第一篇：HR戰略規劃

HR戰略規劃

戰略, 規劃

楚漢相爭的歷史故事家喻戶曉。楚強漢弱，楚集團的軍事硬實力數倍于漢集團，楚集團的CEO項羽具有萬夫不敵之勇，但最后只落了個烏江自刎的悲壯結局。暫且不談楚項羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下后洛陽宮宴請群臣的話來說，“運籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何；率百萬之眾，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，當時負責漢集團的人事。作為人力資源總監的他非常清楚集團的戰略目標就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領百萬雄師、行軍打仗的市場總監韓信招攬到漢集團旗下。吊詭的是，這位韓信原來卻是楚集團項羽手下的員工，這真可謂是成功運用人力資源戰略的神來之筆。

–何為HR戰略？

HR戰略是指企業根據內外部環境的分析，確定企業未來的發展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業戰略以及為實現企業發展目標所需具備的能力進行分析和比較，并制定相適應的人力資源戰略規劃，以實現企業戰略目標。

傳統的人事管理總是處于企業較低層的地位，僅僅停留在作業性和輔助性的層次上，以短期導向為主，同時將人力視為成本，作為企業總是設法去降低人力資源的投資來降低企業成本。然而，隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此，企業高層管理者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發、培養和使用放在戰略的高度，使企業的人力資源成為企業真正的核心資源。

理念一：在現代的企業管理當中，每一位管理者都有義務對下屬員工精心指導、培訓、約束和激勵，從而提升下屬人員的職業境界、進取精神和人力資本價值。

理念二：對人力資源管理中的招聘、培訓、績效和薪酬等各個部分進行有機的結合并進行系統化管理，使員工明確可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不僅在很多的跨國公司里，就是國內也有很多的大公司，已經把人力資源高層管理者納入企業高層管理團隊中，直接參與企業的戰略形成和戰略執行過程，負責向戰略規劃者提供企業的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出最佳的戰略選擇。一旦做出戰略選擇，人力資源管理的作用就體現在：通過包括開發在內的人力資源管理系列活動為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能和行為的員工，最終實現企業的戰略目標。

–HR戰略的差異化

集中化戰略

電科是一家專業生產二次充電電池的加工型企業，總部設在香港，生產基地坐落于深圳。公司從2002年創立以來，產品就一直遠銷歐美諸國，并已經在電池行業里小有名氣，是一家典型實施集中化戰略的企業。企業的競爭市場就是電池行業中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業等企業加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰略也采用了集中化戰略。

人才招聘方面。對于公司中高層干部和技術骨干人員，主要靠待遇、感情和事業三方面來吸引人才，多從同行業里進行人才挖掘和招聘，常采用員工推薦（設立不同級別的員工推薦獎勵制度）、非常規手段挖掘和獵頭等方式，加強公司骨干人才隊伍的建設，迅速占領同行業人才資源領先地位；對于普通員工的招聘，特別是生產普工的選拔，更偏重于員工的穩定性，多以無其他技能的女性和已婚者為招聘對象，招聘對象甚至延伸到內地一些偏遠地區。

人才培訓方面。分為骨干人員外部培訓、內部轉化培訓和員工基礎培訓三個培訓重點，其中員工基礎培訓的重中之重就是員工的入職培訓和生產普工的技能培訓，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠學到一門新的技能，增加自己的經濟收入，電科還是一個大家庭，深切感受到來自同事，特別是來自上級主管對自己的關心。

薪酬績效方面。為了能夠更加吸引同行業優秀人才的加盟，對于一些特殊崗位不采用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來定薪，而這一部分人往往要高于公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強平時功課的深度，充分了解同行業，特別是行業里那些優秀企業重要崗位的薪資結構和水平。另外，為穩定生產普工，薪酬所能做的一是增設工齡工資和技能工資，二是設立優秀員工獎勵制度，三是設立生產普工晉升制度。

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集中化戰略的企業是指將精力集中在某個特定的市場、顧客群體和產品系列上進行經營。那它們往往就有很規范的職能型組織架構、高度集權的層級指揮系統，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰略中的員工選拔和培訓方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系里更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績效考核的重點就在行為本身的考核。

成長戰略

A 企業著落于深圳科技園區，隨著企業市場的不斷擴張，公司規模在短短兩年內得到了十幾倍的增長，是一家典型的快速成長的科技型企業。同時，企業也因人力資源管理工作的不到位，無法持續保障企業戰略目標的有效實現，企業開始出現人才瓶頸、員工績效低下和不良工作作風等諸多問題。很快企業高層將HR部門從原來的綜合辦公室獨立出來，重建人力資源管理部門，并引進HR咨詢公司，采用先內招后外聘的方式重組了一支專業的人力資源管理隊伍，對企業上到高層領導，下到基層干部進行了一次系統的人力資源管理培訓工作，讓公司上下對HR管理工作有了一個全新的認知和支持。用一位中層干部的話來說就是：原來對下屬的培訓和輔導工作不是培訓一個部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項管理技能。很快這支專業的新HR管理團隊根據企業現有人力資源狀況和內外部人力環境，并結合企業戰略目標，制定了一套更適合企業成長的HR戰略。

公司組織架構。企業在快速成長，業務量在不斷上升，企業規模在不斷擴大，原有的企業組織架構不能滿足企業發展的需要，必須進行變更，由原來的職能型變成了現在的事業部制。這就好比一個人長大了，首先變的就是這個人的骨架，不然他就無法長得更高、更大，只會變成侏儒。

人員招聘方面。企業處于快速成長階段，不僅會有新的崗位出來，就連原有的崗位也會出現新的工作職能，所以對企業的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調動變得更加頻繁，企業《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》更新得更快，還要以未來新市場的知識技能、綜合素質為依據招聘和儲備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統的內部招聘、人才中心招聘、報刊招聘和現代的校園招聘、網絡招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據崗位性質來確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎的評價體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領導等人才層層選拔機制，而團隊建設能力、人際關系處理能力等也被納入了人才選拔依據。

人員培訓方面。員工培訓與發展側重點是公司企業文化、產品知識、市場開拓、產品研發、管理技能、團隊建設、人際關系以及解決沖突等技能培訓。

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成長戰略的企業就像一個處于成長期的人一樣，身體變高了，手變長了，人變聰明了。企業的業務增長了，市場份額變大了，規模不斷壯大了。這里既有是通過加強內部市場開發、產品研發和渠道創新等成長起來的，也有通過外部合并或兼并或整合以及多元化發展等方式壯大的。如果是內部成長企業，隨著市場的不斷開發，它就必須不斷地招聘、調動和提升員工，使員工具備未來所必須的技能。所有HR戰略中的招聘都要以企業現有市場和未來新市場的知識為依據招聘和儲備人才，培訓則是側重于企業的產品知識（包括市場開拓和產品研發在內的技術領域）、團隊建設、人際關系以及解決沖突的技能。績效評價的重點就是對某一特定產品市場有效性的掌握和增長目標的達成兩個方面的考核，薪酬組合中更強調對增長目標達成的獎勵份額。

如果是多元化發展戰略，因為企業要經營不同的產業，其組織結構較多會采用事業部制，并各保持相對獨立的經營權，而且這種發展的變化會相對頻繁些，所以企業員工的選拔會系統化、標準化，員工的培訓就是跨事業單位、跨部門、跨職能的系統化技能開發，績效考核標準是主客觀并用，獎酬以對企業的貢獻

和企業效益為基礎。如果是合并或兼并戰略的企業，因為各經營單位的企業文化和人力資源管理環境不同，所以實現統一標準的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓就成為HR戰略中的重點。總成本領先戰略

從整個經濟形態來看，我國還處于勞動密集型產業為主導的工業化階段，以商貿餐飲、運輸通信、文教衛生的服務業，紡織、服裝、食品加工、電子通信設備的制造業和水利工程、房產開發、道路建設的建筑業為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來存在缺乏人力資源戰略規劃、缺乏科學有效的培訓體系、缺乏清晰客觀的戰略績效體系和“與人為本”的意識等主要問題。從戰略應用來說，此類型企業多會采用總成本領先戰略，像某服裝集團公司為配合公司的總成本領先戰略，組建了一支精煉的管理隊伍，采用了最低的人員配置，高薪吸引優秀管理人才，搭配合理的人員結構，即極大的降低了企業的管理成本，也實現了組織管理扁平化。

總成本領先戰略的企業一般都是生產技術穩定，市場比較成熟，工作高度分工，職責規范嚴格控制，不希望員工經常缺勤或者效能參差不齊，所以HR戰略通過高薪吸引和培養技術人才，形成員工的技能高度專業化和高素質，但同時為了控制人力成本，會嚴格控制企業員工數量和總體工資成本的支出，但會拉大績效工作中浮動比例來提高績效，多以員工行為考核為中心，加強企業文化的培訓和宣導作用，通過員工參與來提高效率和融洽員工關系，實行內部晉升制度來穩定優秀員工。

產品差異化戰略

中國南方電網公司在2005年提出了“強本、創新、領先”的戰略發展思路，制定了“經營型、服務型、一體化、現代化、國內領先、國際著名企業”的十年戰略發展目標，為實現這一目標，公司的人力資源管理做了大量的前期調查與溝通工作，針對企業的復雜局面，一改企業原有的大教育、大培訓、統一的崗位薪點工資制度，制定了差異化的HR戰略規劃方案，“堅持以人為本，大力建設人才隊伍，進行針對性、個性化培養，實施差別管理”是公司面對新的形勢提出來的HR戰略目標，在的新的人才分類和管理標準下，把員工劃分為領導人員、管理人員、專業技術人員、技能人員和輔助人員五大類，搭建不同的崗位體系，制定不同而又相應的培養目標、培養計劃、績效薪酬制度和人才評價體系，實施分類、分層的差異化管理。

產品差異化戰略的企業主要靠技術創新和獨特產品在市場上競爭，其生產技術相對比較復雜，所需員工具備創新、協作和冒險精神，這種多變性讓HR中的崗位說明書不能做到具體，相對要比較含糊、泛指些，這樣員工工作中才有更大的積極性和變通性。在招聘中，要不斷吸納新鮮血液進來，并為他們提供更為廣闊的職業通道；在培訓方面不斷強化員工彼此協作技能；在薪酬方面則是關注外部的公平性，更多時候是根據招聘需要來決定；并實行以結果為基礎的績效管理系統，設立更多的團隊績效指標的考核來鼓勵管理者勇于承擔風險。

–HR戰略的搭建

A公司現主營電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售，下設三家上市公司，八個中外（港）合資公司等二十多個子公司的國有控股集團公司。回顧歷史，原來的A公司不過是一個人數不過百的小型國有電器廠，經過差不多二十年的時間，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年 A公司股票就在深交所掛牌上市。A公司如何能夠在短短四年時間就完成了一次質的飛躍取得成功的呢？也許有人會說這是機遇問題，但機遇都是留給那些有準備的企業，在1996年，A公司通過大力推進機制創新和技術創新，抓住了國家改革開放政策這個大好時機，并在市場競爭中得以迅速壯大。A公司的成功不是偶然的，是取決于公司現代企業制度的建立和科學的管理，更取決于A公司可持續成長的人力資源發展戰略。

那A公司的HR戰略是怎樣的呢？①多層次的人力資源開發體系和基于產權改革的職工持股制度；②著眼未來的人力資源政策體系和完善的員工培訓體系；③科學的評價體系和有效的激勵分配體系。

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HR經理該如何搭建適合企業自身發展的HR戰略呢？

一個企業的戰略決策無論企業是大是小，都是由企業高層領導所組成的戰略規劃小組來決定的，在涉及與人有關的問題時，都需要HR部門來提供支持，參與戰略決策，提出HR戰略決策，包括企業人力資源

結構決策、薪酬決策、績效管理決策、員工職業發展決策等。所有的HR戰略決策都必須符合四項要求。一是具體明確，比如員工福利方面：帶薪年假、員工進修深造、工程人員和司機等危險崗位員工意外傷害保險等。二是信息分析，即通過對組織內外環境和信息的充分分析，根據實際需求選擇合適的決策方案，這些信息包括法律、社會政治、本行業科技發展水平、競爭對手情況、勞動力市場狀況、內部人員配置、企業文化及員工期望等。三是備選方案，以便比較選擇，決策至少要有兩個備選方案，否則這個決策就是錯誤的。四是分析評估，依據企業的戰略目標、企業的經營環境和企業的內部條件進行可行性分析，列出決策方案的優劣，追求最有可能的優化效應。

SWOT分析是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰略和公司內部資源、外部環境有機結合。SWOT分析分三個步驟實施：首先是羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會和威脅，接著是將優勢（包括獨特的生產技術、優秀的品牌形象、擁有關鍵領域優秀的人才）、劣勢和機會（包括客戶群的擴大和產品的細分、新產品業務的轉型）、威脅（新競爭對手的出現、市場增長率的下降）進行結合，形成SO（增長性戰略）、ST（多種經營戰略）、WO（扭轉型戰略）、WT（防御型戰略）策略，最后就是對這四個策略進行篩選，確定企業目前應該采取的具體戰略和策略。

HR戰略的制定和企業的市場營銷戰略等戰略的制定都是一樣的，需要先確定基本戰略和目標，并對目標進行層層分解到部門和個人，然后制定可操作性的實施計劃和保障計劃。常用的HR戰略制定方法包括目標分解法和目標匯總法。所謂目標分解法就是指將HR戰略總目標進行層層分解到部門和個人，形成各部門與個人的目標與任務。其優點是對重大事件與目標把握較為準確、全面，對未來的預測性較好，缺點就是戰略易與實際相脫離，且過程非常繁瑣，不易被一般管理人員所掌握，也容易忽視員工的期望。所謂目標匯總法就是目標分解法的逆向過程，首先是部門與每個員工相互討論，多采用經驗估計和趨勢估計的方法制定出個人工作目標，這樣在目標制定過程中就充分考慮到員工的期望與組織對員工的素質、技能、績效要求，并提出工作改進方案與方法，明確了目標實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標，最后由部門目標形成組織的人力資源戰略目標。優點是行動方案具體，可操作性強，但缺點就是全局性較差，對重大事件與目標、未來的預見能力較弱。其中人力資源規劃就是HR戰略實施可操作的計劃，所謂人力資源規劃就是一個組織科學地預測和分析自己在環境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發展目標以及達到目標的過程。包括人力資源的戰略規劃、人力資源的戰術規劃和行動方案的制度。程。包括人力資源的戰略規劃、人力資源的戰術規劃和行動方案的制度。

第二篇：HR戰略規劃

HR戰略規劃

楚漢相爭的歷史故事家喻戶曉。楚強漢弱，楚集團的軍事硬實力數倍于漢集團，楚集團的CEO項羽具有萬夫不敵之勇，但最后只落了個烏江自刎的悲壯結局。暫且不談楚項羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下后洛陽宮宴請群臣的話來說，“運籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何；率百萬之眾，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，當時負責漢集團的人事。作為人力資源總監的他非常清楚集團的戰略目標就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領百萬雄師、行軍打仗的市場總監韓信招攬到漢集團旗下。吊詭的是，這位韓信原來卻是楚集團項羽手下的員工，這真可謂是成功運用人力資源戰略的神來之筆。

何為HR戰略？

HR戰略是指企業根據內外部環境的分析，確定企業未來的發展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業戰略以及為實現企業發展目標所需具備的能力進行分析和比較，并制定相適應的人力資源戰略規劃，以實現企業戰略目標。

傳統的人事管理總是處于企業較低層的地位，僅僅停留在作業性和輔助性的層次上，以短期導向為主，同時將人力視為成本，作為企業總是設法去降低人力資源的投資來降低企業成本。然而，隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此，企業高層管理者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發、培養和使用放在戰略的高度，使企業的人力資源成為企業真正的核心資源。

理念一：在現代的企業管理當中，每一位管理者都有義務對下屬員工精心指導、培訓、約束和激勵，從而提升下屬人員的職業境界、進取精神和人力資本價值。

理念二：對人力資源管理中的招聘、培訓、績效和薪酬等各個部分進行有機的結合并進行系統化管理，使員工明確可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不僅在很多的跨國公司里，就是國內也有很多的大公司，已經把人力資源高層管理者納入企業高層管理團隊中，直接參與企業的戰略形成和戰略執行過程，負責向戰略規劃者提供企業的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出最佳的戰略選擇。一旦做出戰略選擇，人力資源管理的作用就體現在：通過包括開發在內的人力資源管理系列活動為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能和行為的員工，最終實現企業的戰略目標。

HR戰略的差異化。

集中化戰略

電科是一家專業生產二次充電電池的加工型企業，總部設在香港，生產基地坐落于深圳。公司從2002年創立以來，產品就一直遠銷歐美諸國，并已經在電池行業里小有名氣，是一家典型實施集中化戰略的企業。企業的競爭市場就是電池行業中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業等企業加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰略也采用了集中化戰略。人才招聘方面。對于公司中高層干部和技術骨干人員，主要靠待遇、感情和事業三方面來吸引人才，多從同行業里進行人才挖掘和招聘，常采用員工推薦（設立不同級別的員工推薦獎勵制度）、非常規手段挖掘和獵頭等方式，加強公司骨干人才隊伍的建設，迅速占領同行業人才資源領先地位；對于普通員工的招聘，特別是生產普工的選拔，更偏重于員工的穩定性，多以無其他技能的女性和已婚者為招聘對象，招聘對象甚至延伸到內地一些偏遠地區。人才培訓方面。分為骨干人員外部培訓、內部轉化培訓和員工基礎培訓三個培訓重點，其中員工基礎培訓的重中之重就是員工的入職培訓和生產普工的技能培訓，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠學到一門新的技能，增加自己的經濟收入，電科還是一個大家庭，深切感受到來自同事，特別是來自上級主管對自己的關心。

薪酬績效方面。為了能夠更加吸引同行業優秀人才的加盟，對于一些特殊崗位不采用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來定薪，而這一部分人往往要高于公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強平時功課的深度，充分了解同行業，特別是行業里那些優秀企業重要崗位的薪資結構和水平。另外，為穩定生產普工，薪酬所能做的一是增設工齡工資和技能工資，二是設立優秀員工獎勵制度，三是設立生產普工晉升制度。……

集中化戰略的企業是指將精力集中在某個特定的市場、顧客群體和產品系列上進行經營。那它們往往就有很規范的職能型組織架構、高度集權的層級指揮系統，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰略中的員工選拔和培訓方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系里更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績效考核的重點就在行為本身的考核。

成長戰略

A 企業著落于深圳科技園區，隨著企業市場的不斷擴張，公司規模在短短兩年內得到了十幾倍的增長，是一家典型的快速成長的科技型企業。同時，企業也因人力資源管理工作的不到位，無法持續保障企業戰略目標的有效實現，企業開始出現人才瓶頸、員工績效低下和不良工作作風等諸多問題。很快企業高層將HR部門從原來的綜合辦公室獨立出來，重建人力資源管理部門，并引進HR咨詢公司，采用先內招后外聘的方式重組了一支專業的人力資源管理隊伍，對企業上到高層領導，下到基層干部進行了一次系統的人力資源管理培訓工作，讓公司上下對HR管理工作有了一個全新的認知和支持。用一位中層干部的話來說就是：原來對下屬的培訓和輔導工作不是培訓一個部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項管理技能。很快這支專業的新HR管理團隊根據企業現有人力資源狀況和內外部人力環境，并結合企業戰略目標，制定了一套更適合企業成長的HR戰略。

公司組織架構。企業在快速成長，業務量在不斷上升，企業規模在不斷擴大，原有的企業組織架構不能滿足企業發展的需要，必須進行變更，由原來的職能型變成了現在的事業部制。這就好比一個人長大了，首先變的就是這個人的骨架，不然他就無法長得更高、更大，只會變成侏儒。

人員招聘方面。企業處于快速成長階段，不僅會有新的崗位出來，就連原有的崗位也會出現新的工作職能，所以對企業的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調動變得更加頻繁，企業《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》更新得更快，還要以未來新市場的知識技能、綜合素質為依據招聘和儲備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統的內部招聘、人才中心招聘、報刊招聘和現代的校園招聘、網絡招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據崗位性質來確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎的評價體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領導等人才層層選拔機制，而團隊建設能力、人際關系處理能力等也被納入了人才選拔依據。

人員培訓方面。員工培訓與發展側重點是公司企業文化、產品知識、市場開拓、產品研發、管理技能、團隊建設、人際關系以及解決沖突等技能培訓。……

成長戰略的企業就像一個處于成長期的人一樣，身體變高了，手變長了，人變聰明了。企業的業務增長了，市場份額變大了，規模不斷壯大了。這里既有是通過加強內部市場開發、產品研發和渠道創新等成長起來的，也有通過外部合并或兼并或整合以及多元化發展等方式壯大的。如果是內部成長企業，隨著市場的不斷開發，它就必須不斷地招聘、調動和提升員工，使員工具備未來所必須的技能。所有HR戰略中的招聘都要以企業現有市場和未來新市場的知識為依據招聘和儲備人才，培訓則是側重于企業的產品知識（包括市場開拓和產品研發在內的技術領域）、團隊建設、人際關系以及解決沖突的技能。績效評價的重點就是對某一特定產品市場有效性的掌握和增長目標的達成兩個方面的考核，薪酬組合中更強調對增長目標達成的獎勵份額。

如果是多元化發展戰略，因為企業要經營不同的產業，其組織結構較多會采用事業部制，并各保持相對獨立的經營權，而且這種發展的變化會相對頻繁些，所以企業員工的選拔會系統化、標準化，員工的培訓就是跨事業單位、跨部門、跨職能的系統化技能開發，績效考核標準是主客觀并用，獎酬以對企業的貢獻和企業效益為基礎。如果是合并或兼并戰略的企業，因為各經營單位的企業文化和人力資源管理環境不同，所以實現統一標準的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓就成為HR戰略中的重點。

總成本領先戰略

從整個經濟形態來看，我國還處于勞動密集型產業為主導的工業化階段，以商貿餐飲、運輸通信、文教衛生的服務業，紡織、服裝、食品加工、電子通信設備的制造業和水利工程、房產開發、道路建設的建筑業為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來存在缺乏人力資源戰略規劃、缺乏科學有效的培訓體系、缺乏清晰客觀的戰略績效體系和“與人為本”的意識等主要問題。從戰略應用來說，此類型企業多會采用總成本領先戰略，像某服裝集團公司為

配合公司的總成本領。推薦閱讀：

HR必備常識(一)HR必備常識(二)

第三篇：it戰略規劃

公司20年發展計劃

為了使公司IT系統可以不斷支持和加強公司的管理和業務的整體發展，更有利于各個部門間的溝通與合作。對IT架構體系進行合理的設計和配置，真正發揮IT的優勢，創造公司的競爭優勢。

一、主要發展方向及其關鍵計劃步驟

針對公司業務高速發展，從3個角度來進行整體的IT計劃：

1、對網絡系統全面規劃和調整，升級服務器系統為server2003,重新配置硬件網絡防火墻，完善企業的網絡安全體系。升級部分服務器硬件使其滿足更高的系統要求。制定網絡和硬件設備使用規范、建立統一的數據中心（包含公司本部與上海泰爾富的數據互通交換查詢等）。

2、全面方面的完善各業務的主要應用系統，初步計劃對訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具，并增加相應的管理制度與規范。

3、建立統一的IT組織架構，對哈爾濱泰富和上海泰爾富的官方網站進行互連，使雙方的IT架構緊密相連，對公司的宣傳與推廣起到重要的作用。

二、信息化基礎建設

建立上海泰爾富公司網絡安全管理體系，規范網絡和硬件設備，規范并統一基本應用軟件和支撐軟件系統平臺。

建立威海恒大電機集團有限公司的網絡安全管理體系，規范網絡和硬件設備，規范并統一基本應用軟件和支撐軟件系統平臺。

根據公司的整體發展計劃，統一公司本部與上海泰爾富公司相關的數據庫選擇、開發平臺的選擇、網絡操作系統平臺的統一。

三、信息系統框架建設

ERP系統的實施

根據公司的發展目標及“整體規劃、分步實施、效益推動、重點突破”的信息化建設總體思路，加快以公司生產經營管理過程的一體化管理、運行、控制、優化為主線，覆蓋企業生產、采購、供應庫存、銷售、人事、成本、設備和企業管理等部門的ERP信息系統的建設，以實現企業的優化運行、優化控制與優化管理。最終達到提高客戶服務水平、降低企業運作成本、增加收益、提高效率、沉淀企業知識的目的，同時進一步提高企業宏觀決策能力和持久的競爭力。

經過公司管理層的最后討論，最終確定采用北京集翔信龍科技發展有限公司的XL-PCM ERP系統。并于2008年11月簽訂軟件開發合同。

具體計劃如下：

2008年11月-2009年5月為前期準備實施階段需要完成ERP軟件到服務器的配置安裝，安全維護。并且需要IT部門所有人員熟練掌握其所有技術功能與其配置操作。

2008年6月-2009年9月為中期實施階段此期間IT工作人員需

要對ERP系統進行全方位的測試與使用，并提出合理化修改建議，并對ERP系統的BUG進行記錄，上報與修改后測試的一系列操作，使其最后達到可以安全運轉的程度。

2010年9月-12月需完成系統的標準功能、標準流程的介紹和培訓；主要內容包括五大系統，財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術。在完成主系統后要對其下屬子系統如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室、人力資源等，也進行相應的培訓。最終制定出比較完善的ERP管理流程制度規范。

根據ERP項目的實施情況進行流程優化。

ERP操作系統的培訓

ERP項目實施成功的重要保證之一就是抓好培訓工作。每一個領導、每一個員工要自覺適應信息化的要求。通過培訓，提高員工進行信息化建設的積極性，增強他們搞好信息化建設的信心。

加強對ERP業務技術骨干的培訓。在ERP系統實施前和實施中，要對技術骨干進行必要的系統軟硬件操作培訓，要讓他們直接參與數據的采集，熟悉各種業務的程序和范圍，以便在以后的系統運行及二次開發中發揮作用。技術骨干對軟硬件系統的掌握程度和對業務的熟練程度直接關系著ERP項目的實施。技術骨干和企業部門的“一把手”是ERP項目成功實施的兩大支柱，只有他們相互配合，才能真正發揮ERP項目的管理優勢。

組織架構調整和業務流程優化

在ERP系統的實施過程中，首先以管理和業務流程為主，從管理體系和業務流程上進行適當的優化，然后在ERP系統中通過系統的功能和相關的客戶開發進行固化。

公司將由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程向導型企業，實現公司經營方式和管理方式的根本轉變。其原則是以顧客為中心、以價值為導向、以人為本。對于業務流程中各相關部門涉及的業務流程進行明確的流程固化。在實施過程中，采用流程圖描述業務流程。通過這種方式，固化和優化在財務核算和管理、采購、銷售、產品研發、訂單下達等相關環節的流程。

四、投資估算及效益分析

1、總投資預算600萬元人民幣。其中：

①硬件等設施投資250萬元，用于上海泰爾富公司增添服務器、終端機、監視器及交換設備等硬件裝備及網絡工程建設；

②軟件開發投資350萬元人民幣，哈爾濱公司用于開發各種管理系統軟件；

2、效益分析

直接效益

①費用控制 通過優化資源配置，加強費用控制可以使年管理和銷售費用等費用降低15%。

②成本分析與控制 加強成本分析與控制，對產品制造過程實施全程跟蹤，嚴格按工藝標準進行生產和成本管理，同時通過對比實際數與計劃數的差異不斷改進生產工藝，可以使年生產成本降低10%。

③庫存管理精確控制各種材料、產成品等存貨的庫存量，調控平衡銷售與生產計劃，嚴格執行以銷定產，可以大幅減少各種物資存貨占用資金，使庫存物資儲備量達到最小甚至做到“零庫存”。

間接效益

①提高管理工作水平方面 實現公司內部網絡化辦公，所有工作人員幾乎不用離開工作崗位即可實現日常業務處理，溝通順暢。極大提高管理工作水平。

②提高企業信譽方面 企業內部各部門可以快速協作，及時處理與客戶及外部各有關單位的關系，合理協調解決業務問題，樹立企業形象，提高企業信譽。

③提供決策支持方面 中高級管理者可迅速全面了解、掌握公司各項業務運轉情況，以管理系統自動生成的各項報表數據為參考，及時做出合理、恰當的決策。

④管理信息的采集、加工、處理、使用的及時性為公司能夠快速捕捉商機提供了根本保證，其帶來的經濟效益是難以估量的。

網絡部

2008年12月19日

第四篇：如何寫戰略規劃

撰寫公司戰略發展規劃全攻略

公司戰略規劃報告的撰寫公司戰略規劃報告是一份用于指導未來實踐的框架。作為一份高質量的戰略規劃報告，應當能夠體現前瞻性、可執行性、可理解性的高度結合。公司戰略規劃報告既是戰略最終成果，也是被咨詢單位用以評價咨詢質量的主要依據。

一、公司戰略規劃報告的格式不同的公司所從事的行業、經營范圍、公司規模以及所處的發展階段都存在差異，公司所面臨的戰略環境和戰略選擇傾向性也不完全相同，只能根據戰略咨詢的實踐經驗，最大程度地以下適應面寬的公司戰略規劃參考格式。

一般來講，公司戰略報告咨詢有以下四部分組成：封面、目錄、戰略規劃正文、附錄。就戰略規劃正文部分而言，應當包括以下主要內容：

第一部分：公司概況。重點介紹公司的發展歷史、現行組織結構框架、公司法人治理結構、經營業務構成、主要經濟指標分析。

第二部分：環境分析。著重從宏觀（PEST）、中觀（行業五力分析）、微觀（產品市場競爭波士頓分析法）三個層次的環境來加以研究，運用SWOT分析法旨在發現機會與威脅為戰略制定和戰略實施提供客觀依據。尤其要突出顧客需求及其變化趨勢的分析、行業特點與發展趨勢、本公司所具有的優勢與劣勢等方面的準確的分析和判斷。

第三部分：公司戰略指導思想與目標定位。在與公司高層充分溝通意見的基礎上，了解他們對公司愿景、使命、戰略指導思想的初步看法。由于愿景、使命、指導思想直接關系到公司具體戰略的選擇和設計，所以公司戰略指導思想、戰略依據、目標定位的內容經過反復討論、廣泛征求意見后凝練而成。尤其是公司發展體系的制定，既要有總體發展目標，也要有分事業部、分職能、分的具體目標。

第四部分：公司戰略方案選擇。在一個規模較大的公司內，撰寫戰略規劃方案既要有公司總體發展戰略，也要有經營單位的具體戰略。在一個規模并不大的公司里，也要有發展戰略的總體構想，并盡可能地按職能領域（如營銷戰略、生產戰略、人力資源發展戰略、研發戰略、財務與籌資戰略、國際化戰略）分別進行撰寫。

第五部分：公司戰略的實施計劃。在選擇了戰略類型以后，應當根據公司現實情況，從促進公司發展的角度，提出具有前瞻性的具體實施方案。該部分應當包括以下內容：體制與機制的創新、核心競爭力的培養方案、組織結構的調整和擴充計劃、產業縱向整合的方案、產品結構的調整和拓展、投融資計劃、人力資源開發計劃、企業文化建設方案等。

第六部分：保障措施。從提高戰略規劃可操作性的角度、戰略咨詢者還應當提供切實可行的保障性措施以及應當引起公司管理層注意的事項。例如，廣泛宣傳發動、注意組織引導、科學分解任務、推進依法治企、支持和諧發展觀，從而最大程度保證戰略方案得到實現。

以上所提供的框架是一份高度綜合性的戰略規劃報告格式，涉及諸多職能領域的內容。如果所要撰寫的是一份職能領域內（如人力資源管理、市場開發等）專項性的戰略規劃報告，上述框架可以作為參考，但應當考慮更為細化各職能領域的具體戰略和實施方案。

二、其他注意事項戰略規劃報告的文本格式固然重要，但開展戰略制定過程中的許多關鍵性活動都將影響到戰略規劃報告的寫作質量。

1、廣泛社會調查。作為戰略制定者未必十分熟悉公司所從事行業與所生產產品的特點，也未必事先就能準確把握市場發展趨勢，所以戰略方案的制定者或者小組在接到任務后，應當盡快地花費盡可能多的時間實地調查行業與產品發展狀況，并通過訪談相關部門和客戶代表、利用網絡搜集相關背景資料、面向企業內外部發放調查問卷等形式，獲得真實的、嚴謹的編寫戰略規劃報告的資料、信息和數據。

2、保持與公司高層管理者的溝通。由于董事會、總經理階層有著獨特地位和經營管理經驗，他們往往不僅對公司未來發展的戰略指導思想有自己獨到的、深刻的理解，還可以為你安排有價值的訪談對象和調研渠道。另外，所制定的戰略規劃報告也只有得到他們的肯定，才能付諸實踐，產生效益，否則，戰略就會變成一紙空文。

3、反復提煉戰略指導思想。在戰略規劃報告的寫作過程中，雖然戰略制定小組成員對每一部分的寫作可能有分工，但應當經常在一起開展戰略報告內容研討，交換戰略規劃報告的寫作進程，避免各部分內容之間相互脫節。再形成報告的過程中，還可以有針對性地選擇熟悉該行業、該企業、該產品市場的專家教授、政府官員、公司部門主管多次召開論證會。每一次論證的過程，都應當作好記錄和整理，并采納有價值的意見來對戰略規劃報告進行必要的修改。

4、寫作語言要通俗易懂。戰略制定者往往具有扎實的管理理論功底，但戰略規劃報告畢竟不是學術論文。在執筆撰寫戰略規劃報告時，一定要避免晦澀的語言、時髦的概念、深奧的理論。如果整份戰略規劃報告充斥著專業術語，即使洋洋灑灑數百頁，其應用價值也很小，戰略規劃報告的言語要做到簡約、通俗，能夠讓實踐工作者愿意讀，易理解、好操作，因為只有這樣，戰略規劃報告才能真正付諸實踐。

5、與公司保持聯系。任何一份戰略規劃報告都不可能百分百地預測到未來，也不可能做到戰略規劃報告的盡善盡美。其原因有二：一方面，隨著時間的推移，原先制定的戰略方案可能因為環境的不確定性而需要加以修改和完善；另一方面，隨著戰略實踐的深入，競爭對手對本公司的戰略方案有所警覺并制定了相應的競爭對策，在此情況下，本公司的戰略規劃報告也需要加以調整和補充。因此，戰略制定者一定要與公司高管層管理者保持雙向交流的習慣。

戰略規劃草案主要包含以下內容：

（一）現狀與環境分析

1、公司目前發展情況概述及上一階段戰略的完成情況；

2、公司內部診斷（分析制約戰略規劃完成的主要因素）

3、公司外部環境分析（以PEST分析工具為手段，圍繞公司所處環境為為基礎進行深入分析）；

4、公司內部環境分析（充分分析公司現有的資源和能力）；

5、提煉公司核心競爭力；

6、SWOT分析（在內外部環境的基礎上，進行優劣勢分析，明確公司未來發展的主要機會和威脅）；

7、行業先進標桿研究；

（二）發展戰略和指導思想

1、公司愿景；

2、公司使命；

3、公司核心價值觀；

4、公司企業文化；

（三）發展目標

1、總體目標；

2、目標體系（涵蓋各項關鍵目標：財務、規模、區域、質量、品牌等多個方面）；

3、各業務目標（分業務板塊的指標體系）；

4、分目標（各的指標體系）。

（四）發展重點

1、企業總體戰略；

2、業務發展重心（核心業務、重點業務、一般業務的區分）；

3、業務策略（發展戰略、穩定戰略、退出戰略）；

4、各職能戰略（財務、信息化、人力資源等戰略規劃）；

（五）關鍵戰略措施

1、結構調整、優化（包括：治理結構、管理結構、產品結構）；

2、盈利模式調整、優化；

3、市場營銷；

4、資源獲取能力優化；

5、……

（六）主要保障措施

1、財務保障；

2、人力資源保障；

3、信息化保障；

4、企業文化建設；

5、風險體系建設；

6、預算體系建設；

7、績效體系建設；

（七）戰略實施計劃

（八）其他。

第五篇：戰略規劃

戰略規劃

信息服務實質上包括兩個方面，第一個方面是信息服務的內部事務；第二個方面是公司及各個部門的業務。由于完成這兩個方面的工作需要耗費信息服務資源，所以用戶管理人員和公司的行政人員應該盡快使信息服務計劃員全面掌握對資源的需求。

□用戶在信息服務發展中的作用

用戶在信息服務的發展中起了重要作用。如上文所述，公司對信息服務的態度決定了信息服務增長的速度和方向。隨著技術的飛速發展，信息服務越來越顯得重要了。

信息服務管理人員通過調查用戶管理人員的需求和項目進行期間業務部門所需的資源就可以對資源需求總量進行預測(如人力、時間、資金和材料)。遺憾的是，許多用戶往往拿不定主意，這樣的現象非常普遍。一般情況下，信息系統開發初期，業務部門的工作人員往往首先考慮日常活動，而很少考慮信息服務所承擔的義務。信息服務管理人員熟知這種傳統習慣。這樣做一定會增加項目的估算，甚至還可能導致惡性循環。如果預先稍微考慮到系統的需求和內部人員的合理調配，那么用戶管理人員就可能與信息服務管理人員進行合作，作出準確的估算。準確估算對所涉及的各項工作都有利，而粗糙的估算雖然最省事，但最終會拖延開發進度，甚至還可能影響系統的質量。

□規定系統開發順序

信息服務管理人員不應該負責規定系統開發的先后順序，這應該由用戶管理人員負責。例如，究竟將有限的信息服務資源分配給聯機訂貨單登記系統還是分配給生產資源計劃系統，這應該由公司和各部門的管理人員統盤考慮，而不應該由信息服務管理人員作出決定。統一公司內執行任務先后順序的部門一般是高級信息服務指導委員會。

采用分布式數據處理和數據通信技術會直接影響用戶所在地的計算機硬件的布局。用戶管理人員通常與信息服務人員一起共同負責計算機的選擇、遠程設備的安裝、工作場所的設計、通信通道的配備，還負責建立安全設施和供電設備。

□解決問題的應急措施

如果計算中心停止了工作，那將會怎么樣呢?這種情況的發生一般是由于出現自然災害或意外事故。由于這一類災難是很難避免的，所以用戶管理人員必須與信息服務部門密切配合制定一套應急措施。其目的是使系統能始終處于工作狀態、該措施應對各種可能出現的事故給有關人員明確規定義務、職責和處理辦法。

字處理和辦公室自動化是用戶最容易實現的一項計算機應用，因為用戶幾乎不要或完全不要依靠信息服務人員的幫助。簡單、廉價的獨立字處理系統是最經濟實惠的，現在很多用戶爭相購買這種設備。在這里要說明的一點是，在購買時要特別注意兼容性。目前字處理系統的發展有些失控，因而導致很多公司購買了許多類型不同而互不兼容的獨立系統。這些系統不能與公司的數據庫直接相連接，給使用帶來了很大困難。