旦進入計謀實施的控制階段，企業中基層治理者及全部職工的懂得、支撐和經心全意的投入是十分重要的。
★整體最優原則。計謀治理要將企業視為一個整體來處理，要強調劑體最優，而不是局部最優。整體最優原則表如今：
A 計謀治理不強調企業某一個局部或部分的重要性，而是經由過程制訂企業的愿景、目標來調和各單位、各部分的活動，使它們形成合力。
B 在計謀實施過程中，企業組織構造、企業文化、資本分派辦法等的選擇，取決于它們對計謀實施的影響。
C 在計謀評價和控制過程中，計謀治理更看重各個部分、單位對企業實際愿景、目標的供獻大年夜小。
★反饋修改原則。計謀治理涉及的時光跨度較大年夜，一般在五年以上。在計謀實施過程中，情況身分可能會產生變更。此時，企業只有賡續地跟蹤反饋方能包管計謀的適應性。也可以這么說，對計謀治理的評價和修訂意味著新一輪計謀治理的開端。是以，計謀治理本質上是一種滾動式治理，只有持之以恒，都能確保計謀意圖的實現。
四、計謀治理根本法度榜樣 計謀治來由情況核閱、計謀制訂、計謀實施和計謀評價的控制這四個階段構成，每個階段又包含了很多具體步調，本書所稱的計謀籌劃包含情況核閱、計謀制訂及計謀實施中的項目和預算。計謀治理的動態過程如圖 3－5 所示。
（一）情況核閱
經由過程分析外部情況身分，可以明白企業面對的機會和挑釁；經由過程分析內部情況，可以明白企業的優勢和劣勢。將表里身分結合起來，就為計謀治理籌劃供給了一個基本。
（二）計謀制訂 ★肯定企業愿景：企業愿景是指在企業表里情況身分分析的基本上，肯定企業應當從事什么營業，它的顧客是誰，企業要向本身的顧客供給什么樣的產品和辦事。
★設定計謀目標：計謀目標是企業在尋求其愿景的過程中所要達到的特定地位，也就是企業活動在一準時代內所要取得的重要成果。例如，本企業將來三年的計謀目標是實現利潤總額增長 5%。
★制訂企業計謀：這里的計謀是為了實現計謀目標而做出的較長時代和活動綱領。
★制訂企業政策：企業政策是企業活動的方針性規定，是實施計謀的包管，它到企業的具體經營治理活動之中。重要的企業政策包含：營銷政策、研究和開辟政策、臨盆政策、采購政策、人事政策、財務政策和管帳政策。
（三）計謀實施 計謀治理實施是借助于實施體系和實施辦法來實現計謀治理目標過程。這里...
第二篇：戰略規劃
戰略規劃
信息服務實質上包括兩個方面，第一個方面是信息服務的內部事務；第二個方面是公司及各個部門的業務。由于完成這兩個方面的工作需要耗費信息服務資源，所以用戶管理人員和公司的行政人員應該盡快使信息服務計劃員全面掌握對資源的需求。
□用戶在信息服務發展中的作用
用戶在信息服務的發展中起了重要作用。如上文所述，公司對信息服務的態度決定了信息服務增長的速度和方向。隨著技術的飛速發展，信息服務越來越顯得重要了。
信息服務管理人員通過調查用戶管理人員的需求和項目進行期間業務部門所需的資源就可以對資源需求總量進行預測(如人力、時間、資金和材料)。遺憾的是，許多用戶往往拿不定主意，這樣的現象非常普遍。一般情況下，信息系統開發初期，業務部門的工作人員往往首先考慮日?；顒?，而很少考慮信息服務所承擔的義務。信息服務管理人員熟知這種傳統習慣。這樣做一定會增加項目的估算，甚至還可能導致惡性循環。如果預先稍微考慮到系統的需求和內部人員的合理調配，那么用戶管理人員就可能與信息服務管理人員進行合作，作出準確的估算。準確估算對所涉及的各項工作都有利，而粗糙的估算雖然最省事，但最終會拖延開發進度，甚至還可能影響系統的質量。
□規定系統開發順序
信息服務管理人員不應該負責規定系統開發的先后順序，這應該由用戶管理人員負責。例如，究竟將有限的信息服務資源分配給聯機訂貨單登記系統還是分配給生產資源計劃系統，這應該由公司和各部門的管理人員統盤考慮，而不應該由信息服務管理人員作出決定。統一公司內執行任務先后順序的部門一般是高級信息服務指導委員會。
采用分布式數據處理和數據通信技術會直接影響用戶所在地的計算機硬件的布局。用戶管理人員通常與信息服務人員一起共同負責計算機的選擇、遠程設備的安裝、工作場所的設計、通信通道的配備，還負責建立安全設施和供電設備。
□解決問題的應急措施
如果計算中心停止了工作，那將會怎么樣呢?這種情況的發生一般是由于出現自然災害或意外事故。由于這一類災難是很難避免的，所以用戶管理人員必須與信息服務部門密切配合制定一套應急措施。其目的是使系統能始終處于工作狀態、該措施應對各種可能出現的事故給有關人員明確規定義務、職責和處理辦法。
字處理和辦公室自動化是用戶最容易實現的一項計算機應用，因為用戶幾乎不要或完全不要依靠信息服務人員的幫助。簡單、廉價的獨立字處理系統是最經濟實惠的，現在很多用戶爭相購買這種設備。在這里要說明的一點是，在購買時要特別注意兼容性。目前字處理系統的發展有些失控，因而導致很多公司購買了許多類型不同而互不兼容的獨立系統。這些系統不能與公司的數據庫直接相連接，給使用帶來了很大困難。
第三篇：it戰略規劃
公司20年發展計劃
為了使公司IT系統可以不斷支持和加強公司的管理和業務的整體發展，更有利于各個部門間的溝通與合作。對IT架構體系進行合理的設計和配置，真正發揮IT的優勢，創造公司的競爭優勢。
一、主要發展方向及其關鍵計劃步驟
針對公司業務高速發展，從3個角度來進行整體的IT計劃：
1、對網絡系統全面規劃和調整，升級服務器系統為server2003,重新配置硬件網絡防火墻，完善企業的網絡安全體系。升級部分服務器硬件使其滿足更高的系統要求。制定網絡和硬件設備使用規范、建立統一的數據中心（包含公司本部與上海泰爾富的數據互通交換查詢等）。
2、全面方面的完善各業務的主要應用系統，初步計劃對訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具，并增加相應的管理制度與規范。
3、建立統一的IT組織架構，對哈爾濱泰富和上海泰爾富的官方網站進行互連，使雙方的IT架構緊密相連，對公司的宣傳與推廣起到重要的作用。
二、信息化基礎建設
建立上海泰爾富公司網絡安全管理體系，規范網絡和硬件設備，規范并統一基本應用軟件和支撐軟件系統平臺。
建立威海恒大電機集團有限公司的網絡安全管理體系，規范網絡和硬件設備，規范并統一基本應用軟件和支撐軟件系統平臺。
根據公司的整體發展計劃，統一公司本部與上海泰爾富公司相關的數據庫選擇、開發平臺的選擇、網絡操作系統平臺的統一。
三、信息系統框架建設
ERP系統的實施
根據公司的發展目標及“整體規劃、分步實施、效益推動、重點突破”的信息化建設總體思路，加快以公司生產經營管理過程的一體化管理、運行、控制、優化為主線，覆蓋企業生產、采購、供應庫存、銷售、人事、成本、設備和企業管理等部門的ERP信息系統的建設，以實現企業的優化運行、優化控制與優化管理。最終達到提高客戶服務水平、降低企業運作成本、增加收益、提高效率、沉淀企業知識的目的，同時進一步提高企業宏觀決策能力和持久的競爭力。
經過公司管理層的最后討論，最終確定采用北京集翔信龍科技發展有限公司的XL-PCM ERP系統。并于2008年11月簽訂軟件開發合同。
具體計劃如下：
2008年11月-2009年5月為前期準備實施階段需要完成ERP軟件到服務器的配置安裝，安全維護。并且需要IT部門所有人員熟練掌握其所有技術功能與其配置操作。
2008年6月-2009年9月為中期實施階段此期間IT工作人員需
要對ERP系統進行全方位的測試與使用，并提出合理化修改建議，并對ERP系統的BUG進行記錄，上報與修改后測試的一系列操作，使其最后達到可以安全運轉的程度。
2010年9月-12月需完成系統的標準功能、標準流程的介紹和培訓；主要內容包括五大系統，財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術。在完成主系統后要對其下屬子系統如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室、人力資源等，也進行相應的培訓。最終制定出比較完善的ERP管理流程制度規范。
根據ERP項目的實施情況進行流程優化。
ERP操作系統的培訓
ERP項目實施成功的重要保證之一就是抓好培訓工作。每一個領導、每一個員工要自覺適應信息化的要求。通過培訓，提高員工進行信息化建設的積極性，增強他們搞好信息化建設的信心。
加強對ERP業務技術骨干的培訓。在ERP系統實施前和實施中，要對技術骨干進行必要的系統軟硬件操作培訓，要讓他們直接參與數據的采集，熟悉各種業務的程序和范圍，以便在以后的系統運行及二次開發中發揮作用。技術骨干對軟硬件系統的掌握程度和對業務的熟練程度直接關系著ERP項目的實施。技術骨干和企業部門的“一把手”是ERP項目成功實施的兩大支柱，只有他們相互配合，才能真正發揮ERP項目的管理優勢。
組織架構調整和業務流程優化
在ERP系統的實施過程中，首先以管理和業務流程為主，從管理體系和業務流程上進行適當的優化，然后在ERP系統中通過系統的功能和相關的客戶開發進行固化。
公司將由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程向導型企業，實現公司經營方式和管理方式的根本轉變。其原則是以顧客為中心、以價值為導向、以人為本。對于業務流程中各相關部門涉及的業務流程進行明確的流程固化。在實施過程中，采用流程圖描述業務流程。通過這種方式，固化和優化在財務核算和管理、采購、銷售、產品研發、訂單下達等相關環節的流程。
四、投資估算及效益分析
1、總投資預算600萬元人民幣。其中：
①硬件等設施投資250萬元，用于上海泰爾富公司增添服務器、終端機、監視器及交換設備等硬件裝備及網絡工程建設；
②軟件開發投資350萬元人民幣，哈爾濱公司用于開發各種管理系統軟件；
2、效益分析
直接效益
①費用控制 通過優化資源配置，加強費用控制可以使年管理和銷售費用等費用降低15%。
②成本分析與控制 加強成本分析與控制，對產品制造過程實施全程跟蹤，嚴格按工藝標準進行生產和成本管理，同時通過對比實際數與計劃數的差異不斷改進生產工藝，可以使年生產成本降低10%。
③庫存管理精確控制各種材料、產成品等存貨的庫存量，調控平衡銷售與生產計劃，嚴格執行以銷定產，可以大幅減少各種物資存貨占用資金，使庫存物資儲備量達到最小甚至做到“零庫存”。
間接效益
①提高管理工作水平方面 實現公司內部網絡化辦公，所有工作人員幾乎不用離開工作崗位即可實現日常業務處理，溝通順暢。極大提高管理工作水平。
②提高企業信譽方面 企業內部各部門可以快速協作，及時處理與客戶及外部各有關單位的關系，合理協調解決業務問題，樹立企業形象，提高企業信譽。
③提供決策支持方面 中高級管理者可迅速全面了解、掌握公司各項業務運轉情況，以管理系統自動生成的各項報表數據為參考，及時做出合理、恰當的決策。
④管理信息的采集、加工、處理、使用的及時性為公司能夠快速捕捉商機提供了根本保證，其帶來的經濟效益是難以估量的。
網絡部
2008年12月19日
第四篇：企業信息化戰略規劃
一、業務需求調整
1.業務中的不足
恒大集團是國內民營房地產規模最大的企業，為了實現對企業的有效管理，它實施集約化的“緊密型標準化集團化管理模式”，取得了一定的成效。但是集團業務管理模式與信息化戰略結合上卻有所欠缺與不足：
? 雖然恒大采用了一些管理信息系統，但并未形成一體化的信息系統，不利于企業IT資源價值最大化以及資源共享；因此，恒大集團需要建立中心集團和地區分公司一體化的信息管理系統。
? 目前，恒大集團“無紙化辦公”未得到有效的貫徹實施，還未真正擺脫傳統的業務管理，各種文件材料等信息的文檔整理效率低下。
? 協調性的不足。恒大標準化戰略體系的整體性不完善，也決定了個子標準體系的“木塊”存在著“長度”上的差異。標準體系是協調的產物，任何一個標準體系產生之前都必須經過協調，其目的在于最大限度的減少各子標準體系之間的矛盾和沖突，最大限度地確保個子體系相互兼容、相互配合、相互適應。層級組織學奠基人、美國著名管理學家勞倫斯·彼得博士提出了木桶原理，即一只木桶盛水量的多少，并非由桶壁上最高的木塊決定，而取決于最短的那塊。以工程開發為例，恒大的不少項目開工后存在著平面圖下發不及時的現象。恒大管理中心與地區公司工程技術部門通過溝通協調，依據工期標準，經過的工程協調會議討論后，編制了工期表；地區公司依照工期時間表進行項目開發，集團設計院、園林集團以及招投標中心等部門配合地區公司完成平面圖下發、設計標準下發以及單位招標等工作。然而由于集團設計院對圖紙出圖下發時間的標準化程度較之工程開發標準化程度低，圖紙下發存在著延遲或者提前的情況。如果集團設計院下發的圖紙出現延遲，地區公司項目就無法按時完成項目開發任務的情況。恒大集團設計院圖紙的設計方面不能與項目實施實現無縫對接，信息流通不暢。因此恒大集團必須的樓盤的設計和具體項目實施這一流程中產生的各種信息必須實現生產作業管理信息化。? 標準執行十分繁瑣。恒大標準化戰略體系缺乏人性化。表現在部分標準化體系運作十分繁瑣，以流程管理最為明顯。例如一項工程，從立項到審批，反反復復需要經過數次標準化流程的審批。地區公司從立項開始，需要從招投標辦事員，到部門經理，再到負責招投標管理的副總簽字，超過一定金額還需要經過地區公司負責人確認，在超過一定得金額還需要上報集團招投標副總裁，直至總裁和董事局主席。立項通過后，則要進行招標工作，又要從上至下走一次審批流程；簽訂合同時，也要在合同部門從上至下走一次審批流程；等等。這樣一個項目從立項到最后完成，需要重復進行數次審批流程。恒大集團的項目從發起到最后完成這一過程需要層層的審批等，信道過長，造成項目無法在較為有效的時間內完成。
? 恒大是集團主導，地區執行的運營模式，雖然在公司前期發展中取得了不錯的，但是管理模式缺乏彈性。隨著公司規模的不斷擴大，公司決策權都集中在集團中高層，權力下放不足，可能會降低各個部門或地區公司的自我適應和自我調整的能力，從而會削弱組織整體的應變能力，同時也會衍生出一系列的管理問題，比如基層發生的問題經過層層請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，且由于決策層即最高管理層與中下層的執行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，經過環節多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達。另外，此種管理模式也會使中下層管理者變成了純粹的執行者，造成員工缺乏主人翁意識，對工作責任心不強，不敢承擔風險，僅僅滿足于當前現狀，缺乏創新精神，同時也減弱了員工對企業的關心程度。處在動態環境中的組織必須根據環境中各種因素的變化不斷進行調整。
要從上至下走一次審批流程；簽訂合同時，也要在合同部門從上至下走一次 審批流程；等等。這樣一個項目從立項到最后完成，需要重復進行數次審批流程。恒大 集團的項目從發起到最后完成這一過程需要層層的審批等，信道過長，造成項目無法在 較為有效的時間內完成。? 恒大是集團主導，地區執行的運營模式，雖然在公司前期發展中取得了不錯的，但是管 理模式缺乏彈性。隨著公司規模的不斷擴大，公司決策權都集中在集團中高層，權力下 放不足，可能會降低各個部門或地區公司的自我適應和自我調整的能力，從而會削弱組 織整體的應變能力，同時也會衍生出一系列的管理問題，比如基層發生的問題經過層層 請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，且由于決策 層即最高管理層與中下層的執行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，經過環 節多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達。另外，此種管理模式也會使中下層 管理者變成了純粹的執行者，造成員工缺乏主人翁意識，對工作責任心不強，不敢承擔 風險，僅僅滿足于當前現狀，缺乏創新精神，同時也減弱了員工對企業的關心程度。處 在動態環境中的組織必須根據環境中各種因素的變化不斷進行調整。
2.業務調整與整合需求：（1）在信息化大數據時代，恒大集團必須把 IOA 應用到實處，各項業務實現真正的無紙化 無縫連接，實現跨地區、跨部門的協同商務。（2）恒大房地產開發公司、恒大建筑設計院、恒大建筑工程公司、恒大工程監理公司是分 別負責恒大集團樓盤產品從創意到最終完成各個階段的分公司，為了能使項目迅速精確按時 實施，恒大集團需要將這幾個公司業務整合聯系，形成一體化的制造流程和信息管理系統（3）恒大集團各個地區分公司和集團中心手工作業，分析、計劃、控制和決策流程中產生 的信息實現整合和管理（4）品牌和營銷信息管理方面，恒大集團可以將品牌價值信息和營銷等相關信息實現信息 整合和集成。（5）在財務信息管理方面，恒大集團要將集團支付、融資資金以及房產開發保建、運營過 程中產生的各類財務信息實現整合和標準化（6）與采購、建筑、銷售商形成穩定的戰略聯盟，實現供應鏈集成管理
（7）實現組織結構人力資源信息的整合管理。建立完善的人力資源管理系統（8）最后，由于恒大集團本身規模龐大，信息量也較大，因此，為了在地區分公司、集團 中心、不同部門之間實現信息的全面調理整合管理，恒大集團需要建立混合型的信息組織機 構，構建全局性
的 IT 信息管理系統。此外，二、IS
構架搭建及項目規劃
1.系統重組與搭建
文 知 件 識 信 經 息 驗 流 共 轉 享 發 發 布 布 IOA 協同商務 辦公系統/知 識管理系統 KM
系 統 管 理 維 護
* 綜 合 管 理 工 作
供 應 鏈 管 理 S C R
營 銷 信 息 管 理
財 務 管 理
競爭 情報 管理（CI MS）
SAP 系統集成 客 客 客 人 戶 戶 戶 力 銷 市 聯 資 售 場 系 源 渠 銷 中 管 道 售 心 理 管 分 理 析 客戶關系管 理系統 CRM
其 他 信 息 管 理
項 目 創 意、設 計
項 目 實 施
項 目 監 管
企業資源 計劃系統 ERP
輔 助 管 產品數據管理 理系統 PDM 系統
系 統 管 理 維 護
數據倉庫 DW
商業智能與決策支 持系統 BI/DSS
企業信息門戶
2.IS 搭建與重組時間進度表：
2.IS 進度安排 進度安排 項目名稱 開始日期 IOA 等基礎系統 CRM 系統 ERP 與輔助管理系統 PDM 系統 DSS 系統 集成管理系統 2014.06 2015.01 2015.05 2016.04 2017.01 2017.12 2015.01 2015.07 2016.05 2016.12 2017.11 2018.06?? 完成日期
3.進度安排甘特圖
項目名稱 2014.06 2014.12 2015.06 2015.12 2016.06 2016.12 2017.06 2017.12 2018
IOA 系統等 基礎系統 CRM 系統 ERP 與輔助 管理系統 PDM 系統 DSS 系統 系統集成
4.IS 基本組織架構重組與設計
5.IS 建設重組中的合作伙伴與選擇費用預期
（1）系統合作伙伴選擇 恒大集團是全國民營企業中規模較大的公司，近年來集團非常重視信息管理系統的建 設，前后與用友軟件合作建立了 CRM、ERP 系統，在與明源軟件的合作中建立了辦公自動 化系統，最近兩年又和 IBM 公司合作引進了 SPA 系統，合作關系較為穩定和緊密。此外，這幾家 IT 公司知名度較高、產品質量較好。因此，鑒于以上兩點原因以及不同系統之間的
連續性，如果要選擇軟件系統建設的合作伙伴，建議恒大集團繼續堅持與用友、明源和 IBM 的合作。硬件產品方面，恒大可以和國內計算機生產商以及 IBM 等知名的大中型企業 IT 產 品供應商建立合作關系。（2）系統重組與建設費用預期 就系統的先進性和數量來說，恒大集團做的相對較好，諸如 ERP、CRM 等許多系統已 購買使用，但是 PMD、CIMS、DSS 等集成管理系統還尚未建立，且人員組織也不夠完善。參考 PDM 系統在一些 IT 公司用友軟件的大致報價（下圖一），考慮系統建設持續性考慮，恒大集團 IT 系統重組與建設的預期費用如下（下圖二）：
圖一
IS 項目元素 PDM DSS CIMS 其他設備 組織人才重組 合計（Min）
報價（單位：元）12 萬 15 萬 8萬 80 萬 根據具體工作、能力等決定 120 萬
圖二
第五篇：韶關戰略規劃
活力古城——韶關
一戰略規劃
1、規劃范圍、期限
韶關市所轄的行政區域范圍，包括韶關市區，樂昌市、南雄市、仁化縣、新豐縣、翁源縣、乳源縣、始興縣，面積為18385平方千米。近期為2006年～2010年；遠期為2010～2020年。
2、市域總人口規模
韶關市2010年總人口規模的低、中、高方案分別為280－295萬人，290－310萬人，300－320萬人；2020年總人口規模的低、中、高方案分別為300－330萬人，315－345萬人，335－360萬人。
3、城市化發展水平
2005年現狀為49.76%，預測韶關市2010年和2020年城市化水平分別為58%－64%、67%-75%。
4、城鎮發展目標
堅持集約型的城市化發展道路，實現工業化、城市化與環境保護的協調發展；加大開放力度，吸收珠江三角洲及港澳的經濟輻射，積極參與、組織區域經濟合作，把韶關市建設成為粵北地區和粵湘贛三省交界的中心城市；形成以韶關都市核心區為核心，各縣級市市區和縣城鎮為副中心，中心鎮為增長點，其余建制鎮為依托的結構合理、層次分明、職能明確、聯系便捷、設施共享、城鄉聯動、環境優美的市域城鎮發展格局。
5、空間結構
到2020年，形成“一區、五軸、八組群、若干點”的城鎮體系空間結構，即形成以韶關市區為核心，以八大城鎮組群（坪石組群、樂城組群、雄州組群、乳城組群、太平組群、仁化組群、龍仙組群、豐城組群）為次中心，以片區中心鎮為增長點，以京廣鐵路（武江）—國道106韶關南段、國道323線為主要城鎮聚集帶，以省道244線（長江—扶溪—聞韶—北山—馬市—頓崗—司前—壩仔—龍仙—豐城）、國道106線韶關市北段—京廣鐵路韶關市南段、京珠高速公路乳源北段（省道249線）為次級城鎮聚集帶，以梅花鎮、董塘鎮、烏徑鎮、回龍鎮、黃坑鎮、廊田鎮、桂頭鎮、珠璣鎮、馬頭鎮、馬市鎮、長江鎮、大橋鎮、江尾鎮、頓崗鎮、官渡鎮、大步鎮以及司前鎮為地方重點發展城鎮，共同構成空間聯系緊密、空間結構完善的網絡型城鎮體系。
二經濟發展布局
（一）三次產業結構不斷優化升級
韶關市在經濟發展的進程中，優化第一產業、增強第二產業、積極發展第三產業，三次產業結構不斷優化升級。2009年，全市生產總值571.73億元（當年價），增長10.1%。第一產業增加值82.06億元，增長6.6%；第二產業增加值233.77億元，增長8.1%；第三產業增加值255.90億元，增長13%。三次產業結
構由1978年的31.8∶48.5∶19.7調整為2009年的14.3∶40.9∶44.8。第一產業下降17.5個百分點，第二產業下降7.6個百分點，第三產業上升25.1個百分點。三次產業結構從1978年的“二一三”格局轉變為2009年的“三二一”格局，實現了由農業經濟占主體向城市經濟占主體的質的轉變。三次產業結構變化趨勢基本符合國際產業結構演變的一般規律，即第一、第二產業比重持續下降，第三產業比重明顯上升的產業結構。
（二）優化農業產業結構，現代農業發展初具規模
隨著近幾年促進農業結構調整向內涵式方向發展，農業產業結構得到調整和優化，農業生產能力提高，現代農業發展初具規模。2009年，韶關市農業增加值增長6.6%，農村居民人均純收入5338元，增長10.1%。
1、農業全面發展，結構不斷優化。2009年，全市農業增加值增長6.6%，糧食產量增長6.6%，蔬菜、花生、水果產量分別增長8.5%、4.9%、27.8%，生豬出欄量增長12.1%，肉類總產量增長10.2%。種植業所占比重由1978年的64.8%提升為2009年的73.4%。種植業內部結構調整進展明顯。糧食播種面積所占比例由1986年的66.6%降到2009年的52.5%。優質糧食面積比例提高，糧食持續豐收。花生、蔬菜、水果等經濟作物生產獲得大發展。牧、漁業所占比重分別由1978年的9.9%、0.8%提升為2009年的14.8%、3.6%，分別提高4.9和2.8個百分點。
2、主導產業不斷壯大，特色農業呈區域化發展。通過抓主導產業，全市特色農產品基地發展迅猛。優質稻、蔬菜、特色水果、優質畜禽、優質魚、竹類等七大主導產業持續發展壯大。在曲江、南雄等縣（市、區）建立了一批優質米生產基地，積極推進100萬畝優質稻生產加工基地工程建設。先后建立了無公害蔬菜、新豐佛手瓜、仁化沙田柚、樂昌馬蹄、翁源三華李等5個省級農業標準化示范區。韶關市已初步形成一批“一鄉一品”鄉鎮和“一村一品”專業村。全市共有省市級專業鎮30個，約占全市鄉鎮總數的30%。其中蘭花專業鎮翁源縣被譽為“中國蘭花第一縣”和全國最大國蘭生產基地。現代特色農業提高了產品附加值，增加了經濟效益，并帶動全市現代生態農業的進一步發展。
3、農產品知名度不斷提升。韶關市大力發展無公害農產品和綠色食品，農產品知名度不斷提升。目前，全市累計通過農產品質量認證的生產企業（或單位）共有74家，其中，無公害農產品認證48家、綠色食品認證9家、有機農產品認證7家；產品144個，批準產量26.72萬噸/年。
4、農業產業化經營大發展，現代農業建設進程加快。一是積極推進農業產業化、發展現代農業，培育發展農業龍頭企業。2009年，韶關市有省級重點農業龍頭企業8家，同比增2家，市級農業龍頭企業45家，同比增8家，銷售收入達30.72億元，比上年增長11.1%，帶動農戶15.34萬戶，占全市農戶總數32%，帶動農戶戶均增收3968元，增長7.1%。二是現代農業示范園區建設步伐加快。據不完全統計，我市各地已有建成或在建的占地300畝以上的各類農業園區2
4個，總投資8.41億元，分布在10個縣（市、區），涉及水稻、蔬菜、水果、黃煙、蠶桑、糖蔗、生豬、水產等產業以及農產品流通等領域。
5、農業合作組織不斷壯大。2009年，韶關市農民專業合作社257個，總資產3.47億元。社員9301人，帶動農戶80013戶。另外，我市有8家合作社被列入省級合作社示范單位。
（三）輕重工業結構進一步優化
韶關是廣東的重工業城市，工業基礎雄厚。
五、六十年代，國家先后把韶關作為華南重工業基地和廣東戰略后方來建設，建立起韶關鋼鐵廠、韶關冶煉廠、韶關挖掘機廠、凡口鉛鋅礦、大寶山礦等一大批骨干工業企業，韶關已成為廣東重要的工業基地。八十年代以來，韶關的工業得到了進一步發展。近幾年，韶關工業緊緊圍繞“建設粵北經濟強市”的目標，突出特色，依托資源優勢，形成了以鋼鐵、采掘、電力、機械、電子、紡織、建材、醫藥、化工、有色金屬冶煉為主要工業門類的工業體系，輕重工業協調發展的格局，促進了產業結構優化升級。2009年，韶關市規模以上重工業增加值126.65億元，增長3.1%，輕工業產值55.18億元，增長14.9%。2009年輕重工業比重由1978年的25.1∶74.9調整為2009年的30.3∶69.7。輕重工業結構調整取得一定成效。
（四）國有、民營經濟結構優化
改革開放以來，隨著社會主義市場體系的建立及經濟體制改革的深入，吸引外商、港澳臺投資，調動民間資本參與國有企業改制，部分國有企業通過改制、轉讓、拍賣等形式有步驟退出。在鼓勵、扶持和支持民營經濟發展政策的引導下，民營經濟逐步發展壯大。2009年，韶關市私營企業和個體工商戶共計88363戶，同比增長7.42%，注冊資金161.8億元，同比增長7.30%。全市共有規模以上工業企業522家，其中規模以上民營工業企業290家，占全市規模以上工業企業的比例為55.56%。全市有高新技術企業17家，其中民營高新技術企業10家，占全市高新技術企業的比例為58.8%。2009年，全市民營經濟增加值占全市GDP比重達45.7%，比2005年提高8.6個百分點。在規模以上工業增加值中，國有及國有控股工業比重占60.2%，比2005年下降11.4個百分點，民營工業比重占16.9%，比2005年提高3.3個百分點。民營經濟固定資產投資占全社會固定資產投資額比重達35.4%，起到了三分天下有其一的作用。民營經濟社會消費品零售總額占全市社會消費品零售總額的比重達88.45%。
（五）城鄉結構改善步伐加快，縣域經濟發展壯大
隨著工業化水平的快速推進，韶關市城鄉結構改善步伐加快，城市規模不斷拉大，體系和功能不斷完善。一是城鎮化水平有所提高。非農業人口占總人口比重由1978年末的23.6%上升到2008末的46.9%，提高了23.3個百分點。二是縣域經濟發展逐步壯大。2009年，韶關市縣域GDP達264.16億元，比重為46.2%，比2005年的42.5%提高了3.7個百分點。縣域工業增加值達90.98億元，比重43.5%，比2005年的34.9%提高了8.6個百分點。縣域經濟綜合實力明顯增強。
從2009年《廣東縣域經濟綜合發展力研究報告》排名顯示看，縣域經濟實力大幅提升。韶關市的仁化縣進入全省山區五市的縣域經濟發展十強。樂昌市在全省山區五市縣域經濟發展活力前十位中排名第8位，并成為廣東縣域經濟科學發展調研基地。
三旅游資源
（一）旅游景點丹霞山——世界地質公園
“色如渥丹，燦若明霞”。丹霞山位于廣東省韶關市仁化縣和湞江區交界地帶。是國家級風景名勝區、國家級自然保護區、國家地質公園、國家AAAA級旅游區。是以丹霞地貌景觀為主的自然風景區。2004年2月13日經聯合國教科文組織批準為全球首批世界地質公園，同年7月5日丹霞山世界地質公園正式揭碑開園。2010年成功申報為世界自然遺產。南華禪寺——嶺南禪林之冠
南華寺始建于南北朝梁武帝天監元年(公元502年)至今已有一千四百八十多年歷史。建成后，梁武帝賜額為“寶林寺”。唐中宗神龍元年(公元705年)賜改“中興寺”，神龍三年又賜改“法泉寺”，宋太祖趙匡胤開寶元年(公元968年)賜改“南華禪寺”沿稱至今。據史載，梁武帝元年，印度高僧智藥三藏航海至粵，北上途經曹溪，“掬水飲之，香味異常，四顧群山，峰巒奇秀，宛如西天寶林山也”，遂建議在此建寺。南華禪寺在中國佛教發展史上有重要的位置，一千多年來，南華寺與六祖名字連在一起而著稱于世。六祖慧能在此傳授禪法37年，得法弟子43人，傳播全國各地，后來形成河北臨濟、湖南瀉仰、江西曹洞、廣東云門、南京法眼等五宗，即所謂一花五葉。法眼宗遠傳泰國、朝鮮；曹洞、臨濟盛行于日本；云門、及臨濟更遠播歐美。故南華禪寺有“祖庭”之稱。3乳源大峽谷——廣東最美的地方
廣東乳源大峽谷位于距乳源縣西南68公里的大布鎮。大峽谷貫穿于韶關的大布鎮和英德的波羅鎮，全長15公里，最高深切度是400多米，沿途風景優美。原來大峽谷所在地只是山溝中的小盆地，由于受到燕山造山運動的影響，令地殼承受地塊抬升的擴張力，而使部分地塊張裂下陷形成裂谷，距今已有1000萬年的歷史。也因為乳源屬于石灰巖地貌，所以大峽谷內有許多溶洞，而石灰巖與紅色沙礫巖的成因非常相似，所以大峽谷的地貌與丹霞山的地貌非常相似。大峽谷有黃山之奇－－下雨時山間涌出的云霧，漂流在巒中，就如置身仙境中；有華山之險－－千步云梯1386級；有張家界之秀－－谷中幽深，峰巒層疊，翠映生暉。4 馬壩人遺址——石峽文化
馬壩人遺址——獅子巖位于曲江城西南2公里處，1958年，聞名中外的“馬壩人”頭蓋骨在此被發現。“馬壩人”是介于中國猿人和現代人之間的古人類，為12萬年前的舊石器時代的古人類，它為完善我國原始人類發展的序列提供了相
當重要的資料，是迄今為止廣東省唯一的一處古人類化石遺址。1977年在獅子巖兩石山之間出土了大量的新石器時代晚器的文物，被命名為“石峽文化”，更使獅子巖名聲大震。
1960年，馬壩人遺址被韶關市人民政府公布為市級文物保護單位；1961年10月，馬壩人遺址被廣東省人民政府公布為第一批省級文物保護單位；2000年，馬壩人遺址和石峽遺址被評為“20世紀100項考古重大發現”；2001年6月，馬壩人遺址和石峽遺址合并，被國務院公布為第五批全國重點文物保護單位。5珠璣古巷——廣東第一巷
南雄珠璣巷，位于縣城北部偏東，在323國道南雄至江西大余公路9公里處的沙水村。該巷南起駟馬橋，北至鳳凰橋，全長1．5公里，是古代五嶺南北梅關古道的必經之路，其古樸風貌猶存。珠璣巷有三街四巷，即珠璣街、棋盤街、馬仔街；洙泗巷、黃茅巷、鐵爐巷、臘巷。
關于珠璣巷得名，據清·道光四年(1824年)，戴錫綸編纂的《直隸南雄州志》載：“珠璣巷得名，始于唐張昌。昌之先，為南雄敬宗巷孝義門人。其始祖轍，生子興，七世同堂。敬宗寶歷元年，朝聞其孝義，賜興珠璣絳環以旌之；避敬宗廟諱，改所居為珠璣巷?！泵髑缶稄V東新語》、民國時期中山黃慈博遺稿《珠璣巷民族南遷記·粵北簡氏大同譜》所述，有珠璣巷得名之議，與上說一致。
此外，韶關還有很多著名的旅游景點，例如南嶺國家森林公、滿堂客家大圍、百丈崖峽谷漂流、車八嶺自然保護區、新豐云髻山、九瀧十八灘漂流、乳源必背瑤寨。歡迎登錄http:///jingdian/city303/了解，更歡迎你到韶關親身體驗。韶關，將會給你一個驚喜！韶關，將會令你流連忘返！
（二）美食特產仁化：土紙、毛竹、松香、山茶子油、木耳、冬菇、白毛茶、沙田柚。2 曲江：馬壩油粘米、南華李。樂昌：寧麻、花生、白毛茶、冬菇、馬蹄、獼猴桃、西洋參、黃連、西藁木、升麻等名貴中藥材。南雄：黃煙、臘鴨。始興：竹木及其加工品、香菇、“雪柳紅”蔬菜、黃煙、始興沙梨。6 新豐：香菇、草菇、木耳、茯苓。翁源：三華李、縮骨鯽魚、蠶豆。
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